Vara kommun Vara kommun Maria Viidas
Kort om Vara Ta Dig till Vara! UtvecklingsVara VaraLean FramtidsVara VARAktigt BättreVara Vara ambassadör KvalitetsVara BORTA BRA MEN VARA HEMMA BÄST Här är gôtt att Vara!
Vara - en del av Västra Götaland
Vara kommun Folkmängd: 15 868 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 700 milj SEK Antal anställda: ca 1 250 Antal hushåll: 7 513 Andel boende på 45 % landsbygden: Fickfakta 2010
VaraLean
Foto: Johan Eriksson
Minneslapp kring lean Kundens Kundens Kundens behov behov behov i i i fokus fokus fokus Kundens behov i fokus Stödjande Stödjande Stödjande ledarskap ledarskap ledarskap Stödjande ledarskap Medarbetarna Medarbetarna Medarbetarna delaktiga delaktiga delaktiga Medarbetarna delaktiga Öka Öka Öka den den den värdeskapande värdeskapande värdeskapande tiden tiden tiden tiden Öka den värdeskapande Minska Minska Minska slöserierna slöserierna slöserierna Minska slöserierna Långsiktighet Långsiktighet Långsiktighet och och och helhetssyn helhetssyn helhetssyn helhetssyn Långsiktighet och
Detta är inte Lean Handlar inte om att säga upp medarbetare Handlar inte om att hitta syndabockar Handlar inte om att arbeta snabbare utan smartare
Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resursåtgång Minska slöserierna
Vad är slöseri? Allt som vi gör som inte skapar något direkt (eller indirekt) värde för brukaren
8 slöserier Väntan Överproduktion Rörelse Lager Omarbetning Överarbete Outnyttjad kreativitet Transporter Utdrag ur boken Utmana Dina processer! IVF Industriforskning & utveckling AB och Lean Consepts AB
Tanke och handling Värde Politiker Verksamhetsansvariga Principer Metoder Verktyg
Grundläggande värden God ekonomisk hushållning Brukarorientering Engagerat ledarskap Allas delaktighet och engagemang Kompetensutveckling Långsiktighet Samhällsansvar Processorientering Förebyggande åtgärder Kontinuerliga förbättringar Lära av andra Snabba reaktioner Faktabaserade beslut Samverkan Ur Lednings- och styrdokumentet kring Styrning och Organisation,2007-2010 sidan 12; Grundläggande värden
Principer hos oss betonas. Värdet av att arbeta i arbetslag Öppet klimat och decentraliserat arbetssätt Personlig utveckling och kontinuerligt lärande Gott & hälsosamt ledarskap Kommunövergripande utvecklingsinsatser för alla medarbetare Satsningar för kompetensutveckling för att möta morgondagens krav Ur Lednings- och styrdokumentet kring Personal, 2007-2010 sidan 2; Vara vågar!
Här syns principer och värden som politikerna antagit
Metoder för att nå värden och principer Nedbrytning av övergripande mål till arbetsplaner Decentraliserad organisation med tydligt ansvar hos cheferna Kommunövergripande utvecklingsinsatser riktade till arbetslagen Kontinuerliga chefsutvecklingsinsatser Belöningar för goda idéer
Verksamhetsutveckling 2009 Kontinuerlig kompetensutveckling
mycket lean men lite snack 70 timmar, varav en vecka på internat i Prag Om Prag, tidigare utvecklingsarbete och vad vi gör på arbetet Delar som skapar förutsättningar för kontinuerliga förbättringar, ex Effektiva möten Föränderlig värld Det vinnande laget LeanLir Identifiera förbättringsområden Uppföljning 30 60 90 dagar Kommunövergripande utvecklingsinsatser
Några av våra verktyg Värdeflödeskartläggning LeanLir 5S Visualisering
Lean Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen mot att segra i konkurrensen. Taiichi Ohno
PDCA ACT CHECK PLAN DO PLAN planera DO genomför CHECK följ upp/ analysera ACT förbättra/ standardisera
Värdeflödeskartläggning Utredningsprocessen
Deltagare Max åtta ur arbetsgruppen + två handledare Kommundirektören inleder Resultatenhetschefen och Förvaltningschefen får redovisning sista dagen Alla i arbetsgruppen involveras i förbättringsarbetet Värdeflödeskartläggning
Hur och vad gör vi? Avgränsning av område innan kartläggning 2-3 dagar Ritar Diskuterar Vad Hur När Uppskattar tid och rätt från början Följer upp aktiviteter 30 dagar 60 dagar 90 dagar Värdeflödeskartläggning
Upplägg Avgränsning NULÄGE Framtida läge 30 60 90 slöseri Värdeflödeskartläggning
Utredningsprocessen IFO
Utredningsprocessen IFO
Utredningsprocessen IFO Utredningsprocessen
Utredningsprocessen IFO
Mätetal Egenskap/mätetal Resultat i nuvarande tillstånd Mål för framtida tillstånd Verkligt resultat Ledtid L/T Rätt från början RFB% 1 mån 3v 3d 1t 7m- 19 mån 4v 5d 55m 1 mån 2v 2t 8m- 11 mån 3v 1d 12t 10m Effekt inte möjlig att avläsa i nuläget, ny uppföljning görs 2009-06-01 Processtid P/T Väntetid V/T 2v 1d 7m- 2 mån 1v 4d 4t 55m 1 mån 1v 2d 1t- 17 mån 2v 6d 20t 0,09% 2% 1v 53m- 1 mån 4v 1d 6t 50m 1 mån 1v 1t 15m- 9 mån 3v 2d 5t 20m Utredningsprocessen IFO
Hur vi kan säkerställa att nya rutiner följs Dela upp processägarskapet mellan oss Stående punkt på egna mötet att lyfta ris och ros Starta varje termin med en bra grovplanering Utredningsprocessen IFO
Visualisering på vår Planeringstavla arbetsplats Rapport och processkartor utlagda på intranätet Leanpärm där allt material från kartläggningen samlats Utredningsprocessen IFO
Utredningsprocessen IFO
Lärdomar Vad mycket vi gör! Svårt att standardisera ett ärende. Det går att minska arbetsbelastning genom planering. Viktigt att vi har fått den här tiden för att prata om vårt arbetssätt. Vi har lärt känna varandra bättre. Vad olika vi gör fast man tror att man gör på samma sätt. Tydligt att viljan till förbättring finns. Vi har olika behov och de behöver vi vara medvetna om Positivt att planeringstavlan visar även den känslomässiga delen av arbetet, det har visat sig vara ångestlättande Vi har lärt känna varandra mycket bättre Vi har sätt vårat arbete lite mer uppifrån Vi behöver bli bättre på att uppmärksamma de positiva händelserna/förbättringarna vi gör! Vi ska bokföra alla förbättringar/positiva saker vi gör och fira varje gång vi har nått upp till 50!! Utredningsprocessen IFO
Exempel på värdeflöden Socialförvaltningen Påfyllning av boendes förråd Lunchservering Hemtjänstrutiner Dag-rutiner 9.30 15.00 Schemaläggning Rapportering/ Dokumentation Städrutiner Tvättrutiner Vakansförmedling Utredning IFO Samhällsbyggnadsförv Felanmälan Arbetsrutiner Gatu/Park Arbetsrutiner 7 12 köket Ledning & Adm Rekrytering Upphandling Lönehantering Personlabudget Bildningsförvaltningen Lokalvård på gymnasiet Arbetslagsplanering (högstadium) Konsumentvägledning
Tidningen Personal & ledarskap
Tidningen Chefen i Fokus
Foto: Andreas Offesson
LeanLir en del av verksamhetsutvecklingen 2009
Fem S Sortera Systematisera (strukturera) Städa Standardisera Se till (skapa vana)
Före 5S på kontor Efter
Före Efter Det handlar om att skapa värde med de resurser som vi har Idag 5S på Bonden
Visualisering (förbättringstavla) på äldreboende
Vi började i äldreomsorgen Pilotprojekt på Södergård 2004 15 % av tiden till utveckling Vi behövde ett verktyg. Fortsatte i resten av äldreomsorgen 2006 Idag är hela organisationen involverad En tillsvidaretjänst som leankoordinator Fyra handledare som bistår ca 4 6 dagar per år
Vinster & effekter för organisationen Frigjord tid lugnare tempo & ökad kvalitet Ordning och reda Lättstädat, lättöverskådligt, enklare att se vad som behövs; mindre lager = lägre kostnader Ökat egenansvar Roligare jobb & större ansvar och engagemang = ökad hälsa Förändringsberedskap Ökad möjlighet att hantera framtida förändringar = ökad hälsa och större handlingskraft
Lite resultat, generellt Nöjd-medarbetarindex på 72 (AKU 2008) Nöjd-brukarindex (2008/2009) barnomsorgen på 84 hemtjänst & särskilt boende inom äldreomsorgen 78 grundskolan mellan 68 82 gymnasiet 65 99% av medarbetarna anger att de är engagerade i sitt arbete (AKU 2008) Mer än 60 kartlagda värdeflöden hittills, samtliga förbättrade Genomsnittlig tidsvinst per värdeflöde om 28 % - utöver alla kvalitetsvinster!
Positiva sido effekter Stolta medarbetare Ökad förståelse mellan grupper Gemensam kultur och gemensamt språk Stärkt gemenskap Ökad självkänsla
Läs mer på www.vara.se