Hjärnkraft. Systematiskt utvecklingsarbete ökar produktiviteten. en tidning från skogsindustriernas kompetensförsörjningskommitté

Transkript

1 Hjärnkraft en tidning från skogsindustriernas kompetensförsörjningskommitté År 2008 Tema: Produktivitet Systematiskt utvecklingsarbete ökar produktiviteten 2015

2 Hjärnkraft 2015 Människan gör skillnad Inom massa- och pappersindustrin måste produktiviteten öka med ett par procent om året bara för att hänga med i den globala konkurrensen. I en mogen bransch som vår finns det sällan några stora kap att göra. Istället är det de små verklighetsnära förbättringsåtgärderna som måste genomföras - systematiskt och målinriktat. Man kan inte flyga helikopter över ett bruk för att se hur man ska jobba smartare på fiberlinjen. Produktivitetsarbetet måste växa underifrån. Det är därför den enskilde medarbetarens kompetens och engagemang är så viktigt. Det behövs någon som noterar problem, tar tag i frågan och tillsammans med intresserade kollegor genomför nödvändiga åtgärder. Men för att detta ska fungera krävs en fungerande helhet. Det handlar om ansvar och befogenheter, om kultur och värderingar, om ett stödjande ledarskap och inte minst en gemensam metodik. Alla måste dra åt samma håll, alla måste känna delaktighet. Det ska vara naturligt för varje medarbetare att både utföra sitt eget löpande arbete och bidra till att utveckla den gemensamma verksamheten. I produktivitetsarbetets verktygslåda finns ett antal användbara instrument. Det handlar mycket om systematik och metodik. Man ska inte underskatta värdet av en bra struktur, gemensamma resurspersoner och ett genomtänkt arbetssätt. Men för att skapa kraft i utvecklingen måste man fånga upp alla medarbetares engagemang och fokus. Det är människan som gör skillnaden. Högre produktivitet och ökad kompetens går hand i hand. Här finns dessutom möjligheter till positiva spridningseffekter. Flertalet åtgärdsförslag är så komplexa att de kräver samarbete för att genomföras. När operatörer jobbar sida vid sida med mekaniker och utvecklingsingenjörer för att lösa en gemensam uppgift utvecklas kompetensen hos samtliga. Nya ljus tänds. På sikt bidrar detta till en verksamhetsinriktad kompetenshöjning i hela organisationen. På köpet bidrar tvärfunktionella arbetsgrupper till ökad förståelse för andra avdelningars verksamhet. På Södra Cell i Mönsterås arbetade drift och underhåll sida vid sida med att minska problemet med tjockmassa. Självklart bidrar detta till en bättre dialog även i helt andra frågor. Därför bidrar produktivitetsarbetet både till ökad kompetens och till förbättrad kommunikation. Kalla det gärna hållbart utvecklingsarbete. Mårten Ericsson Skogsindustrierna Vill du veta mer? Kontakta Mårten Ericsson, Skogsindustrierna, tel marten.ericsson@skogsindustrierna.org som också tar emot beställningar på fler exemplar av HJÄRNKRAFT 2015 Medlemsföretag kan lägga ut tidningen som pdf på det egna intranätet. Den finns att hämta på adressen: via länkar: publikationer/tidningar Box Stockholm Tel Hjärnkraft 2015 ges ut av Skogsindustriernas Kompetensförsörjningskommitté och vänder sig till personer på ledande befattningar inom den egna branschen text Sven Magnusson foto Sven Magnusson och Mårten Ericsson

3 Vi gör ofta felet att vi förstärker det som skapar värde istället för att ta bort det som inte skapar värde. Transporter och väntan är slöseri. Människor som inte utvecklas på jobbet är slöseri. Hans Reich, Chalmers Industrihögskola: Att inte skapa värde för kunden är slöseri med resurser Centrala delar i leantänkandet handlar om att producera efter kundens behov och att ta bort slöseri under processen. Att stoppa produktionen så tidigt som möjligt när det uppstår problem och att minimera tid på det som inte skapar värde för kunden, förtydligar Hans Reich, programdirektör vid Chalmers Industrihögskola i Göteborg. Han berättar om Toyotas grundare som tidigt for till USA för att se deras högeffektiva bilindustri i Detroit. Bilar producerades snabbt på löpande band, tusen människor jobbade men bara några få tänkte. Toyotas grundare insåg att det var ett enormt slöseri när så många människor enbart använde händer och fötter. Slöserificklampor Hans Reich vill dela ut slöserificklampor till alla som ska belysa varje skrymsle efter slöseri och möjliga förbättringar. Vi gör ofta felet att vi förstärker det som skapar värde istället för att ta bort det som inte skapar värde. Transporter och väntan är slöseri. Människor som inte mår bra på jobbet är slöseri. Människor som inte utvecklas på jobbet är slöseri. Skapar inget värde Om massaproduktionen på Södra i Mönsterås har problem med ett filter som måste rengöras så kostar det pengar. Det vill inte slutkunden betala för. Det skapar ju inget värde när personalen står och sprutar vatten. Kan man ta bort hela filtret? Kan man ha ett annat filter? Ett annat vakuumsystem? Kan där finnas en avskrapare? Svaren har förmodligen personalen som jobbar där om de tänker stort. Och svaren är inte alltid att investera, det kan lika ofta vara att ta bort, menar Hans Reich. Dessutom är det ofta de små, små detaljerna, de små ständiga förändringarna som tillsammans skapar stora förbättringar. Han betonar också att det ska finnas en kultur som gör det möjligt att själv driva förändringar. Idéer ska inte hamna i en förslagslåda. Personalen ska själva äga ansvaret för såväl drift, underhåll och utveckling genom att ständigt utmana processen för att ta bort onödigt slöseri. Tydliga principer Hans Reich menar att med tydliga och tillåtande principer som alla lever efter kan också alla inom förtaget ta beslut. Med tydliga mandat i en icke-straffande kultur uppmuntras kreativiteten. Gärna med en produktivitetsfrämjande vinstdelning som ytterligare motiverar den enskilde. Vem vill bidra med kreativitet bara för att chefen ska få bonus, undrar han retoriskt. Han är också kritisk till hur företagen utvecklar sin personal. Och han jämför med datorer: Vi tar för givet att alla datorer ska ha senaste virusprogram som ständigt uppdateras. Men när det gäller företagens personal då är det många som har Windows 91 i huvudet. Det räcker inte, vi behöver den senaste tekniken. På samma sätt är det med anställda som ständigt utvecklar företaget och tar bort slöseri. Det är kraften hos de anställda som är kraften i företaget. Processen tar tid Men han poängterar också att processen tar tid. Här i Sverige var Scania bland de första att jobba med grundtanken att kundens önskemål ska vara drivande och att allt slöseri måste elimineras. De har jobbat så här i 20 år och har kanske kommit procent av vägen. En väg som aldrig tar slut. Att Södra nu också tar ett helhetsgrepp är oerhört glädjande, tycker Hans Reich. De jobbar helt rätt men måste vara klara över att resan innebär två steg framåt och ett tillbaka. Här finns en oerhörd potential och det gäller att aldrig ge upp i arbetet med att renodla det som skapar värde för kunden.

4 Hjärnkraft 2015 På köpet får vi en kompetenshöjning hos den enskilde, bättre kommunikation inom företaget som leder till ökad förståelse mellan skiftlagen och kortare avstånd mellan drift/underhåll Högre produktivitet och ökad kompetens går hand i hand Problemet är gammalt och egentligen väl känt för både operatörer och underhållspersonal på Södra Cell, Mönsterås; Tjockmassa sätter igen filter i massaproduktionen, vilket innebär att tillgängligheten minskar, produktionen störs. Mattias Hammargren är processoperatör på massablocket. Han hade sett effekterna på nära håll och inspirerad av Södras produktivitetsprogram tog Mattias också initiativet att samla till ett idégruppsmöte för att ta fram förslag till förbättringar. Till gruppen kallade han såväl sin egen avdelningschef som underhållspersonal samt resurspersoner från huvudkontoret i Växjö. Dessa s k navigatörer arbetar centralt för att kunna arbeta tvärs över affärsområden och sprida nyvunnen erfarenhet. Navigatören, Annete Nilsson, fanns med i planeringen och det analysarbete som gjordes inför mötena. Mattias gick runt i de andra fem skiften för att samla erfarenheter och synpunkter. Samarbetet med underhållsavdelningen intensifierades. Vi fick fram många bra idéer som vi genomför just nu, berättar Mattias, när han tillsammans med Bengt Jonsson, erfaren FU-tekniker, visar det väldiga filtret med sitt vakuumutsug. Samtidigt var vi många, både inom och utanför gruppen, som lärde oss mycket om processen och om varandra, säger Mattias. Tydlig ambition Ulf Roback, produktivitetsansvarig på Södra Cell i Mönsterås ser arbetet runt tjockmassa på Q1-filtret i massablocket som bra exempel på hur produktivitetsarbetet idag är strukturerat. Här finns en tydlig ambition som uppmuntrar alla anställda att ha en ifrågasättande attityd, alla stimuleras att hitta små förändringsmöjligheter och företaget har en klar systematik för hur förbättringar ska fångas in och genomföras. Tanken är att alla anställda ska bidra, påverka och ta ansvar för företagets utveckling. Att ständigt ifrågasätta, utveckla och skruva i maskineriet. Företaget ska bättre ta tillvara på allas kunnande. På köpet får vi en kompetenshöjning hos den enskilde, bättre kommunikation inom företaget som leder till ökad förståelse mellan skiftlagen och kortare avstånd mellan drift/underhåll, säger Ulf Roback. Mattias blev ordförande Mattias Hammargren blev ordförande för gruppen på massablocket och den som styrde mötena om problemet med Filtren kan rengöras med vatten under högt tryck genom en lucka. Men det tar tid och försenar produktionen. Mattias Hammargren och Bengt Jonsson visar.

5 Bengt Jonsson är en erfaren tekniker på underhållssidan inom Södra Cell i Mönsterås. När problemet med igensatta filter drogs upp till ytan var det han och operatören Mattias Hamargren som tog ett stort ansvar. tjockmassa. Arbetssättet inom Södras produktivitetsprogram handlar i korthet om att notera, analysera, identifiera, värdera, prioritera, genomföra och utvärdera. Ulf Roback förtydligar: Vi hade redan sett och noterat att de igensatta filtren störde produktionen. Nu hade gruppen till uppgift att analysera och identifiera bakomliggande huvudorsaker. Det var här operatören Mattias Hammargren och underhållsteknikern Bengt Jonsson började intensifiera sitt samarbete. De samlade fakta och såg att problemen kunde spaltas upp fem huvudgrupper; Nivå i stupet, igensatta dukar, Zawa-ringar, lågt vakuum och koncentrationssvängningar i massan. Alla grup- perna analyserades och kommenterades och fick förslag till lösningar. Vi kollade t ex hur ofta vi byter Zawa-ringar och kom fram till ett lämpligt tidsintervall för planerade byten för att slippa akuta reparationer, berättar Mattias. Man diskuterade också rätt körfilosofi för att skapa gemensamma rutiner för alla skiften. man löser problem tillsammans. Goda exempel och goda krafter stöttas. På sikt följer fler med i tankesätet. Vi ser det som en överlevnadsfråga att ta tillvara på kraften i organisationen. Vi blir effektivare och höjer den generella kunskapsnivån. Ulf har ibland mött operatörer som upplevt att de kommit med idéer som fastnat i organisationen; ingen lyssnar på just min idé. Enskildes attityd Ulf Roback lyssnar och poängterar den enskildes attityd för att skapa en mogen grupp. Det kan handla om att identifiera individer som är starka och som vill gå före, säger han. Och vi har sett att förändringar skapar stolthet i gruppen när Metodiken 1. Ett förbättringsområde väljs ut och en målsättning sätts 2. En analys genomförs för att bättre identifiera problemområden 3. När man hittat huvudorsaker så genomförs idémöte för att samla förbättringsidéer som ev kan lösa problemen 4. Idéerna värderas och prioriteras 5. Idéer genomförs 6. Idéerna följs upp och utvärderas Ulf Roback är produktivitetsansvarig i Mönsterås. Han ser också förbättringsarbetet som ett sätt att förbättra kommunikationen inom företaget och öka den enskildes kompetens.

6 Hjärnkraft 2015 Men poängterar han - avdelningschefen blir lätt överbelastad och har inte en chans att ta hand om alla frågor. Nu får operatören istället ansvaret för sin egen idé. Han eller hon kan själv driva den, skapa en grupp och - efter klartecken - initiera en förändring. Samtidigt har man stöd av interna konsulter, s k navigatörer som har specialkunskap. Navigatörerna håller utbildningar inom metodiken och är koncernens bärare av produktivitetsmetodiken. De har ett ansvar att säkerställa och utveckla metodiken ut i organisationen. Ulf Roback poängterar också stödet från koncernledningen: Det är viktigt. Inom Södra är produktivitetsarbetet prioriterat, de många små stegen, initiativen från den enskilde uppmuntras. Inom massablocket har tillgängligheten ökat och ligger idag på en hög nivå. Orsakerna är flera. En orsak är ju att filtret inte är någon flaskhals längre, säger Mattias. Jörgen Agebjörn, blockchef på massablocket visar hur databasen ser ut där alla förbättringsförslag läggs in. Markeringen till höger visar om de är under utveckling, tillfälligt stoppade (t ex olönsamma) eller genomförda. Medarbetarens engagemang och delaktighet ökar produktiviteten Johan Blixt, produktivitetschef för Södra, återkommer ofta till dialogen, att ha en organisation som fångar upp och tar tillvara på personalens kompetens. Det handlar om att sätta fokus och se den enskilda människan, säger han från huvudkontoret i Växjö. Alla ska vara med och skapa, bidra och vara delaktiga. Och det klarar vi bara om viljan och engagemanget är äkta. Han är medveten om att det handlar om en process som tar tid - och som måste få ta sin tid. Attityder sitter djupt hos oss och kräver en öppen dialog för en förändring. Långsiktigt Vi jobbar långsiktigt, tanken måste få växa fram. Den enskilde måste se resultatmässigt att sättet att jobba med förändringar ger nytta. Samtidigt betonar Johan Blixt att koncernen har tagit beslut om ett övergripande mål att öka produktiviteten. Lönsamheten bygger på att man ständigt blir allt bättre och effektivare. Och där finns ingen väntetid, det arbetet måste ske nu. Produktivitetsprogrammet är en viktig pusselbit i det arbetet. Navigatörer Inom huvudkontoret finns en grupp navigatörer, personer med specialkunskaper om metodik och analys. Men vi är bara en stöttande funktion, betonar Johan Blixt. Vi kan ge energi till grupperna, visa nyttan, mäta effekten. Jobba med idédatabasen för hela koncernen. Han visar ett diagram på sitt kontor, Johan Blixt, produktivitetschef, Södra i Växjö. en kurva på väggen som visar antalet förslag och det ekonomiska utfallet som blivit resultatet. (bilden ovan) Vi har en ambitiös personal ute på våra bruk, vissa är mer drivande än andra. De fungerar som små öar som sprider tankarna, det blir en accelererande effekt i hela organisationen, en snöbollseffekt när allt fler inser värdet av ökad produktivitet som en följd av det personliga engagemanget. Ett engagemang som dessutom utvecklar den enskilde och ökar kompetensen.