Kartläggning av kundcenter Skellefteå kommun

Kartläggning av kundcenter Skellefteå kommun Per Flensburg, Kerstin Grundén, Irene Bernhard, Annika Nåfors Innoveta Maj 2009

Förord Detta är en delrapport i det första delprojektet Kartläggning i projekt Innoveta. Den handlar om Skellefteå kommun och baseras på dels material vi fått från kommunen dels på intervjuer med personal i början av februari 2009. Vi vill härmed ta tillfället i akt och tacka alla i Skellefteå för det fantastiska mottagandet vi fick och det tålamod ni visade vid alla våra konstiga frågor! Vi vill också tacka Britt-Marie och Tiina för hjälpen med transkribering av intervjuerna. Trollhättan den 29 maj 2009 Per, Annika, Irene och Kerstin 2

Innehållsförteckning Inledning... 5 MOA-modellen... 5 Vad är arbetsprocess och hur beskriver vi den?... 6 Vad menar vi med arbetssituation och hur vi beskriver den?... 7 Vad menar vi med kvalitet på service till medborgare och hur beskriver vi den?... 8 Skellefteå kommun... 9 Beskrivning av kommunen... 9 Arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv... 10 Införandeprocessen och förändringsarbetet... 11 Beskrivning av Kundtjänst... 13 Ärendehantering... 14 Utveckling av arbetsrutiner... 16 Översiktlig beskrivning av arbetsprocesserna... 18 Processbeskrivning detaljerad... 18 Uppringning... 18 Enkel förfrågan... 19 Ärende som kräver checklista... 19 Arbetsprocessen på en fackförvaltning... 19 Process då checklistan inte stämmer... 20 Process då handläggare på kundtjänst inte kan svara... 20 Process då checklistan kommenteras... 20 Checklisteprocessen då en ny checklista tas fram... 20 Utbildningsprocessen... 20 Process- och datamodeller... 20 Datamodell... 21 Checklistor... 23 Ontologi... 24 Analys... 28 Införandeprocess och förändringsarbete... 28 Problemförteckning... 30 SWOT... 30 Styrkor... 30 Svagheter... 31 Möjligheter... 31 Hot... 31 Arbetssituationen ur ett medarbetarperspektiv... 32 Allmänt... 32 Övergripande ledningsfilosofi/organisationsfilosofi... 32 Förändringsarbetet... 32 Kompetensutveckling... 32 Kundtjänst (KC)... 33 Allmänt... 33 Rekrytering och bemanning... 33 3

Fysisk miljö... 34 Kompetens-, kompetensutveckling... 34 Motivation och mening... 34 Arbetsbelastning, variation... 35 Förvaltningar... 35 Allmänt... 35 Attityder gentemot KC... 36 Kompetensutveckling... 37 Kundkontakter... 38 Samverkan KC förvaltningar... 38 Analys av arbetssituationen... 38 Arbetssituationen vid KC... 38 Arbetssituationen vid förvaltningarna... 39 SWOT-analys av arbetssituationen... 39 Styrka... 39 Svaghet... 40 Möjligheter... 40 Hot... 40 Medborgarperspektiv... 39 Ledningens syn på kvalitén till medborgaren... 39 Resultat... 39 Gemensam värdegrund med medborgarfokus... 39 Tillgänglighet... 40 Bemötande, attityd & tillit... 41 Analys... 42 Gemensam värdegrund med medborgarfokus... 42 Tillgänglighet... 42 Bemötande, attityder och tillit... 45 SWOT analys ur ett medborgarperspektiv på kvalitén på servicen... 45 Styrka... 45 Svaghet... 45 Möjligheter... 46 Hot... 46 4

Inledning Majoriteten av de svenska kommunerna har någon form av kundtjänst, dock är det få som har en tjänst med omfattning och innehåll som täcker ett brett spektrum av kommunens serviceutbud. Flera kommuner i Sverige arbetar med att planera för eller genomföra etablering av s.k. kundcenter. Andra namn förekommer, t.ex. kundtjänst, kontaktcenter samt medborgarcenter. Här använder vi begreppet kundcenter, i form av akronymen KC, som ett generiskt samlingsbegrepp för denna funktion. Tanken är att kombinera konceptet Medborgarkontor (där medborgarna gör personliga besök), med en telefonservice dit medborgaren kan vända sig med sina frågor till kommunen. Det fåtal kommuner som hittills infört en generell kundcenterfunktion har använt olika metoder för införandet. I dagsläget finns det inget underlag som indikerar att den ena metoden är bättre än den andra, men eftersom Sveriges kommuner är relativt olika trots att det grundläggande uppdraget är identiskt finns det ett stort värde i att med hjälp av en strukturerad forskningsinsats belysa skillnader, fördelar och eventuella nackdelar med respektive metod. I detta FoU-projekt avser vi att ta fram ett konkret metodstöd, erfarenhetsbaserade modeller och andra hjälpmedel, baserat på tidigare erfarenhet. Detta sker genom en kombination av aktionsforskning och artefaktdesign. Tillsammans med helt nya koncept för såväl IT-stöd/e-tjänster för verksamhetsstöd och kompetensutveckling, kommer vi att skapa en metod- och produktplattform som effektivt stöder svenska kommuner vid införande, vidareutveckling och utvärdering av kundcenter. Resultatet av projektet kommer också att kunna nyttjas av andra aktörer i offentlig sektor. Inom föreningen Sambruk har man sedan våren 2007 diskuterat förutsättningar och möjligheter till samverkan kring införande av kundcenter. Man har hittills inte funnit någon lämplig samverkansform, där verkliga synergieffekter motsvarande andra Sambruk-projekt skulle kunna realiseras. Flera kommuner planerar för införande av kundcenter, men saknar oftast ett konkret metodstöd, erfarenhetsbaserade modeller och andra hjälpmedel. Målet med detta projekt är att delvis avhjälpa denna brist. I denna delrapport redovisar vi intrycken från en av tre kommuner, som infört kundcenter på lite olika sätt. Vi har Skellefteå som använt ett mycket strukturerat sätt med checklistor framtagna i samarbete mellan kundcenter och förvaltningar. Vi har Botkyrka, där den enskilde medarbetarens kompetens är det huvudsakliga redskapet och man använder en mycket mjukare metod. Vi har Stockholm där man pekat med hela handen och under tämligen kort tid gjort stora förändringar. Tre olika metoder, tre olika kommuner som tillsammans skapar en ganska täckande bild. MOA-modellen I vårt kartläggnings- och analysarbete av tre olika kommunala kundtjänster har vi valt att använda MOA-modellen som referensram. MOA-modellen 1 är utvecklad av Grundén, och har tidigare använts i åtskilliga utvärderingsstudier av implementering av informationssystem och webbaserade utbildningar vid t ex Länsstyrelsen, Försäkringskassan, samt Hälso- och sjukvården i Västra Götaland. Modellen har huvudsakligen använts som utvärderingsmodell, men även som scenariomodell. Den har även använts för att strukturera innehållet i webbaserade kurser i verksamheter. 1 MOA är en akronym för Människa Organisation ADB-system och har sitt ursprung i Grundéns avhandling. För en aktuell beskrivning av modellen samt dess användning i olika studier se Grundén, K. (2009) MOA An Evaluation Model for Implementation and Use of IT in Organisations. Accepted to 3rd European Conference on Information Management and Evaluation (ECIME2009), University of Gothenburg, Sweden, 17-18 Sept. 2009 5

Idéer och strategier om samordning och kontroll Design av teknologi och organisation Arbetssituationen ur ett medarbetar-perspektiv Arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv Kvalitet på tjänst ur ett kund/-medborgarperspektiv Figur 1 MOA-modellen Idéer om samordning och kontroll påverkar den faktiska designen av teknologi och organisation i utformning av kundtjänst och e-tjänster i kommunal verksamhet Det finns vanligtvis olika valmöjligheter för denna design. Den implementerade utformningen av teknologi och organisation medför olika konsekvenser för arbetssituationen ur ett medarbetarperspektiv, arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv samt kvalitet på tjänst ur ett kund-/medborgarperspektiv. Dessa perspektiv ses som komplementära, och det är en utmaning att utforma teknologi samt organisation, som bidrar till ett vinna-vinna scenario. Användningen av modellen är vanligtvis processorienterad, dvs. verksamheten kan studeras vid olika tillfällen. Aktuella konsekvenser kan variera beroende på tidpunkt för studien. I denna kartläggningsstudie, genomförs undersökningen vid de tre kommunerna huvudsakligen efter implementering av kundcenter. Vad är arbetsprocess och hur beskriver vi den? I det här perspektivet av MOA-modellen har vi fokuserat på arbetsprocessen sett ur ett lednings- och verksamhetsperspektiv. I botten finns byråkratins grundläggande frågor om hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras. Dessa idéerna om samordning och styrning av verksamheten påverkar utformning av organisation och teknologi. Olika designkombinationer ger olika konsekvenser för arbetsprocessen, t.ex. olika grad av kvalitet eller effektivitet, vilket i sin tur påverkar kvalitet och effektivitet ur såväl ett medborgar-, som medarbetarperspektiv. I moderna offentliga verksamheter försöker man ofta ersätta den traditionellt hierarkiska byråkratin, med processtyrning av verksamheten och det kräver en anpassning av både organisation och tekniska system. Den moderna informationsteknologin möjliggör kommunikation oavsett tid och rum, och är därmed en förutsättning för effektiv, flexibel kommunikation i en processtyrd verksamhet. Förutom idéer om samordning och styrning av en verksamhet, påverkar också verksamhetens omgivande karakteristika utformning av organisation och teknologi. En kommunal verksamhet i en mångkulturell förort till en storstad, organiseras troligen något annorlunda än motsvarande glesbygdsverksamhet gör. Organisationsforskaren, Henry Mintzberg 2 påpekar att det bör råda en samstämmighet mellan utformning av organisation och teknologiska system, för att man ska uppnå en god effekt för verksamheten. Mintzberg definierar organisationskultur som ett sätt på vilken en organisation samordnar och fördelar arbetsuppgifter. Han identifierar fyra huvudsakliga områden för att utforma organisationen: Utformning av befattningar, huvudstruktur, sidoordnade kontakter samt beslutssystem. Han anser att ställningstaganden beträffande utformning av organisationen bör föregås eller samordnas med utformning 2 Se Mintzberg, H. (1983) Untangling Dezentralization in Structure in fives: Designing effective organizations. New Jersey: Prentice- Hall International, Inc. 6

av de tekniska systemen i verksamheten. Det är vanligt förekommande att både den formella organisationen och den tekniska systemstrukturen beskrivs i formaliserade scheman i stil med block- eller flödesscheman. Offentliga organisationer såsom lasarett och skolor är exempel på professionsbyråkratier. De kännetecknas av att personerna i den operativa kärnan har en homogen, formell utbildning. Beslutsfattandet sker decentraliserat och styrs av utbildning, regler och normer. Den operativa kärnan är den tongivande delen. Denna organisationsform kräver en stabil omgivning och har svårt att anpassa sig till snabba förändringar. Vissa delar av de kommunala organisationer vi sett har även drag av maskinbyråkratin. Den präglas och styrs av noga definierade arbetsmoment. Dessa utformas av staben, som därför är en tongivande del i denna organisationsform. Den kräver att personerna i den operativa kärnan specialiserar sig, och att tillverkningsprocessen innehåller många moment som görs av människor. Problemet med denna organisationsform är främst att den har svårt att snabbt anpassa sig till förändringar, och att personerna långt ner i organisationen känner att de blir en kugge i ett maskineri. I de kommuner vi undersökt kallar man detta för stuprörsorganisation (se figur 4). I motsats till detta pratar man om processorganisationer. De kan beskrivas som ett repetitivt använt nätverk av länkade aktiviteter som använder information och resurser för att tillfredsställa ett kundbehov. Processerna utgör beskrivningar för hur och i vilken ordning olika aktiviteter ska utföras, och ger därför en helhetsbild av organisationen. När vi har studerat arbetsprocessen har vi studerat samordningens och styrningens roll för verksamhetens utveckling, sett ur ett verksamhets- och ur ett ledningsperspektiv för att i första hand studera vilket arbete som ska ske, hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras och vilken teknik som används för att få ett fungerande arbetsflöde. Perspektivet och modellen ger teoretiska utgångspunkter för en utveckling av mer systematisk och sammanhängande kunskap om arbetsprocessens och dess villkor i arbetet. Strukturen i modellen är sambanden mellan de olika enheterna: människa, teknik, uppgift och resurser, vilka är grundläggande för samordning och styrning av verksamheten. Vad menar vi med arbetssituation och hur vi beskriver den? I det här perspektivet av MOA- modellen fokuserar vi arbetssituationen både ur ett individuellt perspektiv och ur ett arbetsgruppsperspektiv. Som MOA-modellen visar påverkar utformning av organisation och tekniska system arbetssituationen för medarbetarna. Grundén 3 har gjort en sammanställning av forskning inom området, och beskriver följande delaspekter som särskilt viktiga för medarbetarens utbyte av arbetet samt utvecklingsmöjligheter i arbetet: Social interaktion och uppskattning, självbestämmande och mening i arbetet, möjligheter till kontinuerlig inlärning (kompetensutveckling) samt arbetsbelastning och variation. Dessa aspekter kan påverkas vid datorisering av arbetet. Arbetet kan förändras så att fler eller färre sociala kontakter tas i arbetet, arbetsbelastningen kan öka (eller minska), variationen i arbetet kan påverkas. En ökad regelstyrning kan påverka möjligheterna till inlärningsmöjligheter i arbetet. Aspekter som påverkar meningsfullheten i arbetet kan påverkas. Arbetslivsforskare hävdar att en av de viktigaste aspekterna i arbetet är möjligheter till viss egenkontroll, speciellt avseende planering, arbetsmetoder och arbetstakt. Flera av aspekterna kan även betraktas som kritiska ur ett hälsoperspektiv. För hög stress i arbetet kan vara en grund för psyko-sociala besvär. En stimulerande arbetssituation kan å andra sidan främja såväl arbetsmotivation som hälsa, och positivt påverka kvaliteten i den tjänst som produceras. I vår kartläggningsstudie har vi i första hand fokuserat arbetssituationen för medarbetare vid kommunens KC, men i mån av att intervjuer med medarbetare från fackförvaltningar gjorts, har deras arbetssituation också belysts. 3 Grundén, K. (1992) Människa, organisation, ADB-system. Mot en människoorienterad syn på systemutveckling. Lund: Studentlitteratur. 7

Vad menar vi med kvalitet på service till medborgare och hur beskriver vi den? När det gäller kvalitet på tjänst till kund, så är tanken i MOA- modellen att det i första hand bör vara utifrån ett kundperspektiv (i detta fall medborgarperspektiv), de flesta medborgare är ju troligen potentiella kunder, även om de ännu inte använt en viss tjänst. Detta perspektiv ska belysa hur kvaliteten på den service som produceras fungerar utifrån ett kundperspektiv. Kommunal verksamhet har i uppdrag att leverera service till kommuninvånarna enligt kommunallagen och ett antal speciallagar (skollagen, miljölagen, socialtjänstlagen och plan- och bygglagen m fl) samt även frivilliga åtaganden t e x inom fritids-, konsument- och kulturområdet. Någon författningsstadgad skyldighet att anordna medborgarkontor eller liknande service föreligger inte, men enligt förvaltningslagen har kommunen skyldighet att ge medborgarna service dvs ta emot alla besökare och besvara telefonsamtal. Denna service bör hålla så hög kvalitet som möjligt, utifrån de kommunala resurserna. Kommunens ekonomi är beroende av skatteintäkter samt verksamhetskostnader. Resurser som kan förvaltas på olika vis är kommunens organisering av verksamhet och tekniska system, samt medarbetarnas arbete. Det är de samlade konsekvenserna av arbetsprocess och medarbetarnas arbetssituation som påverkar kvaliteten på service till medborgarna. Modern informationsteknik används i allt högre utsträckning för att leverera och bearbeta service till medborgarna. Det krävs ett medborgarperspektiv för att definiera vad som är god kvalitet på såväl e-tjänster, som mänsklig service. Den snabba utvecklingen mot e-myndigheter som försiggår i många länder, är kantad med såväl förhoppningar som farhågor. E-tjänster är effektivt ur verksamhetens synvinkel, då mycket av det tidigare manuella arbetet i verksamheten övertas av kunderna (medborgarna) eller systemet. Många medborgare efterfrågar sådana tjänster och är nöjda med dem, medan andra grupper som är mer datorovana kan uppleva svårigheter med ett sådant distributionssätt av kommunal service. Några kvalitetsaspekter som är viktiga ur ett medborgarperspektiv är således möjligheter till val av service-sätt, tillgänglighet till kommunal service, upplevd kvalitet på den levererade servicen, hur snabbt tjänsten levereras och bemötande vid både personlig service som vid telefonkontakt. 8

Skellefteå kommun Beskrivning av kommunen Skellefteå kommun har ungefär 72 000 invånare. Kommunen är vidsträckt, nästan lika stor som Skåne (Figur 2). Storslagen natur omger utpräglad stadsmiljö. Skellefteå är en relativt ung stad i Sverige med stadsrättigheter 1845. Ca hälften av kommunens befolkning finns i Skellefteå stad. Kommunen har nästan 8 000 anställda och är därmed kommunens största arbetsgivare. Den har en god ekonomi, tack vare ett helägt energiverk, som ger goda inkomster och arbetslösheten är än så länge förhållandevis låg. Bland kända företag i kommunen hittar vi främst Boliden, Utternbåtar, Wästerbottensost och Alimakhissar. I föreningslivet syns namn som Skellefteå AIK och Sunnanå. Vidare finns det i Skellefteå fem gymnasieskolor och två universitetsfilialer. Figur 2. Karta över Skellefteå kommun (källa: http://www.skelleftea.se ) Kommunen har länge haft en massiv vänstermajoritet och socialdemokraterna har ensam majoritet i kommunfullmäktige. Skellefteå kommun består av tio förvaltningar: bygg- och miljökontoret, fastighetskontoret, fritidskontoret, gymnasiekontoret, kommunhälsan, kommunledningskontoret, räddningstjänsten, skol- och kulturkontoret, socialkontoret och tekniska kontoret (Figur 3). Varje förvaltning har olika avdelningar, enheter, funktioner eller grupper. 9

Figur 3. Organisationen av Skellefteå kommun (källa: http://www.skelleftea.se ) Varje förvaltning ansvarar för en avgränsad del av den kommunala verksamheten. Kontakt med kommunen sker genom kommunens gemensamma kundtjänst som har telefontid varje dag mellan 7-19. Arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv Skellefteå kommun arbetar sedan en längre tid med att förbättra kommunens service till medborgarna och med utgångspunkt att service ska ges på medborgarens villkor. Tanken är att kundens själv ska välja kontaktväg in till kommunen och i grunden för detta arbete ligger projektet Skellefteå24 som syftar till att ge bättre kundservice och samtidigt effektivisera kommunens interna administration. Kommunen genomförde en förstudie under 2005 på uppdrag av kommunstyrelsen, vars syfte var att utreda förutsättningarna för en samordning av kundmottagningen inom kommunen. Pilotstudiens nulägesbeskrivning visar att den dominerande kontaktvägen till kommunen är via telefonen. Undersökningen visade även att det under varje vecka kom in cirka 27 500 externa samtal till kommunen samt att endast 27 % av dessa samtal kom in via kommunens gemensamma växel. En anledning till att så få samtal kom via växeln var att kommunen har valt att marknadsföra direktnummer. Studien visar dock på en låg svarsfrekvens och att det var vanligt förekommande att medborgaren fick ringa många gånger för att få svar på sin fråga. Genomförda intervjuer med förvaltnings- och verksamhetschefer klargjorde att det fanns ett behov av att förbättra servicen och informationen till kommunens kunder eftersom medborgare upplevde att det var svårt att veta vart i kommunen man skulle vända sig med sin förfrågan och att det var vanligt att man bollades runt i organisationen. Erfarenheter från andra kommuner och företag visar på att en gemensam kundtjänst är en modell som fungerar och att de genomsnittligt kan lösa cirka 70 % av alla de frågor som kommer in. Det har gjorts en kartläggning av olika grupper av ärenden inom flera kommuner och denna visar att cirka 80 % av alla ärenden är passande för att hanteras av en kundtjänst. De resterande 20 % handlar mer om utredningar och bedömningar och kräver kunskap från en fackförvaltning. 10

Införandeprocessen och förändringsarbetet Kommunen gjorde först en förstudie vilken hade som syfte att utreda förutsättningarna för att starta en gemensam kundtjänst och resultatet visade att det fanns förutsättningar för att införandet både skulle ge förbättrad kundservice och en effektivisering av verksamheten. Kommunen beslutade 2005 att starta en gemensam kundtjänst för samtliga förvaltningar och man tog ett beslut om att införandet skulle ge successivt i två etapper. I april 2007 startade etapp 1 med tre förvaltningar (bygg- och miljökontoret, kommunledningskontoret och tekniska kontoret) för att i februari 2009 följas upp med ytterligare sex förvaltningar. Alla förvaltningarna ingår nu i kommunens kundtjänst. Kommunen har i dagsläget ingen tidsplan för när den sista förvaltningen ska tas in i kundcentret. Arbetsprocessen har i samband med införandet av en gemensam kundtjänst gått från att vara traditionellt hierarkiskt styrd enligt linjeorganisationen med ett stuprörstänkande (figur 4) mot en processinriktning (figur 5). I och med införandet av kundtjänsten förändrades ledningens synsätt och fokus, nu var medborgaren i fokus vilket gör att arbetsprocessen styrs utifrån och in, ur en medborgarens synvinkel istället. Ledningen har arbetat gediget och målmedvetet med samtliga förvaltningar och med processöversyner för att förändra arbetsprocesserna till att vara linjeorganisatoriskt oberoende med fokus på vad och hur istället för på vem. Det är processens aktiviteter som ställer krav på organisationens kompetens och ett processinriktat arbetssätt innebär att man fokuserar på kundvärdeskapande processer så att medborgarens intressen alltid sätts i centrum. I arbetet med att införa en kommungemensam kundtjänst har det genomförts ett förändringsarbete som syftar till att alla kommunanställda ska ha en gemensam värdegrund. Från ledningen uppger man att grunden till att starta en kundtjänst har varit att underlätta för medborgarna att få kontakt med kommunen och ett led i det arbetet är att kommunen med hjälp av en fast hand från ledningen valt att strukturera upp arbetsprocessen, något som bekräftas av övriga respondenter. Utvecklingsprocessen har av samtliga intervjuade beskrivits som en förändringsprocess som tar tid att genomföra och som behöver grundas med ett gediget förankringsarbete. Vikten av att förankra förändringsarbetet kan inte nog betonas påpekar ett stort antal intervjuade liksom vikten av att inse att det är Skellefteå kommun som ska ge service till medborgarna. En person ur ledningen beskriver förankringsarbetet så här: Den största utmaningen var att få med alla på tänket, att få ut information, att alla ska känna att det är vår kundtjänst, Skellefteå kommuns. Det är inte kundtjänsten där borta som gör någonting, som tar våra uppgifter utan det här gör vi gemensamt för att öka medborgarnyttan, öka servicen som helhet, att vi ska bli effektivare, ja det var största utmaningen. En annan respondent från ledningen beskriver det så här: Inom kommuner finns det i grund och botten en byråkratisk struktur med ett traditionellt stuprörstänkande. Man har folk som är födda i stuprör och som är vana vid att arbeta enligt den traditionella linjeorganisationen och det är just här som stor del av förändringsarbetet ligger, att förändra de anställdas synsätt och förstå att nu arbetar man processtyrt och med just den här specifika processen. Vi vet av erfarenhet att ett förändringsarbete i regel skapar en viss oro i organisationen, en ledare formulerar det så här: Processöversynen innebär att alla måste studera sin arbetsprocess och översynen ger sedan svar på dels vem som gör vad i processen samt svar på frågan om hela eller delar av processen kan flyttas från förvaltningen till kundtjänsten. Detta gör per automatik att förändringsarbetet skapar oro i organisationen. Man betonar även att det är en förändring som tar tid eftersom man måste ut till samtliga anställda och informera och förankra förändringsarbetet och det nya synsättet. En erfarenhet som man dragit med förändringsarbetet är att det tar tid att få alla att arbeta i processer med kunden i centrum. 11

Figur 4 Stuprörsorganisation En stuprörsorganisation i dess mest extrema form Medborgaren tar först kontakt med förvaltning A som behandlar ärendet enligt sin rutin. Ärendet återlämnas sedan till medborgaren som ska ta kontakt med förvaltning B som behandlar ärendet enligt sin rutin. Först därefter är ärendet färdigbehandlat. Medborgaren måste själv känna till vilka förvaltningar som måste behandla ärendet och måste själv se till att det initieras. Dessutom tillkommer problemen att få kontakt med förvaltningarna under de få timmar i veckan man har telefontid. En processorganisation (idealtyp) Medborgaren tar kontakt med kundcentrum eller motsvarande. Där tar man emot ärendet och börjar processa det i detalj. Man har gjort en processanalys och förenklat processerna så långt det går. I större delen av fallen klaras ärendet inom kundcenter, men ibland kan man behöva använda en eller flera specialförvaltningar. Detta är dock transparent från kundens sida och denne behöver bara ha kontakt med en person. Även om det är ett komplicerat ärende kan det med goda IT-systems hjälp behandlas av enbart kundtjänsten. Vidare säger en person i ledningen så här: Fig 5 Processorganisation I arbetet med processöversynen har vi haft två perspektiv, ett ekonomiskt perspektiv och ett medborgarperspektiv och det är en ansats som våra politiker genomgående har betonat I centrum finns alltid frågan: Vad är logiskt om man är medborgare? Med den här frågan i fokus har sedan arbetet med processöversynerna genomförts. Skellefteå kommun gjorde ett strategiskt val att först och främst arbeta med förändrings- och förankringsarbetet för samtliga 360 ledare på kommunens förvaltningar. Ledningen betonar vikten av att få ledarna att inse att de har en nyckelroll och att det är oerhört viktigt att arbeta ner på djupet med att förankra förändringsarbetet. Från ledningshåll betonas arbetet med att förankringsarbetet, om att förändra värdegrunden och de attityder som finns, det handlar egentligen om att inse att vi är här för medborgarna och inte tvärtom. 12

Från flertalet respondenter fick vi höra att ledningsgruppen har haft en stor betydelse för arbetet med att införa deras kundtjänst. Arbetet med att införa en kommungemensam kundtjänst har gjorts med fast hand och med tydliga riktlinjer rakt igenom. Genomgående har vi även funnit ett brinnande engagemang där samtliga ledare i ledningsgruppen har brunnit för själva idén med kundtjänst och dess grundläggande värdering med att ge en god service till medborgaren. I bakgrunden till att införa kundcentret har det även funnits en stark och stabil politisk förankring och en gemensam syn att man ska införa en kommungemensam kundtjänst. En person ur ledningen beskriver det så här: Det centrala i arbetet med att förändra organisationen är att kunna besvarar frågan Varför ska vi göra det här? och det handlar hela tiden om att förklara nyttan med förändringen, att förstå sammanhanget och att sätta medborgarens intresse i fokus. Tidigare kunde medborgaren vara tvungen att kontakta fyra-fem olika förvaltningar för att få hjälp men idag räcker det med att ringa ett samtal till kundtjänsten så löser man problemet! Medborgaren har bara en väg in till kommunen och det som är själva poängen här. Inför starten av den gemensamma kundtjänsten fanns det planer på att kundtjänsten skulle vara en autonom enhet men utifrån det värdegrundsperspektiv som kommunen arbetar med skiftades inriktningen till att istället bli en förlängd förvaltning vilket ska borga för det gemensamma synsättet att det är Skellefteå kommun som hjälper medborgaren. Beskrivning av Kundtjänst Figur 6 Organisation av kundtjänst och medborgarservice Kundtjänsten sorterar under Medborgarservice tillsammans med informationsavdelningen (figur 6). I kundtjänsten finns det i dagsläget fem olika svarsgrupper, som har hand om olika ärenden. När kunden ringer in till kommunen möts man av en automatisk telefonist som välkomnar och som ger den inringande möjligheten att välja mellan fyra olika val. Alternativen är flexibla och förändras beroende på vad som är aktuellt för tillfället. Genom nummerval kommer medborgaren direkt till den grupp som har hand om det aktuella ärendet. Varje grupp är knuten till en viss fackförvaltning och jobbar med deras checklistor. I en del fall är den- 13

Kartläggning Skellefteå na gräns väldigt strikt, som t.ex. vid socialförvaltningen, där det råder sekretess. I andra fall kan gränsen vara mer flytande och de olika grupperna svarar för varandra vid högtryck. De handläggare som hör till svarsgrupperna hör organisatoriskt och arbetsledningsmässigt till kundtjänsten, medan de uppgiftsmässigt hör till förvaltningarna. Kundtjänsten leder och fördelar arbetet medan förvaltningen bestämmer över dess innehåll. Detta sker genom att förvaltningarna utarbetar checklistor, som detaljerat beskriver hur en viss ärendetyp eller ärendedetalj ska behandlas. I arbetet med att lösa ärendet använder man sig mycket av Marklund (figur 8), som är en avatar4 på kommunens webbplats, avsedd att hjälpa medborgarna med att få svar på sina frågor. Man har lagt ner mycket arbete på honom och handläggarna på kundcenter har stor nytta av tjänsten. Processbeskrivning - översikt Processbeskrivning - översikt Figur 8 Marklund Figur 8 Marklund Figur 8 Marklund Figur 7. Översiktsbild över kundcentrum kundcentrum Figur 7. Översiktsbild över kundcentrum Figur 9. Receptionen Figur 9. Receptionen 4.2.1 Ärendehantering Den förstudie som gjordes 2005 visar att kommunen har sex olika typer av ärenden. För att kunna avärendehantering göra var ett ärende ska hanteras, i det gemensamma kundcentret eller på förvaltningen, har kommunen ROSA modellen av Service Administration). Enligt denna modell I den förstudie som gjordes använt 2005 sig varav det viktigt att(rationell kunnaorganisation avgöra var ett ärende ska hanteras, i den gekan kommunens ärende delas in i sex olika ärendegrupper: Figur 9. Receptionen mensamma kundtjänsten eller på förvaltningen. Kommunen har därför använt sig av ROSA modellen 1. Information och upplysning (Rationell Organisation av Service Administration). Enligt denna modell kan kommunens ärenden delas 2. Vägledning och rådgivning in i sex olika ärendegrupper: 4.2.1 Ärendehantering3. Administrativa förberedelser 4. Rutinmässig och regelstyrd handläggning och beslut Verksamhetsspecifika förberedelser (utredningar) Den förstudie som gjordes 20055. visar att som kommunen har sex olika typer av ärenden. För att kunna av4 En avatar är en bild av en person som en form av alias för att representera en person på Internet. I detta fall 6. används Värderade handläggning görasymboliserar var ett ärende skadethanteras, det gemensamma Marklund vanligaste iefternamnet i Skellefteå. kundcentret eller på förvaltningen, har kommunen använt sig av ROSA modellen (Rationell Organisation av Service Administration). Enligt denna modell 14 kan kommunens ärende delas in i sex olika ärendegrupper: 16 1. 2. Information och upplysning Vägledning och rådgivning

förvaltningarnas expertkunskap. Tillsammans innebär det att beräknas en stor potential för effektivisering i administrationen om ärendena i grupp 1-4 förs över till ett kundcenter. Kartläggning Utifrån resultaten Skellefteå från förstudien 2005 gjordes ett förslag till ärendeprocess som beskrivs (se figur 10). Den föreslagna processen som beskrivs förutsätter att alla inkommande ärenden såsom t.ex. frågor, beställningar, ansökningar osv. registreras i det gemensamma ärendehanteringssystemet. Figur 10. Ärendehantering Figur 10 Ärendehantering och ärendeprocess och ärendeprocess för samtliga för inkommande samtliga inkommande ärenden till ärenden kundtjänst till kundcenter (förstudien 2005) Kundkontakten 1. Information kan ske och via upplysning besök, brev, e-post, e-tjänst eller via telefon och personal på kundcenter (1) samtliga 2. Vägledning inkommande och ärenden rådgivning registreras i kundcenters ärendehanteringssystem (2). Svar lämnas direkt på 3. alla enkla Administrativa frågor (3). förberedelser Om ärendet är mer komplicerat och hanteringen ska ske i en någon av fackförvaltningarnas 4. Rutinmässig verksamhetssystem och regelstyrd handläggning överförs ärendet och dit beslut (4). Berörd avdelning utreder ärendet (5) och denna 5. handläggare Verksamhetsspecifika övertar då ansvaret förberedelser ärendet. (utredningar) Om ärendet är ett nämndärende överförs det till nämndprocessen 6. Värderade (5). handläggning Kontinuerligt under handläggningen görs uppföljningar (7) som en kontroll över Erfarenheter att tidplanen från hålls andra och att kommuner handläggningen och organisationer fortskrider. Återrapportering visar att det naturliga till kund området (8) sker på arbetsområdet status på för ärende kundtjänsten om utlovad är ärenden tidsfrist inte från kan grupp hållas 1-4 eller och vid ärenden långhandläggningstid. från grupp 5-6 Samtliga lämpar sig ärenden bäst att avslutas utföras när av handläggare de har genomgått på fackförvaltning. utredning (9) och när ärendet är avslutas meddelas kunden (10). Förstudien att personalen refererar på till kundcenter studie, ska som kunna genomfördes svara på alla av TietoEnator inkommande frågor år 2003, behöver vilken de visar ha tillgång att ungefär till 80% en kunskapsbank av alla ärenden där utgörs de kan av finna ärenden så mycket från grupperna information 1-4 som och möjligt. att den För tid som att säkerställa läggs ner att på såväl dessa personal motsvarar som medborgare ungefär 60-70% får tillgång av till den samma totala information tid som kommunal används kommunanställda kommunens hemsida lägger som ned denna på att ärenden besvara kunskapsbank. alla kundkontakter. Utöver hemsidan Studien används visar även även att sig ca personalen 80% av alla även ärenden av tre tillhör stycken det olika naturliga tekniska arbetsområdet för en kundtjänsten. Resterande 20% utgörs av utredningar och värderande handläggning och system: kräver förvaltningarnas expertkunskap. Tillsammans innebär det en stor potential för effektivisering i administrationen om ärendena i grupp 1-4 förs över 17 till en kundtjänst. Utifrån resultaten från förstudien 2005 gjordes ett förslag till ärendeprocess som beskrivs i figur 10. Den föreslagna processen förutsätter att alla inkommande ärenden såsom t.ex. frågor, beställningar, ansökningar osv. registreras i det gemensamma ärendehanteringssystemet. Kundkontakten kan ske via besök, brev, e-post, e-tjänst eller via telefon och personal på kundtjänst (1) registrerar samtliga inkommande ärenden i kundtjänstens ärendehanteringssystem (2). Svar lämnas direkt på alla enkla frågor (3). Om ärendet är mer komplicerat och hanteringen ska ske i en någon av fackförvaltningarnas verksamhetssystem överförs ärendet dit (4). Berörd avdelning utreder ärendet (5) och denna handläggare övertar då ansvaret för ärendet. Om ärendet är ett nämndärende överförs det till nämndprocessen (6). Kontinuerligt under handläggningen görs uppföljningar (7) som en kontroll över att tidplanen hålls och att handläggningen fortskrider. Återrapportering till kund (8) sker på status 15

på ärende om utlovad tidsfrist inte kan hållas eller vid lång handläggningstid. Samtliga ärenden avslutas när de har genomgått utredning (9) och när ärendet är avslutas meddelas kunden (10). För att personalen på kundtjänst ska kunna svara på alla inkommande frågor behöver de ha tillgång till en kunskapsbank där de kan finna så mycket information som möjligt. För att säkerställa att såväl personal som medborgare får tillgång till samma information används kommunens hemsida som denna kunskapsbank. Utöver hemsidan används även sig personalen även av tre stycken olika tekniska system: 1. Telefonsystem som är av typ Trio och som är ett tämligen avancerat system med styrningar baserat på medarbetarnas kompetens och med funktioner som bl.a. ger möjlighet till kunder att bli uppringda vid lång kö (s.k återuppringning). 2. Ett Intranät som kallas för Intra där bl.a. alla checklistor finns 3. Ett ärendehanteringssystem, Flexite, där samtliga inkommande ärenden registreras och genom vilken personalen på kundtjänst och fackförvaltningar kommunicerar om pågående ärenden. Kundtjänsten har tre olika kunskapskällor: 1. Checklista Kommer upp automatiskt när ärendet registreras i Flexite 2. Webb Länk till rätt hemsida kommer upp automatiskt när ärendet registreras i Flexite,(samma integration som för checklistan). 3. Verksamhetssystem Tas manuellt fram av kundtjänsthandläggaren Utveckling av arbetsrutiner Arbetet med att utveckla rutiner och processer för förvaltningarnas samarbete med kundtjänst har skett enligt en förutbestämd arbetsordning: 1. Telefonmätning 2. Översyn av förvaltningarnas hemsidor 3. Överenskommelse mellan förvaltning och medborgarservice 4. Checklisteprocess 5. Processöversyn 6. Utbildning 7. Driftstart 8. Avstämning och komplettering I korthet kan man säga att det handlar om att ta fram och specificera alla arbetsuppgifter och att arbeta fram checklistor för hur arbetet ska ske. All information som ges och används i kundtjänst ska vara kvalitetsstämplad och genomgången eftersom personalen i kundtjänst alltid arbetar utifrån dessa checklistor. Den här processen pågår kontinuerligt med schemalagda möten och ett ständigt pågående arbete med att förbättra och förenkla arbetsprocessen. Skellefteå kommun har använt sig av ett formaliserat arbetssätt enligt den förutbestämda arbetsordningen som nämnts ovan. Denna har inneburit att gemensamma processöversyner mellan aktuell förvaltning och kundtjänst har fastställts i checklistor, vilka är de som handläggarna rent formellt använder sig av i sitt arbete. Från ledningshåll anses att kundtjänsten är väl planerad och strukturerad med processöversyner, fördelning av ansvar osv. mellan kundtjänst och förvaltningar. En person ur ledningen säger så här: Arbetsprocessen har även den varit styrd utifrån de formella checklistorna som beskriver själva arbetet som ska utföras av handläggaren i kundtjänsten och tanken är genomgående att vi ska arbeta likadant och att alla medborgare ska få samma svar oavsett vem de talar med. Att arbeta utifrån checklistorna kan ses som en slags formaliserad ärendehantering där dokumentet ger en struktur och handledning för handläggningen av arbetsmomenten. Införandet av en gemensam kundtjänst har även fått effekter för arbetsprocessen ute på fackförvaltningarna där det finns svarsgrupper som hanterar de ärenden som kundtjänsten inte kan eller har behörighet att handlägga 16

Fig 11. Översiktlig beskrivning av arbetsprocesserna och för vissa förvaltningar har arbetsbördan lättats men för andra har den ökat. Generellt sett har arbetsprocessen påverkats för all handläggning inom kommunen. Personal på förvaltningar har tillsammans med representanter från kundtjänst gemensamt arbetat fram de formaliserande checklistorna genom en checklisteprocess, en slags kartläggning av förvaltningens arbete med fokus på bl.a. följande frågor: Vilka är de vanligaste frågorna som förvaltningen har idag? Vad är det som ska gå över till kundtjänst och som inte är möjligt att flytta? Vad ger mest medborgarnytta? Hur gör man idag? Hur ska det här bli effektivare? Hur ska kundtjänst arbeta? När ska det gå över till förvaltningen? När ska man säga att nu är det inte kundtjänst ansvar utan nu ska det över till förvaltningen? Det handlar i princip om att skapa en ärendedetalj, en slags struktur utifrån medborgarens perspektiv där förvaltningen beskriver hur kundtjänst ska agera i varje specifikt ärende och som sedan skrivs ner i den mer formella checklistan. Själva checklistan skrivs från en mall som är anpassad till kundtjänst arbetssätt och ansvaret för listorna finns i en ansvarig ärendegrupp. Hela processen innebär en kvalitetssäkring vars syfte är att förbättra informationsöverföringen mellan förvaltning och kundtjänst och själva checklistorna kan kallas för en form av formaliserad arbetsbeskrivning för kundtjänsthandläggarna. Inom Skellefteå kommun arbetar man med att ständigt förbättra och förtydliga checklistorna. Med hjälp av veckomöten mellan personal från kundtjänst och från fackförvaltningar försöker man få med 17

så mycket kunskap som möjligt i checklistorna. Det är förvaltningen som ansvarar för sina checklistor och för att kontinuerligt uppdatera och förbättra dem och det är en arbetsprocess som fungerar bra berättar en person ur ledningen: Checklistorna är vår främsta kvalitetssäkring och arbetet med att förbättra dem pågår ständigt. Arbetet med checklistorna har skett i samarbete mellan förvaltning och kundtjänst och det är ett arbete som har varit bra dels för att få delaktighet och förankring ute hos förvaltningen men även för att kundtjänsthandläggarna ska få en förståelse för arbetsprocessen. Vidare berättar en person ur ledningen att arbetet med checklistorna även har inneburit att man har fått mycket kunskap om vad som fungerar både bra och dåligt: Vårt arbete med processöversyner har gett oss oerhört mycket kunskap, både där det fungerar bra och där det inte fungerar lika bra; är det något som inte fungerar optimalt så flyter det upp direkt som toppen på ett isberg berättar hon. Vidare berättas även ett lysande exempel på hur den genomförda processöversynen har fått för effekter: Ett lysande exempel på det är bygglovsprocessen där Skellefteå kommun hade bland de längsta väntetiderna i landet men nu efter processöversynen har man mer än halverat väntetiden och dessutom inför bygglov över disk. Tack vare goda utbildningsinsatser så kunde kundtjänsthandläggarna besvara fler frågor och de svårare frågorna hanteras av förvaltningshandläggarna vilket har snabbat på bygglovsprocessen något oerhört, ja det är en riktig solskenshistoria. Översiktlig beskrivning av arbetsprocesserna I figur 11 finns en översiktlig beskrivning av huvudprocessen på kundtjänst i Skellefteå. Den beskriver två typer av ärende eller förfrågan från kund: 1. En fråga som besvaras omgående av kundtjänsten 2. En fråga som behöver handläggas av en fackförvaltning Under processen gång förekommer fortlöpande interaktion med kunden, men det är inte markerat här annat än att fackförvaltningen kan ha behov att ta kontakt med kund för att få kompletterande uppgifter ifall de inte finns med från första början. I nästa avsnitt kommer vi att i punktform beskriva ett antal typiska processer, både externa och interna. Det är inte beskrivet några processer för att ta ut statistik från systemet. Processbeskrivning detaljerad Följande processer kommer att beskrivas: 1. Uppringning 2. Ärende som handläggs av kundtjänst 3. Arbetsprocessen på en fackförvaltning för att handlägga ett kundtjänstärende 4. Process då handläggare på kundtjänst inte kan svara 5. Veckomötesprocess Uppringning 1. Medborgaren ringer till kundtjänst 2. Medborgaren får göra ett nummerval mellan 1-4 3. Medborgaren placeras i kö till rätt grupp 4. Om kö-tiden beräknas bli längre än en minut kan kunden välja call-back 5 5. Medborgaren lägger på 5 Detta förutsätter att rätt inställningar är gjorda i Trio-systemet 18

Ärende som handläggs av kundtjänst 1. Handläggaren på kundtjänst svarar på samtalet 2. Medborgaren framför sitt ärende 3. Frågan noteras i Flexite med följande beskrivning: a. Tidpunkt (noteras automatiskt) b. Handläggare (noteras automatiskt) c. Kort beskrivning av ärende 4. Handläggaren frågar eventuellt efter flera saker för att ringa in rätt ärendetyp 5. Checklistan kommer upp tillsammans med en länk till aktuell hemsida på kommunens webb. 6. Punkterna i checklistan betas av i tur och ordning och handläggaren kan då välja att använder sig av andra av kommunens IT-system 6 7. Medborgaren svarar på frågorna i checklistan 8. Medborgaren får svar 9. Ärendet avslutas Arbetsprocessen på en fackförvaltning för att handlägga ett kundtjänstärende 1. Handläggaren kollar i Flexite om det är några ärenden till vederbörandes grupp 7. Om ärendet legat i Flexite mer än tre dagar rödmarkeras det 8. 2. Handläggning påbörjas. Härunder behövs: 9 1. Upplysningar om generellt regelverk i aktuellt ärende 2. Upplysning om de specifika förhållandena i detta ärende 3. Bedömning av reglernas tillämpning i just detta fall 3. Förvaltningens ansvar enligt de överenskommelser som har fattats är att inom tre dagar kontakta kunden för att: 1. När kundtjänstärendet kan besvaras direkt: Svara på den fråga som ställts, eller den synpunkt som lämnats 2. När kundtjänstärendet inte kan besvaras direkt: Besked om vad som kommer att hända med kundtjänstärendet. Vilka åtgärder kommer förvaltningen att vidta, utredning, behandling i nämnd osv. samt när ärendet beräknas vara klart. Process då handläggare på kundtjänst inte kan svara 1. Handläggaren kan inte svara. 2. Kundtjänsthandläggare parkerar ärendet 3. Kundtjänsthandläggaren använder sina tillgängliga kunskapskällor och övrig personal i kundtjänst för att försöka svara på frågan. Om det behövs tar den kontakt med förvaltningen eller annan myndighet för att kunna lämna ett svar till kunden 4. Kundtjänsthandläggaren kontaktar kunden samma dag och lämnar svar på frågan. 5. Svaret registreras i Flexite 6. Ärendet avslutas 7. Om det fattas instruktioner i checklistan, information på webben, en ärendetyp, utbildning eller något annat meddelar kundtjänsthandläggaren sin gruppledare som tar upp frågan på nästa gruppmöte för åtgärd. 6 Det kan också tänkas att handläggaren måste gå utanför kommunen och söka i andra offentliga system. 7 Flexite är det huvudsakliga kommunikationsmedlet mellan KC och fackförvaltningarna. Det kan vara väldigt ojämn belastning på olika grupper från tid till annan. 8 Gäller bara ärenden som kommit från KC 9 Detta framgår inte av intervjuerna. Det har vi räknat ut själv. 19

Veckomötesprocess 1. Varje vecka hålls ett möte för varje svarsgrupp, socialt stöd och omsorg, osv. 2. Kundtjänstchefen och gruppledaren för respektive grupp träffar representanter för sin eller sina förvaltningar och går igenom vad som har hänt under veckan. 3. Utifrån dessa diskussioner beslutar man att vilka åtgärder som ska vidtas 4. Efter mötet har gruppledaren i kundtjänst träff med sin arbetsgrupp och går igenom vad som tagits upp på veckomötet. 5. Det är veckomötet som är forumet för att initiera följande förändringar: 1. Om checklistan inte stämmer 2. Om ny checklista behöver tas fram 3. Förändring av webb 4. Nya sidor på webben tas fram 5. Om kundtjänsthandläggaren svarar fel, eller inte kan svara på något som den borde kunnat svara på 6. Utbildning för kundtjänsthandläggare i checklista, webb eller verksamhetssystem 7. Om förändringen ska antecknas som en åtgärd som vid nästa översyn av överenskommelsen mellan förvaltning och kundtjänst ska förändra den 8. Behov av större verksamhetsförändring, som ska överlämnas till annan för vidare utredning Process- och datamodeller I figur 12 presenteras en generisk processmodell. I första skedet handlar det om att kunden själv försöker finna svaret på internet med hjälp av olika guider, i det här fallet Marklund. Går inte detta eller är inte kunden van vid internet så kontaktas kundtjänst. Där dokumenterar man ärendet (undantag: Enkla frågor, som kanske bara noteras för statistikens skull) och försöker besvara frågan. Härvid använder man checklistor eller andra arbetsbeskrivningar som underlag. Kan inte kundtjänst hantera ärendet lämnas det över till fackförvaltningen som handlägger det med hjälp av sina facksystem. Det noteras i ärendehanteringssystemet att fackförvaltningen tagit över ärendet. När handläggningen är färdig meddelas kunden. Detta dokumenteras i ärendehanteringssystemet. Problem man kan notera är att överlämnandet av ärende mellan kundtjänst och förvaltning är oklar och icke-transparent. Det påpekas av flera administratörer. Man kan skönja en viss rivalitet om sina kunder. Detta problem kan förklaras med hjälp av transaktionskostnadsteori och kan undanröjas genom ett klar och tydligt överlämnande. 20

Datamodell Här ställer vi oss följande frågor: Figur 12 Generisk processmodell 1. Vilka objekt (företeelser, fenomen, entiteter) vill man veta något om? 2. Vad vill man veta om dessa objekt? (Det blir då attribut) 3. Hur identifierar man objektet? 4. Hur är objekten relaterade till varandra? Relationen ska ha en betydelse Resultatet blir en ER-modell, där relationerna mellan entiteterna ges en semantisk betydelse. Modellen är på detta stadium grov, generisk och översiktlig; i verkligheten kommer det förmodligen att finnas betydligt fler objekt och framförallt attribut hos dessa. Vi har också koncentrerat oss på de centrala delarna, t.ex. har vi bara antytt att det finns ett schema för handläggaren även om det bakom detta ligger en nog så intrikat datamodell. De attributen vi angett är i princip de som behövs för att koppla objekten till varandra. Objekt Attribut Objekt Attribut Objekt Attribut Kund Namn Ärende Ärende-id Handläggare Namn Adress Kund Grupp Telefon Datum Förvaltning Mobiltelefon Ärendetyp Schema Beskrivning Handläggare 21

Objekt Attribut Objekt Attribut Objekt Attribut Ärendetyp Namn Ärendedel Namn Checklista Namn Beskrivning Ärendetyp Ärendedel Förvaltning Checklista Åtgärdslista Objekt Attribut Objekt Attribut Objekt Attribut Administratör Namn Flexite Ärende-id IT-system Namn Förvaltning Beskrivning Beskrivning Område Status Förvaltning Figur 13 Objekt och tillhörande attribut I tabellerna i figur 13 är namnet och centrala attribut angivna. Identifieraren är understruken. Objekten är sådana som man talat om i intervjuerna, likaså attributen. I en del fall har vi dock logiskt härlett att t.ex. ett ärende måste alltid identifieras med något ärende-id. Begreppet namn betyder olika saker i de olika tabellerna och kan kvalificeras genom att sätta objektets namn framför, t.ex. ärendedelsnamn. I figur 14 beskriver vi relationerna mellan objekten i form av en semantisk ER-modell, som rätt utläst ger en fullständig beskrivning av handläggningsprocessen. OBS: Vi har inte alls tagit upp förändringar av checklistor i denna modell. Figur 14 Semantisk ER-modell för handläggning vid kundtjänst Den semantiska utläsningen av modellen ovan blir: 1. En kund har många ärenden 2. Många ärenden hör till en ärendetyp 3. Ett ärendehanteringssystem har många ärenden 4. En ärendetyp består av många ärendedelar 5. Många ärendetyper handläggs av en grupp 6. En ärendedel beskrivs av en checklista 7. En checklista används av många handläggare 8. En hemsida används av många handläggare 22