Närsjukvården i centrala Östergötland Verksamhetsplan 2016 Inklusive årsbudget

Närsjukvården i centrala Östergötland Verksamhetsplan 2016 Inklusive årsbudget Närsjukvården i Centrala Östergötland Dnr NSC-2015-494

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN... 3 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 4 MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET... 6 NYCKELINDIKATORER MEDBORGARE... 9 PROCESSPERSPEKTIVET... 11 NYCKELINDIKATORER PROCESS... 14 MEDARBETARPERSPEKTIVET... 19 NYCKELINDIKATORER MEDARBETARE... 20 EKONOMIPERSPEKTIVET... 22 NYCKELINDIKATORER EKONOMI... 22 SBUDGET... 25 ÖVERGRIPANDE EKONOMISK BEDÖMNING 2016... 26 FÖRSLAG TILL BESLUT... 27 2

PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Närsjukvården i centrala Östergötland omfattar Akutkliniken, Enheten för Prehospitalvård, Medicinska Akutkliniken, Neurologiska kliniken, Geriatriska kliniken, Psykiatriska kliniken, Barnoch ungdomspsykiatriska kliniken, Ätstörningsenheten, Beroendekliniken inkl. Mini-Maria, Habilitering, LaH, Rörelse & Hälsa inkl. rehaborganisationen för sluten vård, 14 vårdcentraler, Jourcentral, Ungdomsmottagning, Unga vuxna mottagning samt Råd, stöd och hälsa för barn 6-12 år. Antal anställda, omräknat i heltider 1 674 Omsättning, mkr 1 757 Resultat, mkr -15 Eget kapital, mkr -26,8 Antal vårdplatser 141 Antal vårdtillfällen 5 975 Antal vårddagar 44 000 Antal läkarbesök 224 600 Antal sjukvårdande behandlingar 392 000 3

VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ) Region Östergötland har följande vision: Region Östergötland drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet Attraktivitet Handlingskraft Goda livsvillkor Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med naturliga krafter N SC:s verksamhetside' är en "trygg och säker vård i en hel vårdkedja". Den vilar på NSC:s värdegrund med värdeorden professionell, ansvarstagande, resultatinriktad och med patienten i centrum. NSC bedriver i huvudsak närsjukvård. Det ligger i uppdraget att finnas nära och att vara tillgänglig för medborgarna. NSC skall vara en brygga mellan kommun och övrig specialistsjukvård. Vi skall ligga i framkant för att möta samhällsutmaningarna. NSC vård skall vara personcentrerad och patienten skall ses som en resurs. NSC bedriver även högspecialiserad vård och är även sista linjens sjukvård i flera fall. Inte minst detta ställer särskilda krav på både forskning, utveckling och utbildning. Hela NSC skall genomsyras av ledningens vilja att understödja de medarbetare som vill forska och på andra sätt förkovra sig för att bättre kunna klara sina arbetsuppgifter. Det är viktigt att vi systematiskt och fortlöpande utvärderar verksamheten och att eventuella misstag och tillkortakommanden ses som möjligheter till förbättring. I patientsäkerhetsarbetet måste fokus ligga på eventuella systembrister. Grunden är tillit till varandra och till vårdgrannar. Tillgången till medarbetare med adekvat kompetens är avgörande. Under 2015 har verksamheterna arbetat hårt med kompetensförsörjning. Trots det är flera verksamheter i NSC hårt pressade av personalbrist, framför allt på sjuksköterskor och allmänläkare. En nationell brist, stora pensionsavgångar, en större rörlighet och andra förväntningar hos medarbetare är exempel på utmaningar som många gånger är svåra eller omöjliga att rå på för en enskild verksamhet. Under 2016 ser vi början på utfasning av hyrpersonal. Detta kommer att ställa särskilda krav för att vi skall klara patientsäkerhet, arbetsmiljö och tillgänglighet. Vid sidan av ett uthålligt och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning krävs också nytänkande. Det arbetet bedrivs med fördel utifrån medarbetarnas tankar och förslag till lösningar. Den andra stora utmaningen är bristen på vårdplatser. Vårdplatsbristen är i nuläget kopplad till brist på sjuksköterskor. Lösningen är inte enbart rekryteringar utan det krävs också att vi utmanar oss själva. Vi måste fortsätta vårt ihärdiga arbete på kliniknivå i samverkan med övriga NSC och sjukhus för att nå målet om en acceptabel beläggningsgrad. 4

2016 ges medborgarna möjligheter att läsa sin journal på nätet. Utöver det kommer IT utvecklingen att fortsätta och ge nya möjligheter för både patienter och medarbetare. Ett omfattande projekt, framtidens bästa primärvård har övergått i förvaltning. Men resultatet gör sig inte av sig självt och inte över en natt! En del i detta är stärkt primärvårdssamverkan med sjukhuset som NSC tror kommer att underlätta för både medarbetare och patienter. Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör Närsjukvården i centrala Östergötland 5

MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET Nuläge/bakgrund Ytterst är medborgarna vår uppdragsgivare. Närsjukvården ska möta hälso- och sjukvårdsbehov som är ofta förekommande hos individen. Särskilt betydelsefull är närsjukvården för patienter med livslånga sjukdomstillstånd eller funktionsnedsättningar och för patienter med komplexa behov med höga krav på samordning mellan vårdenheter och huvudmän. Hög kvalitet, tillgänglighet, delaktighet och kontinuitet i vården är av avgörande betydelse för dessa patientgrupper, vilket också tydliggörs i Regionens målbild 2016. De strategiska mål som NSC identifierat för medborgarna är jämlik hälso- och sjukvård, delaktiga och nöjda patienter, trygg och ändamålsenlig vård samt hög tillgänglighet till NSC:s verksamheter. De framgångsfaktorer och nyckelindikatorer NSC identifierat framgår av den systematiska uppföljningen. Strategiskt mål: Jämlik hälso- och sjukvård Jämlik vård innebär att bemötande, vård och behandling ska erbjudas på lika villkor till alla, oavsett personliga egenskaper, bostadsort, ålder, kön, funktionshinder, utbildning, social ställning, etnisk eller religiös tillhörighet eller sexuell läggning. En jämlik och likvärdig vård innebär därmed inte givet att vård ska ges på samma sätt och i samma utsträckning överallt. Genom att hålla NSC:s värdegrund levande i dagliga samtal och i större gemensamma aktiviteter stöttas medarbetarna att behålla jämlikhetsperspektivet i de situationer som kan uppkomma i arbetsvardagen. En jämlik vård och behandling i ett centrum som NSC vars målgrupper spänner över många olika diagnosgrupper, åldrar och geografiska bostadsorter kräver att i prioriteringsdiskussioner på olika nivåer ständigt håller frågan aktuell. NSC:s uppdrag är att; - Erbjuda en hälso- och sjukvård som är anpassad utifrån individens fysiska, psykiska, sociala, existentiella/andliga och kulturella bakgrund och behov. - Anpassa sig till patientens förutsättningar och förmåga att ta till sig kunskap och göra välgrundade val för att kunna förbättra sin hälsa och/eller hantera sin sjukdom. - Ha kunskap om sina målgruppers hälso- och sjukdomsläge samt identifiera målgruppernas behov av hälso- och sjukvårdsinsatser som skapar jämlika förutsättningar för hälsa. - Vara särskilt uppmärksam på grupper med svag socioekonomi och/eller ökad risk för att utveckla ohälsa och allvarlig sjukdom, främst personer med långvarig psykisk sjukdom eller svår funktionsnedsättning, genom att resurser satsas på de områden eller målgrupper där behoven är störst. - Regelbundet arbeta med jämförelser av sin verksamhet gentemot andra vårdgivare för att sträva efter jämlik och likvärdig vård. Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter NSC ska verka för att patienterna ska känna sig delaktiga i sin vård och behandling. Patienter som upplever inflytande över sin vård och behandling blir mer kompetent medspelare i arbetet att bibehålla hälsa, tillfriskna och förhindra komplikationer och återinsjuknande. En förutsättning för att ta ansvar för sin hälsa är att patienterna upplever trygghet i att de kan nå vården då de behöver. Vård av hög kvalitet baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet är en självklar förväntan hos varje patient och ska erbjudas vid varje möte med patienten. Andra delar som är värdeskapande för patient och närstående är bemötande, delaktighet, information, kontinuitet och samverkan. 6

NSC:s uppdrag är att; - Ge trygg och värdigt omhändertagande och bemötande som tar hänsyn till patientens integritet, livssituation, hälsotillstånd och sjukvårdsbehov. - Säkra patientmedverkan och därmed ge patienterna och närstående bästa möjliga förutsättningar att vara delaktiga och ha inflytande över sin vård och behandling. Strategiskt mål: Trygg och ändamålsenlig vård Med trygg och ändamålsenlig vård avses samma möjlighet för alla östgötar att få erforderlig vård utifrån behovs- och solidaritetsprincipen, oavsett var i länet patienten söker och ovidkommande av vem som söker. En sjukdomsförebyggande vård innebär att vården integrerar riktade insatser för att förebygga och behandla sjukdom. Tobaksbruk, riskbruk av alkohol, otillräcklig fysisk aktivitet och ohälsosamma matvanor är de levnadsvanor som bidrar mest till den samlade sjukdomsbördan. Vården behöver både förebyggande behandling och erbjuda stöd till sundare levnadsvanor för att lätta sjukdomsbördan och en förbättrad hälsa för patienten. NSC:s drivna verksamheter har hög medicinsk kvalitet som står sig väl vid nationell och internationell jämförelse. NSC:s verksamheter deltar i en rad kvalitetsregister t ex NDR, Senior Alert, Svenska Palliativregistret, Riks-stroke, RiksÄT, Neurologregistret, BUSA, Luftvägsregistret KOL. Länsgemensamma kravspecifikationer, vårdprogram, vårdprocessprogram och gemensamma möten mellan verksamheter ökar förutsättningar för en likvärdig vård inom länet. Kontinuerlig uppföljning och jämförelse av vårdkonsumtion, patientnöjdhet, tillgänglighet mm sker via ledningsrapporter, patientenkäter etc. NSC:s uppdrag är att; - Stärka det friska och utveckla individens egenkraft och förmåga till läkning genom patientmedverkan i vård och behandling. - Tillsammans med patient och närstående aktivt arbeta för sunda levnadsvanor som en integrerad del i utredning och behandling, samt som preventiv åtgärd på ett sätt som upplevs stödjande och relevant för patienten. - Identifiera personer och patienter samt grupper med ökad risk för att utveckla ohälsa och i tidigt skede samt utifrån riskgruppernas behov och förutsättningar göra insatser för att förebygga sjukdom och ohälsa. Strategiskt mål: Hög tillgänglighet Tillgänglighet är en kvalitetsfråga och en nyckelfaktor för hälso- och sjukvårdens legitimitet. Tillgänglighet till vård och komma i kontakt till vårdgivare är viktigt för befolkningens förtroende gentemot vården. God tillgänglighet innebär att besök och/eller behandling erbjuds enligt den nationella vårdgarantin och de krav Regionen i övrigt ställer. NSC har de senaste åren i stort uppnått uppställda tillgänglighetsmål både inom primärvård, psykiatri, BUP, habilitering samt sjukhusmedicin. Inom ett område har NSC inte lyckats uppnå satta mål, nämligen för besök på akutmottagningen där patienten ska träffa läkare inom 1 timma samt att patienten ska ha lämnat akutmottagningen inom 4 timmar. Detta uppnås de flesta dagar, men de dagar då besökstrycket är högt finns fortfarande förbättringspotential. 7

Att uppnå satta målvärden vad gäller att patienten ska ha lämnat akutmottagningen inom 4 timmar är mer komplicerat eftersom akutmottagningen inte äger alla processer själva t ex väntetid för röntgen, ledig vårdplats vid behov av sluten vård. Dock har den av akutmottagningen drivna processavdelningen bidragit till att förbättra även detta resultat. Tillgänglighet handlar inte enbart om väntetider till besök och behandling utan handlar även om olika sätt att komma i kontakt med vården och vårdgivarna. NSC:s uppdrag är att; - Erbjuda vård med hög tillgänglighet och korta väntetider/ledtider. - Ge patienten en tid direkt när behov av vidare undersökning/behandling finns. - Informera och stödja patienten att nyttja vårdgarantin, valfrihet och patientlag. - Vara flexibel inför patientens behov och önskemål om tid och plats för vård. - Erbjuda flera olika möjligheter för medborgaren att kontakta vården, erbjuda anpassad information direkt till patienter och bistå patienten att komma vidare i vårdorganisationen. - Erbjuda basal vård i patientens geografiska närhet och då särskilt sådan vård som kräver frekventa besök och/eller behandlingar - Göra det enkelt för patienterna att hitta och söka vård vid akuta besvär. Patienterna ska alltid uppleva att de har kommit rätt. 8

Nyckelindikatorer Medborgare Strategiskt mål: Jämlik hälso- och sjukvård Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator/Resultatmått Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 1 Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet Andel patienter som upplever ett respektfullt och hänsynsfullt bemötande (NI) Har inte tidigare följts upp systema tiskt 91 % 91 % Nationell patiente nkät 2 Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Andel produktionsenheter som använder könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling Har inte tidigare följts upp systema tiskt pa nuläges bild Bestäms senare Produktio nsenhete ns redovisni ng DÅ 08, 3 Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Andel VC som har kartlagt sjukskrivningsmönstret hos sina patienter avseende: kön, ålder, diagnosgrupper, sjukskrivningslängd (RM) Har inte tidigare följts upp systema tiskt 80 % 100 % DÅ 08, Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 2016 2018 Källa Rapportering 4 Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Andel patienter som upplever sig delaktiga i besluten om sin egen vård och behandling (NI) Har inte tidigare följts upp systema tiskt 80 % 85 % Nationell patiente nkät 5 Andel vårdenheter som har genomfört förbättringsarbeten med patientmedverkan (RM) Har inte tidigare följts upp systema tiskt 70 % 100 % Produkti onsenheten s egen redovisn ing DÅ 08, 6 Andel vårdenheter som på ett systematiskt sätt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa hälsotillstånd (RM) Har inte tidigare följts upp systema tiskt 25 % 70 % Produkti onsenheten s egen redovisn ing DÅ 08, 7 Andel av VC s patienter över 75 med minst fem läkemedel, som har genomgått enkel el fördjupad läkemedelsgenomgång (RM) Saknas Öka 10 % jfr 2015 Öka 20 % jfr 2015 BI Rapport saknas för närvaran de DÅ 08, 9

Strategiskt mål: Trygg och ändamålsenlig vård Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 8 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Antal föräldrar vars barn har uppmärksammats som anhöriga av vården (RM) Jan-sep 2015 45 föräldrar öka öka BI CI Patientd ata- Övrigt Barn som närståen de DÅ 04, 08, 9 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Antal individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar Har tidigare inte följts upp systemati skt minska Bestäm s senare BI DÅ 04, 08, 10 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Andel berörda kliniker som använder vård- /rehabiliteringsplan för cancerpatienter Har tidigare inte följts upp systemati skt 70 % 95 % Regionalt cancercentrum DÅ 04, 08, 11 Sjukdomsförebygg ande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Antal spirometrimätningar och COPD-6 mätningar genomförda på VC s patienter (Grupp 1: äldre än 45 år, rökare eller f.d. rökare, inte diagnos KOL, men klinisk misstanke) Grupp 2: äldre än 45 år, diagnos KOL) (RM) Jan-sep 2015 1553 mätningar öka öka BI CI Öppen o Mått DÅ 04, 08, 10

Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till Region Östergötlands Verksamheter indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator/Resultatmått Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 12 God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos läkare (60 dagar) Geriatriska, MEA (Koagulationsmott), Neurologen, TS-mott (Psykiatriska kliniken) 75 % (3 av 4) 100 % (4 av 4) 100 % (4 av 4) DÅ 04, 08, Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos alla yrkeskategorier (30 dagar) Beroende, BUP, HAB, Råd stöd o hälsa, Unga vuxna, Psykiatriska kliniken, Ätstörningsenhet länsteam 89 % (8 av 9) 100 % (9 av 9) 100 % (9 av 9) Andel VC som klarar målet minst 95 % genomförda nybesök hos läkare inom 7 dagar 64 %(9 av 14) 86% (12 av 14) 100 % (14 av 14) 13 Tillgänglighet på akutmottagning * andel som träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom 1 timme 49 % (DÅ 08) >60 % >70 % DÅ 04, 08, * Andel som har lämnat mottagningen inom 4 timmar 59 % (DÅ08) >70 % >80 % 14 God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling (HSN) Telefontillgänglighet till kliniker/enheter: - Andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller TeleQ för återuppringning samma dag 95 % >60 % >95 % Produktio nsenhete ns rapporteri ng DÅ 04, 08, 15 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e-hälsolösningar Andel verksamheter som erbjuder webbtidbokning 36 % 80 % 100 % DÅ 08/ 11

PROCESSPERSPEKTIVET Nuläge/bakgrund Processperspektivet beskriver hur NSC arbetar för att nå produktionsenhetens verksamhetsidé en trygg och säker vård i en hel vårdkedja. Fokus sätts på vårdkvalitet, patientsäkerhet, bemötande, tillgänglighet, ökad kunskapsbasering och processorientering. Vården som ges ska vara kunskapsbaserad och bygga på vetenskap och beprövad erfarenhet. Resultat från forskning tas till vara och omsätts till praktisk nytta. Systematiskt förbättringsarbete är en del av NSC strategier för att uppnå en trygg och säker vård. Ett omvärldsanalytiskt förhållningssätt är nödvändigt för att effektivt möta medborgarnas behov av god vård och bättre hälsa. Strategiskt mål: Kunskapsbaserad verksamhet Under 2016 fortsätter lärandet om förbättringskunskap och förändringsledning. Utbildningarna riktar sig till medarbetare och chefer. Utbildningen som riktar sig till medarbetare görs i samverkan med Hjärt- och medicincentrum och från hösten 2015 även i samverkan med Centrum för Kirurgioch ortopedi. Chefsutbildningen riktar sig även till chefer i Närsjukvården i väster och öster. Det gäller att ta till vara och följa upp den forskning och det utvecklings och förbättringsarbete som genomförs inom NSC. Därför är det också viktigt att sprida de forsknings och utvecklingsarbeten som pågår i NSC. Forum för spridning är ex. NSC dagen då förbättringsarbeten presenteras av medarbetare. Produktionsplanering, statistik från avvikelserapportering i synergisystemet mm är också kunskapsunderlag för utvecklingsarbeten. Strategin för verksamhetsutveckling har sin utgångspunkt i Leanfilosofin. En trygg och säker vård handlar också om en likvärdig vård, utan förutfattade meningar eller stereotypt tänkande gällande patienters behov. Förebyggande arbete och kunskap exempelvis gällande HBTQ eller behov av utvecklingsarbete gällande våld i nära relationer, dokumentation i hälsobladet i Cosmic patientdatajournal ska genomföras dels med utbildning, dels med rutinarbete. Strategiskt mål: Effektiv verksamhet Fokusarbete för NSC fortsätter under 2016, på hela vårdprocesser, sett ur patientens perspektiv men också för att ta tillvara vårdens resurser på ett optimalt sätt. Det finns en riktad målsättning att förbättra styrning, ledning och utveckling av komplexa vårdprocesser, som berör flera verksamheter. För NSC innebär det fortsatt arbete för att förbättra omhändertagandet och uppföljning efter slutenvård. et är att minska undvikbara återinläggningar. För att säkra att patientens väg genom vårdkedjan blir så optimal som möjligt kommer arbetet med att utveckla ett processorienterat arbetssätt för prioriterade patientprocesser att fortsätta t.ex. akutflöde och strokesjukvård. För att skapa effektiva vårdprocesser krävs systematiskt förbättringsarbete. Inom NSC finns förutsättningar att lyckas med det genom förbättringskunskapsutbildning för medarbetare och chefer samt förbättringskunskap direkt relaterat till patientsäkerhet inom FOU. Arbetet med att styra organisationens behov av vårdplatser så att det blir rimligt platsantal i relation till patienternas behov, har legat i fokus tidigare. Detta blir nu tydligare tack vare ny regionövergripande målbild för 2016 om en optimal dimensionering av vårdplatser. Genom tydligare utskrivningsrutiner till ex för fokuspatienter över 65 år ska en säker och trygg vård fortsätta utvecklas. NSC hållning i fråga om vårdplatser är att en fortsatt generell samverkan krävs över centrumnivå och över sjukhusnivå för att lyckas med detta processarbete. Detta arbete bör leda till både förbättrad patientsäkerhet och förbättrad arbetsmiljö. 12

NSC arbetar på ett processinriktat sätt med bland annat strokesjukvården sedan flera år tillbaka. Bl.a. sker uppföljning av processerna som pågår genom mätning av tider mellan start av symtom till behandling av patienter med akut Stroke. Strategiskt mål: Säker verksamhet En stark patientsäkerhetskultur är grunden för en god patientsäkerhet. Insatser utifrån resultatet från tidigare patientsäkerhetskulturmätning pågår med planering av utbildning för samtliga avvikelsesamordnare i NSC. et är att främja ett systematiskt och aktivt patientsäkerhetsarbete i alla verksamheter. Medarbetarnas möjligheter att bedriva ett patientsäkert arbete kommer följas upp. NSC kommer under 2016 fortsätta arbeta systematiskt och riskförebyggande för att minska antalet undvikbara vårdskador som t.ex. vårdrelaterade infektioner (VRI). Följsamhet till basala hygienregler och resultat från infektionsverktyget följs upp på målstyrningstavlan och återkopplas till varje verksamhet. Resultat från uppföljningen ska användas som utgångspunkt för att identifiera förbättringsområden i varje verksamhet och utifrån det initiera olika förbättringsarbeten. NSC fortsätter även att verka för minskad antibiotikaresistens. På varje klinik finns utsedda stramaläkare med uppgift att följa antibiotikaläget och arbeta mot minskad antibiotikaresistens. I primärvården driver Strama primärvård ett aktivt arbete vad gäller uppföljning och åtgärder för en rationell antibiotika förskrivning, rätt patient ska få rätt antibiotika vid rätt tillfälle. Det nationella målet 250 recept/1000 invånare är inte möjligt att applicera på lägre nivå än länsnivå och därför inte relevant som indikator på produktionsenhet eller vårdcentral. Strama har därför identifierat olika kvalitetsindikatorer för att beskriva antibiotikaförskrivningen som följs upp per vårdcentral. Läkemedelsberättelser och läkemedelsgenomgångar utförs i syfte att minska risken för fel i patientens läkemedelsbehandling framförallt överföringsfel då patienten skrivs ut från slutenvård. I tillämpliga delar bör detta även gälla vid överflyttningar mellan enheter. Under 2016 fortsätter arbetet med att följa upp och säkerställa en god och säker informationsöverföring av patientens läkemedelsbehandling. Även arbetet utifrån rutiner för Samordnad vårdplanering och Säker hemgång kommer följas upp och arbetsätt säkerställas för att minska risken för fel i vårdens övergångar. Verksamheter i NSC ska vara robusta och ge en patientsäker vård i alla situationer. Arbetet med att säkerställa en god kontinuitetshantering och RH-check kommer att fortsätta med uppföljning och revidering av genomförda handlingsplaner. Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forskningsoch utvecklingsverksamhet NSC:s mål är att stärka den kliniska patientnära forskning med deltagande av både primärvårds- och sjukhusenheter som en del av Universitetssjukhuset. För att uppnå detta krävs organisatoriska och ekonomiska förutsättningar. Effektiv planering på verksamhetsnivå eftersträvas för att frigöra tid till förbättringsarbeten, forskning, utveckling och kvalitetsarbete. Möjligheter till fortsatt forskning efter magisterexamen respektive disputation ska tas till vara. Tydliga mål i en FoU-plan på klinik/vårdcentralsnivå är en förutsättning för detta. NSC skall verka för att enheterna använder befintlig FoU-kompetens t.ex. personal med magisterexamen för att säkerställa att utveckling och utvärdering av vård sker på vetenskaplig grund. Intentionen är att arbeta gränsöverskridande avseende yrkeskategorier och verksamheter. Ett ökat utbyte av kunskap och erfarenheter möjliggör, synliggör och nyttiggör resultat från forskning och utveckling. På chefsnivå skall man arbeta för att medarbetare har eller får kunskap i FoU-metodik för att kunna genomföra förbättringsarbete och kritiskt ta del av rapporter av olika slag. Vidare bör man på chefsnivå uppmuntra och stödja utvecklingsprojekt och förbättringsarbeten som ibland kan vara start för avhandlingsarbete. FoUkompetens skall efterfrågas och vara meriterande vid chefstillsättning och övrig tjänstetillsättning. 13

Medarbetare inom NSC har möjlighet att söka medel från NSC:s FoU-fond (maximalt belopp 50 000 kr) för patientnära forsknings- eller utvecklingsprojekt. Medarbetare som fått anslag presenterar sedan resultat på de kontinuerligt rullande FoU-luncherna (8 tillfällen/år). Dessa presentationer finns sedan tillgängliga på YouTube. Flera primärvårdsenheter utnyttjar möjligheten att skapa egna FoU-luncher genom att se de inspelade föreläsningarna. Vi ser ett stort värde i denna form av kompetensspridning. Arbete med forskning och utveckling sker i samarbete med FoU-enheten för Närsjukvård och kliniker/vårdcentraler inom NSC uppmuntras att använda FoU-enhetens resurser i sina forskningsoch utvecklingsprojekt. Under 2013-2014 genomfördes en NS-gemensam aktivitet, med NSC som initiativtagare, för att öka kompetens inom forskningsmetodik, öka forskningen samt förbättra patientsäkerhetsresultat. Deltagande klinik/vårdcentral genomförde projekt inom patientsäkerhetsområdet som var relevant för den egna verksamheten. Totalt genomfördes 11 projekt som presenterades vid ett seminarium i mars 2014. Utvärderingen, som kommer att presenteras i vetenskaplig artikel inom implementering, visade positiva effekter och en ny omgång startade i september 2014 med avslutande posterpresentation i maj 2015. Intentionen är att denna utbildning i forskningsmetodik med fokus på patientsäkerhet ska fortsätta att bedrivas, med en ny omgång per år. Därmed startar omgång 4 i september 2016. Regionens forskningsvision ska vara vägledande och i samverkan med Linköpings universitet ska Regionen vara en attraktiv forskningsmiljö som integrerar forskningsresultat i klinisk vardag och skapar mervärde för medborgare, patienter och medarbetare. Strategiskt mål: Klimatneutral och giftfri verksamhet NSC ska fortsätta med ett systematiskt miljöarbete så att miljöarbetet integreras och blir ett naturligt inslag i den ordinarie verksamheten. Materialet Vårda miljön implementeras under året i alla verksamheter. Därmed identifieras miljöförhållanden som kan påverkas av verksamheten. Konkreta miljöförbättrande åtgärder formuleras i handlingsplaner för varje verksamhet och genom utbildningen ökar den grundläggande miljökunskapen hos medarbetarna. För minskad miljöpåverkan kommer NSC särskilt arbeta för att sprida kunskapen om videomöten så att möjligheten att träffas på distans ökar. Medarbetare på NSC stab uppmuntras till alternativa transportsätt genom tillgång till cykel, elcykel och kollektivtrafikkort. 14

Nyckelindikatorer Process Strategiskt mål: Kunskapsbaserad verksamhet Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator/Resultatmått Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 16 17 18 19 20 21 22 Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens (RS) Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebygg ande arbete Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa enhetens egna forskningsresultat Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa externa forskningsresultat Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av annat utvecklingsarbete Andel enheter som använder patientrapporterade mått Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som är HBTQdiplomerade alt. certifierade Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer Andel vårdcentraler som har rutiner för att informera berörda patienter och närstående och vid behov utfärda intyg om tandvårdsstöd Andel patienter som anger att levnadsvanor diskuterades i samband med besöket i primärvården 2013 47,0% Har tidigare inte följts upp systema tiskt 2013 82,4% Har tidigare inte följts upp systema tiskt Nytt mått Har tidigare inte följts upp systema tiskt Har tidigare inte följts upp systema tiskt Har tidigare inte följts upp systema tiskt 50 % 55 % FoUUsamman ställning 62 % 65 % Produkti onsenhe tens egen redovisn ing 85 % 85 % FoUUsamman - ställning 75 % 100 % Produkti onsenhe tens egen redovisn ing 25 % 75 % Produkti onsenhe tens egen redovisn ing >50 % >95 % Produkti onsenhe tens egen redovisn ing >50 % >90 % Produkti onsenhe tens egen redovisn ing >25% >30% Nationella patientenkäten DÅ 04, 08, DÅ 08, DÅ 08, DÅ 08, DÅ 08, BI 23 Andel patienter som har besökt primärvården och som har levnadsvanor registrerade i journalen (Hälsobladet) Tobak 6.3% Mat 1.0% >25% >30% Alkohol 2.5% Fysisk aktivitet 2.2% 15

Strategiskt mål: Effektiv verksamhet Indikator nr 24 25 26 27 28 29 30 31 Framgångsfaktor Effektiva vårdprocesser Optimal dimensionering av vårdplatser Nyckelindikator/Resultatmått Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentral) som använder produktionsplanering enligt RÖ modellen Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentraler) som genomfört minst två förbättringsprojekt/ år Antal medarbetare som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning Antal chefer som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning Antal medarbetare som har genomgått närsjukvårdens utbildning i FoU/Patientsäkerhet Andel verksamhetsnivåer (vårdcentraler och kliniker) som har en funktion för effektiv samverkan med Försäkringskassan Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler och klinker) som använder sms påminnelser Beläggningsgraden av vårdplatser: - totalt - akutvårdsflödet Ingångs värde 2013: 27 % 2014: 46 % 2013: Har tidigare inte följts upp systematiskt 2014: 2015: 2013:75 2014:93 2015:109 2013:15 2014: ingen utbildning 2015:30 2013: 9 2014: 12 2015: 16 Nytt krav 2015 2014 40 %: 2015: 52 % 2015: >90 % 2015: >95 % 201 6 60 % 2018 Källa 100 % Produktions enheternas rapportering öka öka Fråga till verksam heterna öka öka öka 75 % >52 % 90 % 95 % öka öka öka Produkti onsenhetern as rapporte ring Produkti onsenhetern as rapporte ring Produkti onsenhetern as rapporte ring 100 % Fråga till verksam heterna >90 % Produkti onsenhetern as rapporte ring 90 % 90 % Rapportering DÅ 04, 08, Varje DÅ 08, Cosmic DÅ 04, 08, 32 Utlokaliserade patienter: - antal vårddygn/månad 2014: 60 2015: 24 < 100 < 100 Cosmic DÅ03, 08, 16

Strategiskt mål 3: Säker verksamhet Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator/Resultatmått Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 33 34 35 36 Andel verksamhetsenheter (kliniker och vårdcentraler) som uppnår index > 70 i medarbetar/patientsäkerhetskult urenkäten avseende Gör bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats Andel verksamheter som har uppdaterad handlingsplan för kvalitet och patientsäkerhet Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - klädregler - hygienregler Andel patienter som vid utskrivning har en registerad kvå-kodad läkemedelsgenomgång och/eller berättelse 2015: 33 % >50 >70 80 % 100 % 100 % 2015: 95 % > 95 % > 95% Stark patientsäkerhetskultur Vårdhygien DÅ 04, 08, > 95 % > 95% 2015: 90 % 43 % >60% >90% BI DÅ 08, 37 38 Andel (av relevanta) verksamheter som har handlingsplan för förebyggande arbete mot trycksår Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) 50 % 100 % 100 % Produkti onsenhetern as rapporte ring Tom 20150931 : 8% minska minska Infektion sverktyg et mätning 39 Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens Antibiotikaförskrivning i PV (recept/1 000 listade) 2014: 167 recept/1 000 listade (okt 2013- sept 2014) Minska jämfört med år 2015 Uppföljni ngsporta len DÅ 04, 08, 2015: 177 recept/1 000 listade (okt 2014- sept 2015) 40 Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen (RS) Andelen samhällsviktiga verksamheter som har kontinuitetsplanering för sitt arbete/uppdrag 2015: 100 % 100 % 100 % Produkti onsenhetern as redovisn ing 41 Andelen verksamhetsenheter (kliniker eller vårdcentraler) som fyllt i kvalitetsverktyget RHcheck analyserat brister och upprättat handlingsplan utifrån utfallet. 2014: 28 % 90 % 100 % Miljöoch säkerhet s- enheten RHcheck 17

Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forskningsoch utvecklingsverksamhet Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator/Resultatmått Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 42 43 44 45 Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoUverksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet i alla länsdelar Konkurrenskraftig klinisk forskning Medarbetare från NSC som tycker att RÖ har positivt forskning och utvecklingsklimat (NI) Medarbetare från NSC som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till NSC och registrerade i DIVA (LiU) 2014: 66 2015: 68 2013: 62 2014: 60 2013: 78 2014: 70 Antal ALF-poäng för forskning 2013: 133 2014: 131 2015:151 70 75 Medarbe tar uppföljni ng 65* 68* Medarbe tar uppföljni ng 82 85 Diva DÅ 08, 140 150 ALFbudget 46 47 48 Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till NSC och registrerade i DIVA (LiU) 2013: 78 2014: 70 Antal professorer 2013: 4 2014: 4 Antal disputerade 2013: 31 2014: 34 2015: 82 85 Diva DÅ 08, 6 8 FoUUsamman ställning 38 40 FoUUsamman ställning 49 50 51 Antal docenter 2014: 6 2015: 9 Antal medarbetare med magisterkompetens 2014: 105 2015: Antal doktorander 2013: 28 2014: 34 2015: 10 12 FoUUsamman ställning 110 120 FoUbokslut NSC 33 35 FoUUsamman ställning 52 53 54 Effektiv och relevant forskning inom nya områden (RÖ) Antal licentiater 2014: 2 2015: 2 Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård Summa LFoU-medel avsatta för FoU hos varje sjukvårdande enhet 3 4 FoUUsamman ställning Nytt mått öka öka Redovis ning från kliniker Nytt mått öka öka Ekonom er Strategiskt mål: Klimatneutral och giftfri verksamhet Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 55 Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön * Har inte tidigare följts upp systema tiskt >50 % 100 % Produkti onsenhetern as rapporte ring DÅ 08, * Vårda miljön är ett koncept/stöd för att på varje avdelning/motsvarande enkelt kunna arbeta systematiskt för att nå miljömålen. Konceptet innefattar material (film, bildspel, häfte med åtgärdsförslag)för att genomföra en timmes workshop på arbetsplatsträff där slutresultatet är en handlingsplan med miljöförbättrande åtgärder. 18

MEDARBETARPERSPEKTIVET Strategiskt mål: Ett engagerat medarbetarskap NSC ska uppfattas som en attraktiv arbetsgivare där medarbetare trivs och har medinflytande. En förutsättning för delaktighet är att det ges möjlighet till värdeskapande möten där såväl individuell återkoppling och vidareutveckling av arbetsplatsträffar och samverkansgrupper är sätt att stödja utveckling och främja ökad delaktighet. Ett professionellt arbete med starkt patientfokus förutsätter att medarbetare har rätt kompetens, är engagerade och har möjlighet att påverka arbetets upplägg och verksamhetens utveckling. Verksamheternas mål ska vara tydliga och kända så att alla medarbetare har kunskap om arbetets inriktning och kan medverka till att utveckla verksamheten och att nå uppsatta mål. I medarbetarskapet ingår också att bidra till bästa möjliga möten i alla situationer och att lära av varandra. Detta tillsammans med ett gott ledarskap bidrar till ett öppet klimat och en hälsofrämjande arbetsplats. Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Personal- och kompetensförsörjning är ett prioriterat strategiskt område där NSC behöver arbeta strukturerat och innovativt. Vårdbehovet ökar samtidigt som vi har ett stort antal pensionsavgångar vilket gör att kompetensförsörjning är ett av våra viktigaste områden att arbeta med. Möjligheten att rekrytera medarbetare är för vissa professioner begränsade varför arbete med såväl produktionsplanering som arbetsuppgiftsförskjutning behöver bedrivas. För att stärka vår attraktionskraft som arbetsgivare och fortsatt utveckla den verksamhetsförlagda utbildningen fokuserar NSC på VFU frågorna. Medarbetare inom NSC ska vidare erbjudas kompetensutveckling utifrån verksamhetens nuvarande och framtida behov. Detta förutsätter ett strukturerat arbete med kompetensförsörjningsplanering. NSC:s värdegrund ska utgöra basen för våra förbättrings- och utvecklingsarbeten och framgångsfaktorn är att chefer och medarbetare tillsammans utvecklar och förbättrar verksamheten. För att öka kompetensen erbjuder NSC både chefer och medarbetare utbildning inom detta område (se processperspektivet). Strategiskt mål: Tydligt chefskap Det goda ledarskapet skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat. För att kunna leda och utveckla verksamhet och medarbetare behöver NSC arbeta med att skapa förutsättningar för chefer att över tid orka samt vilja anta utmaningen att leda verksamheter och medarbetare framgångsrikt. Ett led i detta är att arbeta med Regionens framtagna chefsmodell. En ytterligare del är NSC:s chefsutbildning i förbättrings- och förändringsledarskap som konkret ger chefer verktyg och metoder att leda förändringsprocesser. 19

Nyckelindikatorer Medarbetare Strategiskt mål: Ett engagerat medarbetarskap Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 56 Kännedom om mål 57 Delaktighet 58 59 60 61 Delaktighet Delaktighet Möjligheter att delta i förbättringsoch utvecklingsarbete Möjligheter att delta i förbättringsoch utvecklingsarbete Medarbetare som har kännedom om och samarbetar för att nå verksamhetens mål Medarbetare som frågar efter återkoppling Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen har ett öppet klimat. Medarbetare som upplever att man har väl fungerande arbetsplatsträffar Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten (RM) Medarbetare som upplever att närmaste chef skapar förutsättningar för förbättringsoch utvecklingsarbete Ingångs värde 2016 2018 Källa 2015: 75 >75 >75 Medarbe taruppföl jningen 2015: 66 >66 68 Medarbe taruppföl jning 2015: 73 >73 >73 Medarbe taruppföljni ng 2015: 76 >76 76 Medarbe taruppföl jning 2015: 78 >78 >78 Medarbe taruppföl jning 2015: 72 >72 >72 Medarbe taruppföljni ng Rapportering DÅ08 DÅ 08 DÅ 08 DÅ08 DÅ 08 DÅ 08 Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingång värde 2016 2018 Källa Rapportering 62 Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjn ing Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler)som har en handlingsplan för kompetensförsörjning Saknar uppdater at ingångs värde 65 % 100 % Verksam heternas rapporte ring 63 64 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjn ing Rätt använd kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens 2015: 74 >74 75 Medarbe taruppföljni ng 2015: 76 >76 77 Medarbe taruppföljni ng DÅ 08 DÅ 08 65 66 67 Rätt använd kompetens En arbetsgivare som är attraktiv Andel verksamheter som kartlagt och påbörjat arbetsuppgiftsförskjutning Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen (RM) Saknar ingångs värde 70 % 100 % Verksam heternas rapporte ring 2015: 80 >80 >80 Medarbe taruppföljni ng 2014: 4,2 >4,2 >4,2 Kursutvärderi ng DÅ 08 20

Strategiskt mål: Tydligt chefskap Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångs värde 2016 2018 Källa Rapportering 68 Tydliggöra mål Medarbetare har kännedom om verksamhetens mål 2015: 76 >76 >76 Medarbe taruppföljning DÅ 08 69 Delaktighet 70 71 Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Medarbetare som upplever att de får återkoppling kring prestation från sin närmaste chef Chefer som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de presterat i förhållande till verksamhetens mål Chefer som upplever att närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs (RM) 2015: 69 >69 70 Medarbe taruppföljning 2015: 72 >72 73 % Medarbe taruppföljning 2015: 73 >73 74 Medarbe taruppföljning DÅ 08 DÅ08 DÅ 08 21

EKONOMIPERSPEKTIVET Nuläge/bakgrund Det ekonomiska läget för NSC försämrades kraftigt under 2014. Kostnadsutvecklingen bromsades under våren 2015, dock inte tillräckligt för att uppnå ekonomisk balans under året. De handlingsplaner som skrevs i samband med budget 2015 har fått effekt utan att särskilda åtgärder vidtagits såsom begränsad tillgänglighet eller annan påverkan på patienterna. Fortsatt arbete sker kontinuerligt med handlingsplaner som tagits fram under året. Ekonomi är prioriterat tema på båda ledningsgrupperna. Den största ekonomiska försämringen finns inom primärvården där framförallt vårdcentraler i glesbygd samt socioekonomiskt tunga områden har en negativ ekonomisk utveckling. Dock finns förhoppning om att budgetförutsättningarna för 2016 ska ge viss lättnad för dessa vårdcentraler. Fortfarande går anpassningen trögt för många vårdcentraler till de ekonomiska förutsättningar som det nya ersättningssystemet medför. Införandet är i sin slutfas 2016. ACGvärdet för vårdcentralerna i centrala länsdelen ökar men ligger fortfarande under snittet i regionen. Flera av verksamheterna inom NSC drabbas av vårdplatsbristen på US. Patienter som får en vårdplats upplevs ha större vårdtyngd än tidigare och trots att slutenvårdsproduktionen går ner minskar inte kostnaderna. Framför allt neurologen och geriatriken har akut brist på sjuksköterskor vilket medfört att kostnaden för hyrsjuksköterskor har ökat dramatiskt under 2015. Avveckling av hyrpersonal är ett prioriterat område för NSC såväl som för Region Östergötland under 2016. NSC:s tradition av regelbunden uppföljning av ekonomi relaterad till produktion med verksamheterna samt fokus på ekonomi i ledningsgrupperna ska bidra till en fortsatt god ekonomisk hushållning inom NSC. Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet En god ekonomi är en förutsättning för en trygg och säker vård i en hel vårdkedja. NSC eftersträvar en ekonomi som ger handlingsfrihet på kort och lång sikt. Balans mellan intäkter och kostnader kräver anpassning för verksamheterna vid förändringar i patientinflöden och i överenskommelsen med Hälso- och sjukvårdsnämnden. Införandet av nytt ersättningssystem inom primärvård är i sitt slutskede 2016. Återigen varierar det vilka ekonomiska effekter den enskilda vårdcentralen får i budgetförutsättningarna för 2016, framförallt pga. förändringar inom socioekonomi. I samtliga NSC:s verksamheter läggs särskild vikt på att nya åtaganden ska föregås av avtal mellan uppdragsgivare och uppdragstagare för att säkerställa finansieringen av nya kostnader. En stor andel av kostnadsmassan inom NSC finns inom lönekostnad och läkemedel. Varje personalbehov måste godkännas av PE-chef vid veckovisa möten. NSC kommer att fortsätta följa lönekostnadsutvecklingen inklusive kostnad för hyrpersonal under 2016. Brist på läkare och sjuksköterskor har skapat ett behov av hyrpersonal främst inom primärvård, neurologi och geriatrik. Aktivt arbete sker med att rekrytera ordinarie personal för att förbättra kontinuiteten för patienterna och samtidigt minska kostnaden. Detta intensifieras ytterligare tack vare regionens gemensamma beslut att avveckla dessa hyrpersonalgrupper. Anställningen för ST-läkare inom primärvård förs över från AMC till vårdcentralerna from 2016 vilket påverkar lönekostnadsutvecklingen. När det gäller läkemedel sker ett ständigt arbete med läkemedelsuppföljning tillsammans med verksamhetsföreträdare för att säkerställa en effektiv läkemedelsanvändning. I takt med att ordinarie läkare tillsätts i primärvård kommer följsamheten till REK-listan för allmänläkemedel ytterligare att förbättras. Kostnaden för klinikläkemedel har ökat markant under 2015 inom framför allt neurologi vilket delvis kompenseras via en försäkringslösning. En viss andel av NSC patienter får vård utom länet. Aktivt arbete har skett för att erbjuda kvalitativ vård inom NSC och området är prioriterat även 2016. 22

Strategiskt mål: Långsiktigt hållbar ekonomi Reserver i form av positivt eget kapital ger utrymme för anpassning till förändringar i ekonomiska förutsättningar mellan år. Inför 2016 har NSC ett negativt eget kapital och den långsiktiga målsättningen är att återskapa ett positivt eget kapital. Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Inom NSC sker ett ständigt förbättringsarbete i verksamheterna för att få de mest effektiva vårdprocesserna för våra patienter. Patienterna ska uppleva vården som sömlös och inte påverkas av gränskonflikter. Kostnadseffektiviteten i verksamheterna mäts i relationstalet mellan kostnad och produktion. Produktionsplaneringen som har påbörjats på flera enheter har en viktig roll i detta. sättningen är hög tillgängligheten till vården framför allt ur patientperspektiv men även att maximal ekonomisk effekt ska uppnås. Aktivt arbete sker med undvikbara VRI:er som leder till onödiga merkostnader. För att stödja en processorienterad styrning följs såväl ekonomiska resultat som produktion månadsvis i dialog med verksamhetsföreträdare. Hösten 2016 flyttar NSC:s akutmottagning in i Framtidens US. Effekthemtagning för investeringen kräver i ännu högre grad gemensamma processer över klinikgränser för att effektivare utnyttja lokalytor och våra medarbetare. Arbetsgrupper finns för att samverka mellan kliniker både inom och utanför NSC och många goda idéer kommer fram. 23

Nyckelindikatorer Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde 2016 2018 Källa Rapportering 72 73 Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC Verksamheterna inom NSC:s sammanlagda resultat (NI) NSC:s totala lönekostnadsutveckling inklusive hyrpersonal (NI) * 2015: Prognos -15 mkr 2015: Prognos 4,4 % >0 >0 BI DÅ 04, 08, < 7,6 % följa index BI DÅ 04, 08, 74 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Läkemedelskostnadsutveckling inklusive kompensation för försäkringslösning neurologiska läkemedel, ersättning solidariska läkemedel (RM) 2015: Prognos Allmänläkemedel - 2,4 % Klinikläkemedel + 6,4 % Allmänläkemedel < - 2 % Klinikläkemedel <+2,7 % följa index BI DÅ 04, 08, 75 76 Kostnad för hyrpersonal (RM) Kostnad för köpt utomlänsvård (RM) 2015: Prognos 20 mkr 2015: Prognos 6 mkr Halvera kostnad en minska 0 BI DÅ 04, 08, minska BI DÅ 04, 08, * 2016: Beräknad utifrån reviderad helårsbedömning HÅ 10 som även inkluderar US-övergripande och av andra medel finansierade lönekostnader som inte finns med i HÅ 08. Inkluderar lönekostnadsutveckling inklusive löneöversyn, regionens satsning på 24sju, helårseffekt övertagande av barn.- och ungdomspsykiatrisk öppenvård i Kisa, Åtvidaberg och Ydre samt övertagande av ST-läkare från AMC inom Närsjukvården i väster till respektive vårdcentral. Budgettekniskt är tjänster som under 2015 bemannas av hyrpersonal budgeterade som ordinarie personal. Strategiskt mål: Långsiktigt hållbar ekonomi Indikator nr 77 Framgångsfaktor Avsättningar för framtiden Ingångs- Nyckelindikator värde Positivt eget kapital (RM) 2015: Prognos - 26,9 mkr 2016-26,9 mkr 2018-15 mkr Källa BI Rapportering DÅ04, 08, Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Indikator nr 78 79 80 81 Framgångsfaktor Kostnadseffektivite t över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Nyckelindikator Kostnad per DRG poäng (kostnadsproduktivitet) (NI) Andel utbetalda tillgänglighetsersättningar vård i rimlig tid i enlighet med målen i överenskommelsen (NI) Andel köp från avtalsbundna leverantörer (RM) Andel utbetalda ersättningar för strokevården i enlighet med processmålen i överenskommelsen Ingångsvärde 2015: Prognos 60 090 kr 2015: Prognos 95 % 2015: Prognos 91 % 2015: Prognos 100 % 2016 inte öka m er än region -index öka 2018 inte öka m er än region -index öka Källa Resultat rapporten 95 % 95 % Upphan dlingscentrum 100 % 100 % BI Rapportering DÅ 04, 08, BI DÅ 04, 08, DÅ 04, 08, 24

SBUDGET NSC budgeterar 0, dvs. en ekonomi i balans. De verksamheter som har ekonomisk obalans 2015 arbetar aktivt med handlingsplaner för att hantera ett ingående underskott 2016. et är en ekonomi som ger handlingsfrihet. Inom sjukhusklinikerna i NSC är den ekonomiska obalansen ca 7 mkr. Det ekonomiska resultatet varierar mellan klinikerna men övergripande sker en försämring avseende ekonomin inom samtliga verksamheter. Tidigare resultatkrav kan därför inte läggas ut i samma omfattning som tidigare. Inom primärvården är det ekonomiska underskottet ca 8 mkr, men tack vare satsningar på STläkare, vårdcentraler i socioekonomiskt utsatta områden samt andra tilläggsuppdrag bör det ske en ekonomisk förbättring under 2016. Samverkan mellan vårdcentraler sker i allt större utsträckning av personella resurser, men även med kunskapsöverföring och öppet klimat avseende goda resultat. Kostnaden för allmänläkemedel har inte kunnat reduceras i samma omfattning som ersättningen sänktes inför 2015 vilket är föremål för särskild analys i ledningsgruppen. Inom såväl sjukhuskliniker som primärvård görs särskilda arbeten för att reducera hyrpersonal. Det kommer att vara fortsatt strikt bedömning av personalbehov, även för vissa vakanta tjänster. Hyrsjuksköterskor finns framför allt på neurologiska och geriatriska klinikerna som tagit fram skriftliga handlingsplaner för avvecklingen av dessa. Dialog förs kontinuerligt med de båda verksamhetscheferna angående rekryteringsläget och planen att öppna stängda vårdplatser. Den aktuella vårdplatsbristen på US drabbar framför allt kliniker inom medicinlinjen och akutmottagningen vars patienter allt oftare inte kan beredas en vårdplats. Ökad kompetens hos fler färdiga akutläkare har medfört att patienter kan slutbehandlas på akutmottagningen i högre utsträckning vilket sparar kostnader för regionen men medför höga kostnader för medicinsk service och bemanning för NSC. Medicinska akutklinikens underskott utgörs till stor del av uteblivna intäkter för MOA-vård från de externa verksamheter som nyttjar vårdplatserna. Framställan har gjorts avseende ekonomisk kompensation till båda klinikerna. Fortsatt fokusområde för 2016 är ökade intäkter, både för vård av patienter som omfattas av NSC:s överenskommelse med HSN men även för övriga patientgrupper. Det är även fokus på minskade kostnader för utomlänsvård och fortsatt och intensifierad översyn av läkemedel och medicinsk service. 25

ÖVERGRIPANDE EKONOMISK BEDÖMNING 2016 (mkr) Produktionsenhet: Närsjukvården i centrala Östergötland Resultat 2015 (Helårsbedömning 08) - 15 Tillkommande/avgående intäkter: Tillkommande/avgående kostnader: Resultat före åtgärder 2016-15 Åtgärd Redovisning av förväntade ekonomiska effekter Följsamhet till avveckling av hyrpersonal enligt regionövergripande beslut Restriktivitet till personalbehovsanmälningar även för vissa ersättningsrekryteringar Minska kostnader för köpt utomlänsvård Följsamhet till REK-listan för läkemedel Intensifierad översyn av medicinsk service mkr 2016 mkr 2017 Prognos handlingsplan enligt ovan 15 Summa åtgärder 15 0 Resultat 2016 0 26

FÖRSLAG TILL BESLUT Närsjukvården i centrala Östergötland föreslår regiondirektören besluta att godkänna verksamhetsplanen. Närsjukvården i centrala Östergötland Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör 27

Bilaga 1 207 Närsjukvård i centrala Österg Startsida Resultaträkning (tkr) Budget 2016 HÅ08 2015 Bokslut 2014 Intäkter Koncernbidrag 6 220 0 4 761 1) Patientavg sjukvård/tandvård 41 633 41 697 40 351 Försäljning sjukvård/tandvård 1 639 093 1 615 388 1 549 019 Försäljning utbildning 175 533 980 Försäljning övriga tjänster 20 137 61 660 13 321 2) Statsbidrag 2 084 1 791 2 903 Bidrag för personal 877 1 015 1 021 Övriga bidrag 20 769 21 812 29 907 Försålt mtrl varor övr intäkt 23 147 12 811 33 453 Summa Intäkter 1 754 135 1 756 708 1 675 716 Personalkostnader Lönekostnader -703 642-645 645-625 676 3) Arbetsgivaravgifter -312 648-278 396-269 629 Övriga personalkostnader 7 679-31 575-3 819 4) Summa Personalkostnader -1 008 611-955 615-899 124 Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet -207 014-231 266-225 913 5) Verksamhnära material o varor -297 645-302 154-318 147 6) Lämnade bidrag 580 2 045-1 224 Övriga verksamhetskostnader -236 573-279 874-247 068 Summa Övriga kostnader -740 652-811 248-792 353 Avskrivningar Avskrivningar -4 865-4 693-5 857 Summa Avskrivningar -4 865-4 693-5 857 Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter 0 129 304 Finansiella kostnader -7-281 -256 Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter -7-152 48 Årets resultat 0-15 000-21 569 Noter till resultaträkningen: 1) Regionens åtgärdsprogram 2) Differens mot HÅ08 2015 beror på att interna motparter inte eliminerats vid inläsning. 3) Lönemål 2,5 % med utgångspunkt regionens satsning på 24sju ssk 5 %, övriga ssk 3,5 % samt resterande yrkesgrupper 2 %. Svårighet att bedöma lönemål då centrala avtal inte är klara. Personalbudget inkluderar vakanta tjänster som bemannas av hyrpersonal. ST-läkare i primärvård, flytt lönekostnad från AMC till vårdcentraler. Helårseffekt av övertagande av barn-och ungdomspsykiatri i Kisa, Åtvidaberg och Ydre kommun. US-övergripande eller av andra medel finansierade verksamheter organisatoriskt placerade inom NSC. Exklusive eventuell utökad bemanning av akutläkare till LiM. 4) Differens främst på grund av intäkt från AMC för ST läkare enligt beslutad ekonomisk hantering from 2016. 5) Kostnad för hyrpersonal budgeteras endast i personalbudget. Minskade kostnader för medicinsk service. 6) Minskade kostnader för allmänläkemedel. 28

29 Verksamhetsplan 2016

INVESTERINGPLAN 2016-2018 (tkr) Produktionsenhet: Närsjukvården i centrala Östergötland Uppgiftslämnare: Cecilia Sävestam Objekt >1000 tkr: Objekt 2016 2017 2018 Investering Kommentarer Diverse mindre objekt samt 4 000 4 000 4 000 reinvesteringar per objekt Framtidens US Investeringar inom Framtidens US hanteras Akutkliniken 17 223 dels av projektet inom FM centrum, dels av Medicinska akutkliniken 10 647 verksamheterna själva. Investeringsplanen Neurologiska kliniken 13 795 3 440 för NSC beskriver samtliga investeringar Geriatriken 3 620 som kostnadsmässigt belastar respektive enhet i inventarieregistret. Övriga objekt <1000 tkr Övervakningsutrustning, Akutklinik 5 800 Tidigare beslutade objekt: Summa 27 023 28 442 11 060 33