Paper till HSS Karlstad universitet 4 6 maj 2011.

Paper till HSS Karlstad universitet 4 6 maj 2011. Presenteras vid SIRA interaktiva metoder, session 1 den 4 maj: Aktionsorienterad genusforskning som drivkraft i innovationssystem. Vilka möjligheter till kunskapsutveckling och organisatorisk förändring skapar interaktiv forskning? Gemensamt kunskapande i ett innovationssystem möjligheter och dilemman Eva Amundsdotter fil. dr Avdelningen genus och innovation Luleå tekniska universitet tel 0733-10 94 34 eva.amundsdotter@ltu.se Abstract: - Work in progress; please do not quote - Pappret handlar om hur kunskap utvecklas inom en grupp som ingår i innovationssystemet Fiber Optic Valleys projekt Gen(us)vägar. Gruppen består av deltagare, mellanchefer, från 10 olika organisationer, inom såväl privat som offentlig verksamhet. Metodologiska frågor diskuteras genom att beskriva en av de processer som gruppen har gjort; ett arbete i flera steg där deltagarna reflekterade över innehållet i en uppskattande arbetsplatskultur. Ett fördjupat arbete gjordes sedan med fokus på en av organisationerna, Learning Community som gruppen kallas, består av 25 deltagare som träffas under projekttiden. Projektet är finansierat av Vinnovas program Tiger (Tillämpad genusforskning för starka forsknings- och innovationsmiljöer). Tanken är att skapa en plattform för kunskapsproduktion mellan olika aktörer. För att skapa ny kunskap behövs en delad förståelse för teoriutveckling, metoder och pratisk kunskap som lika viktiga delar och beroende av varandra. Learning Community är en del av ansatsen Aktionsorienterad genusforskning som bland annat vuxit fram inom ramen för genusprojekt inom Fiber Optic Valley. En viktig del är möjligheter att reflektera med andra om vardagslivet i sina organisationer. Genom att reflektera i flera steg och på flera nivåer, framkallas nya bilder och kunskap skapas i de gemensamma processerna. I de processerna byggs ett sammanhang som inte bara är stödjande, utan även utmanande deltagarna gör interventioner med varandra i de reflekterande processerna. Detta öppnar för upptäckter av det för givet tagna och att dominerande normer blir synliga. 1

Bakgrund och teoretiska utgångspunkter Learning Community är en del av ett projekt, som handlar om tillämpad genusforskning i innovationsmiljöer. Det pågår inom innovationssystemet Fiber Optic Valley:s projekt Gen(us)vägar och finansieras av vinnova (verket för innovationssystem) inom ramen för den så kallade Tiger-utlysningen tillämpad genusforskning i starka innovationsmiljöer. Projektet startade 2009 och pågår till slutet av 2011. Ett syfte är att skapa genusmedvetna organisationer inom ramen för innovationssystemet. Inom Fiber Optic Valley genomfördes ett treårigt projekt mellan 2006 2008, som kallades Genusnätverket. 13 mellanchefer från en rad organisationer utforskade bland annat sin egen roll som aktör för att skapa genusmedvetenhet (Andersson m fl 2009). Min roll i det projektet var processledarens, Susanne Andersson var genusforskaren och Marita Svensson projektledaren. Det arbete som görs i nuvarande projekt är en fördjupning och en vidareutveckling av Genusnätverket. I tre olika organisationer gör vi fallstudier och fördjupningar. Learning Community bidrar med bredd och nätverk: 25 deltagare från 10 olika organisationer inom innovationssystemet ingår i gruppen med syfte att utforska och skapa kunskap om genus i innovationssystem, genus i organisationer och förändringsarbete. 15 kvinnor och 10 män, de flesta mellanchefer utgör gruppen. I utformandet av Learning Community fanns en viktig lärdom från Genusnätverket: att inte vara ensam från sin organisation. Det är svårt att bära hem ett förändringsarbete från ett nätverk om man är ensam. I inbjudan förväntades därför en grupp chefer delta, 2-4 personer. Åtagandet innebär att delta på totalt 4 träffar under två dagar, lunch-lunch under perioden 2009-2011. Dessutom har totalt 3 mellanträffar genomförts, under några timmar där många har deltagit. Mellanträffarna har organiserats spontant inom nätverket. Learning Community kan ses som ett nätverk, en gemenskap av chefer från organisationer från såväl privat som offentlig sektor som tillhör samma regionala innovationssystem. Flera av deltagarna hade varit med i tidigare projekt, främst Genusnätverket, men även andra genusprojekt. De tre fallstudierna ingår i Learning community och är en länk till helheten i projektet. Anderssons (2009) forskning med mellancheferna i Genusnätverket, visade bland annat att mellanchefer har inte bara fördelningsmakt, utan även värderingsmakt genom att påverka värderingar i organisationen. En del av mellancheferna upptäckte under projektets gång att de hade olika förväntningar på sina kvinnliga respektive manliga medarbetare (ibid). Kunskapsprocesser i Genusnätverket kombinerades med att genusforskaren följde cheferna i deras vardag, vilket skapade en rad möjligheter av genusmedvetenhet och nya möjliga handlingsmönster. Att gemensamt kunskapa I antologin Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik utvecklas tankar om den interaktiva forskningen i Sverige (Johannisson, Gunnarsson & Stjernberg 2008). Begreppet att gemensamt kunskapa betyder flera saker. Bengt Johannisson (2008) diskuterar begreppet och menar att valet av verbformen kunskapa inte bara visar på dialogen som en väg till ökad insikt, utan också en uppfattning att tillvaron skapas ur samspelet mellan det konkreta handlandet och reflektionen. Forskningen kan skapa en kollektiv röst genom vilken grupper som normalt inte brukar höras blir hörda. Det är ett demokratiskt projekt, påpekar Svensson (2008). Johannisson (2008) tar upp perspektiv på interaktiv forskning, och särskilt med en så 2

kallad iscensättande forskningsansats. Han menar att den interaktiva forskningen behöver utmana rådande föreställningar att strukturer i samhället bestämmer villkoren för människors handlingar på olika sätt (Johannisson 2008). Detta behövs för att kunna frigöra människor och hennes tankar från begränsningar och där det gemensamma kunskapandet är ett sätt att skapa mening, i en process där alla är subjekt, medaktörer. Johannissons utgångspunkt är att tillvaron är i ständig rörelse, eller tillblivelse, och att i ett sådant perspektiv behöver ett experimentellt lärande bejakas i ett kunskapande. Ljuset riktas mot människors relationer snarare än individers inre egenskaper. Forskaren bär på ett djupt engagemang och intuition, erfarenhet och samskapande är återkommande begrepp i den iscensättande forskningen (Amundsdotter 2009). Att kunskapa gemensamt mellan forskare och deltagare pågår vid såväl Learning Community och i de tre fallstudierna. Det utmärker arbetet i projektet. Även inom ett annat Tiger-projekt, Genus och jämställdhetsutveckling i Faste-laboriatoriet görs liknande processer där kunskap om genus och förändring inom innovationsmiljöer skapas parallellt med Gen(us)vägar (Gunnarsson & Amundsdotter 2010). Aktionsorienterad genusforskning Den aktionsorienterade genusforskningen har en genusvetenskaplig ram och skiljer sig från mycket annan genusforskning genom att forskare bedriver forskning tillsammans med dem som deltar och att det finns en tydlig handlingsorientering (Andersson 2009, Amundsdotter 2009). Ambitionen är både att synliggöra de sätt som genus görs på och samtidigt arbeta med att förändra dem. Genom en rad olika metoder främjas reflektion, lärande och nya perspektiv. De oreflekterade och naturliggjorda sätten att agera i en organisation där genus görs, kan på så sätt synliggöras (Andersson 2009). Med hjälp av de reflekterande processerna kan nya handlingsmönster utvecklas. Att använda en uttalad genusteoretisk förankring innebär ett avsteg från hur aktionsforskning brukar beskrivas och som utifrån demokratiska ideal brukar bygga på att identifiera problem och lösningar. Andersson (2009) menar att aktionsforskning och interaktiv forskning, som kritiserats för att vara manligt dominerad och inte beakta genusforskning, skulle tjäna på att använda genusteorin främst vid maktanalyser. Utvecklingen inom arbetslivet i de nordiska länderna sedan 1970-talet med sina tydliga demokratiska ambitioner, har till viss del utmanat den ojämna maktrelationen mellan forskare och deltagare (Gunnarsson 2007). Traditionellt finns en stark uppfattning av forskaren som expert. Gunnarsson menar att i aktions- och interaktiv forskning finns en tendens att dölja rådande maktrelationer som alltid finns där. För att inte återskapa hierarkiska relationer behöver frågan tas upp, forskare kontra deltagare eller praktiker, och som lätt blir en uppdelning mellan huvudet och handen eller praktisk och teoretisk kunskap. I den gemensamma kunskapsprocessen, där deltagarna som kan sin egen organisation möter forskare med en teoretisk kunskap om genus, skapas möjligheter för ett erfarenhetsbaserat lärande som lägger en stabil grund att stå på och med påföljd att forskningen får en väl grundad kunskap (Gunnarsson m fl 2007, Andersson 2009). Olika aktiverande metoder används och gemensamma analyser och diskussioner är en del av processen. I dessa kan det som tas för givet om genus, ofta på oreflekterade sätt, bli synliga. En kunskapsprocess skapas där gruppens deltagare genom ett kritiskt, stödjande förhållningssätt till varandra, kan skapa en jordmån för att få syn på sig själv och sin organisation med nya ögon. Det är första steget; att framkalla en bild av 3

läget för att kunna utveckla nya handlingsmönster, nya normer (Amundsdotter & Gillberg 2003, Andersson m fl 2009). I det gemensamma kunskapandet med erfarenhetsutbyte, lärande och gemensam ny kunskap förutsätts en interaktion på lika villkor mellan forskare och deltagare (Gunnarsson m fl 2007). Den aktionsorienterade genusforskningen har en uttalad genusteoretisk förankring som kombineras med gemensamt kunskapande i form av lärande om genus, kritisk reflektion, gemensam analys, egna organisationsstudier och handlingar som bearbetas i gemensamma processer. Genus görs i organisationer (detta avsnitt ska utvecklas) Perspektiv från genusvetenskap som använts, är att genus är något som skapas mellan människor, i hur vi delas upp, hur människor samspelar, hur symboler, tal och föreställningar sprids och hur vi själva förhåller oss till vad en organisation laddar i begreppet genus (West & Zimmerman 1987, West & Fenstermaker 2002, Hirdman 2001, Wahl et al 2001, Linghag 2009, Gunnarsson et al 2003). Forskningsperspektivet som benämns doing gender är central inom fältet genus och organisation (Andersson & Amundsdotter 2010). En modell för olika processer där genus skapas i organisationer har utvecklats av sociologen Joan Acker (1999). Modellen har utvecklats och använts av nordiska arbetslivsforskare (Gunnarsson m fl 2003). Modellen är både en teori om hur genus skapas i organisationer, men även en modell för hur genus kan utforskas i en organisation. Deltagarna i Genusnätverket arbetade systematiskt med modellen i sin medforskning av sina organisationer (Andersson 2009). Modellen har använts som en kunskapsplattform i Learning Community. De fyra ingångar i modellen (Acker 1999): Könsarbetsdelning/segregeringsmönster Interaktion/samspel mellan människor Symboler, föreställningar och diskurser Identitet/personligt förhållningssätt (Gunnarsson m fl 2007, Andersson m fl 2009) Learning Community att bidra till sin egen och andras utveckling En inspiration till idén om ett Learning Community kommer från Community Action Research (Senge & Scharmer 2001). Aktionsforskarna har utvecklat teori och metodologi om lärande i en gemenskap av praktiker, forskare och konsulter. Utvecklandet av relationer och samarbete mellan dessa grupper och olika organisationer sker genom att skapa utrymme för gemensam reflektion som möjliggör för människor att se sig själva i varandra (ibid sid 238). För att skapa ny kunskap behövs en teoriutveckling, verktyg och praktisk kunskap som lika viktiga delar som är beroende av varandra, menar Senge och Scharmer (2001). 4

Hur denna kunskap kan skapas i ett sammanhang med en grupp, hur läroprocesserna kan guidas, har jag bland annat inspirerats av Action Learning (McGill & Brockbank 2004). Inom Learning Community gjorde gruppen en överenskommelse som ska bidra till att skapa en sådan fruktbar miljö som möjligt, en miljö som också öppnar för att utmana varandra i det som tas för givet till exempel. Följande överenskommelse gjordes: Vi bidrar efter förmåga Öppenhet för experiment Härvaro (här och nu + närvaro) Inte värdera eller ge svar/lösningar Konfidentiellt En person i taget Lyssna till andra - Alla får komma till tals Var ärlig och öppen Attackera inte varandra Utmana konstruktivt Inget tvång att tala Känslor kan uttryckas Känslor avvisas inte Medvetenhet/Respekt för olikhet Respekt för tidsramar Prioritera träffarna Här pratar vi på prov man får ha otur när man tänker Vilka överenskommelser gruppen behöver ha för att vara så effektiva som möjligt i sin funktion: att skapa kunskap, att växa och lära, var några ingångar i att ta fram förslagen. Överenskommelserna är tydliga i sig tror jag, den sista om att prata på prov ska visa en vilja att utmana dominerande föreställningar om att tycka rätt i genus och jämställdhetsfrågor. Framgångar från Community Action Research kommer ur en grupp som har ett åtagande att koppla samman en fördjupad förändring på både en personlig och en organisatorisk nivå, med hjälp av verktyg baserad i teori och en önskan att integrera forskning i en praktik (Senge & Scharmer 2001). En del av den förståelsen, är att reflektera och lära om själva kunskapsprocessen i sig, vilket betydde återkommande tid för reflektion på flera nivåer individuellt, i gruppen och organisationerna för att öka medvetenhet, lärande och möjliga handlingar för en förändring (ibid). Forskarna påpekar att lärande är en social process. Ett åtagande kan växa i de processerna, ett åtagande som kan bli levande i det vid gör och inte bara i det vi säger (ibid). McGill, Brockbank och Beech (2002) betonar vikten av möjlighet för osäkerhet i den lärande situationen. Det kan hända vid reflektioner om det som tas för givet till exempel. Författarna menar att öppenhet, och känslor behövs för att skapa tillit i det lärande sammanhanget: When we really learn, particularly that which is potentially transformative, we lay ourselves open to uncertainty and can be temporarily unstable. (Ibid: 9) 5

Att utmana dominerande tankemönster är att täcka av det för givet tagna (ibid). En bärande del av att bygga en grupp där detta kan bli möjligt att täcka av maktrelationer och samspelet i det görandet är att bygga både stöd och kritisk reflektion. Stöd är nödvändigt men inte tillräckligt för att utmana dominerande antaganden och normer i en grupp (McGill & Brockbank 2004). Den ambitionen var tydlig och uttalad i det nämnda projektet Genusnätverket. Lärandeprocesserna gav en möjlighet att göra maktrelationer och normer tydliga (Andersson & Amundsdotter 2010). Processledning syftar till att guida lärandet om genus och skapa kunskap inte bara om genus i olika organisationer och om mellanchefers aktörskap, utan även om förändringsprocessen i sig. Aktionsforskning utmärker sig för en optimism om människans förmåga att lära av gemensamma processer och erfarenheter (Berge & Ve 2000). En tendens att förneka, eller censurera, vilken roll genus spelar och som kan ses som ett uttryck för motstånd, gör det utmanande att finna vägar för att intervenera, ingripa, för att skapa lärande genom kreativ och kritisk reflektion (Amundsdotter 2009). För att öka det gemensamma lärandet, behövdes tillit och åtagande som hörnstenar i gruppen. Erfarenheter från Genusnätverket har med andra ord transformerats in i Learning Community. Det är en central bakgrund för att förstå de omfattande processer som hittills gjorts inom Learning community och som inte vore förståelig utan denna bakgrund. Innovationssystemet Fiber Optic Valley:s består av organisationer från såväl privat som offentligt samt av högskolor, en så kallad Triple Helix-konstellation. Deltagarna kommer främst från organisationer som varit med i Genusnätverket. I projektet Gen(us)vägar görs fördjupningar i tre av de organisationer som deltog i Genusnätverket. Övriga erbjöds att delta i Learning Community, vilket de flesta valde att göra. Dessutom hade några av deltagarna i Genusnätverket fått nya arbeten i andra organisationer, som de tog med i Learning Community. Den bakgrunden har bidragit till ett Learning Community som kunnat skapa omfattande kunskapsprocesser på kort tid. TEMA: en uppskattande arbetsplatskultur Vid den andra träffen gjorde gruppen ett arbete på temat uppskattande arbetsplatskultur, med inspiration från två inriktningar inom aktionsforskning: Appreciative inquiry (referens) och Participative Appreciative Action Research kolla stavning (Ghaey 2008). (detta ska utvecklas med mer teori från inriktningarna). Det första steget i arbetet med en uppskattande arbetsplatskultur, var att reflektera över tre teman: Vad vill vi ha mer av Vad behöver upphöra Missade möjligheter 6

Metoden bygger på egna erfarenheter och upplevelser från sin nuvarande arbetsplats. Istället för att göra en önskelista på hur man vill ha det, utgå från den vardag som finns, de möjligheter som kanske bara funnits korta stunder men som är ett önskat läge. Vi växer i den riktning vi ställer frågor (Ghaye 2008). Instruktionen de fick var att ta sin utgångspunkt i den organisation de befann sig och tänka på en positiv erfarenhet som de skulle vilja uppleva igen. En konkret situation som bidrog till en uppskattande arbetsplatskultur och som personen skulle vilja ha mer av. Det andra temat, om vad som behöver upphöra, där var uppgiften att tänka på erfarenheter av begränsat värde som personen inte vill uppleva igen: vad som behöver upphöra. Negativa erfarenheter som hindrar utvecklandet av en uppskattande arbetsplatskultur. Det tredje temat skiljde sig från de två föregående som bygger på egna erfarenheter: missade möjligheter och erfarenheter som du inte vill gå miste om i framtiden. Frågan var vilka möjligheter och erfarenheter missar vi med det sätt vi fungerar i dag. Lappar med de tre frågorna las ut på golvet och deltagarna gick till den fråga de ville utforska. På så sätt skapades blandade grupper, med deltagare från olika organisationer med en drivkraft att utforska. Arbetet i grupperna startade med individuell reflektion och vidare i ett gruppsamtal och slutligen en rapport från gruppen med hjälp av slutsatser på blädderblock. Rapporter från grupperna Två grupper hade reflekterat över positiva erfarenheter och vad de vill ha mer av. Den första gruppen talade om att få tillhöra en arbetsgemenskap med glädje och skratt. Det är en öppen atmosfär och man blir uppskattad för det man gör. Feedback är återkommande i vardagen. Även ekonomisk belöning ingår, känslan att få löneförhöjning som ett tecken på uppskattning. Det är stimulerande och medarbetarnas kreativitet tas tillvara. Det finns möjlighet till utveckling och frihet under ansvar. Makten är mer utspridd. Den andra gruppen på samma tema berättade om de egna konkreta erfarenheterna. Ett möte med chefer från en av organisationerna hade utvecklats till ett lyssnande och tillitsfullt möte. Det fanns en känsla av att ha ett gemensamt mål och vara på väg mot samma mål. En reflektion var att den högsta chefen inte vara med och om detta bidragit till en mer tillitsfull situation. En annan hade erfarenheter av feedback, att ta och ge feedback och vilken positiv erfarenhet det var. Två grupper arbetade med erfarenheter av begränsat värde. Den ena gruppen tog upp att det många gånger saknas konsekvenser av ett dåligt beteende. En person vägrade att sköta kaffet i personalrummet, fast det var hans tur. Inget hände, frågan slätades över. Rekrytering av chefer togs upp, där ett företag rekryterade tekniker till chefsjobb, fast deltagaren menade att det inte var en tekniker som var nödvändigt, utan en person med kompetens för att vara chef. Detta blev en begränsning också när det gäller genus, eftersom män dominerar inom teknikerområdet. Rekryteringsprocesser kom det flera exempel på erfarenheter av begränsat värde: tjänster som redan var tillsatta, bestämda föreställningar om personer och en snäv syn på kompetens. Ett annat exempel berättade en deltagare om: ett tv-program skulle presentera forskningsresultat. En i teamet, en kvinna, valdes ut för intervjun. Hon fick smäll på fingrarna av sina manliga kollegor som var tydliga med att hon behövde framhäva att 7

det inte bara var hon som kommit på resultatet. Det slutade med att kvinnan backade så mycket, att intervjun blev obegriplig; hon gjorde sig själv obetydlig. Detta hade inte hänt, menade deltagaren, om det varit en man som fått frågan att bli intervjuad. Då hade handlingsutrymmet var större, hans insats mer självklar och det hade inte ifrågasatts om han fokuserat på sin egen insats. Den andra gruppen på temat begränsat värde sökte mönster utifrån deltagarnas berättelser och erfarenheter. Ett mönster var personer som tar mycket talutrymme utan att stoppas och martyrskap som kan bli en negativ spiral i en organisation. Arbetsklimatet präglades av olust och ovilja. Maktmissbruk och härskartekniker togs upp: chefer som inte tar tillvara människor och som till och med hänger ut folk. Motstånd mot genus och jämställdhet hade upplevts på olika sätt i gruppen; ett uttryck är tystnad som flera hade erfarenheter av. Men ett nytt uttryck för motstånd var att i formella sammanhang tala för jämställdhet, att säga de rätta sakerna men så i fikarummet så hörs något annat. Detta leder till en negativ spiral, menade gruppen. Det var en utmaning att hålla fokus på egna erfarenheter och dra slutsatser från det, menade flera och ansåg att det var viktigt att det hade utsetts en gruppledare som hade till uppgift att hålla fokus på uppgiften. Utmärkande för det tredje temat, om missade möjligheter var kompetens som missas när människors resurser inte tas tillvara. Att vara snälla mot varandra var en missad möjlighet: människor utmanar inte varandra och växer inte. Att vara snäll blir en missad möjlighet. Andra frågor från gruppen handlade mycket om ledningar i ett företag: rädsla, hierarkier och folk som håller varandra om ryggen för att inte förlora makt och sina positioner och att detta bidrar till missade möjligheter. Kopplat till detta arbete fick de tio närvarande organisationerna förbereda en presentation på några minuter av organisationen. Ingångar var genus och såväl frågor de var nöjda med som dilemman och svårigheter. Det fanns mycket energi och vilja att berätta för varandra i rummet. De flesta valde positiva berättelser om genus och jämställdhet i sina respektive organisationer. Påfallande få talade om svårigheter och dilemman, vilket kan lyfta svårigheter med gemensamt kunskapande på innovationssystemnivå: deltagare som blir representanter för sin organisation och i det förlorar en del av ett kritiskt reflekterande. Ett alternativ hade varit att ta upp detta i ögonblicket; vilka positiva bilder som målades. Det gjordes inte, däremot finns det i planeringen att ta upp detta vid gemensam utvärdering i gruppen. Fördjupning med fokus på en arbetsplatskultur Dagen efter gick det gemensamma kunskapandet om en uppskattande arbetsplatskultur vidare; den här gången genom att belysa samma frågor organisationsvis till skillnad från de blandade grupperna dagen före. Genom att låta en grupp från ett företag vara i fokus med sina frågor, kunde en fördjupning ske, som sedan togs till organisationsvisa grupparbeten. Gruppen, två kvinnor och två män, alla chefer från samma industriföretag, satte sig i en cirkel. Vi övriga utgjorde en större cirkel runt den inre, vi formade vad McGill & Brockbank (2004) kallar en koncentric circle en inre cirkel i fokus omgiven av en yttre cirkel. Gruppen samtalade utifrån de tre ingångarna positiva erfarenheter, erfarenheter som bör upphöra och missade möjligheter. Ett tydligt fokus på genus var också uppgiften: 8

föreställningar om kvinnor och män i företaget och hur det såg ut i de olika deltagarnas erfarenheter, missade möjligheter och negativa erfarenheter. Deltagarna skulle, precis som den föregående dagen, utgå från personliga erfarenheter i företaget. Gruppen började samtala och tog upp saker som utvecklats i gruppen av genusarbetet, saker i företaget som någon lagt märke till var bra, till exempel feedback. Ingen av de fyra sa någon gång under samtalet: jag var med om som var instruktionen. Min roll var att guida processen. Efter cirka tio minuter bad jag den inre cirkel att avsluta och lyssna på tankar som väckts hos den yttre cirkeln. Den inre cirkeln skulle lyssna, inte svara eller diskutera. Den yttre cirkeln skulle tala om processen i den inre cirkeln, inte till personerna. Detta för att renodla de reflekterande processerna och låta den inre cirkeln själva välja vad de svarar på eller diskuterar vidare i ett senare skede. Den yttre ringen samtalade några minuter. En deltagare undrade om den inre cirkeln var chefer, hon fick känslan av att de inte kunde påverka den värld som de beskrev. En annan kommenterade att ingen säger jag, eller pratar om sig själv annat än i allmänna ordalag. Ytterligare en person menade att det är typiskt också i regionen; att inte säga jag, att inte tala om känslor till exempel. Jag la själv till att metoden vi använder bygger på att använda egna erfarenheter och att den är utvecklad från en utgångspunkt av att bli berörd, att i detta finns förändringskraft. Så småningom gick ordet tillbaka till den inre gruppen, som fortsatte sitt samtal och själva valde vad de ville inkludera av det som hade sagts av den yttre ringen. Först togs kommentarerna om att jag inte verkar finnas. De började synliggöra hur en kultur byggts som i hög grad uttrycks av konsensus, grupp och vi. De skrattade flera gånger åt att de ändå inte hittade förbi denna dominerande norm i sitt samtal. I samtalet nämnde också en av kvinnorna rådande maktrelationer i gruppen, en som chef för alla och en annan som chef för henne. Detta togs upp och skämtades om, sedan pratade gruppen återigen om allmänna saker som hänt i företaget. Men sakta började samtalet förändra karaktär. För andra gången gick yttre ringen in med sina reflektioner och den inre cirkeln fick lyssna: en kvinna menade att gruppen hade blivit tryggare under samtalets gång. De visade själva tecken på en uppskattande arbetsplatskultur och vågade mer. Flera höll med om det. Genusforskaren Susanne Andersson gjorde en kritisk reflektion: ett faktum att kvinnor som inte är tekniker får sämre villkor, i form av bemötande och service till exempel, inte togs upp i gruppen när hon tidigare frågade vart den insikten tagit vägen. När ordet återigen gick tillbaka till den inre cirkeln, tog en av kvinnorna initiativet och började driva och fråga sig vad som har hänt med anledning av kommentarer till gruppen, men även av andra händelser. Samtalet blev allt mer uppriktigt och efter hand kom gruppen fram till en rad missade möjligheter i den rådande kulturen. Framförallt att arbetet är hårt styrt och ur det skapas många möten, som bland annat gör att man låter bli att föreslå saker för då man kan åka på mer arbeten. En rad metoder används vid möten, ledarutveckling och annat, men det finns inte en medvetenhet om processen, utan endast metoder. Samtalet avslutades och den inre gruppen berättade om omskakande upplevelser att få sin egen organisation speglad och reflekterad över. Nyttigt men lite obehagligt sa en. Inspirerande och spännande sa en annan. Upptäckten var tydlig: att det finns många metoder men inte hur det kan göras. Den yttre ringen tackade den inre ringens mod, tillit och öppenhet att dela sina erfarenheter och tankar. 9

Därefter samlades varje organisation/företag för sig, för att gemensamt reflektera över på vilket sätt lärandet och kunskaperna som skapats kan bäras hem till varje organisation. Det mynnade ut i att en grupp till exempel bestämde sig för att göra en liknande process med mellancheferna i den organisationen. Andra hade reflekterat över vad de kände igen och vad som var annorlunda och hur de såg på det. Träffen i Learning Community gick vidare i grupper om tre, som coachade varandra om vad nästa steg är för varje deltagare, lärande från de två dagarna och överhuvudtaget tid för individuell reflektion i coachingen ingick observatörer, i en ansats att i alla frågor ha ett stödjande och reflekterande arbetssätt. Som avslut berättade deltagarna i stor grupp om sina nästa steg. Inledningsvis skrev jag om att skapa både stöd men även utmaning, att kritisk och kreativ reflektion ska kunna växa i sammanhanget. Jag menar att koncentric circles är ett exempel på detta: deltagarna i den yttre ringen gjorde rätt kraftfulla kommentarer om den inre cirkeln, som intervenerar, ingriper i, den inre gruppens samtal och förståelser. Men genom att den inre gruppen väljer själva vad de vill plocka upp av den yttre ringens reflektioner, ges ändå en möjlighet att kunskapa i en tillitsfull och öppen atmosfär. Det kan vara kommentarer som gjordes av den yttre ringen, som den inre ringen inte integrerar i stunden, men som kan dyka upp om ett halvår. Det är svårigheten med att fånga dessa processer, vad som leder till vad och hur själva kunskapandet och följande handlingar ser ut vilket leder till en avslutande diskussion. Diskussion Jag är ute efter att utveckla och skriva om hur det gemensamma kunskapandet går till. Jag har fler dilemman som jag sedan diskuterar. Kunskapandet sker på flera nivåer, det är ett dilemma i beskrivning och validering. Ett annat är vems röst som berättar. Om jag använder citat i beskrivningen av dialogen (vilket jag skulle kunna, för det är inspelat material), skulle organisationen lätt kunna identifieras. Därför har jag valt refererande text istället. En invändning är det är mina tolkningar utan en möjlighet för läsaren att förhålla sig kritiskt till texten. Jag har valt att beskriva det gemensamma kunskapandet relativt noggrant. Det finns flera orsaker till det: ett är att detta är ett pågående forsknings- och utvecklingsprojekt där det finns många timmar inspelade av reflektion, analys och erfarenhetsdelning i olika typer av grupper. Det är en del av sorterandet att skriva fram jordnära beskrivningar av skeenden för att få syn på vilken kunskap som skapats. Ett dilemma är att reflektera och sortera bland alla dessa processer. Ett annat dilemma är själva kunskapsutvecklingen. Jag menar att den sker på flera nivåer samtidigt. Det skapas kunskap om genus i dessa organisationer till exempel. Genom att deltagarna får bryta sina erfarenheter mot varandra, blir dominerande normer synliga till exempel. Det är viktig kunskap i sig, hur genus tar sig uttryck i olika organisationer och vad vi kan förstå av ett förändringsarbete för jämställdhet, för genusmedvetenhet. Parallellt skapas kunskaper om själva lärandet, om processer. Det är en metod- och processutveckling som pågår hela tiden. Projektet handlar om tillämpad genusforskning och detta Tiger-projekt har den genusmedvetna chefen som ett fokus, parallellt med genus påverkan på verksamhet, på genus och innovation inom innovationssystemet. Kunskap om hur det är möjligt att integrera genusteori och metoder i ett förändringsarbete är lika centralt som vad som förändras. Vad och hur går sida vid sida i den aktionsorienterade genusforskningen. 10

Dilemmat är hur detta kan skrivas fram och valideras. Processer sätter igång i människor, som påverkar i detta fall chefer inom ett innovationssystem. I fallet i den inre cirkeln till exempel, tolkar jag det som att den beskrivna processen var en viktig fortsättning av att öppna ögonen och utveckla perspektiv på könsmärkningsprocesser, normer och sitt eget arbetsklimat. Gruppen och företaget gick sedan vidare i en rad olika processer för att fördjupa och förändra sin organisation ur ett genusperspektiv. Metoden som användes vid Learning Community togs upp av flera chefer, som använde den i mötet med sina medarbetare. En tolkning är att vad som hände vid Learning Community var en form av intervention, ett ingripande i en tillitsfull atmosfär, som bidrog till att ytterligare fördjupa den pågående processen om hur genus påverkar organisationen. Min poäng är att få syn på vad som är vad är inte lätt i ett projekt där en rad processer påverkar varandra. Då är frågan om det är viktigt att komma fram till vad som bidrog till olika saker. För att lära om hur genusforskning kan tillämpas och integreras i en organisations vardag, är det viktigt anser jag. Men det är inte så ofta den diskussionen förs: exakt hur processen går till. Dessutom är det inte alltid uppenbart vad som sker i stunden, den individuella processen fortsätter och kan förändra en persons perspektiv några veckor senare. (In resonemang om reflekterande processer, referens Andersen (2003)) Referenser Acker, J (1999) Gender and Organisations. I Saltzman Chafetz, J (red) Handbook of the Sociology of Gender. New York: Plenum Publishers. Amunsdotter E & Gillberg M (2003) Den jämställda arbetsplatsen en metodbok. Stockholm: Bilda förlag. Amundsdotter E (2009). Att framkalla och förändra ordningen aktionsorienterad genusforskning för jämställda organisationer. [To emerge and alter the order action-oriented gender research for gender equal organizations] Diss. Luleå: Luleå tekniska universitet Andersen T (2003) Reflekterande processer. Mareld, Stockholm Andersson S (2009) From non-issue to growth issue. In Andersson, S m fl Middle managers as change agents. Research report. Stockholm: Fiber Optic Valley/Stockholms universitet Andersson S & Amundsdotter E (2010) Action Oriented Gender Research: A Merger of Gender Research and Learning Theories from Action Research. Paper presented at VIII Triple Helix Conference, 20 th 22 nd October 2010, Hotel Meliá Castilla, Madrid. 15 p. Andersson S, Amundsdotter E, Svensson M (2009). Middle managers as change agents. Research report. Stockholm: Fiber Optic Valley/Stockholms universitet Berge B-M & Ve H (2000). Action Research for Gender Equity. Buckingham: Open University Press Brockbank A, McGill I & Beech N (2002). Reflective learning in Practice. Aldershot: Gower Publishing Limited 11

Fenstermaker, S & West, C (red) (2002) Doing Gender, Doing Difference. Inequality, Power and Institutional Change. New York: Routledge. Ghaye, T (2008) Building the Reflective Healthcare Organisation. Oxford: Blackwell. Gunnarsson E & Amundsdotter E (2010) Jämställdhetsintegrering som lärande förändring. Paper presenterat vid Ålborg universitet, Danmark 4-5 november 2010 Aktionsforskning og utvikling i organisationer. Gunnarsson E (2007) Other sides of the coin A Feminist Perspective in Robustness in Science and Knowledge Production. In International journal of Action Research. 3, pp. 349-363. Gunnarsson E, Andersson S, Vänja Rosell A, Lehto A, Salminen-Karlsson M, ed. (2003). Where Have All the Structures Gone? Doing Gender in Organisations, Examples from Finland, Norway and Sweden, Stockholm: Centre for Gender Studies, University of Stockholm Hirdman, Y (2001) Genus om det stabilas föränderliga former. Malmö: Liber förlag. Johannisson, B (2008) Iscensättande forskning om att kunskapa genom att initiera evenemang. I Johannisson B m fl (red) Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press. Johannisson, B, Gunnarsson, E & Stjernberg, T (red) (2008) Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press. Linghag S (2009). Från medarbetare till chef. Kön och makt i chefsförsörjning och karriär. [From staff to manager. Gender and power in management sourcing and carreers] Accademic dissertation. Stockholm: KTH McGill I & Brockbank A (2004). The Action Learning Handbook. Powerful Techniques for Education, Professional Development & Training. London: Routledge Senge Peter & Scharmer Otto (2001). Community Action Research: Learning as a Community of Practitioners, Consultants and Researchers i Reason, P & Bradbury, H (eds) Handbook of Action Research. Participative Inquiry and Practice. London: Sage publications Svensson, L (2008) Efterord. I Johannisson m fl (red) Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press. Wahl A, Holgersson C, Höök P & Linghag S (2001) Det ordnar sig teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur. West C & Zimmerman D (1987). Doing Gender, Gender and Society.Vol 1(2), 125-151 12