"Man kan inte vara ledare om man inte har några följare"

Isabelle Kvam & Anna Lindell "Man kan inte vara ledare om man inte har några följare" En kvalitativ studie om hur chefer upplever sin position "You can t be a leader without followers" A qualitative study how executives view their position Arbetsvetenskap C-uppsats Termin: Handledare: VT-2014 Jonas Axelsson

Förord Vi vill tacka alla de respondenter som ställt upp i vår undersökning och som har bidragit med information till vår uppsats. Er vilja att ställa upp och ert engagemang under intervjuerna har gjort det möjligt för oss att genomföra denna uppsats. Vi vill även tacka vår handledare Jonas Axelsson för bra vägledning med uppsatsen och för goda råd. I vårt skrivande och analyserande har vi båda bidragit till alla delar i denna uppsats. Karlstad, juni 2014 Isabelle Kvam och Anna Lindell

Sammanfattning I Sverige skiljer individer på begreppen chef och ledare då vissa människor anser att personer kan vara chef utan att vara ledare och vara ledare utan att vara chef. För 50 år sedan var det vanligt att en chef hade den enda makten och allt denne sa eller beslutade var det enda rätta. Mycket tyder på att vi i dagens samhälle har börjat gå ifrån denna strikta hierarki och många chefer vill nu att deras anställda ska vara med i många av besluten rörande organisationen. Att vara chef innebär att denne har det yttersta ansvaret och ibland måste ta svåra situationer. Upplevelsen av ett chefskap kan variera från individ till individ och rollen som chef kan ses som både positivt och negativt. Mycket tyder på att det i dagens samhälle fortfarande finns föreställningar att en chefsposition skall tillhöra en man, men för många är det självklart att könsfördelningen i chefspositioner skall vara jämställda. Trots att andelen kvinnor i chefspositioner har ökat sker inte ökningen jämnt bland chefsnivåerna, ju högre chefspositionen är minskar antalet kvinnliga chefer. Det finns vissa egenskaper som anses vara mer värdefulla hos en bra chef oavsett om denne är kvinna eller man. Genom vår undersökning har en bild av en idealchef skapats. I denna undersökning genomförs en kvalitativ studie som vänder sig mot respondenter som besitter en chefsposition. Denna kvalitativa undersökning fokuserar på att exemplifiera istället för att generalisera. Syftet med vår undersökning är att undersöka vilka faktorer som påverkar hur en individ upplever sin chefsposition. Vi är även intresserade av att undersöka vilka egenskaper chefer upplever är viktiga i deras position samt om det finns någon skillnad på manliga och kvinnliga chefer i deras ledarskap. Resultatet av denna undersökning är att det finns både negativa och positiva faktorer som påverkar upplevelsen av en chefsposition. En negativ faktor är exempelvis stress och en positiv är bland annat att kunna påverka. Vi har även kommit fram till vilka egenskaper en idealchef bör inneha enligt våra respondenter. Dessa egenskaper är bland annat att ha ett driv och social begåvning. Vår sista frågeställning handlade om det fanns någon skillnad på manliga och kvinnliga chefer i deras ledarskap. Vi fann att våra respondenter ansåg att det fanns skillnad mellan könen, ett exempel på en skillnad var att män sågs vara mer uppgiftsorienterade och kvinnor sågs mer grupporienterade. Nyckelord: Upplevelser av chefskap, ledarskap, egenskaper, genus

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Introduktion... 1 1.2 Tidigare forskning... 1 1.3 Syfte och avgränsningar... 2 1.4 Frågeställningar... 2 1.5 Disposition... 2 2 Teoretisk referensram... 4 2.1 Ledarskap... 4 2.1.2 Ledarskapsstilar... 6 2.1.3 Ledarskap och makt... 7 2.2 Genus... 8 2.2.1 Genus i organisationer... 10 2.3 Motivation... 12 2.3.1 McClellands behovsteori... 13 2.4 Work/ life balance... 14 3 Metod... 16 3.1. Val av metod... 16 3.1.1 Val av ansats... 16 3.2 Förförståelse... 17 3.3 Urval av respondenter... 17 3.3.1 Presentation av respondenter... 18 3.4 Intervjuguide... 19 3.4.1 Genomförande av intervjuerna... 19 3.5 Databearbetning... 20 3.5.1 Tematisk analys... 20 3.5.2 Aspers idealtypscentrerade analys... 21 3.6 Validitet och reliabilitet... 22 3.7 Etik och forskningsetiska principer... 23 4 Analys och resultat... 25 4.1 Vilka faktorer påverkar hur en individ upplever sin chefsposition?... 25 4.1.1 Negativa faktorer... 25 4.1.2 Positiva faktorer... 28 4.2 Vilka egenskaper upplever chefer är viktiga i deras position?... 31 4.2.1 Egenskaper... 31 4.3 Finns det någon skillnad på manliga och kvinnliga chefer i deras ledarskap?... 35 4.3.1 Skillnader mellan män och kvinnor... 35

5 Sammanfattande diskussion... 38 5.1 slutsats... 38 5.2 Diskussion... 39 5.3 Förslag till framtida forskning... 41 Referenslista... 42 Bilaga Intervjuguide... 45

Figurlista Figur 1. Faktorer som påverkar upplevelsen av en chefsposition. s.4 Figur 2. Ledarskapets utveckling under 1900-talet (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006) s.7 Figur 3. Prognos gällande kvinnor på chefsposter (Ledarna 2014) s.11 Figur 4. Exempel på hur ett slutgiltigt tema skapas i en tematisk analys. s.21 Figur 5. Negativa och positiva faktorer som kan påverka upplevelsen av en chefsposition s. 30 Figur 6. Den idealiska ledarens egenskaper s. 35 Figur 7. Skillnader mellan manliga och kvinnliga chefer i deras ledarskap s. 37

1 Inledning Vi kommer att inleda detta kapitel med en introduktion för att sedan ge läsaren en bakgrundsbild till varför vi valt dessa ämnen, samt presentera syftet och de frågeställningar vi utgått ifrån. Vi kommer även redogöra för arbetets disposition. 1.1 Introduktion Alla får inte chansen att vara chef men många har troligtvis tänkt tanken om hur en chefsposition upplevs. I Sverige skiljer individer på begreppen chef och ledare då vissa människor anser att personer kan vara chef utan att vara ledare och vara ledare utan att vara chef. På mitten av 1900-talet sågs chefen som en individ med den enda och sanna makten, idag är en chef mer som en coach som ska vägleda sina anställda (Granberg 2011:579-580). Ett annat område som skiljer sig från mitten av 1900-talet är antalet kvinnliga chefer. För många är det självklart att könsfördelningen i chefspositioner skall vara jämställda. Det räcker dock att gå tillbaka 20 år i tiden för att se en ojämn könsfördelning, på den tiden var det självklart att chefen skulle vara en man. I Sverige år 2011 var cirka 30 procent kvinnor av de chefposter som fanns, dock är majoriteten fortfarande män (ledarna.se). Att vara chef, oavsett om du är kvinna eller man, innebär inte bara att leda sina medarbetare det handlar även om att kunna motivera sig själv och även andra. Chefer använder sig av olika metoder för att motivera sina anställda för att de ska prestera sitt yttersta, vilket gynnar organisationen. En nackdel med att vara chef kan vara att arbetslivet inkräktar för mycket på privatlivet, det kan skapas obalans mellan de två sfärerna. Vad som anses vara en tillfredställande balans mellan arbete och privatliv varierar från person till person. Idén till denna uppsats fick vi då vi ansåg att det var en brist på denna form av studier. Vi ansåg att det fanns forskning inom varje område: chefskap och ledarskap, genus, motivation och work-life balance, men vi fann ingen forskning som belyste alla delar tillsammans. Det kan finnas forskning som tar upp dessa områden, men som vi har missat. En annan faktor till det valda ämnet var att många i vår omgivning kan tänka sig att bli chef medan andra i omgivningen inte alls var intresserade av en chefsposition, då väcktes tanken kring varför en individ vill bli chef. När vi läst in oss på området fick vi ökad förståelse hur andra faktorer påverkade chefskap och ledarskap. Vi blev då intresserade av ytterligare tre ämnen motivation, genus och work life balance. Vårt intresse är att undersöka hur dessa tre områden hänger ihop med temat chefer och ledare. 1.2 Tidigare forskning Hyde (2005) skriver att det finns både likheter och olikheter mellan män och kvinnor, dock skriver hon att dessa skillnader är så pass små att människor istället borde fokusera på de likheter som finns. Trots hennes likhetshypotes finns det många andra personer som 1

argumenterar för olikhetshypotesen. Denna hypotes innebär att män och kvinnor är mer olika än vad de är lika. Vi fann ingen tidigare forskning angående vilka faktorer som påverkar hur en individ upplever sin chefsposition, dock är vi medvetna om att det kan finnas forskning som vi inte har funnit. Detta var en orsak till att vi fann ett intresse att undersöka hur en chef upplever sin position. Tait (1996) skriver att hon kommit fram till att ledare ska besitta egenskaper, så som social kompetens, engagemang och kunna motivera. Författaren skriver även att andra viktiga egenskaper är att kunna förutse olika händelser, vara självständig och skapa trovärdighet mot både anställda och andra chefer. För att finna artiklar har vi använt oss av olika sökord, exempelvis leadership, gender, motivation och work-life balance. De sökmotorer som användes var psycinfo och google scholar. 1.3 Syfte och avgränsningar Syftet med vår undersökning är att undersöka vilka faktorer som påverkar hur en individ upplever sin chefsposition. Detta syfte innebär bland annat att vi undersöker vilka egenskaper chefer upplever är viktiga i deras position samt om det finns någon skillnad på manliga och kvinnliga chefer i deras ledarskap. Eftersom att vi har tittat på ett fåtal chefer kan vi inte göra en generalisering. Detta är en kvalitativ undersökning som exemplifierar istället för att generalisera. 1.4 Frågeställningar Våra frågeställningar som vi utgår ifrån är följande: 1. Vilka faktorer påverkar hur en individ upplever sin chefsposition? 2. Vilka egenskaper upplever chefer är viktiga i deras position? 3. Finns det någon skillnad på manliga och kvinnliga chefer i deras ledarskap? 1.5 Disposition Vi har delat in vår uppsats i följande kapitel. Den teoretiska referensramen är grunden för de kommande delarna i uppsatsen. Där skriver vi om de utvalda teorier vi haft som grund för vår intervjuguide och analys. Våra teoretiska referensramar är kopplade till den empiri som vi har tagit fram under studiens gång. I metodkapitlet redogör vi för det tillvägagångssätt vi använt oss av i vår undersökning. Där belyser vi även hur vi har bearbetat material, våra etiska överväganden angående studien, samt hur tillförlitlig undersökningen är 2

I analys och resultatdelen redogör vi för det vi funnit relevant mellan vår teori och de personer som deltagit i vår studie. Vi använder den teoretiska referensramen och kopplar den med respondenternas utsagor. I det fjärde kapitlet tar vi upp slutsatser och diskussion, där vi själva resonerar och reflekterar kring det syfte och de frågeställningar vi har utgått ifrån. Avslutningsvis kommer vi att lämna förslag till fortsatt forskning och ge en kommentar till de organisationer som bidragit till vår undersökning. 3

2 Teoretisk referensram I denna del kommer vi att ta upp fyra kategorier: chef och ledare, genus, motivation och work-life balance. Först kommer vi att redogöra för begreppet chef och ledare. Efter det kommer vi att belysa ledarskap, ledarstilar samt ledarskap och makt. Vidare förklarar vi begreppet genus och hur genus kan påverka ledarskap. Sedan gör vi en redogörelse för vad forskningen säger om motivation. Vi kommer att avsluta denna del med en inblick i området work/life balance. Det finns många aspekter som är relevanta när en forskare studerar chefers upplevelser, men vi bedömer att ledarskap, genus, motivation och work-life balance är särskilt centrala. Dessa fyra områdena är viktiga och relevanta för att förstå upplevelsen av en chefsposition. Ledarskap Genus Upplevelser av chefsposition Motivation Work-life balance Figur 1. Faktorer som påverkar upplevelsen av en chefsposition. 2.1 Ledarskap För att förstå ledarskap behöver begreppen chefskap och ledarskap utredas. Granberg (2011:578-580) menar att det inte görs någon skillnad på begreppen chef och ledare i Västvärlden. Dock finns det en tradition i Sverige att försöka särskilja dessa två begrepp. En vanlig definition av chefskap är denna: Chef är en formell funktion. Man utses till chef av organisationens ledning och har till uppgift att uppnå de mål och uppgifter som ledningen tilldelar en. Till sin hjälp har chefen dels resurser (anställda, pengar, lokaler, maskiner), dels befogenheter att fatta en viss typ av beslut. Till chefskapet är också knutet skyldighet -och i vissa fall ansvar- att leva upp till krav enligt arbetsmiljölagen, jämställdhetslagen m.fl. lagar. Också organisationen ställer krav på sina chefer att leva upp till policyer, till exempel chefspolicy och kvalitetpolicy. Granberg (2011: 579-580) Enligt Granberg (2011:580-581) handlar chefskap om en formell position, positionen innehåller befogenheter av administrativa slag. Målstyrning, uppföljning, och organisering är några exempel på uppgifter som ingår i det formella ledarskapet. 4

Granberg (2011:580) redogör ledarskap enligt Heery och Noon s definition (2001) En ledare kan psykologiskt definieras som en person som har getts ansvar för att leda och övervaka en grupps aktiviteter, eller som åtagit sig det primära ansvaret för gruppens uppgift. Det finns en kärna av psykologisk forskning som har försökt identifiera personlighet och andra kännetecken hos individer som uppnår ledarskaps positioner. Granberg (2011:580) Granberg (2011:580) hävdar att ledarskap utgör en informell position. Ledarskapet uppkommer när en individ utövar ledarskap. Definitionen av det informella ledarskapet består av olika faktorer bland annat motivation, inflytande och kommunikation. Ledarskap är ett omtalat och viktigt ämne enligt Hogan och Kaiser (2005). För det första är det viktigt på grund av att ledarskap löser organisationsproblem och har stor betydelse för effektiviteten och utvecklingen i en organisation. För det andra är ledarskap viktigt ur ett moraliskt perspektiv, då mindre bra ledare kan påverka sina anställda på ett negativt sätt. Ett bra ledarskap är viktigt för både anställda och ledares välmående, men också för att organisationen ska nå gemensamma mål. Personligheten hos en ledare påverkar en grupps arbetsprestation, detta betyder att vem vi är påverkar hur vi leder andra. Bruzelius och Skärvad (2012:188) menar att personen som får en chefsposition förväntas leda organisationsenheten eller koncernen och nå deras mål. För att kunna leda en organisation och nå målen, får chefen vissa resurser och befogenheter. För att verksamheter ska fungera är anställda betydelsefulla för organisationer, de är den viktigaste resursen en chef kan ha. Organisationen är starkt beroende av att de anställda vill prestera sitt yttersta för att nå de mål som finns. Att leda handlar om att få anställda att vilja prestera för att nå organisationens mål. Det handlar om ett samspel mellan chef och anställda. Enligt Bruzelius och Skärvad (2012:188-189) handlar ledarskap om att motivera, vara tillgänglig och informera de anställda för att arbetet ska gynna organisationen. Att vara ledare handlar inte alltid om att kontrollera allt och alla, utan det handlar om att kunna ge frihet och kontroll till de anställda. När en organisation befinner sig i en kris är det viktigt att ledaren anpassar sitt ledarskap och är konsistent. Det är även viktigt att en ledare är ärlig och ger ständig information till sina anställda. En ledare kan hamna i en situation där denne måste kunna fatta snabba beslut samt verkställa och genomföra det beslut som tagits. Viktiga faktorer hos en ledare är att han eller hon är lyhörd och visar respekt för andra individers idéer. Det är även bra att ha tydliga mål och att kunna motivera och komma överens med sina anställda för att nå de målen som en organisation har. Det är viktigt att låta de anställda se helheten och även låta dem vara delaktiga i hela processen. En chef är enligt Bruzelius och Skärvad (2012:190) den som har chefspositionen men behöver nödvändigtvis inte vara en ledare, det är någonting varje person gör sig förtjänt av. Beroende på hur chefen agerar i olika situationer påverkas de anställdas respekt, förtroende och tillit för chefen ifråga. Bruzelius och Skärvad (2012:190-192) skriver att i dagens samhälle krävs det att en ledare ska kunna sträva efter mål som även gynnar samhället. En ledare skall kunna byta ut den traditionella hierarkin mot den organisationsform som krävs för organisationen ifråga, med detta menas att en ledare ska kunna anpassa sitt 5

ledarskap efter hur samhället ser ut. Status och inflytande skall oberoende av position ges till anställda och ledare. Ledaren skall kunna åsidosätta sina egna värderingar och ska istället fokusera på de gemensamma värderingarna. Detta för att utveckla verksamhetens förnyelse och anpassningsförmåga. En ledare skall även kunna skapa och upprätthålla en god arbetsmiljö för de anställda. Enligt författarna är det även viktigt att få de anställda att delta i verksamhetens beslut och i utvecklingsprocesser. En ledare måste ge de anställda möjligheten att delta i och påverka strategier och planer och även se det som en inlärningsprocess. Att kunna utveckla ett långsiktigt belöningssystem som är kopplat till verksamhetens överlevnad och utveckling är en kompetens som krävs av det nya ledarskapet. Författarna skriver att en ledare ska kunna använda ett varierat språk för att uttrycka mål för organisationen, exempelvis att använda sig av ord som stolthet och ära istället för effektivitet och lönsamhet. Enligt Bruzelius och Skärvad (2012:192) är dessa krav inte nya, de har lyfts fram i varierande grad under de senaste 20 åren. Istället för att ta hänsyn till ett eller några av kraven ligger idag fokus på helheten. Detta för att alla delar behövs i en lönsam organisation. 2.1.2 Ledarskapsstilar Granberg (2011:586-587) redogör för tre olika ledarstilar den auktoritäre, demokratiske och laissez-faire. Det auktoritära ledarskapet har fokus på makt, denna ledarstil domineras av ledaren som bestämmer allt. De anställda får inte ta del av ledarens planer utan får uppgifterna steg för steg. Här har ledaren hela ansvaret för utförandet av arbetet. En auktoritär ledare upprätthåller ordningen i en organisation på ett hjälpsamt men diktatoriskt sätt. När en person med denna ledarstil ger kritik, är den personlig och inte saklig eller objektiv. Den auktoritäre ledaren kännetecknas av att styra de anställda i arbetet och även ställa många krav på dem, detta skapar tryck och obehag bland de anställda i gruppen. Att ha ett auktoritärt ledarskap kan leda till en hackordning, detta innebär att samhörigheten i gruppen kan förloras. Det leder även till att personalen ser ner på dem som har en lägre position och ställer sig in hos dem högre i hierarkin. Denna ledarstil kan påverka den enskilda individen negativt då de kan känna behov av att hävda sig och därmed brist på respekt för andras åsikter (Granberg 2011:586-587). Grupporienterat ledarskap är grunden i den demokratiske ledarstilen, här står inte ledaren över gruppen utan är en del av den. Det är genom diskussioner gruppen kommer fram till gemensamma beslut. De anställda är delaktiga i hela processen och uppgifterna är ett led i arbetet mot det gemensamma målet. Den demokratiske ledaren vill att individerna i gruppen själva ska skapa den arbetsform som passar. Ledaren ger saklig och objektiv kritik till sina anställda. Kännetecknet för en demokratisk ledare är fokus på grupp och utvecklingsorientering. De anställda känner trygghet och en upplevelse av frihet av att själva få vara med och bestämma. Här känner gruppen gemenskap men även upplevelse av godhet och tolerans (Granberg 2011:586-587). Laissez-faire ledaren använder sig av ett passivt ledarskap, detta innebär att denna ledare oftast följer strömmen (Lennéer, Axelson och Thylefors 2005:107-108). Laissez-faire ledaren har en låg nivå av engagemang för de arbetsuppgifter en avdelning har (Andersson1994:122). Denna ledare ger inte någon form av kritik eller kommentarer av det arbete de anställda utför. Kännetecknet för denna ledare är att 6

denne inte ställer några krav på anställdas arbetsuppgifter. Atmosfären i gruppen blir otrygg av denna ledarstil och gruppen kan känna att istället för att hjälpa varandra konkurrerar de mot varandra. Laissez-faire ledaren påverkar att den enskilda individen känner ett behov av att hävda sig och inte känner respekt för andra (Granberg 2011:586-587). Laissez-faire ledarskapet uppfattas oftast negativt då denna ledare följer strömmen och är passiv. Vi tror att Laissez-faire ledarskapet även kan uppfattas positivt och kan ibland vara enda möjligheten för en organisations överlevnad exempelvis då sjukvården måste styras på ett passivt sätt då den innehåller starka professioner Enligt Nationalencyklopedin (2014) är en profession ett yrke där auktoriteten och statusen brukar bygga på hög formell utbildning. Man kan kalla det för en beteckning med vissa gemensamma drag, ett exempel på en profession är läkare, där de måste ha specifik kompetens för att utöva sitt yrke. Ett passivt ledarskap kan fungera inom verksamheter som sjukvård detta på grund av att organisationer består av grupper med expertkunskap, det kan vara svårt för en chef högt upp i hierarkin att styra de anställda på ett bra sätt då de själva inte har expertkunskap om varje område. Det är svårt för chefen att vara expert på alla områden i organisationen och därför kan ett passivt ledarskap fungera bra där individer med expertkunskap sköter sig relativt självgående och inte ingriper. Ledarskapsstilarna har förändrats under åren enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2006:367). Till en början dominerade egenskapsperspektivet där ledarskapsförmågan sågs som medfödd. Efter 1940-talet ändrades perspektivet och ledarskapets effektivitet var beroende av ledarens beteende. Detta synsätt kallades ledarskapsperspektivet och varade fram till 60-talets slut. Från 70-talets början och tio år framåt dominerade situationssynsättet, detta perspektiv handlade om att situationen påverkade hur effektiv ledarskapet var. Från 80-talet och framåt måste en ledare ha en vision detta kallas för det nya ledarskapet. Till detta perspektiv inkluderas även karismatiskt och transformativt ledarskap, detta på grund av att även dessa två ledarskapstilar anser att ledarna måste ha visioner och mål (Figur 2). Period Perspektiv Centralt tema Fram till 1940-talets slut Egenskapsperspektivet Ledarskapsförmåga är medfödd Till 60-talets Ledarstilsperspektivet Ledarskapets effektivitet beror på ledarens beteende Till 80-talets början Situationssynsätt "Det beror på". Ledarskapets effektivitet beror på situationen Från 80-talets början "Det nya ledarskapet" inklusive Ledaren måste ha visioner karismatiskt och transformativt ledarskap ( Hämtad från Eriksson-Zetterquist, et al., 2006:367) Figur 2. Ledarskapets utveckling under 1900-talet 2.1.3 Ledarskap och makt Abrahamsson och Andersen (2005:222-223) definierar begreppet ledarskap som en maktrelation. Ordet makt har för många individer en stark negativ betydelse på grund av att 7

det kan kopplas till politiskt ledarskap. Detta har medfört att ledarskapslitteratur avråder individer att utöva det auktoritära ledarskapet. För att förstå maktrelationen är ledarskap viktigt, en person med makt har rätt att fatta beslut som ska följas av andra människor. Makt i sin enklaste form innebär att studier av maktförhållanden tar sin utgångspunkt i ledarens beslut. Då studeras det synliga beteendet hos människor. Att enbart studera utövad makt kan ge en förvrängd bild av maktstrukturen. Det kan vara svårt att ge en fullständig analys av makt genom att enbart använda sig av empiriska undersökningar. Detta på grund av att begreppet makt är svårt att definiera och fånga in. Då makt inte alltid går att se eller ta på, kan grupper och individer ofta hamna i underläge. Ett exempel på detta är när aktörer förhindrar en debatt om olika frågor. Enligt Abrahamsson och Andersen (2005:223-224) delas makt upp i fem kategorier av ledarskapstermer. Den första är belöningsmakt, som innebär att en individ som är underordnad ledaren lyder för att uppnå belöning. Den andra maktformen är tvångsmakt, här lyder den underordnade ledaren enbart för att undvika bestraffning. Legitim makt är den tredje maktformen och innebär att den underordnade enbart lyder då den tror att ledaren får ställa krav, och att den underordnade då måste efterleva dessa. Den fjärde formen av makt heter expertmakt, här lyder den underordnade för att individen tror att ledaren besitter en specifik kompetens och vet hur arbetsuppgifter utförs på bästa sätt. Den femte kategorin kallas för personlighetsmakt, här känner den underordnade beundran för ledaren och vill identifiera sig med personen. Här försöker även den underordnade ställa sig in hos ledaren (Abrahamsson och Andersen 2005:223-224). Nu har vi behandlat chefskap och ledarskap, detta för att få en inblick i skillnaden mellan en chef och en ledare samt hur dessa kan påverka de anställda i organisationen. Tre olika ledarstilar har även förklarat för att visa hur olika personer är i sitt ledarskap. Avslutningsvis belystes ledarskap och makt, detta för att vi tror att en ledare besitter makt och att det är viktigt att lyfta fram att dessa individer har stor påverkan på sina anställda. Nu ska vi gå över till genus och redogöra för hur genus påverkar ledarskap. 2.2 Genus Nationalencyklopedin (NE) definierar genus på följande vis: Genus är ett annat ord för människors sociala kön. Det sociala könet handlar om vad som anses vara typiskt manligt och kvinnligt. Till skillnad från biologiskt kön, som hänger samman med vilka könsceller eller könsorgan en person har, har genus att göra med hur kvinnor och män förväntas vara eller bete sig. (Nationalencyklopedin 2014) Genus är någonting människan själv har skapat, detta innebär att det inte är medfött. Genom bland annat familj, vänner, tv-program, och internet formas både människors syn på hur män och kvinnor ska vara och hur individer tänker och 8

beter sig. Genom historien har bilden av vad som är manligt och kvinnligt förändrats. Uppfattningarna om genus är annorlunda i olika delar av världen (Nationalencyklopedin 2014). Enligt Hyde (2005) startade forskning om psykologiska könskillnader år 1914 och utökades genom Maccoby och Jacklin s bok som gavs ut 1974. Där avfärdades många populära antaganden om psykologiska könskillnader. Några av dessa antaganden handlade om att tjejer ansågs mer sociala än killar och att tjejer även besitter en lägre självkänsla än killar. I Emslies och Hults (2009) artikel står det att genus förstås bättre genom att se det som ett verb, alltså att genus är en pågående aktivitet i det vardagliga samspelet. Hyde (2005) skriver i sin artikel att det ligger i massmedias och allmänhetens intresse att finna skillnader mellan män och kvinnor, och att kvinnor och män kan antas komma från olika planeter. Enligt Hyde (2005) är det stora grundskillnader i kvinnor och mäns språkmönster, författaren menar att kvinnor och män tillhör olika språkkulturer. Författaren skriver att det finns många personer som har kommit fram till liknande slutsatser, att det finns en stor psykologisk skillnad mellan män och kvinnor, de argumenterar för olikhets hypotesen (the differences hypothesis). Hyde (2005) argumenterar för, likhets hypotesen (the gender similarites hypothesis), alltså att det finns mer likheter än olikheter mellan män och kvinnor, detta gäller även i yngre åldrar. Enligt Bacik och Drew (2006) började kvinnor komma in i offentliga och privata arbeten på 1960-talet, sedan dess har gränsen mellan kvinnors privata liv och arbetsliv börjat brytas ned. Kvinnors deltagande i arbetslivet är begränsat på grund av att de behöver göra två jobb samtidigt, dels behöver de arbeta i hemmet och dels i arbetslivet. Kvinnors stereotypa roll som den omhändertagande, påverkar deras arbetsliv på tre olika sätt, för det första är det svårt för många kvinnor att behöva arbeta både i hemmet och på sin arbetsplats, speciellt om de har småbarn eller måste ta hand om sina föräldrar. Bacik och Drew (2006) skriver att för det andra har kvinnor oftast arbete inom omsorg. Kvinnor har generellt anställningar som handlar om de mjuka och humanistiska delarna av en arbetsplats och detta kan ses både i deras tilldelade arbetsuppgifter och i deras förväntade beteende. Kvinnlig delaktighet i arbetslivet är väldigt beroende av deras äktenskap och om de har småbarn eller måste ta hand om andra personer i hushållet. Det är vanligare att män får högavlönade anställningar än kvinnor. De arbetsområden där majoriteten är kvinnor är lönen lägre än arbeten som är mansdominerade. Det tredje problematiska området som Bacik och Drew (2006) tar upp handlar om socialt kapital, som innebär att flera olika användbara kontakter exempelvis kulturella, ekonomiska och politiska relationer redogörs för. Detta innebär att en person med låg utbildning men högt socialt kapital, kan avancera till högre nivåer i vissa yrken än en person med hög utbildning men lågt socialt kapital. Bacik and Drew (2006) har kommit fram till att kvinnor ofta har fler nackdelar när det kommer till socialt kapital än vad män har. Detta beror exempelvis på att de inte engagerar sig i exempelvis sport eller andra aktiviteter efter arbetstid, detta kan bero på att de har en omvårdande roll i hemmet. Walker, Tausky och Oliver (1982) skriver i artikeln att enligt Treiman och Terrell (1975) är kvinnor inte är lika intresserade av att bli befordrade eller ha högavlönade yrken, utan de är mer intresserade av att trivas på arbetet. 9

2.2.1 Genus i organisationer I dagens samhälle finns fortfarande föreställningar att en chefsposition skall tillhöra en man. För att ändra föreställningen om att chefspositionen är en manlig arena måste fler kvinnor inta chefsroller. För att chefspositioner skall bli mer attraktiva för kvinnor måste bland annat lönen höjas och inte vara beroende av kön. Det skall vara möjligt för både kvinnor och män att göra lönekarriär på lika villkor (Ledarna 2014). Dock skriver Wahl och Holgersson (2004:22) att kvinnor och män ofta har olika arbetsuppgifter och positioner, men att det som ses som mer värdefullt och har större betydelse tilldelas männen i organisationen. Under 2000-talet ökade andelen kvinnor i chefspositioner i Sveriges samtliga län. År 2001 utgjorde kvinnor 25 procent av chefspositionerna, tio år senare ökades andelen kvinnliga chefer till ungefär en tredjedel. Fortsätter utvecklingen i samma takt skulle det år 2031 vara lika många kvinnor som män i chefspositioner, se figuren nedan. Könsfördelningen är och kommer med stor sannolikhet fortfarande att vara ojämn mellan både nivåer och i olika sektorer (Ledarna 2014). Mer än hälften av cheferna i de offentliga sektorerna är kvinnliga, dock är chefspositionerna i de privata sektorerna kraftigt dominerade av män. Trots att andelen kvinnor i chefspositioner har ökat sker inte ökningen jämnt bland chefsnivåerna, ju högre chefspositionen är, desto mindre blir antalet kvinnor (Ledarna 2014). Wahl och Holgersson (2004:23) skriver att varje yrke kan förknippas med något kön, detta kallas enligt forskningen för könsmärkning vilket innebär att vissa yrken sägs vara mer lämpade för kvinnor och andra arbeten är mer lämpade för män. De normer som finns, att kvinnor ska vara de omhändertagande och att män oftast besitter en chefsposition, som ligger till grund för könsmärkningen vilket kan påverka kvinnor och mäns val i yrkeslivet. Enligt Wahl och Holgersson (2004:52-53) dominerar män oftast på chefspositioner och kvinnorna hamnar lättare i stark minoritet, detta är vad forskningen menar är en avvikandeposition. Kvinnliga chefer som besitter en chefsposition blir mycket mer synligare än männen i en organisation, då könstillhörigheten hamnar i fokus alltså att det är en kvinna som besitter denna position. Kvinnor i en avvikarposition måste arbeta hårdare än männen då kvinnans prestationer ska synliggöras och bekräftas. Det förekommer även att kvinnor i avvikarpositioner får stå till svars för exempelvis en situation där kvinnan oftast uppfattas ha ett problem med att hantera den manliga majoriteten. Ett vanligt kvinnligt beteende enligt Wahl och Holgersson (2004:52-53) är att de har svårare än männen att säga ifrån, detta på grund av att de inte vill verka besvärliga. 10

Figur 3. Prognos gällande kvinnor på chefsposter (Ledarna 2014) Enligt Eagly och Johannsen-Schmidt (2003) intar fler kvinnor i industriländer ledarskapsroller i arbeten, det innebär att det finns en möjlighet att kvinnor använder sig av andra ledarstilar än vad män gör. Hur kvinnliga chefer beter sig på arbetet är väldigt granskat av allmänheten och media. Detta på grund av att det är ovanligt många kvinnor som börjar få ledarskapspositioner. Att kvinnor har en överlägsen ledarskapskompetens bekräftas i Eagly och Johannsen-Schmidt (2003) artikel, författarna skriver att kvinnors ledarskapstil är mer fokuserad på de aspekter på ledarskap, som ger effektivitet. De menar även att kvinnor var mer benägna än män att ge belöningar till anställda när de presterat bra, detta beteende ger också ett effektivt ledarskap. Appelbaum, Audet och Miller (2003) skriver om fyra teorier om hur ledarskap skiljer sig mellan män och kvinnor. Vi kommer att redogöra för två av dem då vi inte fann de andra två teorierna relevanta för vår uppsats. Teorin om biologi och kön är den första och handlar om antaganden om att ledarskapet är biologiskt bestämt. Teorin menar att män är födda att leda medan det för kvinnor är ouppnåeligt. Det är svårt att stödja forskningen som argumenterar att män och kvinnor är biologisk olika i ledarskap. Viss forskning har kommit fram till att det finns många fler likheter än olikheter mellan män och kvinnor i deras sätt att leda och även att båda könen är lika effektiva ledare. Trots att forskningen har nått fram till att det finns få skillnader mellan män och kvinnors förmåga att leda, finns det fortfarande stereotyper, att kvinnor är mindra kapabla att vara chefer och att leda andra individer. Den andra teorin handlar om könsroller och har sin grund i två faktorer. För det första att det biologiska könet påverkar de olika ledarstilarna som existerar, det vill säga att kön inte borde vara den avgörande faktorn för ledarstilen. Den andra faktorn berör medvetenheten om skillnaderna i manligt kontra kvinnligt ledarskap. Det betyder att olikheterna samt andra faktorer av ledareffektivitet ska tas i beaktning. Appelbaum, Audet och Miller (2003) skriver att det är slöseri att inte använda kvinnors fulla potential och att det kan leda till två negativa konsekvenser för en organisation. För det första går företaget miste om kompetenser och perspektiv som en kvinna kan bidra med. För det andra får organisationer tillbaka lite i sin 11

investering om de inte använder de kvinnliga resurser som finns i organisationen som de har spenderat tid och pengar på. Appelbaum, Audet och Miller (2003) talar om en tredje dimension av kön det androgyna (androgynous). Androgynt ledarskap innebär att män kan ha kvinnliga egenskaper och att kvinnor har manliga egenskaper i ledarskapet. Enligt normen är en kvinnlig egenskap att vara bra på att samarbeta och en manlig egenskap enligt normen är att de är mer raka i deras kommunikation. Den androgyna dimensionen innebär att det är viktigare att få balans mellan det kvinnliga och manliga, än att båda måste vara jämlika. Forskarna skriver även att kvinnor skulle kunna komma högre upp i hierarkin och lättare bli chefer om de tog till sig manliga egenskaper. Vi har nu belyst genus och ledarskap samt hur ledarskapsstilen kan skilja sig beroende på om det är en kvinna eller en man som är chef. I denna del redogjordes även att det inte är jämställt mellan antalet kvinnor och män i chefspositioner, dock ökar antalet kvinnliga chefer enligt figur 1. Vi kommer nu att gå över till motivation då vi tror att ledarskap handlar om att vara motiverad och att motivera andra. 2.3 Motivation Enligt Bruzelius och Skärvad(2012:199) är ett motiv någonting som stimulerar och driver en individ att göra på ett visst sätt, detta uttrycks i en människas behov eller önskemål. När ett motiv driver en människa att göra på ett specifikt sätt handlar det om motivation. Nationalencyklopedin skriver att motivationsteorier är till för att förklara varför vi beter oss och handlar på ett visst sätt i olika situationer. Teorierna behövs för att vi ska förstå att det är med hjälp av flexibla beteenden som vi individer strävar efter för att nå bestämda mål. Källan till motivation kan antingen finnas i personen som exempelvis en instinkt, eller kan motivationen finnas utanför personen, som exempelvis belöning i form av pengar. Enligt Nationalencyklopedin (2014) finns två former av motivation den primära och den sekundära. Den primära motivation handlar om grundbehov, att människor har vissa behov som måste tillfredställas för att vi skall kunna överleva, exempelvis hunger. Till den primära motivationen räknas även i vissa fall behov av makt och självförverkligande. Den sekundära motivationen har sin utgångspunkt i den primära motivationsprocessen och handlar om att individer formas av kulturell inlärning. Bruzelius och Skärvad (2012:201) skiljer på yttre och inre drivkrafter, där de yttre drivkrafterna består av materiella belöningar som exempelvis högre lön, befordran, beröm eller uppskattning. De yttre belöningarna är någonting en individ får av någon annan, det handlar om vad andra vill. Inre belöningar berör självförtroende, självkänsla och att prestera på bästa möjliga sätt, dessa inre belöningar skapas av individen, det handlar om vad individen själv vill. Många organisationer skapar förutsättningar för att deras anställda skall kunna motiveras av de inre belöningarna. Detta gör organisationer på grund av att anställda som 12

enbart drivs av yttre belöningar har en tendens att säga upp anställningen när en annan arbetsgivare exempelvis erbjuder högre lön. 2.3.1 McClellands behovsteori Enligt Abrahamsson och Andersen (2005:145-147) menar McClelland att individer har tre olika behov, dessa tre är prestationsbehovet, samhörighetsbehovet och maktbehovet. Dessa behov har McClelland operationaliserat ner till teoretiska begrepp som är definierade och såpass konkreta att behoven kan användas i mätningar. Prestationsbehovet handlar om att ha en positiv inställning för att kunna prestera och behärska något. Behovet är nödvändigtvis inte kopplat till att vilja ha en belöning. En individ med ett starkt prestationsbehov måste inte ha en belöning för att försöka prestera sitt bästa. Detta behov framträder när en individ under en lång period vill uppnå något bra eller göra någonting speciellt. Behovet kan även framträda när en individ vill göra någonting ovanligt samt klara av de krav och mål de har satt upp. Samhörighetsbehovet blir aktuellt när en individ gärna vill ha ett samspel och ha vänskapsrelationer med andra människor. För att uppfylla samhörighetsbehovet räcker det inte enbart att vilja göra något för någon annan. För att uppfylla behovet måste en individ vilja ha ett vänskapligt förhållande och även önska att upprätthålla en nära relationen till en eller flera individer. Men även genom ett känslomässigt engagemang till andra individer eller att delta i aktiviteter med andra människor. Maktbehovet innebär att en individ är mån om sitt rykte eller vill vara bättre än andra. Behovet framträder när individen på ett kraftfullt sätt visar sina handlingar. En individ med ett maktbehov anser att andras handlande är styrda av negativa eller positiva känslor. Personer med detta behov kan även vara upptagen av eller besväras av andra individers positioner eller omdömen. Abrahamsson och Andersen (2005:146-147) menar att enligt McClelland är de tre behoven i denna teori inlärda i olika grader utifrån varje individ och dess livserfarenhet. En individ kan antingen visa öppet eller dölja dessa tre behov. Beroende på situationen som människan befinner sig i, motiverar enbart ett av de tre behoven individen mest. Dock finns alla tre behoven inom varje person i starkare eller svagare grad. Med detta menade McClelland att när en människa möter en viss uppgift, är det enbart ett behov som ger motivationen som krävs för uppgiften. Det behovet som framträder mest, skiljer sig naturligtvis mellan individer men även mellan uppgifter. Fokuset i McClellands teori handlar om att de tre behoven är inlärda och detta leder till att de snabbt kan förändras. McClellands forskning visar att speciella träningsprogram kan hjälpa individer att öka de inlärda behoven. Abrahamsson och Andersen (2005:146-147) berättar att McClelland menar att prestationsbehovet, tillhörighetsbehovet och maktbehovet inte nödvändigtvis behöver vara de viktigaste behoven hos en människa eller de enda. Dock är de tre behoven viktiga för att exempelvis förklara beteenden i arbetslivet. McClelland har i motsats mot andra teorietiker fokuserat på att behoven hos individer är inlärda. Prestationsbehovet spelar stor roll i hur en individ presterar, det handlar inte enbart om en individs färdigheter, kunskap eller anlag. McClelland menar att en individ med ett lågt prestationsbehov kan lära sig att öka behovet och därmed prestera bättre. Något som skiljer McClelland från andra teoretiker inom behovsteorierna är att han tog sin teori ett steg längre, 13

då han menade att organisationen bör anpassas efter individen och inte tvärt om. Detta på grund av att motivationen påverkar prestationen, alltså om en individ är motiverad presterar han eller hon bättre i sin uppgift. Abrahamsson och Andersen (2005:147-148) berättar att den största kritiken mot behovsteorierna och som även rör McClellands teori, är att de fokuserar för mycket på inre faktorer och förbiser de yttre faktorerna av motivation. Det är bland annat McClellands begrepp inlärt behov som ifrågasätts då begreppen motiv och behov inte är definierade. Prestationsmotivet har fått mycket kritik då andra forskare anser att det påverkas för mycket av kultur. Författaren menar att individer inte kan förbise kultur och kontext när de ska studera prestationsmotivet. Till sitt försvar säger McClelland att prestationsmotiven inte påverkas av kulturella värderingar. Det handlar om en önskan att vilja någonting snarare än att göra någonting. En annan kritik som Abrahamsson och Andersen (2005:147-148) tar upp är att McClelland enbart gjort ett fåtal studier på kvinnor men väldigt många på män. På grund av att fler män har deltagit i studien, kan undersökningen tolkas vara inriktad på mäns värderingar. Andra ifrågasätter om det är möjligt att lära in ett prestationsbehov, då de menar att träningen enbart ger ett ytligt beteende. Nu har vi belyst motivation och även gett en inblick i skillnaden mellan inre och yttre drivkrafter. I denna del redogörs McClellands behovsteori som tar upp tre behov som är viktiga för att exempelvis förklara beteenden i arbetslivet. Avslutningsvis kommer vi att ta upp work-life balance, detta på grund av att chefer kan uppleva en obalans mellan arbetet och privatlivet, detta skriver Hochschild (1997) om i sin bok. 2.4 Work/ life balance Enligt Noon och Blyton (2007:354) är work-life balance ett problematiskt ämne för både arbetsgivare och arbetstagare, detta problem får stor uppmärksamhet runt om i världen. Majoriteten av befolkningen anser att arbete utgör en stor del av deras liv. Det är viktigt att tänka på att begreppet work-life balance har olika innebörd hos individer, beroende på hur deras arbete och deras fritid ser ut. Termen work-life balance används för att uttrycka en situation där individer kan hantera både arbete och andra aspekter av deras liv för att uppnå tillfredställelse. Vad som anses vara en tillfredställande balans mellan arbete och fritid varierar från person till person. Enligt Hochschild (1997) kan det vara svårt att få en balans mellan arbete och privatliv då tidskonflikten kan sätta stopp. Kylin och Karlsson (2008) skriver att människor vill skapa och upprätthålla gränser för att förenkla och ordna deras omgivning. Författarna skriver att de två områdena, arbete och privatliv, är skapade genom gränser. Hemmet än en viktig del för individer, familjen och för samhället. Förutom de fysiska funktionerna ett hem har, exempelvis skyddar mot oväder, spelar hemmet en stor roll för tryggheten hos individer. I hemmet lär sig människor hushållsysslor, som att laga mat, städa och ta hand om varandra. Ett hem tillfredställer även människors grundbehov, att få intimitet och närhet till andra. 14

Kylin och Karlsson (2008) skriver att arbete är ett viktigt socialt område och det finns omfattande forskning som visar relevansen av ett arbete och hur viktigt det är med bra arbetsvillkor. En anställning leder till en tidsstruktur och delade erfarenheter med personer utanför familjen. Anställda får gemensamma mål som överskrider deras egna individuella mål, utvecklandet av en personlig status, en identitet och även motivation. I dagens samhälle kan chefer och anställda även arbeta på distans, detta innebär att individer arbetar i hemmet och inte på arbetsplatsen. Vidare skriver författarna att nya situationer kan uppstå i distansarbete. När arbetet sker hemifrån, blir gränsen mellan arbete och privatliv otydlig, detta leder till nya situationer för både familjen och övriga anställda. Enligt Kylin och Karlsson (2008) tros distansarbetare ha ett flexibelt och självstyrande arbete, dock är de styrda av arbetsuppgifter och deadlines. Att arbeta i hemmet skapar en idé om utökat förtroende och tilliten mellan de anställda. Eftersom att ledningen och de anställda inte har kontroll över distansarbetaren är det viktigt att känna tillit, tilliten blir ledningens sätt att försäkra sig om att uppgifterna blir utförda. Även självdisciplin och arbetsmoral spelar en stor roll för distansarbetarna. Enligt författarna är förtroenderelationen en viktig del för att återupprätta gränserna mellan arbete och privatliv. Att jobba hemifrån innebär att personer måste konstruera dagen utifrån de vardagliga rutinerna, exempelvis om personen har små barn kan personerna behöva lämna och hämta på förskola, medan de äldre är i skolan. Den spatiala gränsen uppkommer genom att skapa arbetsrum eller arbetshörnor, mer specifikt, avgränsningen kunde ske via en dörr eller en vägg och där med skilja på arbetsliv och privatliv i hemmet. Den temporala gränsen uppstod i form av ett tidsschema över arbetsdagen. Dessa tidscheman var oftast likt de scheman som användes av de andra anställda i organisationen. Dessa mönster tycks bero på att distansarbetare måste vara tillgänglig för kollegor och potentiella kunder under vissa delar av dagen. Det visade sig att många som arbetade hemifrån hade flexibla arbetstimmar och att de arbetade fler timmar. De långa arbetstimmarna berodde på arbetsuppgifterna som oftast skulle vara klara samma dag. När personer arbetar i hemmet kommer de troligtvis att ta hand om hushållsarbete när de tar en paus, detta problem är ofta betraktad som en fördel med distansarbete. För vissa sågs detta som en fördel medan för andra skapade det istället problem då de inte kunde urskilja på vad som var lämpligt att göra och vad som var olämpligt (Kylin och Karlsson 2008). Vi har nu belyst work-life balance på grund av att chefer kan ha svårt att få ihop arbetslivet och privatlivet. Vi anser att det är viktigt att tänka på att begreppet kan har olika betydelse för olika individer. Ett problem i work-life balance enligt Kylin och Karlsson (2008) är att individer kan känna tidsbrist, då de vill göra mer än vad tiden räcker till. Dock är det inte bara chefer som anser att detta är svårt att få ihop arbetslivet och privatlivet, både arbetsgivare och anställda ser detta som ett problem. Vi kommer nu att gå in på analys och resultat. 15

3 Metod Metoddelen i vår uppsats redogör för hur insamlingen av den information som behövdes för vår analys togs fram. Nedan följer en redogörelse för val av metod, val av ansats samt urval av respondenter och presentation av dem. Vi kommer även diskutera vår förförståelse och vår intervjuguide. Slutligen kommer vi att diskutera genomförandet av intervjuerna, validiteten och reliabiliteten i undersökningen samt etik och forskningsetiska principer. 3.1. Val av metod För att samla in data som behövdes för vår analys har vi använt oss av intervjuer. Vi valde denna metod för att samla in relevant data för vår analys, alltså information som hjälper oss att svara på våra frågeställningar. Kvalitativa metoder i undersökningar ger en ökad och fördjupad förståelse i ämnet menar Trost (2005:7). Vi valde att intervjua chefer och ställa frågor som rör ledarskap, genus, motivation och work/life balance. Detta gav oss bra information och en ökad förståelse i ämnena för att genomföra vår analys och besvara våra frågeställningar. Intervjuer används för att samla in information kring det valda ämnet och skiljer sig från samtal i den bemärkelsen att intervjuer är strukturerade med förbestämda frågor (Patel och Davidsson 2003:77-79). Vi valde att inte använda oss av en observation då det enligt oss inte fanns tillräckligt med tid, vi var osäkra på undersökningsmetoden och vi fann inga chefer som hade tid eller ville ställa upp på denna form av metod. En observation är enligt Patel och Davidson (2003:87-88) en teknik för att samla in information genom att observera individer i deras naturliga miljö och forskaren får möjlighet att observera deltagarna i samma stund som det inträffar. Tekniken används främst för att undersöka beteenden och skeenden. Då detta är en kvalitativ undersökning kommer alla respondenter att ses som en enda person, vilket innebär att antingen finns någonting eller inte. Enligt Hayes (2000:230-231) handlar kvantitativ data om mätvärden och siffror. I denna undersökningsform är forskaren skild från deltagaren. Detta innebär att forskaren inte är aktivt deltagande i undersökningen. I en kvantitativ undersökning söker forskaren det allmänna, denne vill se lagar och se samband mellan orsak och verkan. Det är viktigt att behandla alla deltagare i en kvantitativ undersökning på samma sätt för att en forskare ska kunna lita på faktan han eller hon får fram. En kvalitativ undersökning skiljer sig från den kvantitativa. I en kvalitativ undersökning enligt Hayes (2000:167-171), ligger fokus på att finna orsak och mening. I denna undersökningsform är forskaren en del i undersökningsprocessen, detta innebär att forskaren är aktivt deltagande i undersökningen. I en kvalitativ metod ligger fokus på det unika och att finna en djupare mening. 3.1.1 Val av ansats Det finns olika tillvägagångssätt för att koppla samman teori med empiri beroende på vilken teoretisk grund forskaren utgår från (Patel och Davidson 2003:23). Vi valde att använda oss 16