Hierarkin s påverkan -

Hierarkin s påverkan - En studie om arbetsmoti vation Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala u niversitet HT 201 8 Datum för inlämning : 201 9-03 - 05 Lud vig Cerwall Gabriel Liljeqvist Handledare: Janina Horn bach

Sammanfattning Motivationsteori avser att förklara hur individer motiveras på sin arbetsplats. I den omfattande forskningen på området delas motivation ofta in i yttre och inre motivation. Yttre motivation förklarar beteenden som drivs av yttre faktorer såsom lön eller befordran, medan inre motivation förklarar beteenden som styrs av en individs egen vilja eller driv. I denna studie har vi valt att undersöka om det finns skillnader i upplevd motivation mellan individer på två olika hierarkiska nivåer inom en organisation. Inre och yttre motivationsfaktorer användes för att kartlägga individernas upplevda motivation. Undersökningen genomfördes genom intervjuer med chefer och anställda på Uppsala Vatten och Avfall. Resultatet är att man på en lägre hierarkisk nivå blir mer motiverad av lön och att man på en högre hierarkisk nivå motiverades mer av att nå en maktställning. Några skillnader baserat på inre motivationsfaktorer mellan grupperna kunde inte påvisas i denna studie. Nyckelord: Motivation, Hierarki, Self-determination Theory, Offentlig sektor, Expectancy Theory 0

Författarnas ord Vi vill börja med att tacka alla de som har hjälpt oss genom arbetet med denna uppsats. Stort tack till de opponenter som har bidragit med feedback och tips. Ett speciellt tack vill vi även rikta till vår seminarieledare Janina Hornbach som har kommit med konstruktiv kritik och vägledning genom hela processen. Tack även till alla på Uppsala Vatten och Avfall som genom sin hjälpsamhet och intresse för undersökningen möjliggjorde att denna uppsats blev skriven. Vi hade inte kunnat göra det utan er. Hälsningar Ludvig och Gabriel 1

Innehåll 1 Inledning... 4 1.1 Bakgrund... 4 1.2 Problemformulering... 6 1.3 Syfte... 7 1.4 Frågeställning... 7 1.5 Avgränsningar... 7 2 Teori... 9 2.1 Motivation... 9 2.1.1 Motivation i offentlig sektor... 9 2.2 Yttre motivationsteorier... 9 2.2.1 McClellands behovsteori... 10 2.2.2 Expectancy Theory... 10 2.3 Inre motivationsteorier... 11 2.3.1 Self-Determination Theory... 11 2.3.2 Self-Efficacy Theory... 12 2.4 Operationalisering av teori... 13 2.4.1 Analysmodell... 15 3 Metod... 17 3.1 Utformning av undersökningen... 17 3.2 Val av organisation... 18 3.2.1 Uppsala Vatten och Avfall AB... 18 3.3 Intervjuer... 19 3.4 Val av respondenter... 21 3.5 Insamling av sekundärdata... 23 3.6 Undersökningens begränsningar... 23 4 Resultat... 25 4.1 Yttre motivation hos anställda... 25 4.2 Inre motivation hos anställda... 27 4.3 Yttre motivation hos chefer... 28 4.4 Inre motivation hos chefer... 29 5 Analys... 31 5.1 Skillnader i yttre motivation mellan olika hierarkiska nivåer... 31 5.1.1 Lön... 31 5.1.2 Behov av prestation... 32 5.1.3 Behov av makt... 32 2

5.1.4 Förväntade belöningar... 32 5.1.5 Sammanfattning yttre faktorer... 33 5.2 Skillnader i inre motivation mellan olika hierarkiska nivåer... 33 5.2.1 Eget intresse... 33 5.2.2 Närhet och delaktighet... 34 5.2.3 Autonomi... 34 5.2.4 Kompetens... 34 5.2.5 Sammanfattning inre faktorer... 35 6 Slutsats... 36 6.1 Hierarkisk nivå och motivation... 36 6.2 Studiens begränsningar... 37 6.3 Vidare forskning... 37 Figurer Figur 1: Operationaliseringstabell.15 Figur 2: Analysmodell...16 Figur 3: Organisationsschema Uppsala Vatten och Avfall AB.19 Figur 4: Tabell över de nio intervjurespondenterna vid Uppsala Vatten och Avfall AB..22 Figur 5: Yttre motivation anställda Uppsala Vatten..25 Figur 6: Inre motivation anställda Uppsala Vatten 27 Figur 7: Yttre motivation chefer Uppsala Vatten..28 Figur 8: Inre motivation chefer Uppsala Vatten...29 3

1 Inledning I denna del presenteras bakgrunden till det valda forskningsämnet, samt en genomgång av det valda syftet och den valda forskningsfrågan. Även uppsatsens ansats syftande bidrag till tidigare forskning presenteras. 1.1 Bakgrund Motivation har de senaste 100 åren blivit allt mer uppmärksammat av både företag och forskare. I takt med att anställda började betraktas mer som individer än produktionsmedel blev forskningen om hur man motiverar anställda till att prestera bättre på sin arbetsplats allt mer central. Under tidigt 1900-tal ansågs arbetare endast bli motiverade av den lön de fick för sitt arbete. Detta illustreras i Frederick Taylors teori kring styrning kallad scientific management från 1911. Taylor (1911) menade som en del i sin bredare teori även populärt kallad Taylorism, att höjda löner ökar motivation och produktivitet hos arbetare. I sin bok The Human Problems of an Industrialized Civilization från 1933 baserad på forskning kring Hawthorn-studien menar Elton Mayo att det är fler faktorer än lönen som påverkar hur en individ presterar på sin arbetsplats. Mayo menade att mjukare värden såsom arbetsmiljö och organisationsstruktur också påverkar arbetares prestation och motivation. Motivationsteorin började efter det att fokusera mer på psykologiska faktorer hos individer. Detta illustreras med forskning från Maslow (1943) som menade att motivation bygger på hierarkiska nivåer av förutsättningar som måste vara uppfyllda. Han beskriver motivation som en rangordning av behov i en pyramid där de lägre delarna i pyramiden innefattar mer grundläggande behov än de övre (Maslow 1943). De mest grundläggande behoven är helt och hållet kroppsliga och innefattar bland annat mat, sömn och skydd. Ju längre upp i pyramiden man kommer blir behoven mer psykologiska, och högst upp sätter Maslow självförverkligande. För att nå upp till behovet av självförverkligande behöver man ha tillfredsställt alla de mer grundläggande behoven i pyramiden. McClelland (1961) menade också att motivation bygger på ett antal behov, men till skillnad från Maslow så är dessa enbart psykologiska. Makt, prestation, och delaktighet är de tre behoven som han menade bygger en individs motivation. Senare forskning lägger mer av sitt fokus på hur inre faktorer påverkar motivationen, även om yttre faktorer också tar viss plats. 4

Vidare har mer vikt lagts på att differentiera mellan inre och yttre motivation i senare motivationsteori, där den yttre definieras som motivation beroende av yttre belöningar, och inre som beroende av egen vilja och inre driv (Hsiu 2007). Deci och Ryans Self-Determination Theory (SDT) visade att autonomi, känsla av kompetens, samt närhet till andra stärker en individs inre motivation (Deci & Ryan 1985). I en artikel med titeln Bli chef bli motiverad på jobbet från 2014 i en branschtidskrift för IT och affärer, Computer Sweden, beskrivs chefer som motiverade i mycket högre utsträckning än vanliga anställda. Denna artikel bygger på en enkätundersökning med 670 respondenter genomförd av utbildningsföretaget Framfot (2014). I undersökningen uppvisade individer på olika nivåer i företagshierarkin olika grad av motivation. Resultatet blev att: 76 % av de som är del av ledningen upplever en hög eller mycket hög motivation i sin yrkesroll, medan bara 28 % av medarbetarna upplever samma sak. Näst mest motiverade är första linjens chefer med 63 % som upplever en hög eller mycket hög motivation i sin yrkesroll (Framfot 2014). Detta är en tydlig indikation på att det finns möjliga skillnader i motivation mellan individer på olika hierarkiska nivåer. Författarna till denna studie fann det dock svårt att hitta forskning med fokus på de ovan nämnda skillnaderna i motivation mellan hierarkiska nivåer. Detta ansågs underligt då ämnet borde vara av intresse för i princip alla organisationer och företag. Fokus ligger istället ofta på vilken typ av ledarskap en chef ska använda sig av för att motivera sina anställda, och inte motivation kopplat till individer med olika roller. Detta illustreras i en studie av Kark och Van Dijk (2007) där man kopplar ihop motivationsteori med ledarskap. Abdulreda och Giba (2017) undersökte i sin kandidatuppsats hur motivation skiljer sig mellan olika generationer på arbetsmarknaden, samt vilken typ av ledarskap dessa generationer uppskattar. I deras studie intervjuades anställda och chefer på ett företag i offentlig sektor, men fokus låg på skillnaderna i motivation mellan grupperna baserat på generationstillhörighet. En studie som faktiskt tar upp motivation baserat på individens hierarkiska roll gjordes av Buelens och Van den Broeck år 2007. Studien undersökte skillnader i motivation mellan arbetare i offentlig och privat sektor. Det Buelens och Van den Broeck kom fram till var att offentligt anställda motiveras i högre grad av inre motivation än privatanställda, men de upptäckte även att den hierarkiska rollen hos en individ hade högre grad av påverkan på motivationen. Detta leder in på denna studies valda forskningsinriktning. 5

1.2 Problemformulering Att motiverade anställda påverkar ett företag positivt är något som mycket forskning visar, både Yusoff och Kian (2013) och Koudelkova och Milichovsky (2015) visar på detta samband. Rimligtvis är detta applicerbart för motivation på alla hierarkiska nivåer inom en organisation. Sherman et.al. (2012) visar att chefspositioner är förknippade med lägre nivåer av stress än den hos vanliga anställda. Studien visar att ju högre upp i hierarkin man kommer har individen en större känsla av kontroll, något som leder till lägre stress. Då kontroll och autonomi är viktiga för en individs motivation enligt Deci och Ryan (1985) pekar detta vidare på en möjlig skillnad i motivation mellan olika hierarkiska nivåer inom organisationer. Som beskrivet ovan finns det skäl att tro att hierarkisk nivå kan ha påverkan på en individs motivation. Det har även slagits fast av Buelens och Van den Broeck (2007) att det finns skillnader mellan offentlig och privat sektor i relation till motivation. Buelens och Van den Broeck fann även att skillnader i hierarkisk nivå påverkade arbetsmotivation i högre grad än sektoriella skillnader mellan privat och offentlig. Detta främst på grund av att studien visade på en högre grad av åtagande och ansvar vid en högre hierarkisk nivå. Buelens och Van den Broecks studie bygger vidare på forskning från Jurkiewicz och Massey (1997) som visade på liknande samband mellan hierarkiska nivåer och motivation. Utifrån ovan presenterad bakgrund ser författarna till denna uppsats ett forskningsgap gällande forskning om hur individer på olika hierarkiska nivåer inom ett företag motiveras. Detta gap har identifierats då det finns tydlig forskning om motivation på både individnivå, mellan branscher och mellan olika generationer men inte gällande skillnader i hierarkisk nivå. Hierarkisk nivå tas upp som en viktig faktor för en individs motivation av Buelens och Van den Broeck (2007), men dem lägger större vikt vid andra motivationsfaktorer. Med detta som bakgrund eftersöker denna studies författare forskning som är tydligt inriktad på om det finns skillnader i motivation mellan individer i olika hierarkiska nivåer inom en organisation, och om möjligt hur sådana skillnader ser ut. Som tidigare visats av bland annat Yusoff och Kian (2013) och Koudelkova och Milichovsky (2015) är motiverade anställda något som stärker företag. Detta leder således till att forskning kring djupare skillnader i motivation inom företagsstrukturer bör eftersträvas. Att undersöka hur olika nivåer av en företagshierarki motiveras är av intresse för att bygga en ännu större förståelse för de individer som verkar i 6

den. Det skulle också i slutändan kunna leda till att företag får flera verktyg för att kunna genomföra riktade åtgärder avsedda att stärka motivationen på arbetsplatsen. Detta tack vare att man får ökad kunskap om de positiva effekter man kan uppnå av att ha personer som passar in i olika roller och hur man på bästa sätt utnyttjar sin personal utifrån deras personlighetsdrag. 1.3 Syfte Denna uppsats ämnar till att bidra till tidigare forskning kring ämnet motivation, och då specifikt motivation kopplat till hierarkisk nivå inom en organisation. Den ämnar även applicera denna forskning på en organisation inom svensk offentlig sektor, detta med stöd i den primära inspirationskällan, Buelens och Van den Broeck (2007). Syftet med studien var att undersöka om individers hierarkiska nivåtillhörighet inom en organisation påverkar deras motivation. Om skillnader kunde påvisas söktes även att kunna specificera hur skillnaderna såg ut. Författarna önskar med studien att bidra till kunskap om hur man kan skapa mervärde inom organisationer genom förbättrad hantering av sin personalstyrka. Studien ämnar inte till att dra definitiva slutsatser i ämnet, utan istället leda till vidare forskning inom området. För att genomföra detta undersöktes chefer och anställda inom en organisation som hör till offentlig sektor. 1.4 Frågeställning De tre tidigare avsnitten leder upp till den valda frågeställningen: Hur påverkar en individs hierarkiska nivåtillhörighet dennes upplevda motivation?. Denna forskningsfråga bedömdes bäst besvara studiens syfte. 1.5 Avgränsningar Då studien ämnar undersöka två olika hierarkiska nivåer behövdes en avgränsning mellan dessa nivåer. I denna studie är de olika nivåerna beskrivna som chefer och anställda. Det avgörande kriteriet för vilken av de två grupperna respondenterna kom att tillhöra var medarbetaransvar. Till gruppen chefer kategoriserades individer som i sitt arbete har ett formellt ansvar för andra personer. Det innebär att chefen i sitt dagliga arbete både ansvarar för sina egna arbetsuppgifter och för sina underordnade. De respondenter som tillhör kategorin anställda är personer som enbart ansvarar över sina egna arbetsuppgifter. 7

Författarna till denna studie är medvetna om att alla som arbetar på ett företag formellt sett är anställda. Dock valdes kategoriseringen mellan de två grupperna som chefer respektive anställda för att på ett tydligt sätt skilja mellan dem. 8

2 Teori I detta kapitel presenteras uppsatsens teoretiska referensram. Detta för att skapa ett ramverk för diskussionen kring valt syfte och frågeställning. 2.1 Motivation Ordet motivation bygger på det latinska ordet Movere som betyder flytta eller röra. NE förklarar motivation som: psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål (NE 2019). Motivation definieras i Consumer and Organisational Behavior (2010) som en individs intensitet, riktning, och uthållighet i ansträngningen att uppnå organisatoriska mål. Motivation kan delas in i två separata delar, inre och yttre motivation. Deci (1975) beskriver yttre motivation som drivkraft baserad på yttre faktorer såsom befordran eller lön, medan inre motivation beskrivs som den inre glädjen och drivet att utföra en handling. Yttre motivation baseras alltså på faktorer som påverkar en individ utifrån. I kontrast till detta är inre motivation något som en individ utför för sin egen skull, och inte på grund av någon yttre belöning (Ibid). 2.1.1 Motivation i offentlig sektor Buelens och Van den Broeck genomförde år 2007 en studie på motivationsskillnader mellan offentlig och privat sektor i Belgien. Vad man kom fram till var att anställda i offentlig sektor var mindre motiverade av yttre belöningar än motsvarande anställda inom den privata sektorn. Det visade sig även att hierarkisk nivå gav stora skillnader i arbetsmotivationen hos anställda, något som är relevant för denna studie som just ämnar till att undersöka sådana skillnader. Detta bygger vidare på forskning från Jurkiewicz och Massey (1997) i en liknande studie kring motivation i offentlig och privat sektor, upptäckte att den skiljde sig mellan olika nivåer i företagshierarkin. 2.2 Yttre motivationsteorier I detta avsnitt presenteras de teorier som fokuserar på en individs yttre motivation. Dessa är McClellands behovsteori, samt Expectancy theory. 9

2.2.1 McClellands behovsteori McClelland (1961) beskriver motivation som en serie av behov, men till skillnad från Maslow (1943) så fokuserar dessa mer på psykologi än grundläggande mänskliga behov. Han delar in dessa behov i tre delar, behovet av prestation, behovet av makt, och behovet av delaktighet. Behovet av prestation fokuserar på en individs strävan efter att prestera bra i relation till mål, samt att excellera inom sitt fält. Individer med högt behov av prestation tenderar till att uppskatta högt satta men uppnåeliga mål, personligt ansvar, samt feedback (Consumer and Organisational Behavior 2010). Denna teori kan också appliceras på skillnaden mellan chefer och anställda, detta då individer med ett högt prestationsbehov ofta är mer fokuserade på sin egen prestation än att hjälpa andra att prestera enligt McClelland och Burnham (1976). De menar därför att ledarskap inte nödvändigtvis är förknippat med ett högt prestationsbehov. De två andra behoven, makt och samhörighet, har inte fått lika mycket uppmärksamhet som behovet av prestation (Consumer and Organisational Behavior 2010). Behovet av makt definieras som en individs vilja att få andra att agera på sätt som de inte skulle ha agerat på annars och behovet av samhörighet innebär en vilja att ha nära och vänliga relationer med kollegor (Ibid.). Enligt David G Winter (2001) har många chefer ett stort behov av makt, något som gör teorin relevant för denna studies valda forskningsfråga och syfte. Denna teori är dock svår att applicera rent praktiskt, detta då McClelland själv menade att dessa behov är undermedvetna hos individer (Consumer and Organisational Behavior 2010). Detta innebär att individer inte själva vet vilka behov som driver dem, något som har lett till att få företag och organisationer har undersökt detta vidare på grund av den komplicerade processen att få fram data (Ibid.). Dock finns det skäl att tro att denna teori går att applicera på studiens valda frågeställning, detta då både McClelland och Burnham (1976) samt Winter (2001) menar att olika hierarkiska nivåer i ett företag är förknippade med olika behov. 2.2.2 Expectancy Theory Expectancy Theory, presenterad av Victor Vroom (1964), är en motivationsteori med fokus på hur en individs tendens att agera på ett visst sätt bygger på hur attraktivt utfallet av detta agerandet upplevs. Denna teori fokuserar på yttre faktorers påverkan på motivation och är en 10

av de mest accepterade teorierna inom fältet motivation (Consumer and Organisational Behavior 2010). Expectancy Theory säger att en individs tendens att agera på ett visst sätt bygger på hur attraktivt det förväntade utfallet av handlingen är. Vroom menar att det är tre förhållanden som styr detta. Det första är förhållandet mellan ansträngning-prestation, det vill säga att en individ bara blir motiverad när ökad ansträngning leder till bättre prestation. Det andra förhållandet är mellan prestation-belöning, som säger att en individs motivation påverkas av den grad som prestationer leder till belöningar. Det tredje förhållandet är mellan belöningar-personliga mål, där Vroom menar att belöningar som inte ligger i linje med en individs egna mål motiverar mindre än belöningar som passar ihop med individens mål. (Vroom 1964) Valet av att ta med denna teori i studien baseras på antagandet att det kan finnas olika belöningar kopplade till olika positioner inom en organisation, samt att upplevelsen av dessa kan variera utifrån vilken nivå inom en organisation en individ befinner sig på. 2.3 Inre motivationsteorier I detta avsnitt presenteras de teorier som fokuserar på en individs inre motivation. Dessa är Self-Determination Theory och Self-Efficacy Theory. 2.3.1 Self-Determination Theory Self-Determination Theory (SDT) är en teori som undersöker den universella mänskliga drivkraften att växa och uppfylla viktiga psykologiska behov. Vidare behandlar denna teori också förhållandet mellan dessa behov och externa drivkrafter för att särskilja det man kallar för inre och yttre motivation. Huvudmännen bakom denna teori, Edward L. Deci och Richard M. Ryan, fann tidigt i sin forskning att yttre belöningar, t.ex. högre lön, tenderar att tränga ut inre motivation. Däremot har icke-materiella belöningar, t.ex. beröm och positiv feedback, en tendens att öka inre motivation. (Deci & Ryan 1985) SDT grundar sig i tron om att människans natur är associerad med positiva aspekter som bidrar till optimal funktionalitet och tillväxt. Det som möjliggör funktionalitet och tillväxt, och som utgör de viktigaste beståndsdelarna av SDT, är tre enligt teorin medfödda psykologiska behov: Autonomi, Kompetens och Samhörighet. Autonomi innebär en känsla av kontroll och fritt 11

bestämmande över sina beslut och sitt beteende. Kompetens innebär en känsla av att ha bemästrat sina uppgifter och sina färdigheter. Samhörighet innebär att ha närhet till och ömsesidigt bry sig om andra. (Deci & Ryan 1985) Deci & Ryan (1985) finner att händelser som uppfattas av en individ som stöttande av deras autonomi och belysande av deras kunskap och kompetens har en positiv effekt på individens inre motivation. Detta tack vare att individen upplever att denne klarar av sin uppgift med minimal extern support. På samma sätt finner Deci & Ryan att yttre påtryckningar mot specifika mål tenderar att motverka inre motivation och hämma kreativitet. Valet att undersöka hur motivation skiljer sig mellan olika hierarkiska nivåer utifrån Self Determination Theory (Deci & Ryan 1985) har gjorts utifrån antagandet att autonomi, kompetens, samt samhörighet kan skilja sig mellan dessa. Chefer har ofta mer autonomi än anställda, och det är möjligt att den erfarenhet som krävs för att bli chef leder till en högre upplevd kompetens hos den gruppen. 2.3.2 Self-Efficacy Theory Albert Bandura (1997) visar med sin Self-Efficacy Theory också hur motivation grundar sig i psykologiska behov. Han menar att en individs grad av tro på om man är kapabel till att klara ett visst mål påverkar hur hårt och fokuserat man kommer att jobba för att uppnå detta mål. Denna tro på och känsla av den egna kompetensen inom ett område kallas för Self-Efficacy. Vidare delas teorin in i fyra olika sätt denna känsla kan uppnås. Dessa är enligt Bandura, enactive mastery, vicarious modeling, verbal persuasion, samt arousal. Enactive mastery är enligt teorin det som är viktigast för att nå hög Self-Efficacy, och definieras som den erfarenheten en individ har av ett jobb eller en arbetsuppgift. Det innebär att personer som har genomfört en uppgift framgångsrikt tidigare då blir självsäkra på att de kan klara av samma och liknande uppgifter igen. Vicarious modeling innebär att en individ bygger sin Self Efficacy på att studera hur andra personer i liknande ställning har genomfört en uppgift framgångsrikt. Verbal persuasion definieras av Bandura som en ökning av Self-Efficacy genom övertalning. Det vill säga att man blir övertygad av andra att man är kapabel att genomföra en uppgift. Den sista delen kallad arousal är rent psykologisk och handlar om att 12

Self-Efficacy också bygger på det mentala tillstånd en individ befinner sig i. Detta är det inre driv, eller hur laddad en person är inför att genomföra en uppgift. (Bandura 1997) Författarna valde att ta med denna teori i undersökningen, detta då det kan finnas skäl att tro att upplevd kompetens är något som ökar ju högre upp i en organisations hierarki en individ klättrar. Vidare ansågs det nödvändigt att koncentrera undersökningen av Self-Efficacy till en mätbar faktor. Därför undersöks endast enactive mastery av de fyra faktorerna som Bandura definierar. Detta på grund av att endast den faktorn ansågs på ett tillfredställande sätt gå att koppla till syfte och frågeställning. 2.4 Operationalisering av teori Med hjälp av teorierna ovan har författarna valt att dela in det teoretiska ramverket i fyra yttre och fyra inre faktorers påverkan på motivation. Dessa faktorer delades in som yttre och inre utifrån hur väl de passade Decis (1975) definition av begreppen. De yttre faktorerna som uppsatsens analys bygger på är, lön (Deci 1975), behov av prestation (McClelland 1961), behov av makt (Ibid.), och Expectancy Theory (Vroom 1964). Lön och befordran beskrivs av Deci som de starkaste yttre motivationsfaktorerna. Valet att ta med dessa som en egen kategori i analysen bygger på antagandet att det finns skillnader mellan anställda och chefer i medellön samt möjligheten att få en befordran, något som gör det applicerbart för denna studies valda frågeställning och syfte. Behovet av prestation togs med under de yttre faktorerna på grund av att det fokuserar på en individs vilja att excellera samt uppmärksammas inom sitt fält. Detta blir applicerbart på skillnader i hierarkisk nivå då viss forskning har visat att chefer och anställda fokuserar olika mycket på den egna prestationen (McClelland & Burnham 1976). Behovet av makt fokuserar på hur driven en individ är av att nå en maktställning inom en organisation, och passar därmed in som en yttre motivationsfaktor. Detta blir applicerbart i denna studie då det finns forskning som visar en skillnad i behovet av makt mellan chefer och anställda (Winter 2001). Slutligen valdes även Expectancy Theory (Vroom 1964) som den sista av de yttre faktorerna, detta då teorin fokuserar på hur väl yttre belöningar hänger ihop en individs preferenser. Detta liknar den generella faktorn lön som också tas med i analysen, dock täcker Expectancy Theory in flera belöningar än lön, något som leder till större flexibilitet i diskussionen. 13

De inre faktorerna som uppsatsens analys bygger på är, eget intresse (Deci 1975), närhet och delaktighet (McClelland 1961; Deci & Ryan 1985), autonomi (Deci & Ryan 1985), och kompetens (Deci & Ryan 1985; Bandura 1997). Faktorn eget intresse kommer ifrån Decis definition av inre motivation, och ämnar fånga in den generella inre motivationen som inte går att direkt koppla till någon annan faktor. Den ämnar även att undersöka eventuella skillnader i individers egna drivkraft i arbetet kopplat till hierarkisk nivå. Närhet och delaktighet kommer från Deci & Ryan och McClelland som båda tar upp närhet och delaktighet i en grupp som viktiga motivationsfaktorer. Valet att ta med dessa som faktorer bygger på antagandet att det finns skillnader i gruppdynamik baserat på vilken hierarkisk nivå en individ befinner sig på. Faktorn autonomi är enligt Deci och Ryan viktig för en individs inre motivation. I denna studie detta applicerbart då det kan antas att skillnader i självbestämmande och autonomi skiljer sig märkbart mellan chefer och anställda. Kompetens är en viktig faktor i såväl Self-Determination theory som Self-Efficacy theory, och visar hur känslan av kompetens inom ett område stärker inre motivation. För denna studies syfte och forskningsfråga blir det relevant då det kan antas finnas en skillnad i erfarenhet och därmed kompetens mellan olika hierarkiska nivåer. Detta teoretiska ramverk ligger till grund för studiens analys och diskussion. Hur faktorerna ovan har kopplats till intervjufrågor och intervjusvar visas nedan. 14

Analysobjekt Förväntade skillnader mellan chefer och anställda Frågor (se bilaga 1) Yttre motivation Lön, befordran (Deci 1975) Individernas motivation kopplat till den yttre faktorn lön samt möjligheten till befordran Då chefer kan antas ha en högre lön än anställda så kan det finnas skillnader i motivation mellan grupperna Fråga 3,4 och 9 Behovet av prestation (McClelland 1961) Behovet av makt (McClelland 1961) Individernas motivation kopplat till behovet att prestera och att bli uppmärksammad för prestation Individernas motivation kopplat till behovet av makt och strävandet efter en sådan position Chefer motiveras mindre av prestation än anställda (McClelland och Burnham 1976) Enligt Winter (2001) är chefer mer motiverade av makt än andra Fråga 5 Fråga 6 Expectancy (Vroom, 1964) Theory Individernas motivation kopplat till egna förväntningar på belöning Det kan finnas skillnader i möjliga belöningar mellan chefer och anställda Fråga 10 Inre motivation Eget intresse, eget driv (Deci 1975) Individernas motivation kopplat till eget driv och intresse Möjliga skillnader kopplat till drivkraft inom arbetet mellan nivåerna Fråga 3 och 4 Närhet, delaktighet (McClelland 1961; Deci & Ryan 1985) Individernas motivation kopplat till sociala faktorer på arbetsplatsen Skillnader i roll leder möjligtvis tilll starkare behov av samhörighet hos de anställda än hos cheferna Fråga 7 Autonomi och självständighet (Deci & Ryan 1985) Individernas motivation kopplat till autonomi och självständighet i arbetet. Chefer och anställda kan ha och önska olika mycket autonomi och självständighet Fråga 8 Kompetens (Deci & Ryan 1985; Bandura 1997) Individernas motivation kopplat till känsla av kompetens Figur 1: Operationaliseringstabell Kompetensskillnader mellan chefer och anställda kan finnas. Motivationen kan skilja sig på grund av det Fråga 11 2.4.1 Analysmodell Studiens valda analysmodell bygger på operationaliseringen ovan. Den avser analysera skillnader mellan chefer och anställda på inre och yttre motivation. Detta för att kunna svara på om hierarkisk nivåtillhörighet påverkar en individs motivation. 15

Chefer Anställda Figur 2: Analysmodell Inre Motivationsfaktorer Autonomi Ege t intresse Kompetens Närhet Yttre Motivationsfaktorer Behov av makt Behov av prestation Förväntade belöningar Lön Individens Upplevda Motivation Modellen visar hur de två hierarkiska nivåerna chefer respektive anställda kommer analyseras utifrån inre och yttre motivationsfaktorer. Denna uppdelning avser att underlätta analysen av individens upplevda motivation. Inre respektive yttre motivation delas i sin tur upp i fyra egna faktorer. Under yttre motivationsfaktorer undersöks lön (Deci 1975), behov av prestation (McClelland 1961), behov av makt (Ibid.), och Expectancy Theory (Vroom 1964). Under inre motivationsfaktorer undersöks eget intresse (Deci 1975), närhet (McClelland 1961; Deci & Ryan 1985), autonomi (Deci & Ryan 1985), och kompetens (Deci & Ryan 1985; Bandura 1997). Samtliga av dessa delar valdes utifrån denna studies teoretiska ramverk då det finns skäl att tro att de kan användas för att undersöka skillnader i motivation mellan hierarkiska nivåer (se avsnitt 2.4). Detta leder således till att analysmodellen blir applicerbar på det valda syftet och den valda forskningsfrågan. 16

3 Metod I denna del förklaras val av undersökningsmetod kopplat till den i det första kapitlet definierade frågeställningen. Metoden används för att samla in och behandla den data som senare i rapporten kommer att utgöra resultatet. 3.1 Utformning av undersökningen Undersökningen har utformats med grund i flertalet teoretiska perspektiv på motivation som presenterats i kapitel 2. Utifrån de teoretiska perspektiven har olika motivationsfaktorer identifierats och specificerats för att sedan utgöra huvuddragen i den genomförda undersökningen. Dessa kommer senare att markera eventuella skillnader i en individs upplevda motivation baserat på dennes hierarkiska nivå inom sin organisation. Undersökningen som genomförts är en kvalitativ fallstudie inom en organisation, med hjälp av semistrukturerade intervjuer (se avsnitt 3.4). En fallstudie innebär att undersökaren på ett detaljerat vis gör en analys av en enskild händelse (Bryman & Bell 2015). Fördelen med att genomföra en fallstudie är att den ger utrymme att greppa den komplexitet som det specifika fallet har (Stake 1995, se: Bryman & Bell 2015). Hierarkins påverkan på individens upplevda arbetsmotivation kommer att fångas genom att båda grupperna av respondenter utsätts för samma frågor och att författarna sedan, utifrån insamlad data, söker efter skillnader i hur anställda och chefer tänker kring olika aspekter av motivation. Respondenturvalet är utformat på ett sådant sätt att mycket av de eventuella skillnader som uppkommer i studien kan härledas till hierarkisk nivå (se avsnitt 3.4). Användandet av kvalitativ metod beslutades av författarna då det finns en hög grad av komplexitet inom ämnet motivation. Motivation berör hur en särskild individ påverkas av olika aspekter och varierar från person till person. Givet att denna studie syftar till att finna nyanser i hur individers upplevda motivation påverkas av sin roll i hierarkin behövdes tillgång deras tankar och upplevelser. Författarna bedömde därmed att en kvalitativ metod bäst skulle kunna generera ett nyanserat resultat, främst tack vare den personliga verbala kontakten med varje respondent som uppstod vid intervjutillfällena. Denna personliga kontakt möjliggjorde att följdfrågor kunde ställas för att finna de nyanser som eftersöktes. 17

Undersökningen är genomförd inom en organisation för att bäst kunna besvara den valda forskningsfrågan. Om undersökningen genomförts hos flera organisationer hade studien riskerat att frångå valt syfte och frågeställning och istället bli en komparativ studie mellan två företag. Författarna valde därför att genomföra undersökningen inom en enskild organisation, Uppsala Vatten och Avfall. 3.2 Val av organisation Tidigare forskning från Buelens och Van den Broeck (2007) visar att skillnader i vilken sektor man arbetar i påverkar motivationen. Det var således möjligt för författarna att välja mellan privat eller offentlig sektor, utan att någon av de två kategorierna skulle försämra studiens relevans. Vi valde att undersöka ett företag inom den offentliga sektorn då tidigare forskning kring ämnet motivation har genomförts på sådana organisationer, samt även på grund av att flertalet sådana organisationer fanns tillgängliga i närområdet. Uppsala Vatten och Avfall var den organisation som av författarna bedömdes passa studien bäst utifrån de tillgängliga alternativen. Det var en organisation som hörde till offentlig sektor, hade många arbetare som gjorde det möjligt att nå ett tillfredsställande urval, och uttryckte en vilja att deltaga i studien. Att studien genomförts på en organisation som är verksam inom den offentliga sektorn har viss påverkan på resultatet. Eftersom Uppsala Vatten och Avfall finansieras av kommunen och inte har några nämnvärda konkurrenter på sin marknad så råder inte samma konkurrenssituation som råder för privata organisationer som agerar på en öppen marknad. Uppsala Vatten och Avfall har därför en säkerhet i sin position på marknaden och en möjlighet att arbeta mer långsiktigt. Det gör att arbetssituationen skiljer sig från organisationer där man jobbar mot mer kortsiktiga mål. Således finns en möjlighet att detta påverkar arbetsmotivation för de anställda, vilket i sin tur skulle påverka studiens resultat. 3.2.1 Uppsala Vatten och Avfall AB Uppsala Vatten och Avfall AB är ett helägt dotterbolag inom Uppsalas kommunkoncern. Det innebär att företaget är verksamt inom den offentliga sektorn. Företaget består av 210 medarbetare i olika nivåer och roller. 2017 uppgav Uppsala Vatten och Avfall AB en nettoomsättning på 520 mkr. Man driver ett tiotal olika anläggningar, bland annat 14 vattenverk och 10 avloppsreningsverk. (Uppsala Vatten och Avfall AB 2018) 18

Företagets huvudsysslor innefattar tillhandahållning av dricksvatten, rening av avloppsvatten, hämtning av hushållsavfall, produktion av biogas samt återvinning av avfall. (Holmgren 2018) Figur 3: Organisationsschema Uppsala Vatten och Avfall AB (Uppsala Vatten och Avfall AB 2018) Vår studie har genomförts på Uppsala Vatten och Avfall AB:s huvudkontor lokaliserat i Uppsala. De avdelningar vi genomfört studien vid är Planering, Planering-nät och IT. Enligt Uppsala Vatten och Avfall AB:s organisationsschema (se figur 1) så återfinns avdelningarna IT under Verksamhetsstöd och Planering-nät under Planering, därav återfinns de ej i figuren. Läsaren bör även uppmärksamma att trots att avdelningen Verksamhetsstöd ligger ovanför Planering så har den ej bestämmande över någon annan avdelning. Därför kan chefer och anställda i den avdelningen kategoriseras och analyseras på samma sätt som övriga. På avdelningarna vid huvudkontoret ser arbetsupplägget liknande ut för de anställda. Arbetstiderna som råder är dagtid med helgerna ledigt. Mycket av arbetstiden spenderas vid datorn med sina enskilda arbetsuppgifter och att sitta i möten för att planera sina kommande uppdrag. (Intervju med respondent 1-9) 3.3 Intervjuer Dalen (2005) beskriver en intervju som ett samtal om ett visst tema, där ändamålet är att få fram träffande och beskrivande information om hur olika människor upplever sin livssituation. Den kvalitativa intervjun är väl lämpad för att ge insikt om respondentens upplevda erfarenheter, tankar och känslor (Dalen 2005). Kvale och Brinkmann (2009, se: Dalen 2015) beskriver kvalitativ forskningsintervju som ett sätt att förstå situationen från respondentens perspektiv och ta fram dennes livsvärld, innan man anknyter till vetenskapliga förklaringar. Intervjuerna 19

som genomförts med respondenterna från Uppsala Vatten och Avfall AB är av typen semistrukturerad. Semistrukturerad intervju är en intervjuform där man använder sig utav en i förväg utformad intervjuguide innehållandes frågor som respondenten får svara på (Bryman & Bell 2015). Fördelarna med en semistrukturerad intervju är att intervjuaren bygger upp intervjuguiden en tid innan intervjun sker. Det ger intervjuaren möjlighet att testa intervjuns funktionalitet innan intervjutillfälle (Dalen 2005). Vid en semistrukturerad intervju används öppna frågor. Det ger möjlighet för intervjuaren att göra tillägg, förändringar och förtydliga frågan under intervjun om det skulle visa sig att respondenten upplever svårigheter i att besvara frågan på ett tillfredsställande sätt (Ibid). Vidare beskriver även Kvale (1996, se: Bryman & Bell 2015) tio stycken kriterier för en lyckad intervjuare. Dessa är; kunnighet, strukturering, tydlighet, varsamhet, känslighet, öppenhet, hjälpande, kritiskt tänkande, ihågkommande och förstående. Dessa har följts i största möjliga mån under intervjutillfällena. Utöver Kvales tio kriterier för en lyckad intervjuare lägger Bryman och Bell (2015) till ytterligare kriterier, där ett av dem är att intervjuaren är etiskt medveten. Det innefattar bland annat att intervjuaren värnar om respondentens personliga integritet och ser till att respondenten förstår undersökningens syfte. En god etik vid intervjuandet har eftersträvats genom att ge respondenten rätten att förbli anonym, neka till att intervjun spelas in, avbryta intervjun godtyckligt oavsett tidpunkt samt rätten att neka till att besvara en fråga. Respondenterna ombads även att inte samtala om intervjuerna mellan varandra fram tills dess att alla intervjuer var genomförda. Detta för att minska risken att respondenterna anlände till intervjun med förutfattade tankar kring hur de skulle besvara intervjufrågorna. Intervjuerna skedde individuellt vid nio olika tillfällen, spridda över totalt tre dagar. Alla intervjuer spelades in med respondenternas medgivande. Målet var att intervjuerna skulle ta mellan 20 och 30 minuter, resultatet blev att intervjutiden varierade mellan 18 och 32 minuter för alla nio intervjuer. Efter intervjutillfällena transkriberades intervjuerna utifrån det inspelade materialet. De har av hänsyn till respondenterna transkriberats ordagrant för att inte riskera felciteringar. 20

En risk som kvarstår, trots författarnas intentioner att göra undersökningen så ofärgad och verklighetstrogen som möjligt, är att respondenterna ej uppgett fullt sanningsenliga svar på grund av att de ej har haft full anonymitet. Trots att respondenternas namn utelämnats från samtliga dokument och översatts till en kod så har författarna vid inbokningen av intervjuerna blivit varse om respondenternas namn. 3.4 Val av respondenter Respondenterna som deltog i studien genom att svara på intervjuer var nio stycken, fördelat på sex stycken anställda och tre stycken chefer. De valdes baserat på attribut i deras arbetsroller. Utöver den ursprungliga skillnaden i huruvida man hade medarbetaransvar eller ej så eftersöktes respondenter som hade liknande arbetssituationer. För att ge viss variation i urvalet så eftersöktes även personer som tillhörde olika avdelningar. Respondenter med dessa attribut kunde tillhandahållas av Uppsala Vatten och Avfall. Denna information tillhandahölls vid författarnas första kontakt med företaget. Alla respondenter arbetade på företagets huvudkontor, lokaliserat i Uppsala. De arbetade heltid, alltså 40 timmar i veckan, enligt ett dagtidsschema och i samma kontorsmiljö. Mestadelen av respondenterna angavs utföra merparten av sitt arbete vid en dator. Denna information bekräftades sedan vid intervjutillfällena (Intervju respondent 1-9). Urvalet som studien är genomförd på är relativt homogent. Anledningen till att författarna eftersökte denna typ av urval var för att möjliggöra att så mycket som möjligt utav studiens resultat skulle kunna härledas till respondenternas hierarkiska nivåtillhörighet. 21

Chefer Ålder Kön Roll Respondent nr. 1 49 Kvinna Chef på IT Respondent nr. 2 43 Kvinna Chef på Planering Respondent nr. 3 42 Kvinna Chef på Planeringnät Medelålder = 45 Anställda Ålder Kön Roll Respondent nr. 4 54 Kvinna Anställd på IT Respondent nr. 5 42 Man Anställd på IT Respondent nr. 6 34 Kvinna Anställd på Planering Respondent nr. 7 42 Kvinna Anställd på Planering Respondent nr. 8 50 Man Anställd på Planering-nät Respondent nr. 9 25 Man Anställd på Planering-nät Medelålder = 41 Figur 4: Tabell över de nio intervjurespondenterna vid Uppsala Vatten och Avfall AB Slutligen blev respondenterna tre män och tre kvinnor i kategorin anställda, samt tre kvinnor i kategorin chefer. Medelåldern för de sex anställda som intervjuades var 41 år. För chefer uppgick medelåldern till 45 år. (Intervju med respondent nr. 1-9) Urvalet av respondenter som använts i undersökningen kan klassas som det Bryman och Bell (2015) benämner som ett bekvämlighetsurval. Det innebär att urvalet finns tillgängligt för undersökaren vid tidpunkten för studien, och presenterar en god möjlighet för denne att samla data inom ämnet. 22

Författarna valde att använda sig utav ett bekvämlighetsurval då Uppsala Vatten och Avfall vid kontakttillfället visade en vilja att deltaga i undersökning och stort engagemang för att tillhandahålla författarna med information. Detta innefattade öppenhet kring den egna verksamheten och aktiv hjälp med att boka in intervjuer med relevant personal. Ett bekvämlighetsurval var lämpligt för författarna eftersom det överensstämde med studiens syfte, att skapa möjlighet till och agera som en referensram för vidare forskning. 3.5 Insamling av sekundärdata Sekundärdatan i denna uppsats har samlats in med målet att presentera källor med hög vetenskaplig validitet. Åtkomst till vetenskapliga artiklar har funnits med användning av tillförlitliga databaser såsom Google Scholar, Semantic Scholar, EBSCOhost och Uppsala Universitetsbiblioteks söktjänst online. Material som utsatts för peer-review har främst eftersträvats för att säkerställa validitet. Källor som saknar peer-review har undvikits i undersökningens primära delar, men använts sparsamt i exempelvis bakgrund. Detta för att den informationen tillfört värdefulla perspektiv. För referat till en tidigare kandidatuppsats användes Diva som källa till datainsamling. Vidare samlades data även in genom att gå igenom referenslistor i tidigare forskning inom ämnet. De böcker som använts i studien har tillhandahållits av Uppsala Universitetsbibliotek. 3.6 Undersökningens begränsningar Användandet av ett bekvämlighetsurval har, trots att det blivit normaliserat att använda vid studier inom ämnet business and management, en svaghet gällande möjligheten till generaliserbarhet. Generaliserbarhet innebär att den insamlade datan kan säga något om fler personer än de som varit involverade i studien. Datan som genereras vid ett bekvämlighetsurval ger inte möjlighet till definitiva slutsatser, på grund av otillräcklig generaliserbarhet, men kan verka som en språngbräda för vidare studier inom ämnet. (Bryman & Bell 2015) Vidare begränsas undersökningen av respondenturvalet. Eftersom tre chefer och sex anställda intervjuades kan resultatet snedvridas, och generella slutsatser antas vara svagare än om lika många hade intervjuats på varje position. Detta på grund av att de slutsatser som dras utifrån 23

chefernas intervjusvar inte backas upp av lika mycket data som insamlats vid intervjuandet av de anställda. På samma sätt var alla chefer av samma könstillhörighet. Det går inte med säkerhet att säga att resultatet för chefer hade blivit detsamma om könsfördelningen hade varit jämnare. Det har heller inte gjorts avgränsningar för ålder, även om sju av nio respondenter uppgav att de var 40 år eller äldre. Undersökningen kan inte säkerställa att ett liknande resultat uppstått om fler personer i yngre åldrar intervjuats. Undersökningen har följt olika riktlinjer (se avsnitt 3.4) för att kunna generera ett ofärgat och sanningsenligt resultat. Detta kan dock inte garanteras eftersom det inte finns något sätt att säkerställa att en respondent är fullkomligt ärlig eller undanhåller information, medvetet eller omedvetet. Bryman och Bell (2015) beskriver att det vid en intervjusituation finns det alltid en risk för att respondenten är ovillig att delge information med utomstående parter. En annan risk är att intervjusvaren inte stämmer överens med verkligheten till fullo för att en intervju avviker från de dagliga rutinerna för respondenten (Bryman & Bell 2015). Det finns risk att detta har skett under författarnas undersökning vid Uppsala Vatten och Avfall, men möjligheten att motverka ovan nämnda risker saknas hos författarna. Resultatet kan därmed ha påverkats. Det bör även tilläggas att det finns risk att eventuella följdfrågor från författarna uppfattats som ledande av respondenten och därför svarat på ett sätt som denne antagit vara tillfredsställande. Författarna har motverkat detta efter bästa förmåga men risken kvarstår att det har förekommit. 24

4 Resultat I denna del presenteras resultatet från de 9 intervjuer som genomfördes på Uppsala Vatten och Avfall. Här har vi valt att dela upp resultatet i fyra delar kopplade till analysmodellen. Då analysmodellens mål var att förklara skillnader i yttre och inre motivation baserat på hierarkisk nivå, så presenteras datan på inre respektive yttre motivation för de två hierarkiska nivåerna, chefer respektive anställda. Medelåldern för de 6 anställda som intervjuades var 41 år, samt 45 år för de tre cheferna som intervjuades. Respondent 1-3 refererar till intervjuer med chefer, och referat till respondent 4-9 syftar till intervjuerna genomförda med de anställda. En tabell med respondenternas svar kring motivation baserat på operationaliseringen av teorin presenteras inför varje del av resultatet. Tabellerna ska tolkas som att ja eller nej är respondenternas övervägande motivation inom en faktor baserat på operationalisering och analysmodell (se 2.4 och 2.4.1). Nyanser i dessa svar presenteras i den löpande texten. 4.1 Yttre motivation hos anställda Anställda Motiveras av Motiveras av Motiveras av Motiveras av Yttre faktorer Lön,befordran Prestation Makt Belöningar Respondent 4 Ja Ja Nej Ja Respondent 5 Nej Ja Nej Nej Respondent 6 Nej Ja Ja Nej Respondent 7 Nej Ja Nej Nej Respondent 8 Ja Ja Nej Nej Respondent 9 Ja Ja Nej Ja Figur 5: Yttre motivation anställda Uppsala Vatten (Intervju med respondent 1-9) Bland de intervjuade anställda svarade tre av sex att de blir motiverade av den yttre faktorn lön. Ingen av dessa menade att lönen är den största motiverande faktorn med arbetet, men den ansågs hos dessa tre respondenter vara en betydligt större del av motivationen än hos de tre resterande. Respondent 8 svarade om lönen som motivationsfaktor att det är inte det minsta det är inte den största, men den har absolut betydelse. Samma respondent fortsätter genom att förklara att intressanta uppgifter och utvecklande arbete inte räcker hela vägen för att motivera. 25

På den generella frågan om vad som motiverar på jobbet nämnde enbart respondent 9 den ekonomiska faktorn som motiverande, respondent 4 och 8 svarade ja på den senare specifika frågan ifall lön är något som motiverar. Respondent 4 anser att löneförhöjning är något man alltid vill ha med ja en högre lön vill jag ha, det är pengarna som styr det mesta som förklaring. På frågan om löneförhöjning motiverar svarade respondent 9 att man nog inte hade lagt samma energi på arbetet utan möjligheten att gå upp i lön. Bland de anställda som svarade att lönen inte är en viktig motivationsfaktor i det dagliga arbetet så ansåg både respondent 6 och respondent 7 att de antagligen hade blivit omotiverade om de hade känt att lönen var orättvist satt i relation till den prestation man utfört eller i relation till andra. De flesta av de anställda anser inte att de belöningar som ett bra jobb leder till är speciellt motiverande. Bara två av de anställda svarade ja på den frågan. Respondent 4 menar att möjligheten till löneförhöjning som belöning är motiverande. Respondent 9 anser däremot att uppskattning är en belöning i sig, något som sägs motivera. Resten av de anställda är inte intresserade av belöningar, utan nöjer sig med att göra ett bra jobb. Två respondenter vill gärna se flera kreativa belöningar som inte är ekonomiska. Respondent 8 nämner här att mer befogenheter och utökat ansvar skulle vara motiverande som belöning. Samma respondent vill också att löneförhöjningar ska vara bundna till prestation, något som de inte upplevs vara i nuläget. Respondent 6 är inne på samma tema och säger Det saknas prestationsbaserade belöningar tycker jag. Det behöver inte vara en stor belöning, men någon form av detta skulle kunna påverka de anställdas motivation i en positiv riktning. På frågan om prestation och uppskattning är något som motiverar, så var alla sex respondenter överens om att det är en viktig faktor. Jag tror att det är rätt viktigt svarade respondent 7 på frågan om det är viktigt att bli uppmärksammad för sina prestationer. Samma person ser det som ett kvitto på ett bra arbete när folk använder sig av och ger feedback på det man har gjort. Både respondent 4 och 5 nämner att de motiveras av positiva omdömen från användare av deras IT-system. Bland de sex anställda svarade endast respondent 6 att möjligheten att nå en position med mera makt inom organisationen är något som motiverar. Denna person menade att det är en motivationsfaktor i det att veta att möjligheten finns. Anledningen var en vilja att kunna få mer utrymme att påverka beslut och beslutsfattare. Bland resten av de anställda är hierarkisk 26