EXAMENSARBETE. Egenkontroller och arbetsberedningar i produktionen. Nulägesanalys av egenkontroller och arbetsberedningar i JM AB region innerstad

EXAMENSARBETE 2008:131 CIV Egenkontroller och arbetsberedningar i produktionen Nulägesanalys av egenkontroller och arbetsberedningar i JM AB region innerstad Magnus Pettersson Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Väg- och vattenbyggnadsteknik Institutionen för Samhällsbyggnad Avdelningen för Produktionsledning 2008:131 CIV - ISSN: 1402-1617 - ISRN: LTU-EX--08/131--SE

FÖRORD FÖRORD Detta examensarbete är det avslutande momentet på min civilingenjörsutbildning i Väg och vatten vid Luleå tekniska universitet. Examensarbetet har utförts vid institutionen för samhällsbyggnad samt JM AB region innerstad i Stockholm. Jag tycker det varit ett intressant examensarbete som givit mig en bredare kunskap om ämnet och vill tacka JM för chansen till detta examensarbete. Ett extra tack vill jag rikta till följande personer. Först vill jag tacka min handledare vid JM AB, arbetsledare, Elin Hedlund som har visat engagemang och varit till hjälp under examensarbetet. Jag vill tacka min handledare vid avdelningen för samhällsbyggnad vid Luleå tekniska universitet Azam Forsberg för sitt engagemang och den feedback han gett. Till sist vill jag tacka min flickvän Kristin som ställt upp och stöttat mig i mitt arbete. Stockholm, den 4 november 2007 Magnus Pettersson

SAMMANFATTNING SAMMANFATTNING Det fanns studier som i början av 80-talet visade på kvalitetsfel i byggandet. Idag måste varje projekt i Sverige upprätta en projektspecifik kvalitetsplan som bland annat innehåller krav på att varje projektör ska göra egenkontroller och redovisa dem. Det finns även studier som visar att felkostnader under produktionen uppgår till mellan 3,5-6,5 %. I JM AB finns idag system för kvalitetssäkring i en kontrollplan. Denna kontrollplan innehåller bland annat arbetsberedningar och egenkontroller. I JM AB vet de inte säkert hur arbetsberedningar och egenkontroller utförs ute på arbetsplatserna. Detta examensarbete syftar till att ta reda på hur arbetet med arbetsberedningar och egenkontroller fungerar i dagsläget ute på arbetsplatserna. Med kunskap om detta ska sedan orsaker till problemen tas fram samt förbättringsförslag. Examensarbetet har genomförts som en fallstudie och i arbetet har två olika datainsamlingsmetoder använts; litteraturstudie och intervjuer. Denna studie visar brister i arbetet med arbetsberedningar och egenkontroller, dessa brister har kunnat identifieras med hjälp av litteraturen där det syntes klara samband med det dagliga arbetet och medarbetarnas åsikter. Medarbetarna var nöjda med arbetsberedningen och det kunde inte urskiljas några större avvikelser i medarbetarnas svar. För egenkontroller fanns det delade meningar bland medarbetarna om vad som var viktigt och hur det fungerade. Arbetet med arbetsberedningar såg bra ut på arbetsplatserna. Alla var positivt inställda till arbetsberedningar och tyckte det var ett viktigt moment i produktionen. Det fanns enighet i varför det skulle finnas arbetsberedningar och dess syfte i medarbetarnas svar. De brister som fanns var bland annat dokumentationen och att vissa punkter inte togs upp. Egenkontrollerna på arbetsplatserna var inte alla medarbetare positiva till. Det fanns arbetsplatser som knappt använder sig av egenkontroller vilket visar att engagemanget och kunskapen var lågt. På vissa arbetsplatser försöker ledningen själva utveckla egenkontrollerna genom att arbeta med nya förbättrade kontrollblanketter. Trots dessa försök till förbättring fungerar det inte som det är tänkt och det syns en viss uppgivenhet hos arbetsplatsledningen.

ABSTRACT ABSTRACT The aim of this master thesis was to examine how work preparations and quality controls are preformed at the construction site. Furthermore the study identifies the reasons for problems encountered at the construction site and finally the author gives recommendations for improvement. This master thesis has been preformed as a case study. Literature studies and interviews have been performed as data collections methods. The study shows that there are inadequate work preparations and quality control at production site according to the employer s point of view. Personnel involved in production are pleased with the present work preparation system and the study has further found that there is no significant standard deviation in their answers. However, there are different opinions among the production personnel about the necessity of quality control and its use at construction s production site. Furthermore, the employers were not satisfied with the way quality inspections were used on construction sites. There were some construction sites that did not use quality controls and there is a lack of commitment and knowledge. On some construction sites the management has developed the quality controls with new improved control forms. Despite this attempt to improve quality controls, these did not work as they should.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING...1 1.1. Bakgrund...1 1.2. Syfte...1 1.3. Avgränsningar...2 2. METOD...3 2.1. Arbetsgång i examensarbetet...3 2.2. Forskningsansats...3 2.3. Undersökningsansats...4 2.3.1. Fallstudie...4 2.4. Datainsamling och Analys...4 2.4.1. Litteraturstudie...5 2.4.2. Intervjuer...5 2.4.3. Analys av intervjuer...6 2.5. Reliabilitet och validitet...7 3. TEORI...8 3.1. Byggprocessen...8 3.1.1. Kontrollplan...8 3.1.2. Arbetsberedningar...8 3.1.3. Egenkontroller...8 3.2. Offensiv kvalitetsutveckling...9 3.2.1. Hörnstenarna...10 3.2.2. Ledningens engagemang...11 3.3. Medarbetarnas attityd och förändringsmotstånd...11 3.4. Rapporteringsvilja...12 3.5. Förbättringscykeln, PDCA-modellen...13 3.6. LEAN...14 3.6.1. Lean:s fem principer...14 3.7. Slöseri i byggandet...16 4. EMPIRI...17 4.1. JM AB...17 4.1.1. Verksamhetssystemet...17 4.2. Intervjuer...17 4.3. Arbetsberedningar...18 4.3.1. Kvantitativa frågor...18 4.3.2. Kvalitativa frågorna...20 4.4. Egenkontroller...21 4.4.1. Kvantitativa frågor...21 4.4.2. Kvalitativa frågor...23 4.5. Egenkontroller för underentreprenörer...24 4.6. Sammankoppling, arbetsberedning och egenkontroll...25 5. ANALYS...26 5.1. Arbetsberedning...26 5.2. Egenkontroller...26 6. DISKUSSION...28 6.1. Arbetsberedning...28 6.2. Egenkontroller...29 7. SLUTSATS...30

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 8. KÄLLFÖRTECKNING...31 8.1. Tryckta böcker och artiklar...31 8.2. Internet...32 8.3. Muntliga...32 Bilagor Bilaga 1 Dagordningen Bilaga 2 Intervjuunderlag Bilaga 3 Sammanställning av intervjuer

INLEDNING 1. INLEDNING I detta kapitel presenteras examensarbetets bakgrund, syfte och avgränsningar för att ge en introduktion till examensarbetet. 1.1. Bakgrund I början på 80-talet visade studier att det förekom kvalitetsfel i byggandet. Studierna behandlade även felens ekonomiska konsekvenser, vilket visade hur viktigt det är att göra rätt från början. Bland annat detta ledde till ett mer systematiskt kvalitetsarbete inom byggbranschen. (Nordstrand, 2000) Kvalitetsproblem inom byggande är ingen ny företeelse. På målningar i pyramiderna, som beskriver byggnationen av dessa, har man kunnat utläsa att det fanns kontrollanter som på ett systematiskt sätt kontrollerade stenarnas form och storlek medan stenhuggarna tillverkade dem (Sörqvist, 2004). Detta visar enligt Sörqvist (2004) att kvalitet troligen är något som människan önskat i alla tider. Det som vi i dagsläget kallar kvalitetsarbete har sin grund i Japan där det tog sin start efter andra världskriget då de skulle bygga upp sin industri (Bergman & Klefsjö, 2001). I västvärden vaknade företagen av den överlägsna produktiviteten i den Japanska industrin. Detta var då främst i USA. Ungefär samtidigt etablerades kvalitetssäkringstankar i Europa och ISO 9000 blev under 1987 antaget som internationellt standard för kvalitetssystem (Bergman & Klefsjö, 2001). Idag måste varje projekt i Sverige upprätta en projektspecifik kvalitetsplan som bland annat innehåller krav på att varje projektör ska göra egenkontroller och redovisa dem (Nordstrand, 2000). Tid och kostnader för att korrigera fel är något som inte tillför något värde till produktionen. I en studie av Josephson & Saukkuriipi (2005) visar det att 3,5 6,5 procent av produktionskostnaden är felkostnader. JM AB har ett verksamhetssystem med hjälpmedel och riktlinjer för arbetsberedningar och egenkontroller. Detta är till för att inte fel ska uppstå och för att undvika omarbeten. Trots detta uppstår fel vilket medför kostnader som leder till en mindre förtjänst i projektet. Även JM:s goodwill kan komma att minska vid många missnöjda kunder. Anders Wimmerstedt (2007) produktionschef vid JM AB region innerstad i Stockholm säger att det inte finns något gemensamt system för hur arbetsberedningar och egenkontroller ska utföras på olika arbetsplatser. Det som finns är hjälpmedel och riktlinjer. JM AB vill därför ha ett gemensamt system som ska vara lätt för yrkesarbetare samt tjänsteman att följa och dokumentera. Man tror inte att det fungerar som man önskar idag säger Wimmerstedt (2007). Wimmerstedt (2007) menar också att det inte finns någon klar kunskap om hur detta utförs ute i produktionen. 1.2. Syfte Syftet med examensarbetet är att göra en nulägesanalys om hur arbetsberedningar och egenkontroller i produktionen vid JM AB region innerstad utförs. Initiativ har tagits av JM AB att starta upp ett förbättringsarbete med egenkontrollsystem för att få ett gemensamt system för hela region innerstad. Innan framtagandet av detta vill man få en klarare kunskap om hur detta 1

INLEDNING fungerar ute i produktionen. JM AB vill också ha förslag och åsikter från medarbetarna vad de anser behöver förbättras. Mer specifikt kommer följande delar att studeras: 1. Hur fungerar det med arbetsberedningar och egenkontroller i produktionen? 2. Varför fungerar det som det gör? 3. Vad finns det för behov av förändringar? 1.3. Avgränsningar Kontrollplanen innefattar många olika moment. Vid ett senare arbete kommer hela kontrollplanen förbättras och göras mer lättförstådd. I detta examensarbete begränsas undersökningen till två punkter i kontrollplanen nämligen arbetsberedningar och egenkontroller. Examensarbetet kommer inte att ta fram den nya kontrollplanen utan ska endast titta på hur det fungerar med arbetsberedningar och egenkontroller på arbetsplatserna i dagsläget och komma med förslag på förbättringar. Underentreprenörers egenkontroller är något som kommer att tas upp från ett perspektiv från JM AB:s medarbetares åsikter. Det kommer inte göras någon djupare analys utan endast redovisas med statistisk och åsikter från de tillfrågade. I kontrollplanen ingår även mottagningskontroller och kvalitetsronder, dessa två kontroller kommer inte att behandlas i detta examensarbete. 2

METOD 2. METOD I detta kapitel redovisas metodval och de metoder som använts för datainsamling och analys. Diskussion kring reliabilitet och validitet finns som avslutning av kapitlet. 2.1. Arbetsgång i examensarbetet Under de 20 veckor som examensarbetet pågått har arbetsgången sett ut enligt figur 3-1. Figur 3-1. Arbetsgång i examensarbetet. Planeringsfasen av arbetet bestod av att upprätta tidsplan samt gå igenom syftet och avgränsningen med företaget. Efter litteraturstudien och datainsamlingen analyserades innehållet av empirin och slutsatser kunde dras från teorin. Rapportskrivningen har pågått under hela arbetet men störst del efter vecka 10. I slutskedet på arbetet sammanställdes resultatet och redovisning förberedes. 2.2. Forskningsansats Enligt Befring (1994) omfattar begreppet forskning all systematisk verksamhet som är inriktad på att åstadkomma nya insikter och kunskaper. Han anser vidare att forskaren vanligtvis använder sig av vissa tillvägagångssätt och hjälpmedel när ett arbete har en sådan målsättning. Forskningsansatsen ligger till grund för det vetenskapliga synsättet i detta examensarbete. Det har diskuterats inom två områden hur examensarbetet förhåller sig till teorier. Det är induktion och deduktion samt om studien är kvantitativ eller kvalitativ. Befring (1994) beskriver att i deduktiv forskning är utgångspunkten en teori, ur denna härleds hypoteser vilken sedan styr forskningsprocessen. Eriksson & Wiedersheim-Paul (2001) beskriver den deduktiva metoden med att man utifrån en teori formar hypoteser som är testbara påståenden om verkligheten, för att därefter genom logisk slutledning komma fram till resultatet. I examensarbetet valde författaren deduktiv metod för att utifrån verkligheten samla in rådata och dra slutsatser relaterade till det specificerade syftet. Detta angreppssätt valdes då författaren studerat befintliga teorier och utifrån dessa analyserat och dragit 3

METOD slutsatser. Detta angreppssätt passar bra menar författaren som studerat teorier från andra forskare och utifrån detta analyserat och dragit slutsatser. Bell (1995) beskriver hur forskning kan genomföras med hjälp av en kvantitativ eller kvalitativ metod. Enligt Bell (1995) samlar den kvantitativa forskaren in fakta och studerar relationer mellan olika uppsättningar av fakta. Vid kvalitativ metod menar Bell (1995) att forskaren är mer intresserad av att ta reda på hur människor upplever sin värld, forskarens mål är snarare att nå insikt än statistisk analys. I arbetet har författaren valt att använda både kvantitativ och kvalitativ metod för att både få ett helhetsperspektiv och en djupare förståelse för det valda problemet. Kvantitativ metod användes för att få en helhetsbild och använda sig av många undersökningsenheter. Kvalitativ metod användes för att få en djupare förståelse av problemet. Kvalitativ metod användes även för att alla inblandade skulle få möjlighet framföra sina åsikter direkt till författaren och författaren skulle kunna förklara frågorna och ställa följdfrågor. 2.3. Undersökningsansats Det finns ett flertal olika forskningsmetoder att välja mellan enligt Bell (1994), till exempel aktionsforskning, fallstudie, surveymetoden samt experimentella metoder. Enligt Bell (1994) har varje forskningsmetod sina fördelar och nackdelar och passar in i ett visst sammanhang. Vilken metod som ska väljas beror på syftet med studien. 2.3.1. Fallstudie Enligt Bell (1994) lämpar sig fallstudie för forskare som arbetar på egen hand, beroende på att de rymmer möjlighet att studera en avgränsad aspekt av ett problem på djupet under en begränsad tid. Bell (1994) beskriver vidare hur man i en fallstudie på ett systematiskt sätt samlar in information, studerar relationer mellan variabler och noggrant planerar undersökningen. Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2001) är en fallstudie vanligt att använda för att studera processer och förlopp. För en fallstudie anser Bell (1994) att observation och intervjuer passar bäst, men tycker inte att man ska utesluta andra tillvägagångssätt utan använda det som passar den uppgift man har. Bell (1994) anser att styrkan med fallstudie är att forskaren får möjlighet att koncentrera sig på speciella händelser eller företeelser och försöka få fram de faktorer som påverkar dessa. En lyckad fallstudie kommer enligt Bell (1994) ge läsaren en tredimensionell bild och illustrera relationer och maktmönster i ett visst sammanhang. Detta arbete syftar till att på djupet titta hur JM AB:s arbetsplatser utför egenkontroller och arbetsberedningar och hur väl det fungerar i dagsläget. Egenkontroll och arbetsberedning kan ses som två processer i kontrollplanen. Författaren anser fallstudie som lämplig undersökningsansats då syftet med examensarbetet är att genom ett mindre antal intervjuer undersöka dessa två processer i kontrollplanen. 2.4. Datainsamling och Analys Det finns två typer av data att tillgå enlig Befring (1994), primär- och sekundärdata. Befring (1994) beskriver primärdata med att det har samlats in för primärt syfte för att bilda analysunderlag. Vidare anser Befring (1994) att det finns tre strategier för insamling av primärdata vilka är observationer, intervjuer och enkäter. Bell (1994) menar att primärdata är 4

METOD sådant som samlas in under projektets gång. Enligt Befring (1994) är sekundärdata data som redan samlats in för andra ändamål. Befring (1994) anser att man måste utreda registreringsprocessen genom att titta på hur upplysningarna har samlats in, hur de skrivits ner samt vilka felkällor man kan räkna med. Enligt Bell (1994) innebär en sekundärkälla en tolkning av saker som ägt rum och som baserats på en primärkälla. I denna studie har både primär- och sekundärdata används. Sekundärdata har använts i form av litteratur samt internt material. Primärdata har samlats in genom strukturerade intervjuer samt ostrukturerade samtal/intervjuer med medarbetare. 2.4.1. Litteraturstudie Befring (1994) menar att det är viktigt att ägna god tid åt att orientera sig bland och söka i forskningslitteraturen. Att söka efter relevant litteratur kan ske genom tryckta källor men även via datorer och databaser. I denna rapport har litteratur i tryckt och elektronisk form främst använts. Den litteratur som rör byggprocessen är väldigt övergripande och behandlar egenkontroller och arbetsberedningar kortfattat. Det finns inte heller mycket forskning som rör utvecklingen av dessa områden. Författaren har istället tittat på forskning och litteratur som kan kopplas till ämnet. Författaren har i detta arbete sökt litteratur genom Stockholms stadsbibliotek, databaser kopplade till Luleå tekniska universitets bibliotek samt på Internet. Sökord som använts vid studien var exempelvis egenkontroller, arbetsberedningar, TQM, slöseri och LEAN produktion. För att söka litteratur för metoden har ord använts som forskningsmetodik och intervjuteknik. 2.4.2. Intervjuer Enligt Befring (1994) är intervjun ett personligt samtal mellan en som frågar och en som svarar, det handlar om en personlig kontakt mellan utfrågare och intervjuoffer. Enigt Ekholm & Fransson (2002) finns det olika metoder för att samla in information, man kan tala om direkt indirekt samt strukturerad ostrukturerad informationssamling. Ekholm & Fransson (2002) menar att med direkt informationssamling avses att man med egna ögon och öron iakttar ett skeende medan indirekt metod avser att man försöker ta del av iakttagelser som redan gjorts av någon annan. Enligt Ekholm & Fransson (2002) är alla frågemetoder, däribland intervju, indirekta metoder. De indirekta frågemetoderna kan vara olika hårt styrda med avseende på frågor och svar. Som extremast finns enkäten där både frågor och svar i förväg formuleras och den fria intervjun där intervjuaren endast styrs av en grov beskrivning av vilka frågeområden som ska beröras. I figur 3-2 ser vi de olika metoderna för att samla in information. 5

METOD Figur 3-2. Olika metoder att samla information. Ekholm & Fransson (2002) För att registrera informationen från intervjun finns enligt Andersson (2001) två lämpliga alternativ, anteckningar eller bandinspelning. Enligt Andersson (2001) finns nackdelar med båda alternativen. Anteckningar menar Andersson (2001) är tidsödande och kan också verka störande för den intervjuade medan bandinspelning kan få den intervjuade att känna obehag och bli försiktigare med vad han säger. I detta arbete har indirekta metoden använts, detta ansågs lämpligast beroende på att den direkta metoden skulle vara mycket tidskrävande. Intervjuerna har varit strukturerade med ett fast frågeformulär som intervjuaren följt, i intervjun har intervjuaren varit öppen för att komma med nya frågor om så tillåter. I intervjun har det även funnits ett fåtal högstrukturerade frågor som har haft fasta svarsalternativ, detta för att få en statistisk bild över sammanhanget. Intervjuerna har spelats in på band och sammanställts så snabbt som möjligt efter intervjutillfället. Bandspelare användes för att författaren skulle kunna gå igenom svaren i efterhand och inte missa viktiga detaljer. För att få en bra uppfattning om hela regionens arbete med arbetsberedningar och egenkontroller intervjuades medarbetare på samtliga region innerstads arbetsplatser. De som intervjuades var medarbetare i ledande positioner på arbetsplatserna som platschef, arbetsledare och lagbas. Intervjuerna genomfördes med 15 medarbetare, varav sex stycken platschefer, fem stycken arbetsledare och fyra stycken lagbaser. Alla dessa har ledande befattningar på arbetsplatsen, vilket var ett medvetet val av författare då det är viktigt att få med ledningen i förbättringsarbetet menar Bergman & Klefsjö (2004). 2.4.3. Analys av intervjuer Intervjuerna analyserades både kvalitativt och kvantitativt. Det fanns några frågor i intervjun som kan ses som kvantitativa. Dessa frågor analyserades statistiskt med hjälp av histogram. Histogram används enligt Bergman & Klefsjö (2001) när man har stora datamängder. Enligt Bergman & Klefsjö (2001) är histogram ett bra sätt att illustrera hur mätstorheten varierar och att man får en god uppfattning om dess statistiska egenskaper. De kvantitativa frågorna besvarades av respondenterna på en sexgradig skala där ett stod för mycket dåligt, två för dåligt, tre för ej godkänt, fyra för godkänt, fem för bra och sex för mycket bra. Intervallet användes för att medarbetarna skulle tänka till och inte bara 6

METOD sätta mittenvärdet och därmed får en bättre uppfattning av responderas åsikt gällande frågeställningarna. Större delen av varje intervju hade öppna frågor vilket gav svar som måste tolkas. Enligt Andersson (1995) kan ibland även öppna svar brytas ner till olika kategorier och kvantifieras. I andra fall måste mera ingående innehållsanalyser av svaren göras för att man ska finna likheter och skillnader mellan de olika svaren. I detta examensarbete bröts de intervjuades svar ner för att finna likheter och skillnader mellan dem. 2.5. Reliabilitet och validitet Enligt Bell (1994) måste den insamlade informationen alltid kritiskt granskas för att kunna avgöra hur tillförlitlig och giltig informationen är som erhållits. Reliabilitet handlar enligt Bell (1994) om tillförlitligheten på hur ett instrument eller ett tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen. Validitet eller giltighet är enligt Bell (1994) ett mått på om en viss fråga mäter eller beskiver vad man vill att den ska mäta eller beskriva eller som Befring (1994) utrycker det, validitet handlar om hur giltigt mätresultatet är. Bell (1994) menar också att om en fråga inte är reliabel saknar den även validitet men bara för att reliabiliteten är hög behöver inte validiteten vara hög. Validiteten i arbetet har ökats genom att testa frågeformuläret tillsammans med handledaren på JM. Efter författaren tagit fram frågeformuläret hade författaren tillsammans med Elin Hedlund, handledare på JM, en genomgång av frågorna. Genomgången ledde till revidering av frågeformulären utifrån handlarens åsikter. Provintervju genomfördes med en platschef på en av JM:s arbetsplatser för att ytterligare öka validiteten på intervjuer. Reliabiliteten i arbetet har ökats genom att författaren har intervjuat samtliga medarbetare själv. Reliabiliteten har även ökat när författaren använt sig av standardiserade frågeformulär. Eftersom intervjuerna har spelats in på band har författaren kunnat granska svaren i efterhand vilket även stärker reliabiliteten. 7

TEORI 3. TEORI I detta avsnitt beskrivs teorier som ligger till grund för analysen av det empiriska materialet. Avsnittet tar bland annat upp teorier om TQM, rapporteringsvilja och LEAN. 3.1. Byggprocessen 3.1.1. Kontrollplan I AB 04, Allmänna Bestämmelser för upphandling och avtal avseende entreprenader, under begreppsbestämningar med anmärkningar står det följande om kvalitetsplan: Handling som anger särskilda kvalitetspåverkande åtgärder för att säkerställa entreprenörens kontraktsenliga utförande. Kvalitetsplan kan exempelvis ange aktiviteter som krävs för att säkerställa och beskriva systematiken i kvalitetsarbete. Idag upphandlas normalt ett projekt med krav på kvalitetsplan. De flesta företag har vanligtvis underlag för detta i sitt kvalitetssystem vilket brukar vara baserat på ISO 9001. (Persson, 2002) I Plan- och Bygglagen (PBL) 9 kap står: Byggherren skall inkomma till byggnadsnämnden med bygganmälan och en kontrollplan som redovisar byggherrens kontrollorganisation. Kontrollplanens huvudsyfte är att styra upp byggnadsprocessen och kvalitetssäkra den på sådant sätt att Plan- och Bygglagens krav för en byggnad uppfylls. I kontrollplanen redovisas således vilka arbetsberedningar samt egenkontroller som ska genomföras vid ett projekt. 3.1.2. Arbetsberedningar Enligt Nordstrand (1999) bör man redan innan produktionsstarten titta på vilka aktiviteter som behöver förberedas extra noga för att undvika störningar. Man bör i god tid innan denna aktivitet genomförs göra en så kallad arbetsberedning. Nordstrand (1999) beskriver arbetsberedningen med att man i detalj utformar och beskriver bästa möjliga byggmetod, preciserar och dokumenterar alla resursinsatser och gör alla ytterligare förberedelser som behövs för att aktiviteten ska kunna genomföras helt enligt planeringen. En arbetsberedning behövs framförallt för att undvika interna felkostnader som exempelvis omarbeten och stilleståndskostnader menar Bergman & Klefsjö (2001). Det är även viktigt för att skapa rätt förutsättningar för dem som ska utföra arbetet och för att få dessa att känna sig delaktiga i planeringen av en aktivitet. 3.1.3. Egenkontroller En egenkontroll är en verifikation på att det är rätt genomfört. Denna verifikation genomförs vanligtvis som en kontroll av den operatör som genomfört arbetet. Idag finns det lagar som säger att entreprenören måste genomföra egenkontroller för att säkerställa kvaliteten av ett projekt. Om inte detta genomförs korrekt ska inte entreprenören erhålla slutbeviset. (PBL, kap 9) Egenkontroller behövs även för att entreprenören vill undvika externa felkostnader. Dessa 8

TEORI kostnader menar Bergman & Klefsjö (2001) är sådant som orsakats av att produkter blivit felaktiga, som exempelvis garantikostnader och goodwill-förluster. 3.2. Offensiv kvalitetsutveckling Enligt Bergman & Klefsjö (2001) ser många företag och organisationer kvalitetsfrågor som en integrerad bild av verksamheten. Detta utgör grunden för TQM (Total Quality Management) som Bergman & Klefsjö (2001) översätter till offensiv kvalitetsutveckling. Med offensiv vill Bergman & Klefsjö (2001) markera att det handlar om att aktivt förebygga, förändra samt förbättra och inte kontrollera och reparera. Med ordet utveckling menar Bergman & Klefsjö (2001) att det ständigt ska pågå ett kvalitetsarbete och inte bara vid speciella projekt och att det även är viktigt att stödja den personliga utvecklingen hos de människor som arbetar i processerna. Arbetet med offensiv kvalitetsutveckling i ett företag måste bygga på ledningens helhjärtade och ständiga engagemang för kvalitetsfrågor menar Bergman & Klefsjö (2001). Bergman & Klefsjö (2001) menar även att ledningen måste fastställa företagets syn på kvalitetsfrågor och vara en förebild samt aktivt delta i det praktiska arbetet. Enligt Bergman & Klefsjö (2001) kan man med ett engagerat ledarskap som grund bygga upp ett framgångsrikt arbete med kvalitet. Detta ska vila på en grund av värderingar som; Sätter kunderna i centrum Baserar beslut på fakta Arbetar med processer Arbetar med ständiga förbättringar Skapar förutsättningar för delaktighet Bergman & Klefsjö (2001) menar även att det är viktigt att alla dessa värderingar samverkar. Bergman & Klefsjö (2001) fortsätter med att kalla de ovannämnda värderingarna för hörnstenar vilka i offensiv kvalitetsutveckling sedan skall stödjas av lämpligt valda arbetssätt och konkreta verktyg till en helhet. I figur 4-1 kan vi se hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling. Figur 4-1, Hörnstensmodellen (Bergman & Klefsjö,2001) 9

TEORI 3.2.1. Hörnstenarna Sätt kunderna i centrum Att sätta kunderna i centrum kan ses som en central syn på dagens kvalitet enligt Bergman & Klefsjö (2001) som vidare menar att kvalitet måste anpassas till kundernas behov och förväntningar. I och med detta är kvalitet ett relativt begrepp som bland annat måste bestämmas av konkurrensen på marknaden. Bergman & Klefsjö (2001) menar att en produkts kvalitet kan upplevas som starkt försämrad om en konkurrents produkt med bättre egenskaper dyker upp. Att sätta kunderna i centrum gäller inte enbart de externa kunderna utan även varje medarbetare, de interna kunderna. Det är viktigt att ge medarbetarna möjlighet att göra ett bra arbete och att deras behov och förväntningar uppfylls. Kvalitetsutveckling handlar till stor del om att medarbetare ska få möjligheten att göra ett bra arbete och känna sig nöjda med vad de producerar, detta skapar i förlängningen möjlighet till att få mer nöjda externa kunder. (Bergman & Klefsjö, 2001) Basera beslut på fakta Det är viktigt att inte låta slumpfaktorer avgöra vid offensiv kvalitetsutveckling utan att man baserar sina beslut på fakta. Det krävs kunskap om variationer och förmåga att skilja veklighet från tillfälligheter för att kunna göra detta enligt Bergman & Klefsjö (2001). Att basera beslut på fakta innebär att man söker lämplig information som sedan sammanställs och analyseras vilket man kan senare dra slutsatser av. Vi måste också kunna strukturera och analysera verbal form som åsikter och känslor för att effektivt kunna arbeta med förbättringar. (Bergman & Klefsjö, 2001) Arbeta med processer En process kan enligt Bergman & Klefsjö (2001) beskrivas som en uppsättning sammanhängande aktiviteter som upprepas med tiden. Bergman & Klefsjö (2001) menar att en stor del av den organiserade verksamheten kan ses som en process. Hellsten (1999) menar att processfokusering stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden i syfte att tillfredställa kundens bättre. Arbeta med ständiga förbättringar Det är viktigt att ständigt förbättra sig, för den som slutar bli bättre kommer snart att sluta vara bra. När de externa kundkraven ökar, måste organisationen hitta nya tekniska lösningar och därmed skapas nya former av affärsverksamhet. Detta betyder att man måste ständigt förbättra kvaliteten på sin egen produkt och de egna processerna. (Bergman & Klefsjö, 2001) Skapa förutsättningar för delaktighet Enligt Bergman & Klefsjö (2001) erfordras det att man skapar förutsättningar för delaktighet för att kvalitetsarbetet ska bli framgångsrikt. Detta är viktigt för att underlätta för alla medarbetare att vara delaktig och aktivt få påverka beslut och delta i förbättringsarbetet. Bergman & Klefsjö (2001) menar att det är svårt för den anställde att utföra ett bra arbete om han inte känner delaktighet, engagemang och ansvar. Viktiga punkter för detta är: Det viktigaste för en människa är att veta och känna att hon behövs. 10

TEORI När en människa i frihet får ta ansvar frigörs resurser som annars inte är tillgängliga. En människa som inte har information kan inte ta ansvar. En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar. Bergman & Klefsjö (2001) menar att den som ges förutsättningen att göra ett bra jobb, känna yrkesstolthet samt får feedback vid ett bra utfört arbete, kommer även att engagera sig i sitt arbete. Detta vill vidare leda till förbättrad kvalitet i processerna och på produkterna. 3.2.2. Ledningens engagemang Enligt Sörqvist (2004) finns det erfarenheter som säger att brist i ledningens engagemang är en av de vanligaste orsakerna till att förbättringar misslyckas. Orsakerna till att verksamhetens ledare inte driver förbättringar kan vara åtskilliga anledningar. Man brukar ofta tala om bristande motivation men även bortprioritering när andra arbetsuppgifter känns viktigare. Enligt Sörqvist (2004) är dock den viktigaste orsaken okunskap. Vidare menar Sörqvist (2004) att de flesta chefer har en grundläggande teoretisk förståelse för att arbeta med verksamhetsutveckling men att det krävs en djupare kunskap om man vill att det ska fungera. För att komma till rätta med problemet om okunskap bör man därför ha utbildningar för ledare i organisationen, detta för att ge rätt förutsättningar för ledarna enligt Sörqvist (2004). Eftersom ledningens agerande har en indirekt inverkan på medarbetarna krävs det ett aktivt och synligt ledarskap med fokus på verksamhetsutveckling for att lyckas driva förbättringar. Enligt Sörqvist (2004) bör man även sträva efter att involvera de mer informella ledarna, detta för att medarbetarna lyssnar mer lyhört på vad dessa säger. 3.3. Medarbetarnas attityd och förändringsmotstånd En känslomässig inställning kan i annat fall sägas vara en attityd. Enligt Sörqvist (2004) kan det vara svårt att förändra en människas inställning då den har lärt sig detta under en lång tid. Sörqvist (2004) menar att det finns tre komponenter en attityd består; kunskap, känsla och handlingsberedskap. Kunskap får man genom erfarenhet eller olika medier, känslan är beroende på hur vi förhåller oss till olika händelser. Kunskap och vår känsla leder till att vi handlar på ett visst sätt, det vill säga handlingsberedskap. För att ett förbättringsarbete ska lyckas har attityden hos medarbetarna stor betydelse. Enligt Sörqvist (2004) påverkar medarbetarnas attityder förbättringsarbetet på två olika sätt. Attitydförändring som del i förbättringen innebär att många förbättringar till viss del involverar attitydförändringar som en del av lösningen (Sörqvist, 2004). Attitydförändringar för att möjliggöra förbättring innebär att för att förbättringar ska bli accepterade och slagkraftiga försöker man påverka människor och deras attityder. Om man inte gör det finns det enligt Sörqvist (2004) risk för negativa attityder och förändringsmotstånd vilket skulle försvåra förbättringsarbetet. Det är olika mellan individer vad de anser om förändringar. Vissa ser möjlighet till en positiv utveckling i en förändring medan andra kan uppleva en hotbild varpå rädsla och förändrings- 11

TEORI motstånd kan uppstå. De allra flesta människor är dock mer avvaktande och skeptiskt inställd till förändring utan att vara negativ. (Sörqvist, 2004) 3.4. Rapporteringsvilja I en rapport av Renborg (2006) finns en illustrerad bild i frågan om hur man upprätthåller rapporteringsviljan, se figur 4-2. Figur 4-2: Att upprätthålla rapporteringsviljan.(renborg, 2006) Enligt Renborg (2006) måste ett rapporteringssystem vara lättillgängligt och enkelt att använda, detta är dock inte tillräckligt för att upprätthålla rapporteringsviljan. Det krävs också att andvändaren får utbildning om systemet och varför det finns. Det är även viktigt att användaren ser att det faktiskt händer något med hans eller hennes rapporter, alltså är feedback från systemet viktigt. Renborg (2006) menar att utbildning och feedback är något som måste ske kontinuerligt annars finns risken att rapportören blir nöjd med tillståndet och inte ser behov av någon fortsatt rapportering. Om förutsättningar för detta saknas finns risken att viljan och förmågan att rapportera sakta blir mindre och mindre, och därmed kommer rapporteringssystemet att förlora i betydelse. Renborg (2006) beskriver underlättande och försvårande faktorer avseende rapporteringsvilja. Underlättande faktorer Den viktigaste faktorn för att påverka rapporteringsviljan för operatörer och ledning är att skapa en transparant process där följande punkter bör vara uppfyllda; Det är enkelt att rapportera Bra process för att ta hand om rapporten Snabb kortsiktig återmatning till rapportören Beslut om kortsiktiga tillfälliga åtgärder Enkelt att sortera och analysera liknande händelser 12

TEORI Information till ledning och operatörer Beslut om och genomförande av långsiktiga åtgärder Systematisk uppföljning av åtgärdernas effekt Ytterligare återmatning till rapportören Försvårande faktorer Hot om straff motverkar rapporteringsviljan Okunskap om rapporteringens syfte Dålig återmatning av resultat av förbättringar Ledningen stöder inte förbättringsverksamheten aktivt 3.5. Förbättringscykeln, PDCA-modellen PDCA-modellen beskriver problemlösningsarbete som ett cykliskt förfarande baserat på fyra skeden som ett förbättringsarbete bör genomgå; Plan, Do, Check och Act, se figur 4-3. (Sörqvist (2004)) Bergman & Klefsjö (2001) beskriver samma förfarande på svenska som; Planera, Gör, Studera, Lär. Figur 4-3. PDCA- modellen( http://www.jakosc.biz, 2007) Planera Enlig Hellsten (1999) ska man börja med att identifiera grundorsakerna till problemet. Därefter ska man planera för förändring genom att ta fram förändringsförslag som kan leda till förbättring. Det är viktigt att man diskuterar förbättringsmöjligheter och ger olika förslag till förbättringar. I detta skede är det viktigt att använda förbättringsverktyg som t ex brainstorming. Även en plan för genomförandet bör tas fram för åtgärder som fastställts. (Sörqvist (2004)) Gör Efter att ha funnit orsakerna till problemet bör en arbetsgrupp få ansvar för att de förslagna åtgärderna genomförs. Viktigt är att de som är inblandade är medvetna om problemet och vad som behövs göras. Det är alltså i denna fas de planerade idéerna genomförs. (Bergman & Klefsjö (2001)) 13

TEORI Studera Efter man genomfört förbättringen måste man på nytt undersöka materialet och kontrollera om åtgärderna man genomfört lett till den avsedda förbättringen. Om man ser att förbättringen har gett resultat gäller det att man bibehåller den nya nivån. (Bergman & Klefsjö, 2001) Lär Bergman & Klefsjö (2001) menar att det gäller att hela tiden ta lärdom av förbättringsarbetet så att man kan undvika samma typ av problem vid kommande tillfällen. Om förbättringarna var lyckade ska man se till att den nya nivån består, om inte måste förbättringscykeln genomlöpas igen. 3.6. LEAN Att arbeta med lean innebär att arbeta med ständiga förbättringar och att identifiera och eliminera slöseri. I lean utgår företaget från sin produktionsprocess och analyserar hur processen kan effektiviseras. Vi kan ställa oss frågan, hur vi kan göra mer med mindre. En grund i lean är att materialet ska flöda genom produktionssystemet och allt som hindrar produkten att flöda kontinuerligt ska betraktas som slöseri. Inom lean ska varje aktivitet planeras, implementeras och utvärderas i syfte att effektivisera produktionsprocessen. (Lean forum bygg, 2007) Enligt Sörqvist (2004) består lean av övergripande strategier och filosofier gällande hur en verksamhet ska drivas på ett resurssnålt och kundorienterat sätt. För att uppnå en hög effektivitet måste detta kompletteras med metoder och verktyg beroende på vilken verksamhet och hur långt företaget kommit i förbättringsarbetet. Arbetet utgår ifrån verksamhetens processer vilka förenklas och förbättras, detta i kombination med att ett just-in-time baserat arbetssätt grundat på kundorderstyrning införs. (Sörqvist, 2004) Enligt Glen Ballard genom byggkostnadsforum finns det två aspekter i frågan. Den första är att försäkra sig om att det inte uppstår onödiga värdeförluster i arbetet med värdekedjorna. Det svåra med detta är inte bara att anpassa sig till kvalitetskraven utan att koppla de tillbaka till syftet med projektet, att förstå kundvärdet. Den andra kvalitetsfrågan är hur man integrerar kvalitet hellre än att man försöker kontrollera fram kvalitet i produkten. Ballard menar att man kan utveckla och testa metoder tillsammans med arbetarna för olika arbetsmoment där det kvalitetssäkras gentemot olika kriterier som säkerhet, tid och kostnader. Därefter låter man arbetsplatsledningen och arbetarna på ett bygge utföra egenkontroll och arbeta med ständiga förbättringar för att hela tiden effektivisera processen. 3.6.1. Lean:s fem principer TPS (Toyota production system) är ett system som bygger på resurssnålhet, kundorientering och involvering av alla medarbetare i förbättringsarbetet (Sörqvist 2004). Womack och Jones (2003) beskriver den västerländska tolkningen av TPS med fem grundläggande principer. Specificera värdet Den första principen sätter kunden i fokus, både interna och externa. Enligt Womack & Jones (2003) är den kritiska startpunkten inom lean produktion värde. Värdet kan bara anges av den 14

TEORI slutliga kunden och är bara meningsfullt om det beskrivs i form av en specifik produkt. Denna produkt ska motsvara kundens förväntningar till rätt pris vid rätt tid. Identifiera värdeströmmen Värdeströmmen är de olika händelserna i produktionskedjan vid framställning av en produkt, dvs. hur värdet skapas på en produkt. Kedjan kan delas in i tre delar; problemlösningen som följer processen från idé till design och konstruktion till produktionsstart. Dels hur information hanteras inom företaget från order lagts till tänkt leverans och slutligen hur råmaterial blir en färdig produkt till kunden. Att identifiera värdeströmmen för varje produkt är andra steget i lean, detta steg slutar ofta med en stor identifiering av slöseri. (www.lean.org, 2007) Flöde Efter att ha definierat värdet och fastställt värdeflödet är det dags att implementera den tredje principen vilket är att frambringa ett kontinuerligt flöde utan avbrott. Detta handlar om att ha ett jämnt flöde i produktionen och att inte låta maskinerna stå stilla i onödan samt undvika onödiga avbrott och avvikelser. I ett kontinuerligt flöde koncentreras det mycket på att reducera partistorlekarna och tillverkning i mindre batchar. För att skapa ett kontinuerligt flöde så måste alla vara involverade i denna process.(www.lean.org, 2007) Pullsystemet Om en produktion anpassas till lean ska det strävas efter att alla produkter ska tillverkas mot kundorder, dvs. med ett dragande flöde. Med ett sådant system undviks överproduktion genom att det är efterfrågan i följande steg som initierar arbete i en operation och inte prognoser. (Womack & Jones, 2003) Perfektion Efter att ha implementerat de föregående lean principerna gäller det att de involverade inte får vara helt nöjda utan fortsätta jobba för att göra kunden nöjd och förbättra processer genom att minska energiåtgången vid framställning av produkter. Genom att arbeta med ständig förbättring önskas bättre lönsamhet och ökad konkurrenskraft samtidigt som man sänker kostnaden. (Womack & Jones, 2003) Ett sätt att jobba efter ständiga förbättringar är att försöka minimera allt slöseri. 15

TEORI 3.7. Slöseri i byggandet Slöseri kan benämnas som aktiviteter vilka inte tillför kunden något värde. Det finns sju plus en form av slöseri, vilka definierats av Taiichi Ohno inom ramarna för Toyota Production System (TPS) enligt Lean forum bygg (2007). De olika formerna av slöseri är enligt Linker & Jeffery (2004); Överproduktion. Tillverkning av produkter som inte har en köpare. Detta genererar i slöseri som överbemanning, lagring och transportkostnader. Väntan. Tid då produktionen inte kan fortgå pga. väntan på verktyg och material men också väntan på att andra ska bli klara eller maskiner som repareras. Onödiga transporter. Produkter ska transporteras så kort sträcka som möjligt mellan processerna. Delar ska inte heller transporteras mellan lager och tillverkning eller mellan processerna i produktionskedjan. Onödigt eller felaktigt utfört arbete. Detta beror på felaktiga eller uttjänade verktyg, bristfällig produktutformning men också när produkten har högre kvalitet än kunden förväntar. Stora lager. Stora lager av råvaror, produkter i arbete och färdiga produkter orsakar långa ledtider, inkurans, skadat gods, onödiga transporter och lagringar samt förseningar. Stora lager döljer även problem som bristande produktionsplanering, sena leveranser, fel och brister, stillestånd och långa ställtider. Onödiga förflyttningar. Slöseri av förflyttning bland personalen som att leta efter, sträcka sig efter, gå och hämta sådant som verktyg, råvaror och färdiga produkter. Fel och omarbete. Producerade delar som är defekta är slöseri men även reparera, göra om, ersätta, skrota produkter och kontroll av delar. Outnyttja medarbetarnas kreativitet. Förlorar tid, idéer, kompetens, förbättringar genom att inte engagera och lyssna på medarbetarna Enligt en studie av Josephson & Saukkuriipi (2005) visades att felkostnaden uppgick till 3,5 6,5 % av den totala produktionskostnaden. Den form av slöseri som oftast diskuteras är tid och kostnader för att korrigera fel vilket inte tillför något värde till produktionen. Man kan skilja mellan synliga och dolda felkostnader. De synliga felkostnaderna är där man har kunskap och mätmetoder för att registrera kostnaderna och konsekvenserna för dessa fel och de dolda felkostnaderna är där vi inte har kunskap eller mätmetoder för att registrera felen och dess konsekvenser. För att komma till insikt med de dolda felkostnaderna bör man utveckla kunskap och mätmetoder för att synliggöra dessa. (Josephson & Saukkuriipi, 2005) Orsaken till att kontroller och besiktningar genomförs är att det finns arbete som inte utförts korrekt första gången. Om det inte skulle finnas någon risk för fel skulle varken kontroller eller besiktningar behövas och därför kan allt arbete som relateras till dessa aktiviteter klassas som slöseri. Det finns två aspekter av dessa kostnader. Den första är kostnader för framtagning och hantering av kontrollverksamheten och den andra är den interna verksamheten vilket består av bland annat egenkontroller, mätningar och samordnade provningar. (Josephson & Saukkuriipi, 2005) 16

EMPIRI 4. EMPIRI I detta avsnitt sammanfattas intervjuerna samt redovisas data från intervjuernas kvantitativa frågor. 4.1. JM AB JM s verksamheten är fokuserad på nyproduktion av bostäder i attraktiva lägen med tyngdpunkt på expansiva storstadsområden och universitetsorter i Sverige, Norge, Danmark, Finland och Belgien. JM arbetar även med projektutveckling av kommersiella lokaler samt entreprenadverksamhet, huvudsakligen i Storstockholmsområdet. JM ska i all verksamhet främja ett långsiktigt kvalitets- och miljöarbete. (www.jm.se, 2007) 4.1.1. Verksamhetssystemet JM AB har ett verksamhetssystem med verktyg och hjälpmedel för hur hela byggprocessen ska genomföras. Verksamhetssystemet är uppdelat i olika huvudprocesser för olika delar av företaget. Under varje huvudprocess finns en mängd stödprocesser vilka i sin tur visar krav och har stöddokument till processen. Under huvudprocessen produktionsledning vilket sammanfattar processerna som styr produktionen finns processer som ska styra och hjälpa arbetet med arbetsberedningar och egenkontroller. JM:s mål för arbetsberedningar och egenkontroller; Arbetsberedning Ett möte hålls för att skapa rätt förutsättningar inför påbörjande av vissa utvalda arbetsmoment. Detta dokumenteras i en arbetsberedning. (portal.jm.se, 2007) Egenkontroll Kontroll av arbete, genomförd enligt fastställda regler, av den som utfört arbetet. (portal.jm.se, 2007) Det finns idag till arbetsberedningar en mall med rubriker, den så kallade dagordningen, bilaga 1. Dagordningen ska ge stöd för arbetsledaren vid arbetsberedningen. Arbetsberedning ska sedan utföras vid utvalda moment. För egenkontroller finns det riktlinjer och rutiner för utförande av egenkontroller. Det finns även färdiga blanketter som kan användas vid egenkontrollerna. Egenkontroller ska sedan utföras på utvalda punkter. 4.2. Intervjuer Intervjuerna som genomfördes innehöll både kvalitativa och kvantitativa frågor. Frågeformulären som använts vid intervjuerna kan ses i bilaga 2, 3 och 4. En sammanställning av intervjuerna kan ses i bilaga 5. Intervjuerna bestod bland annat av frågor där den intervjuade fick ange på en skala vad de ansåg om hur det fungerade i dagsläget på arbetsplatsen. Detta gjordes för att få en statistisk jämförelse mellan de olika arbetsplatserna 17

EMPIRI och de olika grupperna. De kvantitativa frågorna som ställdes kan ses i bilaga 2 som fråga 6, 7 och 14. Fråga nummer 14 i bilaga 2 ställdes endast till platschefer. Denna fråga ställdes endast till platschefer då de har bäst kunskap om avtalen som är tecknade med Underentreprenörer. I analysen av de kvantitativa frågorna har författaren tittat på två olika faktorer, vilken arbetsplats den svarande arbetar på samt vilken position han har på arbetsplatsen. Ålder och hur länge de varit verksamma i branschen har det inte tagits hänsyn till även om författaren tycktes se en viss skillnad mellan erfarna och oerfarna medarbetare. Författaren har även tittat på det gemensamma resultatet från samtliga arbetsplatser. 4.3. Arbetsberedningar På samtliga arbetsplatser arbetade de med arbetsberedningar på ett liknande vis. Efter man bestämt på vilka aktiviteter det ska utföras arbetsberedningar tar arbetsledaren ansvar för att den genomförs. Vid dessa arbetsberedningar samlar arbetsledaren de berörda parterna och har genomgång om det som ska utföras. I JM AB:s mål för arbetsberedningar står Ett möte hålls för att skapa rätt förutsättningar inför påbörjande av vissa utvalda arbetsmoment. Detta dokumenteras i en arbetsberedning. (portal.jm.se) Att arbetsberedningar är en viktig del av förberedelser för ett nytt moment anser alla ute på arbetsplatserna. Hur de skapar rätt förutsättningar och hur detta dokumenteras är dock inte lika självklart. 4.3.1. Kvantitativa frågor Vid intervjuerna ställdes en fråga om hur det fungerade med arbetsberedningar i dagsläget på arbetsplatsen. De intervjuade fick på en skala mellan 1-6 ange hur bra det fungerade i dagsläget. Av de tillfrågade personerna angav 13 personer, 87 procent, att arbetet med arbetsberedningar fungerade godkänt eller bra, vilket betyder att man ute i produktionen anser att det fungerar relativt bra med arbetsberedningar. En av de intervjuade angav en 6:a vilket betyder att han ansåg att arbetet med arbetsberedningar var fullständigt och ingenting behövde förbättras. En av de tillfrågade svarade att han inte ansåg det fungerade godkänt. (se diagram 5-1) 18

EMPIRI Arbetsberedning Antal 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 Nöjdhet Diagram 5-1. Hur medarbetarna anser att det fungerar med arbetsberedningar. I diagram 5-1 kan vi se att resultatet från frågan angående arbetsberedningar liknar en normalfördelning där medelvärdet hamnar strax över 4,5. Detta resultat tyder på att ute på arbetsplatserna är medarbetarna nöjda med hur arbetsberedningarna utförs. I diagram 5-2 kan vi se hur de intervjuade har svarat på frågan beroende på vilket befattning de har. Vi kan se att det inte skiljer beaktansvärt hur de olika befattningarna har svarat. Av platscheferna har hälften svarat att det fungerar godkänt och hälften att det fungerar bra medan av arbetsledarna har tre stycken svarat att det fungerar bra, en som tycker att det fungerar godkänt och en som inte tycket det fungerar godkänt. Av lagbaser tycker två att det fungerar godkänt, en bra och en mycket bra. Arbetsberedning, befattning Antal 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 Nöjdhet Lagbas Arbetsledare Platschef Diagram 5-2. Hur medarbetarna anser att det fungerar med arbetsberedningar beroende på vilken befattning de har. En arbetsledare svarade att han inte tyckte det fungerade godkänt med arbetsberedningar var självkritisk och ansåg att han med åren hade börjat hoppa över vissa punkter i arbetsberedningen, han tyckte också att ju längre projektet gick ju mer smalnade 19