HR&LEADERSHIP BRIEFING

NR#2 2015 HR&LEADERSHIP BRIEFING FAKTA, TRENDER OCH VERKTYG FÖR ATT SKAPA ATTRAKTIVA ARBETSPLATSER AKTUELLA TRENDER & ANALYS INTERNATIONAL BRIEFING S. 6 SVENSKA FRAMGÅNGS- EXEMPEL S. 2 S. 10 TREND & ANALYS En motiverande kultur skapas med frekvent uppskattning helst från kollegorna S. 3 CHEFSUTMANINGEN Det är en utmaning att rekrytera och behålla rätt personer i den tuffa konkurrensen idag. Daniel de Sousa, VD, Visma Commerce S. 8 NYHETER Volvo implementerar nytt IT-system med klassisk marknadsföring S. 10 NYHETER Key Solutions anställer en särskild glädjespridare S. 11 KOMPETENS- FÖRSÖRJNING Adecco har gått över till videointervjuer i sin rekrytering S. 12 TEMARAPPORT Meningsfulla verksamheter nyckeln för att attrahera medarbetare och kunder STRATEGISK HR TEMA Drivkrafterna som förändrar spelreglerna i samhället och i arbetslivet Vi befinner oss just nu i en utveckling där spelreglerna i samhället och på arbetsmarknaden snabbt håller på att förändras. Den digitalisering som nu sker av verksamheter och vår vardag skapar helt nya förutsättningar för både organisationer och för oss som individer. Den här artikeln sammanfattar de viktigaste drivkrafterna och vilka beteenden och förmågor vi behöver utveckla för att möta denna utveckling. MENINGSFULLA VERKSAMHETER TEMARAPPORT S. 4 2015 Insightlab, www.insightlab.se

TRENDER & ANALYS Har du uppgraderat ditt ledarskap för den digitala tidsåldern? Revolutionerande innovation är inte bara för nystartade företag Spridningen av digital teknik har revolutionerat sättet vi utvecklar verksamheter och gör affärer över hela världen. Ledarskapet i sig är inget undantag från denna digitalt drivna förändring, vilket innebär att chefer och ledare behöver anpassa sina ledarstilar för att matcha framsteg i den digitala tidsåldern. Enligt Barry Libert (vd för OpenMatters), Jerry Wind (marknadsföringsprofessor vid Wharton) och Megan Fenley (forskare vid SEI Center, Wharton), måste chefer vara särskilt medvetna om följande trender när de försöker att uppgradera sin ledarstil: Anställda efterfrågar allt mer frihet och autonomi för att slutföra sina uppgifter, när och var de vill; de söker ägandet av sina projekt. Enväldiga chefer och ledare (oavsett hur briljanta de är) och top-down-styrning fungerar helt enkelt inte längre. Kunderna vill vara delaktiga i produktutvecklingen och marknadsföringen. Som ledare måste du ständigt vara villig att experimentera med nya affärsmodeller och arbetssätt. Som chef och ledare behöver du aktivt hjälpa anställda att uppnå både individuella och organisatoriska mål. Källa: Knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-right-leadership-style-for-thedigital-age När människor tänker på innovativa företag, brukar de ofta associera till nystartade företag. Men etablerade företag kan lära sig att vara lika innovativa också, konstaterar Scott Cook (medgrundare och ordförande, Intuit), Bill Gross (vd och grundare, Idealab), och Carl Bass (koncernchef, Autodesk). Här är vad dessa ledare gör för att hålla innovationsförmågan vid liv i sina organisationer: Intuit: Scott Cook transformerade sitt företag från ett klassiskt byråkratidrivet beslutsfattande till en modell som han kallar beslut-för-experimentet. Den innebär att om en anställd tror starkt på en idé, så är det chefens ansvar att hjälpa honom eller henne att kunna experimentera med den. Idealab: Bill Gross leder genom att göra det möjligt för de anställda att ta djärva risker som kan bli nästa game changer. Det innebär också att ge medarbetarna frihet att agera som entreprenörer med sin stora idé. Det är också i denna miljö som engagemanget växer. Autodesk: Enligt Carl Bass handlar innovation inte om att vara ett par veckor före dina konkurrenter. Istället handlar det om att vara en disruptor, det vill säga någon som förändrar spelreglerna i branschen. Och detta kan du bara åstadkomma genom att ta risker med produkter och idéer som du inte tagit förut. Källa: McKinsey http://www.mckinsey.com/insights/innovation/how_big_companies_can_innovate 2 2015 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:2 2015 En motiverande kultur skapas med frekvent uppskattning helst från kollegorna HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Anna Dyhre Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik Fors- Andrée, Mats Frick, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Priyanka Aich. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms Insightlab AB, Skeppsbron 38, 111 30 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. Många organisationer missar målet med sina ansträngningar att uppmuntra, belöna och visa personalen uppskattning. Det menar James Wright, konsult på RedBalloon och expert på program för recognition eller uppskattning. Han menar att de vanligaste misstagen är att uppmuntran görs för sällan, riktar sig enbart till organisationens stjärnor och att den görs uppifrån. RedBalloons erfarenheter från program för uppmuntran och belöning i över 4 000 organisationer under 10 års tid visar att det är andra upplägg som visar sig fungera bäst. Att ge offentliga utmärkelser till ett fåtal personer någon eller några gånger per år på stora event kanske gör underverk för dessa personers status och självkänsla men det har ingen större påverkan på engagemanget och produktiviteten i organisationen som helhet. Nyckeln enligt Wright är istället att ge frekvent uppskattning, allra helst från kollegorna. Arbetsgivare behöver lära sig den typ av bekräftelse vi får via sociala medier. Att få tummen upp och positiva kommentarer från dina vänner på ett inlägg på Facebook värdesätts högt idag av många. Utvecklingen går mot att medarbetarna själva ges ett större ansvar för den dagliga uppmuntran och för att göra kulturen levande. Det växer idag fram olika typer av appar och digitala verktyg för att underlätta för medarbetare att ge vararandra uppskattning. Bonusly är ett sådant exempel där alla anställda får en liten pott pengar som de kan ge varandra. Det kan vara så lite som en dollar per tillfälle, det viktiga är symboliken och erkännandet. Wright menar också att det som chef är viktigt att tänka på att bekräfta och uppskatta de beteenden som knyter an till organisationens kärnvärden. Om exempelvis service är ett av dem så är beteenden som exemplifierar denna kärnvärdering extra viktiga att uppmärksamma. HR&Leadership Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 6 delrapporter per år innehåller tjänsten ett onlineverktyg (www.insightonline.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insightlab Kompetensförsörjning Onlinetjänst (www.insightonline.se) med de mest effektiva verktygen för att attrahera och behålla rätt personal. Enklare vardag Onlinetjänst med verktyg och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Utvecklande ledarskap Onlinetjänst för chefer med verktyg för ett modernt ledarskap. Kompetenskortet Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige. Källa: HR Daily http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.php?act=2&nav=1&selkey=3388 2015 Insightlab 3

STRATEGISK HR Drivkrafterna som förändrar i samhället och i arbetslivet Vi befinner oss just nu i en utveckling där spelreglerna i samhället och på arbetsmarknaden snabbt håller på att förändras. Den digitalisering som nu sker av verksamheter och vår vardag skapar helt nya förutsättningar för både organisationer och för oss som individer. Den här artikeln sammanfattar de viktigaste drivkrafterna och vilka beteenden och förmågor vi behöver utveckla för att möta denna utveckling. Drivkraft #1 Personliga arbetsverktyg De nya arbetsverktygen som smarta mobiler, bärbara datorer, surfplattor och numera även wearables i kombination med utbyggnaden av mobil- och fibernät innebär att fler och fler jobb kan skötas oberoende av tid och rum. Vi kan i praktiken jobba för uppdragsgivare var som helst i världen oavsett var vi bor. Den ökande prestandan och lägre priser för dessa verktyg gör också att det är lättare att starta och driva företag, vilket ses som ett reellt jobbalternativ för allt fler. Gruppen frilansare och egenanställda förväntas öka under kommande år. Detta sammantaget förändrar hur organisationer behöver tänka runt sin kompetensförsörjning och hur arbetet organiseras i verksamheten. Idag när vi kan vara produktiva även utanför den fysiska arbetsplatsen blir värdet av att kontrollera människors arbetstid dessutom allt mindre. Drivkraft #2 Tillgången till fria utbildningar, kunskap och information Undersökningar visar att så mycket som 80 procent av allt lärande är informellt. Vi lär oss i huvudsak genom att fråga andra och söka information på egen hand. Framväxten av fria utbildningar via bland annat Moocs (Massive online open courses) gör att vi kan utbilda oss på egen hand när det passar oss. Allt fler kan idag ta del av den senaste kunskapen och forskningen inom de flesta områden. Samtidigt som detta öppnar upp nya möjligheter till kompetensutveckling och omskolning genom hela livet, så tappar samtidigt arbetsgivare allt mer kontrollen över lärandet. Behovet av att skapa effektiva självservicesystem för medarbetare och att mäta det informella lärandet ökar därför. Tillgången till information gör också att ledning, chefer och experter inte längre har samma informationsövertag eller monopol på strategisk kunskap. Som konsumenter och medarbetare är vi mer pålästa än tidigare vilket innebär att vi ställer krav och förväntar oss delaktighet i beslut på ett annat sätt än tidigare. Drivkraft #3 Människors sökande efter sammanhang och mening Vi står idag inför ett antal globala utmaningar som behöver lösas: människans klimatpåverkan, mat-, vatten- och energiförsörjning, minska fattigdomen och klyftorna i samhället, förbättra hälso- och sjukvården, göra utbildning tillgänglig för alla och skapa trygga samhällen. Medvetenheten är stor hos människor idag om att dessa frågor behöver nya lösningar. Som konsumenter och som anställda söker vi i allt högre utsträckning organisationer, produkter och tjänster som är med och bidrar till dessa lösningar. Att ha en tydlig uppgift som organisation, som kopplar till någon av dessa utmaningar, blir därmed allt viktigare för att nå framgång affärsmässigt och på talangmarknaden. Drivkraft #4 Digitalisering och teknik som möjliggör robotisering och automatisering Det går knappast att underskatta betydelsen av den digitalisering och automatisering som sker inom bransch efter bransch. Vi ser ett skifte där digitala tjänster ersätter fysiska produkter. Ett tydligt exempel är våra mobiler som i ett slag har minskat efterfrågan på varor som fysiska kalendrar, telefonkataloger, busstidtabeller, kameror, ficklampor, dvd-spelare, cd-skivor och så vidare. Många affärsmodeller förändras nu från att sälja produkter till att sälja medlemskap och prenumerationer. Vi ser också ett annat skifte som innebär att det arbete som idag utförs av anställda i allt större utsträckning kommer att automatiseras eller skötas via datorer och mobiler. Bankärenden via mobilen/ appar är ett tydligt exempel. Netflix och andra streamingtjänster som ersätter videobutiker är ett annat. Just nu experimenteras det på bred front 4 2015 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:2 NR:2 2015 2015 spelreglerna Thomas Nyberg Chefredaktör med robotar som kan utföra mänskligt arbete alltifrån gräsklippning och bilmontering till servering på kaféer. Forskare vid Oxford University menar att knappt hälften av dagens arbeten kan ersättas av automatisering och robotisering inom en överskådlig framtid. Detta är framför allt en utmaning för samhället men också för arbetsgivare med ett allt mer omfattande omvärldsansvar. Drivkraft #5 Sociala medier Enligt Stiftelsen för internetinfrastrukturs senaste undersökning kring våra Internetvanor använder idag 72 procent av alla svenskar över 12 år sociala medier. Knappt hälften gör det dagligen. Via sociala medier bygger vi nätverk, umgås, söker information, marknadsför oss själva och söker jobb. Allt mer av detta görs dessutom via mobilen. Detta innebär att arbetsgivare idag behöver förstå och vara delaktiga i de sociala nätverken för att kunna hitta och attrahera rätt personer. Kompetensförsörjning skiftar därmed från att handla om rekryteringsannonser och kampanjer till att handla om långsiktigt relationsskapande i de medier där målgrupperna befinner sig. Det blir också allt mer intressant för en arbetsgivare att utvärdera kvaliteten på en kandidats sociala nätverk vid rekryteringar. Samhället Behov av nya förmågor, lösningar och kompetenser Organisation Tydliga värderingar som visar organisationens uppgift och bidrag till omvärlden En affärs- och verksamhetsmodell som levererar ett tydligt värde och utnyttjar digitaliseringens möjligheter Ge frihet till förnyelse och innovation Förmåga att attrahera rätt personer, rätt resurser och samarbeten Ledare och chefer Förmåga att sprida ledarskapet till alla Kunna leda och skapa samhörighet på distans Mångkulturell förmåga Kunna leda team och tillfälliga arbetsgrupper Kunna coacha och frigöra människors potential Kunna förmedla mening och vision Skapa miljöer för hälsa, motivation & energi Förmåga att välja bort Ett utbildningssystem för livslångt lärande, omskolning och omställning En arbetsrätt som möjliggör flexibel övergång mellan olika anställningsformer Medveten fördelning av vinsterna från ökad produktivitet, automatisering och robotisering Moderniserad syn på vad full sysselsättning och heltidsarbete innebär HR Använda ny teknik för lärande, rekrytering osv Knyta kompetens till organisationen på många sätt, (fast, projekt, distans, outsourcing, partnerskap osv) Säkra en tydlig kultur som attraherar internt/externt Använd stordata och analysverktyg för att optimera insatser Tillhandahålla effektiva självservicesystem för chefer och medarbetare Individ Förmåga att tydliggöra de egna värderingarna och riktning Förmåga att utveckla efterfrågade kompetenser genom hela livet Förmåga att synliggöra sin kompetens Förmåga att mobilisera resurser och kunskap i de personliga nätverken Förmåga att lära nytt, lära av och ställa om 2015 Insightlab 5

INTER- NATIONAL BRIEFING Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review management: HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Making metrics-based management succeed According to Christy Winter, Manager of Clinical Informatics at Qualifacts and Karen Brannon, Director of Research at the Family Services of Western Pennsylvania, there are four fundamental steps that you need to take in moving towards an organisational culture that values metrics-based Communicate: Explain your vision to your employees what metrics-based management is, how it ll help your company perform better, and what the new culture will look like. Develop a readiness assessment: Assess the readiness levels of different areas within Trends in incentive and recognition programmes According to a recently published survey conducted by Sodexo Benefits and Rewards Services, 55% of all HR managers reported having absolutely no recognition or incentive plans in place at their organisations. More than 40% of HR managers said that they didn t have any plans of introducing these programmes in the future either. In a business climate where employers are going all out to motivate and retain their best employees, these are startling trends to say the least. More than 60% of HR managers surveyed claimed that the biggest hurdle was to measure the A recent Gallup poll found that only about 24% of employees who had access to a wellness programme at work actually made use of it. In fact, the poll found that a majority of employees saw their job as an impediment to wellness! So where are companies going wrong? Gallup recommends that companies consider three dimensions when evaluating their wellness programmes: How does your company define wellness? Wellness is more than mere physical health. Find out if your employees like what they do at work. Are they motivated and engaged? Do they feel safe at work and in their communities? your organisation and find departments that need to change most urgently. Involve employees: Develop clear goals/ expectations for your employees collaboratively goals that can be measured and finetuned periodically. Integrate data into workflow: Use the data you collect to embed it into your employees daily work processes. The more you use the data, the more valuable it becomes over time. Source: Open Minds https://www.openminds.com/market-intelligence/executivebriefings/creating-culture-metrics-based-management-cansucceed.htm/ impact of these programmes on employee morale and actions. About 63% said that senior executives were unable to invest time into recognition efforts. Sodexo Benefits and Rewards Services CEO Iain McMath recommends that HR managers look carefully at what s holding them back from implementing meaningful recognition programmes and try to overcome these issues collaboratively with employees. Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1149709/hr-offeringincentive-recognition-programmes Are employee wellness programmes a waste of money? How does your company encourage wellness? Integrate the idea of wellness into goal-setting processes. Create a workplace culture that supports employee wellness. How do your managers promote wellness? Make sure your employees know that you take their wellness seriously and help them attain their wellness goals. Source: Gallup http://www.gallup.com/businessjournal/181481/companywellness-programs-bust.aspx 6 2015 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:2 2015 HR technology can help you build your employer brand In today s business environment your brand equity is of paramount importance. Your company brand has a significant influence on HR s activities, especially its recruitment strategy, because the way that prospective employees perceive your brand determines if they will want to come work for you. This is where HR technology can help, says L&D manager and trainer, Dave Foxall. HR technology can help promote your company brand by Promoting dialogue and feedback: The right HR technology can help you communicate with Helping employees make the most of advanced analytics As more and more companies turn to advanced analytics to make better business decisions, they need to overcome people s inherent resistance to adopting new technologies. Companies need to use a three-pronged approach when it comes to gaining employee buy-in for advanced analytics, contend Lori Sherer and Michael Mankins, partners at Bain & Company: Collaborating on solutions: Involve employees in the design and application of analytical tools to reduce employee uncertainty and fear. Allow employees to share their ideas and concerns about the new tools. A recent Gallup poll found that only 13% of employees reported being truly engaged at work. This seems like an alarmingly low percentage, considering the millions that employers spend on engagement initiatives every year, argues Susan LaMotte, founder of HR consulting firm Exaqueo. Culture is crucial here, says LaMotte. A culture that is authentic and supportive will organically lead to a stronger employer brand and engaged employees. To foster this culture, it is crucial that employers do two things: potential hires about corporate decisions and their impact. It can help you see how candidates perceive you, which can tell you what issues to fix. Building credibility: HR tech, when used well, can foster an image of transparency, which works wonders for your employer brand. Measure your brand: HR tech can run sophisticated quantitative analytics that can help you objectively measure your brand index value. Source: HRMS World http://www.hrmsworld.com/five-ways-hr-technology-helpsyou-build-an-employer-brand-1168.html Getting marketing involved: Get your marketing department to promote the new tools in an engaging and easy-to-understand way. Rolling it out strategically: Identify departments in your organisation that may be a little behind in their goals. Offer the new tools with a try this it may help approach. Then sit back and watch as they see the results for themselves and spread the word! Source: Bain & Co. http://www.bain.com/publications/articles/creating-valuethrough-advanced-analytics.aspx Human values build attractive employer brands Value your employees as human beings: Respect the fact that your employees have a life outside of work. This is key to keeping them innovative, motivated and creative. Do your best to enable your employees work-life balance. Live your mission statement: Craft a clear and genuine mission statement and make sure it permeates through your recruitment strategy, employee evaluations, and goal setting processes. Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/meghanbiro/2015/02/15/employee-engagement-101-does-your-culture-value-humans/ Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business 2015 Insightlab 7

CHEFENS UTMANINGAR JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR DANIEL DE SOUSA, VD VISMA COMMERCE CHEFSUTMANINGEN: Att anställa och behålla medarbetare i en allt tuffare konkurrens Daniel de Sousa, VD på Visma Commerce KORT OM VISMA COMMERCE OCH DANIEL DE SOUSA Visma Commerce är ett dotterbolag i Vismakoncernen och Nordens största leverantör av inköps-, upphandlingsoch anbudstjänster. De cirka 170 anställda arbetar med programutveckling, konsultverksamhet, redovisning, försäljning och rådgivning. Förutom huvudkontoret i Stockholm finns företaget även i Linköping, Halmstad, Oslo, Helsingfors och Köpenhamn. Visma Commerce s VD Daniel de Sousa har gjort en mycket tidig ledarkarriär. Redan som 13-åring fick han sitt första förtroendeuppdrag inom fotbollsrörelsen. Och 2009 fick han sin första VD-post inom Visma, endast 29 år gammal. Han hade då jobbat inom Visma sedan studenten och haft flera chefspositioner, bland annat som produktchef och försäljningschef. På Chefsgalan 2013 var Daniel en av de nominerade i kategorin Årets unga chef. Och i år är Visma Sverige nominerade till Universums pris som Årets innovatör inom employer branding mot målgruppen Young Professionals. Vilken är den största utmaningen för ledarskapet i din bransch just nu? En av de mest kritiska utmaningarna vi har är helt klart bemanningsfrågan. Hur ska vi lyckas anställa nya och behålla befintliga medarbetare i den allt hårdare konkurrens som råder på arbetsmarknaden? Jag tycker att det här är ett jättespännande ämne av två skäl. Dels växer det fram en allt större medvetenhet om att detta är en stor utmaning, dels är jag förvånad över hur lite man jobbar systematiskt med frågan i näringslivet. I de allra största företagen gör man det säkert, men inte i övrigt. Jag tycker att ett stort problem är att många har ett konservativt och förlegat synsätt på relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Det gäller även här hos oss, men vi har börjat förändra oss. Hur menar du att relationen mellan arbetsgivare och anställda är förlegad? Historiskt har det varit arbetsgivaren som har suttit på makten och som arbetssökande har man mer eller mindre fått komma med mössan hand och visa upp att man duger. Men det här fungerar inte riktigt lika bra längre för maktbalansen har förskjutits och idag väljer de arbetssökande arbetsgivare med lika stor omsorg som arbetsgivarna väljer nya medarbetare. Det här märks särskilt tydligt när det gäller 80- och 90-talister. På intervjuer är de ofta mer intresserade av att ställa frågor till dig än att besvara dina frågor. Vi befinner oss i ett paradigmskifte och jag tycker inte riktigt att arbetsgivarna har hängt med. Fortfarande lever den gamla inställningen att det är arbetsgivaren som ska utvärdera kandidaterna, för att se om de duger kvar. Vilken ny inställning behöver man istället ha när man ska anställa nya medarbetare? Inställningen måste vara att en anställning är ett ömsesidigt åtagande angående vad man ska åstadkomma gemensamt. Ett anställningsavtal bör ses som ett ömsesidigt samarbetsavtal. Något vi har lärt oss, med mycket dyrköpta pengar, är att man kan hitta oerhört kompetenta medarbetare, men att de kan ha en helt annan agenda än vad du är betjänt av. Lika viktigt som att fråga vad kandidaten har att erbjuda dig som arbetsgivare är det att fråga vad du som arbetsgivare kan erbjuda kandidaten. Man måste vara tydlig och fråga vad de har för agenda och hur de ser att det här jobbet passar in. Men man får ju absolut inte gå så långt att man låter arbetstagarna diktera villkoren, vilket är en uppenbar risk med dagens brist på arbetskraft. Vi är ett produktutvecklingsbolag som behöver duktiga och ambitiösa programmerare. Konkurrensen om dem är stenhård och de inser ju att de kan ställa krav. Men vi kan inte ge vika på punkt efter punkt om vi ska bedriva en hållbar verksamhet. Visma Sverige är nominerade till Universums pris för Årets innovatör inom employer branding mot Young Professionals. På vilket sätt arbetar ni med ert employer brand? Vi är inte en av de stora drakarna och har inte jättestor erfarenhet av employer branding. För oss handlar det egentligen mer om att välja rätt personer än att locka fler att söka sig till oss. Men det är klart att vi har aktiviteter för att marknadsföra oss som arbetsgivare, bland annat har vi under tre år jobbat mot ett urval av lärosäten där vi aktivt har deltagit i seminarier och föreläsningsserier. Då har vi kunnat lyfta fram case som är symptomatiska för oss och vi har berättat om våra lärdomar och vår syn på risker och möjligheter, bland annat i samband med sammanslagningar och uppköp. Och jag har föreläst om hur det är att vara ung och chef. Det känns som att de här aktiviteterna har varit lyckade. Bland annat har det lett till att vi har fått fler sökande till vårt management trainee-program. Men lika viktigt som att studenterna får kunskap om oss är det att vi får kunskap om dem och deras förväntningar på en arbetsgivare. Att vara ute bland studenterna har gett mig många insikter om den generation som nu är på väg in i arbetslivet. Lyckas ni behålla talangerna som ni rekryterar? Är det någonting som jag tycker vi är bra på och som jag är stolt över så är det att våra med- 8 2015 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:2 2015 arbetare inte bara stannar länge, utan också utvecklas hos oss. En indikator på detta är förutom låg personalomsättning att mer än 9 av 10 chefer hos oss är rekryterade internt. Det tycker jag är en signal om att vi är duktiga på att vaska fram ledarämnen och vi får dem också att utvecklas i den rollen. Vad är det framförallt som gör att era medarbetare stannar? Vi jobbar mycket med individuella utvecklingsplaner. Det tror jag är en kritisk faktor. Människor har behov av att utvecklas och känner man inte att man har möjlighet till det inom företaget, så söker man sig vidare. Något som vi fokuserar vår performance management på är hjälp till självinsikt. Något som har blivit allt tydligare för mig är att väldigt många människor har en felaktig bild av sina förmågor. Vi är ganska omedvetna om vilka som är våra starka och svaga sidor och då är risken stor att vi baserar vår karriärplan på fel grunder och inte lyckas i den utsträckning som vi skulle ha kunnat göra. Genom att vara ärliga och tydliga i vår performance management kan vi kalibrera självbilden hos våra medarbetare så att de kan gå i en riktning som gynnar dem. Samtidigt som vi hjälper våra medarbetare att hitta sina starka och svaga sidor måste vi också vara tydliga med vilka behov som vi har idag och ser att vi har framöver så att vi hittar en bra matchning. Gör vi inte det är det lika bra att vi skiljs som vänner. Fokus på individernas utveckling kräver väl mycket av cheferna i organisationen? Hur jobbar ni med ledarskapet och vilket stöd får cheferna? Ledarskapet är oerhört viktigt hos oss och vi förstår att ledarskapet tar tid både att utöva och att utveckla. Vi vill att våra chefer ska vara ledare och då kan inte all deras tid gå till administration. Det finns otroligt mycket samlade erfarenheter och kunskaper i organisationen och vi har så mycket att vinna på att ta oss tid att sprida den. Ett sätt att stimulera erfarenhetsutbyte är att vi arbetar VIDEOINSPIRATION Daniel Goleman om fokus i ledarskapet: www.youtube.com/ watch?v=htfyv3ieoqm med lärpar. Varje år byts lärparen ut så att alla chefer får en ny lärpartner. På det sättet knyts ständigt nya kontaktytor och vi bygger interna nätverk. Men vi har inte styrt upp lärparens verksamhet, utan det är upp till varje lärpar att göra vad de vill av det. Vi skulle kunna göra mycket mer av det här, men samtidigt är det en balansgång. Vi vill inte att det ska komma för mycket initiativ och direktiv uppifrån för då kan engagemanget och de egna drivkrafterna gå förlorade. Vi har också ledarträning för våra chefer. Vartannat år gör vi 360 graders analyser där underställda, närmaste chef och sidoordnade kollegor får ge feedback. Vi har också interna chefsforum där vi ger ledarutvecklingsfrågor tid. Där brukar vi bland annat läsa gemensam ledarskapslitteratur artiklar och böcker som vi diskuterar tillsammans. Det är bra för det ger oss en gemensam grund att utgå från. Vilken ledarskapslitteratur har ni läst och diskuterat tillsammans? En klassiker som jag verkligen gillar är artikeln What makes a leader? av den amerikanska psykologen och vetenskapsjournalisten Daniel Goleman. Artikeln är med i Harvard Business Reviews utvalda 10 must reads inom ledarskap och trots att den skrevs redan 1998, var den så sent som i maj 2014 den mest lästa artikeln på Harvard Business Reviews sajt så den är fortfarande aktuell. Det var Daniel Goleman som myntade begreppet Emotionell Intelligens och i artikeln förklarar han vad det är och hur viktigt det är för en ledare, som komplement till IQ och expertkunskaper. Lyckligtvis menar han också att det går att träna upp. När vi läst artikeln diskuterar vi vad det betyder för vårt ledarskap och hur det tar sig uttryck i vår organisation. De här diskussionerna blir alltid mycket intressanta och givande. Den senaste verktygsboken vi läste tillsammans var John Whitmores Nya Coaching för bättre resultat och den mottogs också väldigt väl. Den rekommenderar jag gärna till andra chefsgrupper. Daniel Goleman föreläser om Emotionell Intelligens för medarbetare på Google: www.youtube.com/ watch?v=-hoo_ diop8k Jeanette Fagerhall Lästips! Daniel Golemans artikel What makes a leader? som publicerades av Harvard Business Review redan 1998, men som fortfarande är en av de artiklar som läses allra mest på deras ledarskapssajt. Artikeln handlar om vikten av Emotionell Intelligens hos ledare. Nya Coaching för bättre resultat, av sir John Whitmore, är en av de mest storsäljande och respekterade böckerna om coaching som någonsin skrivits. 2013 kom den i en tredje reviderad utgåva på svenska. Författaren beskriver på ett tydligt sätt vad coaching är och hur man med enkla verktyg kan hjälpa andra att hjälpa sig själva och därmed uppnå goda resultat. Några centrala teman är målformulering, motivation, GROW-tekniken, teamutveckling, effektiva frågor, feedback och utvärdering. 2015 Insightlab 9

SVENSKA FRAMGÅNGS- EXEMPEL Annika Lagerhorn Sprid glädje idag! Det är roligare att gå till jobbet när det är roligt på jobbet. Säljbolaget Key Solutions har tagit det säkra före det osäkra och har till och med anställt en glädjespridare för att garantera att jobbmiljön är glädjefull. En så pass konkret åtgärd kanske inte passar alla arbetsplatser, men nog är det en tankeställare. Vad kan jag själv göra för att sprida glädje omkring mig idag? Annika Lagerhorn, Redaktör för sektionen svenska framgångsexempel Bostadsbolaget sysselsätter långtidsarbetslösa Långtidsarbetslöshet är svårt att ta sig ur. Nu har Bostadsbolaget tillsammans med Västra Hisingens stadsförvaltning i Göteborg dragit igång ett projekt för att sysselsätta långtidsarbetslösa. Projektet går ut på att arbetslösa anställs som avfallsinformatörer som under ett års tid ska hjälpa Bostadsbolagets hyresgäster att sortera sina sopor rätt. Med hjälp av avfallsinformatörerna ska vi skapa goda förutsättningar för hyresgäster att göra miljösmarta val. Det ligger i vårt uppdrag att arbeta med såväl miljöfrågan som sociala frågor och denna satsning kombinerar dessa saker på ett jättebra sätt, säger Eva Bengtsson, miljöstrateg på Bostadsbolaget. Avfallsinformatörerna får en månads utbildning för att kunna hjälpa hyresgästerna med alla slags frågor om avfallshantering. Målet för Bostadsbolaget är framför allt att öka mängden sorterat matavfall men också att sopor ska hamna i rätt kärl. Källa: Långtidsarbetslösa anställs för bättre avfallshantering, Martin Dyberg, Mentoronline, 2015-02-02, http://www.mentornewsroom.se/nyheter/ langtidsarbetslosa-anstalls-for-battre-avfallshantering/ Volvo implementerar nytt IT-system med klassisk marknadsföring Nya IT-system är inte alltid så lätta att implementera i en stor organisation där medarbetarna har fullt upp med andra frågor. När Volvo Group under 2014 implementerade en rad nya IT-funktioner valde man att använda klassisk marknadsföring av de nya systemen. Det ledde till att Sara Järpenberg, ansvarig för kommunikation till alla IT-användare på Volvo Group, vann pris i tävlingen Swedish Learning Awards. Sara Järpenberg fick i uppdrag att lansera bland annat nya Windows och funktioner för ökad mobilitet. För att sälja in alla dessa nya IT-funktioner tog hon hjälp av en extern kommunikationsbyrå för att få förändringarna att uppfattas som positiva. Det man framför allt fokuserade på var noggrant förarbete inför varje planerad lansering. Vi började med att lära känna målgruppen genom intervjuer, pilotgrupper och undersökningar. De skulle vara riktiga användare i organisationen, från alla världsdelar, olika kön och åldrar för att få en så bra spridning som möjligt, säger Sara Järpenberg till tidningen Kvalitetsmagasinet. Efter det tog man fram kommunikationskoncept för marknadsföringen. Istället för att lyfta fram alla funktioner valde man ut endast en för att skapa starkare effekt och inte förvirra budskapet. Som resultat blev 81 procent av medarbetarna nöjda med sin IT-miljö efter projektet, att jämföra med 65 procent före kampanjerna. Många medarbetare valde också att tidigarelägga sin övergång till Windows 7. Källa: Volvo Group skapade ha-begär bland medarbetarna, Sara Johansson, Kvalitetsmagasinet, 2014-12-18, http://kvalitets- magasinet.se/volvo-group-skapade-ha-begar- Hälsocertifikat leder till bättre arbetsplatser i Västerbotten Västerbottens landsting har fattat beslut om att man ska ha världens friskaste befolkning år 2020. Det gäller både medarbetare, patienter och invånare. Det fastställda målet har redan gett resultat i form av lägre sjuktal i regionen. Nu har landstinget även gett möjlighet för alla arbetsplatser att bli certifierade som hälsofrämjande. Ett trettiotal arbetsplatser har hittills kvalificerat sig. De som vill bli hälsocertifierade måste uppfylla ett antal uppställda kriterier. Men de får också hjälp av kom-igångmaterial, checklistor, enkäter och workshop-stöd för arbetsplatsträffar. Det ska inte vara för styrt. Var och en måste börja där de är och hitta sina lösningar, säger Ulla Olofsson, HR-strateg i Västerbottens landsting, till Suntliv.nu. Hon ansvarar för den hälsofrämjande grupp som stöttar de arbetsplatser som vill bli certifierade. Hennes grupp kontrollerar också om arbetsplatserna uppfyller kriterierna. Underlaget presenteras sedan för landstingets ledningsgrupp som fattar beslut om certifiering. Certifikatet gäller i två år. Därefter måste arbetsplatsen ansöka om nytt certifikat. År 2012 gjordes den senaste stora medarbetarundersökningen, och vi håller just nu på med en ny. De som låg i topp då kom alla från hälsofrämjande arbetsplatser, säger Ulla Olofsson. Källa: Västerbotten certifierar för hälsa, Åsa Hammar, Suntliv.nu, 2015-03-03, https://www. suntliv.nu/artiklar/systematiskt-arbetsmiljoarbete/ vasterbotten-satsar-pa-halsoframjande/ 10 2015 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:2 2015 Gröna Lund får pris för sitt mångfaldsarbete Gröna Lund satsar på mångfald, bland besökare såväl som medarbetare. Det har lett till att företaget två gånger har fått S:t Julianpriset av Stockholms stad. Priset delas ut till företag och organisationer som arbetar för att alla ska kunna delta i samhället på lika villkor. De senaste åren har vi genomfört flera åtgärder för att förbättra tillgängligheten till nöjesfältet. Det gav oss S:t Julianpriset 2013. Nu har vi även fått pris för vår strävan efter att vara en arbetsplats med mångfald. Vi är självklart superglada! säger Ida Troive, HR-chef på Gröna Lund, till tidningen Arbetsliv. Varje år anställer Gröna Lund ett tjugotal personer med funktionsnedsättning. Cheferna har fått utbildning i hur olika funktionshinder kan påverka människors kommunikation, trygghet och färdigheter. Rekryteringen sker i samarbete med Arbetsförmedlingen för unga funktionshindrade. Gröna Lund efterfrågar ofta särskild kompetens, till exempel att kunna teckenspråk. Vid rekryteringen ser vi inte mycket på CV eller andra intyg, snarare på personen vi möter oavsett tidigare erfarenheter. Engagemang och motivation är viktigast, säger Ida Troive. Källa: Gröna Lund prisas för mångfaldsarbete, Peter Rehnfeldt, Arbetsliv/Prevent, 2015-01-15, http://www. prevent.se/arbetsliv/artikel/2015/grona-lund-prisasfor-mangfaldsarbete/ En anställd glädjespridare på Key Solutions Surfplattor hos hemtjänsten i Pajala Hemtjänstpersonalen i Pajalas kommun kör så långt som två varv runt jorden varje månad. För att minska körmilen har kommunen i ett EU-projekt satsat på videosamtal via surfplattor för att kunna hålla bättre kontakt med de äldre invånarna i kommunen. Det har varit riktat mot anhörigvårdare med dementa och har fungerat väldigt bra, säger Agneta Rantatalo, samordnare för kommunens hemtjänst, till tidningen Kommunalarbetaren. Säljbolaget Key Solutions, med 80 anställda i Stockholm, Göteborg, Västerås och Malmö, har sedan starten 2008 haft som strategi att personalen ska vara nummer ett. Det har bland annat lett till att företaget tre år i rad har utsetts till en av de bästa arbetsplatserna i Europa av Great place to work. Vårt fundament är försäljning och våra säljare är det viktigaste vi har. Genom att tänka långsiktigt och erbjuda fasta anställningar samt en säljutbildning i retorik, ledarskap och ekonomi har vi lagt en bra grund för att slippa scenariot där kunderna möter nya säljare varje månad, säger William Moulod, chef för huvudkontoret, till tidningen Entreprenör. En stor mängd belöningar och handfasta satsningar ingår i strategin, såsom tävlingar, en anställd glädjespridare, ständig återkoppling och tydliga mål. Men även vikten av inre belöningar har företaget tagit fasta på. Förutom belöningar har vi utarbetat en karriärstege samtidigt som vi satsar mycket på kompetensutveckling. Vi vill att personalen ska ha roligt hos oss och samtidigt känna att de utvecklas. I grunden handlar det om något så enkelt som att uppmärksamma och se varje medarbetare, säger William Moulod. Företaget har definierat krav på varje steg i karriärstegen för att minska risken för subjektivitet i befordran. Alla chefer rekryteras internt för att medarbetarna ska kunna klättra uppåt. Men vad gör då glädjespridaren som anställdes för två år sedan? Han är stationerad i Göteborg, men åker runt på våra kontor för att se till att personalen mår bra. Han brukar stå och välkomna alla på morgonen, köpa frukost och fika, fira den som fyller år och ge ett uppmuntrande ord till var och en. Detta har blivit integrerat på alla kontor numera. Källa: Guldkantade pristävlingar triggar personalen att bli supersäljare, Pernilla Nordström, Entreprenör, http://www.entreprenor.se/i_praktiken/guldkantadepristavlingar-triggar-personalen-att-bli-supersaljare_608869.html Projektet har gått ut på att anhörigvårdare i mindre byar har utrustats med surfplattor. En gång i veckan har anhörigsamordnaren kopplat upp sig och pratat med dem via videolänk om hur deras dementa anhöriga mår. Hittills har alla varit nöjda och anhörigvårdarna har fått mer tid med samordnaren. Enligt Agneta Rantatalo uppfattas kontakten också som personlig eftersom man kan se varandra i ögonen. Källa: Hemtjänsten tar hjälp av surfplattor, Pernilla Josefsson, Kommunalarbetaren, 2015-01-27, http://www.ka.se/surfplattor-hjalperhemtjansten-i-glesbygd 2015 Insightlab 11

KOMPETENS- FÖRSÖRJNING REKRYTERINGSVERKTYG OCH REKRYTERINGSKANALER Zandra Briseid, chef på Adecco: Vi har bytt telefonintervjuer mot videointervjuer Zandra Briseid, Tf. Chef Rekryteringscenter Stockholm, Adecco Kort om Adecco och Zandra Briseid Adecco är världens största rekryteringsoch bemanningsföretag med omkring 650 000 uthyrda konsulter i 60 länder. I Sverige har Adecco ett 50-tal kontor över hela landet. Zandra Briseid är chef för rekryteringen för personaluthyrning i Stockholm. På hennes avdelning arbetar 14 personer. Videointervjuer är ett relativt nytt verktyg vid rekrytering och många arbetsgivare funderar på att använda sig av det. Men hur fungerar det och vad bör man tänka på? Rekryterings- och bemanningsföretaget Adecco har god erfarenhet av videointervjuer. Här berättar Zandra Briseid, chef på Adecco, om sina erfarenheter. När kan videointervjuer användas i rekryteringen? Det finns tre varianter av videointervjuer. En variant är att kandidater kan spela in en videopresentation och lägga upp i våra system när de lägger in en öppen ansökan. Alternativt kan de spela in en videopresentation som är riktad mot en specifik tjänst som de söker. En annan variant är webb-intervjuer via till exempel Skype eller FaceTime. Webb-intervjuer använder vi i de fall där det inte är möjligt att träffa kandidaten fysiskt. Det händer inte så ofta, men är ett bra verktyg för att öka flexibiliteten mot kandidaten. Samhället utvecklas allt mer åt ökad flexibilitet i vardagen. Det vi verkligen använder oss utav, och tycker är en stor framgångsfaktor, är att vi har bytt ut telefonintervjuer mot videointervjuer. Hur fungerar det? Rekryteraren lägger upp frågor i vårt system, till exempel i samband med annonsen, eller så skickar rekryteraren frågor till kandidaterna efter första urvalet. Kandidaterna spelar sedan in sina svar via en smartphone och skickar till oss. När vi har sett att kandidaten har de kvalifikationer som krävs och en personlig framtoning som passar ringer vi och bokar en vanlig intervju. På vilket sätt är videointervjuer bättre än telefonintervjuer? Det ger större flexibilitet för både kandidaten och rekryteraren. Inom många yrken, till exempel inom vården eller kundtjänst, går det inte att ta privata samtal under arbetstid. Om kandidaterna själva kan spela in en videointervju kan de svara när det passar dem. Videointervjuer passar även högre tjänstemän som har många möten eller reser ofta, kanske i flera olika tidszoner. Det kan vara svårt att hitta en tid som passar båda parter. Vilka typer av jobb passar videointervjuer för? Det passar för alla typer av tjänster. Ett generellt svar är att många av frågorna vid intervjuer är desamma men rekryteraren letar efter olika saker i svaren. Det viktiga är att man ställer frågor så att man kan bedöma från svaren om personen matchar kravprofilen. Kan videointervjuer öka risken för diskriminering? Vid rekrytering ska man hålla sig till kravprofilen, som ska vara framtagen utan att diskriminera. Det har inte med verktyget att göra huruvida man diskriminerar, utan med kompetensen hos rekryteraren. Videointervjuer gör därmed varken till eller från. Kan tekniken vara ett hinder för en del kandidater? Hos oss är videointervjuer ett komplement. Kandidaten kan välja att inte genomföra en videointervju. Vi väljer inte bort en kandidat bara för att personen inte har skickat in en videointervju. Vi kan däremot se att svarsfrekvensen med videointervjuer ökar. Kandidaten behöver ha tillgång till en smartphone och det har de flesta idag. Har man ingen smartphone själv kan man ofta låna av en vän. Sedan har vi som rekryterare full förståelse för att människor kan bli lite stela i en videointervju och det är inget som kandidaten faller på, så länge som vi inte söker TV-hallåor eller programledare! När vi började använda videointervjuer hade jag en del tankar kring just svarsfrekvens. Vågar folk? Är det för läskigt? För modernt? Men svarsfrekvensen bara ökar. Många tycker att det är roligt att kunna svara på det här sättet. Det ger flexibilitet och många känner att de får en bättre chans att visa vad de går för. 12 2015 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:2 2015 Vilka råd skulle du vilja ge arbetsgivare som funderar på att använda sig av videointervjuer? Var inte rädd för att prova. Det ger väldigt mycket mer än man kan tro i just flexibiliteten. Och inte bara flexibilitet för oss utan för båda parter. Det är att ge service åt kandidaten. Ha inte med för många frågor. Kandidaten har inte modet uppe för att svara på 20 frågor, i alla fall inte i första skedet. Om du använder videointervjuer redan i första steget, i samband med annonseringen, kommer det också ta ganska lång tid att lyssna igenom alla intervjuer om du har 20 frågor. Personliga kontakter är den vanligaste rekryteringskanalen och den rekryteringskanal som fungerar bäst De flesta företag, stora som små, föredrar att rekrytera personer de känner eller redan har en kontakt med. Det bekräftas av en stor mängd studier, bland annat Svenskt Näringslivs senaste rekryteringsenkät från 2014. Enligt enkäten är rekrytering via informella kontakter och nätverk den mest använda rekryteringskanalen. Och det är också den rekryteringskanal som företagen är nöjdast med. Hela 91 procent av svaranden i enkäten hävdar att den har fungerat bra eller mycket bra. Den näst vanligaste rekryteringskanalen enligt samma enkät är spontanansökningar och den kanalen används i synnerhet av unga. Spontanansökningar är också den näst bästa rekryteringskanalen enligt svaranden. Så många som 76 procent av företagen nöjda eller mycket nöjda med denna rekryteringsform. Det finns därmed goda möjligheter att få in en fot även för den med ett mindre nätverk. Svenskt Näringsliv gör ingen analys av varför spontanansökningar fungerar så pass väl men möjliga förklaringar kan vara en proaktiv och engagerad kandidat och att kandidaten själv har säkerställt att det finns en god matchning mellan hen och arbetsgivaren. I andra änden av skalan finns rekrytering utomlands. Det är den rekryteringskanal som flest svaranden ger det allra sämsta betyget ( mycket dåligt ). En förklaring kan eventuellt vara just bristen på personlig kontakt under rekryteringsprocessen. Videointervjuer och liknande verktyg kan eventuellt förbättra resultatet av utlandsrekrytering framöver. Totalt flest negativa omdömen ( dåligt samt mycket dåligt ) fick arbetsförmedlingen. De vanligaste rekryteringskanalerna 1. Informella kontakter/nätverk 77% 2. Spontanansökan 51% 3. Arbetsförmedlingen 47% 4. Annonsering 44% 5. Rekryteringsföretag 31% 6. Sociala medier 27% 7. Andra internettjänster 27% 8. Samarbete med utbildningssamordnare 19% 9. Rekrytering utomlands 7% 10. Annat 8% Undersökningen Rekryteringsenkäten 2014 genomfördes av Ipsos på uppdrag av Svenskt Näringsliv. 7418 företag svarade på enkäten. För mer information, se: http://www.svensktnaringsliv.se/material/rapporter/rekryteringsenkaten-2014-battre-matchning-med-fler-intradesjobb_582699.html Källa: Rekryteringsenkäten 2014: Bättre matchning med fler inträdesjobb, Patrik Karlsson, Svenskt Näringsliv, http://www. svensktnaringsliv.se/material/rapporter/rekryteringsenkaten- 2014-battre-matchning-med-fler-intradesjobb_582699.html 2015 Insightlab 13

KOMPETENS- FÖRSÖRJNING REKRYTERINGSVERKTYG OCH REKRYTERINGSKANALER Kandidatupplevelsen: ett område med stort utrymme för förbättringar Det är en utmaning att få jobbsökanden att känna sig väl behandlade under en rekryteringsprocess. Inte minst med tanke på att alla utom en den kandidat som slutligen anställs kommer få ett nej. Dessutom påverkar rekryteringsprocessen varumärket som arbetsgivare, till det bättre eller i värsta fall till det sämre. Bara en tredjedel skulle söka igen Hösten 2014 genomförde marknadsundersökningsföretaget YouGov en studie av kandidatupplevelser på uppdrag av HR-specialisten Wise Professionals. Syftet med studien var att undersöka vilka upplevelser deltagarna hade av att genomgå rekryteringsprocesser. Ett dystert resultat var att bara en av tre som sökt jobb det senaste året kunde tänka sig att söka jobb hos samma arbetsgivare igen. Ytterlige en tredjedel var neutral medan den sista tredjedelen absolut inte kunde tänka sig att åter söka jobb hos samma arbetsgivare. Brist på respons Ett annat dystert resultat var bristen på respons vid spontanansökningar. Hos många företag är karriärsidorna de mest besökta på internet och framför allt yngre personer i studien angav att de hade skickat in spontana ansökningar. Men en av fyra hade inte ens fått ett automatiskt svarsmeddelande. Djupintervjuer med kandidater visade samma bild. Kandidater upplevde att deras ansökningar hamnade i ett svart hål. De nådde inte fram. Åtgärder för bättre kandidatupplevelse Hur kan då arbetsgivare förbättra kandidatupplevelsen, utöver det uppenbara att åtminstone lägga in automatiska svar vid spontanansökningar? Enligt studien är följande extra viktigt för kandidater: Bra kommunikation med rekryteraren/ arbetsgivaren Återkoppling när processen avslutas Snabb process från ansökan till återkoppling Möjlighet att visa sin kompetens Insyn i hur processen kommer gå till I studien deltog 1000 personer i åldrarna 25-64 år med som lägst teoretisk gymnasieutbildning. 27 procent av deltagarna var chefer. Källa: Kandidatupplevelse 2014, en undersökning från Wise Professionals genomförd av YouGov, Wise Professionals, http://www.wise.se/media/55956/kandidatupplevelse- 2014-kort.pdf EXEMPEL Coca-Cola rekryterar sommarjobbare med speed-dating Speed-dating har blivit en populär metod för rekrytering. Coca-Cola är det senaste företaget i raden som vill prova på metoden. Målet är att rekrytera 100 sommarjobbare till fabriken i Jordbro i Haninge kommun för att kunna möta produktionstoppen under sommarmånaderna. Speed-dating kommer vara ett av de första stegen i rekryteringen och HR-avdelningens förhoppning är att det blir ett effektivt sätt att träffa många bra kandidater. Kandidaterna kommer att få träffa sex olika representanter från Coca-Cola under en timme. Dagen kommer att avslutas med en rundtur i fabrik och lager. Källa: Coca-Cola jagar personal via speed-dating, Dagens PS, 2015-03-02, http://www.dagensps.se/artiklar/2015/03/02/30187822/index.xml 14 2015 Insightlab

INTER- NATIONAL BRIEFING Are you ready to get rid of office email? The average employee spends almost 30% of her workday on office email which in turn leads to higher stress levels. More and more companies are becoming cognizant of this fact and some are even getting rid of emails altogether! Scott Dockter, CEO of Illinois-based storage and distribution company PBD Worldwide, for example, declared Fridays as no-email days. All internal communication on Fridays is required to be done on the phone or in person, says Dockter, and it worked amazingly well. Employees got things done faster and became more creative and Showcasing your company brand to millennials No matter how much money you invest in building your company s image through expensive marketing campaigns, it s time to rethink your brand management strategy when it comes to attracting millennials, says Len April, VP of recruitment consulting company, Zenith Talent. April contends that millennials are distrustful of big media campaigns and company sponsored PR content. Instead, they want to work for companies that they would give their business to as customers. Companies will therefore need to revamp their recruitment strategy along the following lines, recommends April: Getting your employees to use analytics games can help Most organisations that have invested in big data and advanced analytics are struggling to get their employees and managers to actually use the new technology. This people factor is important, says Lori Sherer, partner at Bain & Company. No matter how many business processes you automate, there really is no substitute for good old human judgement. Advanced analytics can help your employees make better decisions though, but if they are reluctant to use the technology, your investment is wasted. Enter gamification. Sherer contends that game-based learning initiatives can productive due to increased human interaction. CEO of French IT company Atos, Thierry Breton, also banned internal email and switched to an instant messaging platform. As a result, Atos employees have reclaimed 25% of the time they were spending on email and the company has witnessed a 30% growth in efficiency as well as customer satisfaction. Source: Fast Company http://www.fastcompany.com/3042541/why-your-companyshould-consider-banning-email Be authentic and transparent about your business processes. Adopt social causes and help your community through CSR activities. Use social media to reach out to prospective candidates and share information with them. Have your existing employees interact with your talent pool and share stories that will (hopefully) make talented millennials want to come work for you. Source: Business2Community http://www.business2community.com/human-resources/ memo-employers-employee-talent-employer-brand-01139366 encourage your employees to experiment with analytics and improve their outcomes over time. Using game-based learning appeals to basic human drives, says motivation expert, Dan Pink drives like autonomy (control the speed of learning), purpose (working towards clearly delineated goals), mastery (performing better with time), and social feedback (collaborating with other employees and comparing their performances). Source: Harvard Business Review https://hbr.org/2015/02/gamification-can-help-people-actually-use-analytics-tools Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business 2015 Insightlab 15

KRÖNIKA Digital Employer Branding öppnar nya möjligheter för små och stora arbetsgivare Att attrahera och behålla de allra bästa medarbetarna är den största utmaning som många organisationer ser. Det som tidigare var arbetsgivarens marknad är alltmer arbetstagarens marknad. Vi väljer var vi vill jobba och vi lägger alltmer vikt vid hur det är på jobbet, vad företaget sysslar med, värderingar och socialt sammanhang. Därför får också organisationens varumärke som arbetsgivare allt större betydelse. Employer branding handlar krasst sett om vad som lockar de bästa talangerna att söka sig till just er; om att bygga företagets rykte som ett bra ställe att jobba på. Tre syften med employer branding: 1. Attrahera de bästa medarbetarna. Bra employer branding skapar intresse för organisationen och lockar fler att ta reda på mer, anmäla sitt intresse och bevaka utannonserade tjänster. 2. Behålla sina medarbetare. Ett starkt arbetsgivarvarumärke bidrar till mer lojala medarbetare som stannar längre. 3. Stärka medarbetarna, bidra till motivation och att man gör ett bra jobb. Känslan av att tillhöra en attraktiv organisation och göra något meningsfullt bidrar till att ökat engagemang. Den digitala arenan för employer branding Genom digitala kanaler kan man i många fall väldigt snabbt få positiva resultat av insatser inom employer branding. Och eftersom man inte behöver en gigantisk budget kan även små organisationer komma långt. Från min egen erfarenhet kunde jag i mitt tidigare jobb konstatera att insatserna i digitala kanaler bland annat medförde att varannan nyanställd lärde känna oss via sociala medier; att kostnaden blev betydligt lägre jämfört med klassisk annonsering; och att matchningen blev i viss utsträckning bättre vilket också kunde snabb upp processen. Den första kanal man tänker på för digital employer branding är kanske LinkedIn och många satsningar har också en grund där. Många använder LinkedIn för att söka eller upptäcka nya utmaningar och nya spännande organisationer. Men både den första kontakten och mycket av den fördjupade kännedomen om en arbetsgivare kommer ofta från andra kanaler. Här är några exempel: Sandvik använder Instagram och gör det på ett riktigt snyggt sätt. Varje vecka är det en ny medarbetare som tar hand om Instagramkontot. Bilderna är rakt in i vardagen i koncernen. Det är oslipat och äkta. Wint är en redovisningsbyrå som sticker ut kraftigt från sina konkurrenter med en mycket mer modern approach och ett helt annat tilltal. Och sånt gör sig bra som en egen karriärsajt (wintjobb.se). Uncle, en dansk reklambyrå, sökte personal genom att närvara inuti spelet Team Fortress 2. Man fick spelare att prata om Uncle och sätta upp digitala annonser på väggarna i spelvärlden. HM har en lättsam och kul quiz för att avgöra hur väl man passar med företagets värderingar. Det handlar inte nödvändigtvis om att söka ett jobb utan mer om att lära känna företaget. Tele2 använder Facebook på ett snyggt sätt och publicerar intervjuer och korta reportage med medarbetare. Det kan handla om hur man fick jobbet eller vad man gör i vardagen. Employer branding kommer bara att öka i betydelse Employer branding måste börja inifrån. Arbetsgivarvarumärken handlar om kultur och den kan bara byggas inifrån. För att lyckas i digitala kanaler behöver man ha ett tänk kring vilka kanaler man använder och Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com hur. Inget av företagen i exemplen ovan har bara dessa kanaler, utan de är en del i en bredare strategi där varje kanal har sin plats. Därutöver är öppenheten och transparensen a och o för att lyckas. Ju ärligare och mer genomskinlig kommunikation desto starkare byggs varumärket som arbetsgivare. Jag tycker Sandvik är ett väldigt bra exempel på det. Deras instagramkonto är en inblick i vardagen, helt oslipat och inte tillgjort eller arrangerat. Här är de tre viktigaste skälen jag ser till varför employer branding kommer att bli allt viktigare: Det handlar om topptalangerna och de blir och kommer att bli allt svårare att attrahera. Mjuka värden blir allt viktigare. Att man trivs och att företaget gör något bra blir viktigare och viktigare år för år. Dina konkurrenter jobbar med sina arbetsgivarvarumärken. Om inte du gör det kommer du helt enkelt ha väldigt svårt att attrahera kompetens. INSIGHTLAB AB Skeppsbron 38 SE-111 38 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se 16 2015 Insightlab