Fö rä ndringsärbete pä Sö dersjukhusets ö gönmöttägning En pöpulä rvetenskäplig sämmänfättning Jan van Eimern och David Sahlin Institutionen för Teknisk Ekonomi och logistik Avdelningen för Produktionsekonomi Ole Römers väg 1, Box 118 SE-221 00 Lund, Sweden 1. Introduktion Många delar av sjukvården kämpar med minskade anslag, pressad personal och långa väntetider. Denna artikel handlar om utvecklingen och appliceringen av en metod för att bedriva förändringsarbete på specialiserad medicinsk verksamhet med avgränsad medicinsk kunskap. Södersjukhusets ögonmottagning har gått från att vara en vårdande avdelning till en mottagning för öppenvård. Mottagningen stannade i samma lokaler, överdimensionerade och designade för en annan typ av verksamhet. Med årens gång ökade antalet besökande patienter i takt med att mer personal anställdes och lokalerna kom att utnyttjas till fullo. För några år sedan introducerades ett nytt läkemedel, Lucentis, som möjliggjorde en ny behandling av åldersförändringar i gula fläcken, en vanligt förekommande sjukdom. Denna patientgrupp utgör i nuläget drygt 20 % av mottagningens patientbesök. Introduktionen av den nya behandlingen, i kombination med att fysiska resurserna redan utnyttjades till fullo, har resulterat i långa köer för patienter. Mottagningen såg sig nu om efter förändringar som kan effektivisera verksamheten och öka produktiviteten för att komma till rätta med de långa väntetiderna. 1.1. Syfte & Mål Huvudsyftet med projektet är att minska väntetiderna på Södersjukhusets ögonmottagning genom att öka produktiviteten och effektivisera nuvarande processer. Då Södersjukhusets ögonmottagning är en offentligt finansierad verksamhet finns inte incitament för att eftersträva maximal kapacitet, utan optimal kapacitet med avseende på verksamhetens funktion. Faktorer som ett bra arbetsklimat, vårdkvalitet och tid med patienter väger tyngre än patientkapacitet hos verksamheten. Syftet riktar sig därför mot att genomföra produktivitetsökningar med hänsyn till att förbättra eller behålla arbetsklimatet, vårdkvaliteten och tiden med patienter. Projektets första huvudmål är att utveckla en modell för att bedriva förändringsarbeten till projektgrupper som inte är insatta eller utbildade inom objektets yrkesområde. Det andra huvudmålet är att använda modellen för att driva en förändringsprocess på Södersjukhusets ögonmottagning. Delmålen utgörs av att lägga fram förslag till förändring, fastställa förändringarnas effekt och kompatibilitet med verksamheten samt att inleda en implementering. 2. Metod För att uppnå detta behövde en ny metod utvecklas, en metod för att bedriva flexibelt förändringsarbeten med en projektgrupp som inte är insatta eller utbildade inom objektets yrkesområde. Metoden Flexibelt Förändringsarbete är en kombination av aktionsforskning och Poveys modell för Business process improvement. 2.1. Aktionsforskning Tillvägagångsättet vid aktionsfornking är en iterativ process där varje iteration syftar till att närma sig målet, Figur 1. Ibland kan det vara tillräckligt med en iteration för att åtgärda problemet medan 1
andra gånger kan det krävas ett flertal iterationer. Nedan följer en beskrivning av faserna i iterationsprocessen, (Waterman et al, 2001). 2.2. Business process improvement Problem identifikation Utvärdering Planering Handling Det finns flera olika metoder för att bedriva Business process improvement (BPI), Poveys BPI metod (Povey, 1998) har valts då han har granskat de främsta BPI-metoderna och identifierat deras styrkor och svagheter. Utifrån detta har Povey integrerat, vad han anser vara, det bästa från respektive metod till en ny modell. Figur 1 - Aktionsforskning Problemidentifikation - Enligt Waterman inleds den iterativa processen med en problemidentifikation där företaget fastställer dess förutsättningar och behov. För att genom reflektion och analys formulera och konkretisera problem. Detta kan både vara baserat på kvantitativa och kvalitativa källor. Planering I planeringsfasen utvecklas lösningar till de identifierade problemen. Det ingår även i denna fas att reflektera över vilka förändringar som lösningarna kommer att generera och hur de ska implementeras. Handling En handling eller aktion genomförs utifrån vad som bestämts i planeringsfasen, som resulterar i en implementering eller presentation av en förändring. Förändringen ska även observeras med avseende på vilket effekt den har på objektet. Observationen kan ske genom till exempel möten med personer som är påverkade av förändringen. Utvärdering I utvärderingsfasen ska en reflektion genomföras över förändringens effekt och huruvida den är i linje med förändringens syfte. Om förändringen inte är komplett eller om nya problem identifieras ska ytterligare en iteration genomföras. Utöver detta har Povey även identifierat brister som förekommer i alla, då befintliga BPI metoder. Många metoder riktar sig mot industriella och tekniska företag vilket resulterat i att mänskliga faktorer och aspekter har ignorerats. För att kompensera för detta har Povey i större omfattning infört förändringsledning som har stort fokus på personalen i företagen, vilket är av stor betydelse då det i slutändan är personalen som avgör om processen kommer att fungera. Detta är av extra betydelse för projektet då ögonmottagningens främsta resurs är personalen. Ytterligare en brist är att metoderna inte använder de många fördelar som benchmarking kan bidra med. Genom att inkludera benchmarking i sin modell begränsas inte arbetet till enbart en intern analys av produktionen. Vilket oftast hämmar förändringsarbetet och resultatet till små kontinuerliga förbättringar av nuvarande processer istället för den externa kreativitet och innovation som kan erhållas av en benchmarking. Poveys (1998) BPI-modell kan beskrivas i 14 steg, Figur 2. Steg ett till tre handlar om att skapa goda förutsättningar för projektet och lokalisera vilka processer som ska utredas. Resterande steg utvecklar, implementerar och fastställer processen i företaget. 2
Steg 1: Få nyckelpersoner involverade och personligt engagerade i BPI arbetet Steg 2: Analysera verksamhetens huvudprocesser och prioritera Steg 3: Utbilda personalen i BPI samt skapa förbättringsteam Steg 4: Fastställ syfte och de involverades syn på processen Steg 5: Kartläggning och analys av den nuvarande processen Steg 6: Skapa en framtida process med hjälp av bland annat benchmarking Steg 7: Jämför den nuvarande och framtida processen och identifiera förändringar som behöver genomföras Steg 8: Undersök om förändringarna är önskvärda och om de fungerar i företagskulturen Steg 9: Skapa aktionsplaner baserat på utvalda förbättringsförslag Steg 10: Utbilda personal i den nya processen Steg 11: Börja använda den nya processen Steg 12: Implementera arbetet med kontinuerliga förbättringar Steg 13: Utvärdera regelbundet varje process Steg 14: Omstrukturera processen när den inte längre uppfyller kraven Figur 2 - De 14 stegen i Poveys BPI-modell (baserat på Povey, 1998) 2.3. Flexibelt förändringsarbete Kombinationen skapar en metod som både stöder och vägleder arbetet i alla dess skeden och som är flexibelt, då aktörerna har möjlighet att gå tillbaka och revidera förändringar med ökad insikt och förståelse. Aktionsforskning är en väl lämpad metod för denna typ av projekt, med ett relativt öppet syfte och en stor bredd. Aktionsforskningen är rätt generell metod. För att göra metoden mer specifik har aktionsforskning kompletterats med Poveys business process improvement -modell. BPI är ett mer specifikt tillvägagångssätt som redogör för en linjär process för att gå från nuläge till mål. Metoden för detta arbete är en kombination av dessa två. Där BPI utgör den karta och guide som beskriver i vilket skede i förbättringsarbetet projektet befinner sig i och där aktionsforskningen är den metod projektet arbetar efter i de olika skedena i BPI processen. Denna kombination har resulterat till den inom projektet utvecklade modellen, vilket illustreras i figuren nedan. 3
Aktionsforskning Business process improvement Problem identifikation Planering Utvärdering Handling 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Flexibelt Förändringsarbete Figur 3 - Flexibelt förändringsarbete 3. Förändringsarbete Nästa steg i förändringsarbetet blev att applicera metoden på Södersjukhusets ögonmottagning för att utveckla förslag till förändring, fastställa förändringarnas effekt och kompatibilitet med verksamheten och inleda en implementering. Tre förändringsarbeten identifierades genom att undersöka verksamhetens organisation, processer och sjukdomar. Valet av förändringsarbetet gjordes utifrån antalet patientbesök och potential till förbättring av Södersjukhusets ögonmottagning. I effektivisering av Lucentisprocessen genomfördes både detaljerade och större organisatoriska förändringar. Efter en kartläggning av den nuvarande processen utfördes en benchmarking med S:t Eriks retinamottagning. Det samlade resultatet presenterades och diskuterades med personalen. Då det konkretiserades vilka förändringar som kunde genomföras. Två veckor efter mötet började implementeringen som resulterade i en produktionsökning med 38,5 %, utan tillägg av ytterligare resurser. Patienternas och personalens feedback var positiv och på sikt finns möjligheten att ytterligare implementera förändringar och trimma processen. Förändringsarbetet om Personalteam och dedikerad mottagning är ett koncept som syftar till att införa mer teamarbete på Södersjukhusets ögonmottagning. Ett bättre teamarbete ger möjlighet för personalen att kontinuerligt bedriva förbättringar vilket kan öka produktiviteten och förbättra arbetsklimatet. Aktörerna och personalen tror starkt på konceptets grundidé men den kunde inte i nuläget appliceras på de befintliga processer som aktörerna föreslog på grund av osäkerhet att garantera vårdkvaliteten. Alla är dock eniga om att konceptet kan komma att användas i framtiden. Standardisering av förundersökningsprocessen innebär att de inledande arbetsmomenten av ett patientbesök separeras från det övriga arbetet och enas i en process. Detta för att skapa en effektivare process genom bättre arbetsuppdelning och patientflöde. Efter en numerisk analys av verksamheten och validering av personalen framkommer att cirka 55,8 % av alla patientbesök under 2011 kan inkluderas i förändringsarbetet. Standardiseringen genomfördes i tre iterationer som resulterade i att läkarna kan träffa cirka 38 % fler patienter per dag samt att personalen beskriver arbetsgången som förbättrad. 4
4. Slutsatser & Diskussion Slutsatsen av projektet är att en modell för att bedriva förändringsarbeten har utvecklats samt att förbättringar har identifierats och börjat implementeras. Implementeringen har inte slutförts, men initierats, vilket tillsammans med den utvecklade metoden skapar goda förutsättningar för det framtida förändringsarbetet på verksamheten. Vad effekterna blir på väntetiderna är ännu för tidigt att avgöra, men ökningen i produktivitet pekar mot en förbättring. Forskarna anser att den egenutvecklade metoden kan rekommenderas för andra examensarbeten eller projektgrupper. Den flexibilitet som metoden strävar efter underlättar många situationer i ett förändringsarbete. Denna metod förbättrar sannolikheten att implementeringen lyckas och är önskvärd både funktionellt och kulturellt, men kan vara mer tidskrävande då varje steg i förändringaarbetet kan komma att revideras. 5. Referenser Povey, B (1998). the development of a best practice business process improvement methodology, Benchmarking for quality management & technology, Vol. 5 No.1, pp. 27-44 Waterman, H, Tillen, D, Dickson, R., m.fl. (2001) Action Research: Systematic review and guidance for assessment. Health Technology Assessment, vol 5. http://www.ulb.ac.be/esp/psd/foresa/action_rese arch.pdf. 5