www.toyota-forklifts.se Toyota Production System - vad innebär det för din verksamhet?
Innehållsförteckning Toyota Way 4 Definition av Toyota Production System 5 TPS-historik 6 Just-in-Time 8 Jidoka 10 Kaizen 12 Miljö 14 Hälsa och säkerhet 15 Vad innebär TPS för din verksamhet? 16 Ordlista 18
The Toyota Way The Toyota Production System är ett uttryck för The Toyota Way. De fem kärnvärdena i The Toyota Way inspirerar och leder Toyotas anställda varje dag. The Toyota Way ger vägledning om vad som är viktigt, både inom och utanför företaget, och är förklaringen till hur Toyota har lyckats ha så nöjda kunder år efter år. Ständiga förbättringar Respekt för människor CHALLENGE Att upprätthålla en långsiktig vision och möta alla utmaningar med det mod och den kreativitet som krävs för att uppnå den visionen. RESPECT Toyota respekterar andra, gör allt för att förstå andra, accepterar ansvar och gör sitt bästa för att bygga upp ömsesidigt förtroende. KAIZEN Ständiga förbättringar. Eftersom ingen process någonsin kan bli helt perfekt finns alltid möjligheter till förbättringar. TEAMWORK Toyota stimulerar personlig och professionell utveckling, erbjuder utvecklingsmöjligheter och maximerar individers och gruppers prestationsförmåga. GENCHI GENBUTSU Att gå till källan för att finna de fakta som behövs för att fatta korrekta beslut, bygga konsensus och uppnå mål. 4
Definition av Toyota Production System Toyota Production System (TPS) gör det möjligt för medarbetarna att optimera kvaliteten genom att ständigt förbättra processer och eliminera onödigt slöseri av naturliga, mänskliga och företagsrelaterade resurser. TPS påverkar varje del i Toyotas organisation och innehåller en gemensam uppsättning värden, kunskaper och tillvägagångssätt. Der ger medarbetarna ett tydligt ansvar i varje del av produktionen och uppmuntrar varje teammedlem att ständigt arbeta för att förbättra helheten. 5
TPS-historik Sakichi Toyoda grundade Toyoda Spinning and Weaving Company 1918. Han utvecklade den första ångdrivna vävstolen som kunde upptäcka brustna trådar och stanna automatiskt. Denna uppfinning ledde till den utökade principen jidoka, eller automation med en mänsklig touch - vilket senare skulle komma att bli en av de två grundpelarna i TPS. Några år senare, 1937, grundade Sakichis son Kiichiro Toyota Motor Corporation. Kiichiro tog sin fars koncept jidoka och utvecklade sin egen kompletterande filosofi - just-in-time - vilket skulle komma att bli den andra grundpelaren i TPS. Han besökte Fords massproduktionsfabriker i Michigan för att undersöka användningen av de löpande banden. Taiichi Ohno Efter andra världskriget var behovet att tillverka fordon på ett effektivt sätt större än någonsin. Kiichiros yngre kusin, Eiji som senare blev ordförande och VD för Toyota Motor Manufacturing gav i uppdrag åt en av Toyotas unga ingenjörer, Taiichi Ohno, att öka produktiviteten. 6
Ohnos arbete var att förena just-in-time-konceptet med jidokaprincipen. 1953 besökte Ohno USA för att studera Fords produktionsmetoder, men han inspirerades mycket mer av amerikanska snabbköp. Han såg hur kunderna bara tog det de behövde just för tillfället från hyllorna och hur dessa varor snabbt och noggrant fylldes på igen. Ohno insåg att ett snabbköp i stort sett fungerade som en välorganiserad lagerlokal med balans mellan ingående och utgående varor, och utan utrymme för långtidslagring. När han kom tillbaka till Japan utvecklade Ohno samma idé ihop med kanban-konceptet. Ohno hade också lärt sig saker från den amerikanske pionjären inom kvalitetskontroll, Dr. W. Edwards Deming. Demings metod syftade till att förbättra kvaliteten vid varje steg i verksamheten, från produktdesign, via tillverkning till kundservice. Deming menade att varje steg i tillverkningsprocessen skall behandlas som föregående stegs kund, vilket passade väldigt väl in i Kiichiros just-in-time-filosofi och kaizenprincipen. Idag betraktas Ohno som arkitekten bakom TPS, eftersom han utvecklade det till en praktisk metod och, vilket får betecknas som avgörande, fick det att fungera på fabriksgolvet. The Toyota Production System som det är idag har utvecklats och finjusterats under flera decennier. Och de fördelar som kan utvinnas från metoderna och ledningsprocesserna kan användas för andra typer av verksamheter i takt med att vi utvecklas in i 2000-talet. TPS används av hela Toyota, vilket ger verkliga fördelar i fråga om kvalitet och tillförlitlighet för Toyotas produkter och tjänster. The Toyota Production System har fått ett globalt rykte som en ledande företagsfilosofi som levererar mätbara fördelar i fråga om effektivitet och kvalitet vid tillverkning. Många tillverkare har arbetat med att införa TPS-principerna och akademiker och managementkonsulter i hela världen har utvecklat strategier och verksamhetsförbättringar som grundar sig på TPS. 7
Just-in-Time smidiga, kontinuerliga och optimerade arbetsflöden The Toyota Production System uppfyller effektivt och omedelbart kundens efterfrågan genom att koppla all tillverkning till verklig marknadsefterfrågan. Just-in-time-produktion bygger på finjusterade tillverkningsprocesser och använder endast nödvändiga kvantiteter när de behövs. Tänk dig en process som är utformad för att producera sex olika produkttyper där det totala veckobehovet för produkterna fluktuerar upp och ner med 25 % och där den dagliga blandningen av produkttyper hela tiden förändras. Detta är en utmaning när det gäller planering, men också ett typiskt scenario i många typer av verksamheter i vilka processen (tillverkning och liknande) hela tiden måste svara mot efterfrågan. TPS har utvecklat ett synsätt som kan möta den utmaningen på ett effektivt och kostnadseffektivt sätt. HEIJUNKA JÄMNA UT FLÖDET Termen heijunka beskriver grunden i TPS användning av just-intime-processer i vilka lagringskostnader minimeras genom att de delar som behövs anländer där de används vid den tidpunkt då de behövs. Med heijunka utformas en process för att enkelt byta produkt, vilket gör att man kan tillverka det som behövs när det behövs. Variationer i volymer hanteras genom att balansera produktionen efter den genomsnittliga efterfrågan. Obalans i arbetsbelastningen kallas mura. Heijunka är undanröjandet av mura genom utjämning av volymerna för att ge ett smidigt, kontinuerligt och effektivt flöde. Det är motsatsen till massproduktionsserier i vilka stora volymer av en enskild produkt tillverkas, ofta med påtaglig svag koppling till efterfrågan. Heijunka undanröjer även muri överbelastning eller påfrestande arbete som även kan leda till säkerhets- och kvalitetsproblem. Både mura och muri är olika typer av muda, eller slöseri och bör undanröjas. Push-system TPS pull-system 8
ELIMINERING AV SLÖSERI MUDA Slöseri definierat som vad som helst som inte tillför värde inkluderar saker som normalt kanske inte skulle betraktas som slöseri i form av överproduktion, för stort lager, omarbetningsbehov och onödiga rörelser, processer och väntetider. TAKT-TID PRODUKTIONENS HJÄRTSLAG Tidsplaneringen är central för TPS. Takten är kundefterfrågan i grund och botten hur mycket marknaden kräver i fråga om produktion. Takt-tid är termen för en arbetscykel som uppfyller varje kunds efterfrågan. Nyckeln är att arbetscykeln bör synkroniseras med efterfrågan för att undvika under- och överproduktion. Takt-tiden avgör flödeshastigheten och gör det möjligt att räkna ut hur mycket produktion som kan uppnås. Optimering av takt-tid reducerar slöseri och ineffektivitet genom att undanröja risker för fördröjning eller överproduktion i processen. Takt-tid och heijunka innebär att man har möjligheten att vara flexibel med efterfrågan och att man kan säkerställa att processen är smidig, kontinuerlig och mätbar. Kanban-kort KANBAN-KORT För att kunna uppnå flexibilitet och effektiva, smidiga arbetsflöden är det nödvändigt att rätt saker finns på rätt plats vid rätt tillfälle. I TPS innebär detta att man har precis rätt komponenter för tillverkning av produkten. Kanban-kortet är det enkla, tydligt synliga redskapet som TPS använder för att begära komponenter när de behövs. Detta innebär att endast ett minimum av komponenter finns lagrade i tillverkningsområdet. Innan varor behöver fyllas på igen säkerställer ett kanban-kort från operatören en leverans som är just-in-time. Processen grundar sig på en pull -princip med artiklar som begärs endast då de behövs i motsats till en push - princip, som inte tar det faktiska behovet i betraktande.... och vad det innebär för din verksamhet Ett smidigt, kontinuerligt och optimerat arbetsflöde med noggrant planerade och uppmätta arbetscykeltider och varuförflyttningar vid behov, reducerar kostnader för förlorad tid, för material och kapacitet. Teammedlemmarna kan koncentrera sig på sina uppgifter utan avbrott, vilket leder till bättre kvalitet, leverans i tid samt lugn och ro för Toyotas kunder. 9
Jidoka bygga med kvalitet När det kommer till kvalitet finns det inget utrymme för kompromisser i Toyota Production System. TPS-principen jidoka bygger in kvalitetskontroller i varje steg i produktionsprocessen. Genom att garantera att alla processer är synliga hjälper jidoka till att säkerställa att avvikelser synliggörs och omedelbart får uppmärksamhet. GENCHI GENBUTSU GÅ TILL KÄLLAN Förbättringar görs ofta efter att man har upptäckt problem. Därför måste man förstå problemen ordentligt genom genchi genbutsu, vilket betyder gå till källan med problemet och se det själv snarare än att förlita sig på information från andra för att få fullständig och korrekt förståelse. ANDON-TAVLA Andon-tavlan är en enkel men väl synlig elektronisk skylt som visar produktionsstatus. Den meddelar genast ledningen om en medarbetare har identifierat ett fel och identifierar platsen för det. Medarbetarna tar ansvar för produktionskvaliteten med möjligheten att stoppa produktionen vid behov. Produktionen startas inte förrän felet har lösts. Andon-tavla Jidoka översätts med autonomisering och kan beskrivas som automation med en mänsklig touch. Kvaliteten övervakas hela tiden och varje teammedlem är ansvarig för kvalitetskontroller före överlämning till nästa station i produktionen. Om någon defekt eller något fel upptäcks uppmärksammas det omedelbart - även om detta innebär temporärt produktionsstopp. STANDARDISERING Ett annat nyckelelement för kvalitetssäkring är fokus på standardisering. Att utveckla och förlita sig på standardiserade arbetsuppgifter inte bara garanterar genomgående höga kvalitetsnivåer, utan håller också uppe produktionstakten och ger en utgångspunkt för arbetet med ständiga förbättringar. 10
FELSÄKRING OCH MÄRKNING Lösningar som gör det svårt eller omöjligt för en medarbetare att göra återkommande fel på hans eller hennes arbetsstation är en vanlig syn i Toyota-fabriker. Denna princip, som kallas poka-yoke, är ett enkelt men kreativt och tillförlitligt sätt att reducera fel och upprätthålla kvalitet. Alla verktyg som används av flera medarbetare märks, så att de enkelt kan hittas och användas lika enkelt av alla.... och vad det innebär för din verksamhet Att upprätthålla kvalitet genom hela produktionsprocessen har bidragit till Toyotas kvalitetsrykte. TPS ger varje teammedlem rätten att utföra kvalitetskontroll, att peka ut och lösa eventuella problem eller fel och att undvika att produkter av undermålig kvalitet skickas till kunden. Fördelarna med TPS upphör inte då kunden får sin leverans. Toyotas högkvalitetsprodukter innebär kundfördelar i form av bättre produktivitet, mindre stilleståndstid och högre avkastning på deras investering. 11
Kaizen förbättring är en kontinuerlig process I många organisationer kan förändringsprocessen vara en utmaning. Hos Toyota är förändringar ett levnadssätt tack vare företagets grundläggande filosofi för kontinuerlig förbättring, kallad kaizen. Kaizen betyder att alla medarbetare i hela organisationen hela tiden söker sätt att förbättra driften och på alla nivåer i företaget hjälper man till i denna förbättringsprocess. Kaizen kräver också klarhet i fråga om vad som skall uppnås och sätter upp klara mål för förbättring. Det handlar till stor del om positiv attityd med fokus på vad som bör göras snarare än vad som kan göras. TPS THE THINKING PEOPLE SYSTEM I TPS uppmuntras teammedlemmar att ifrågasätta processen och att ta lämpliga beslut för att få den att gå smidigt, snarare än att bara arbeta som maskiner. Detta engagemang skapar ansvar för att processen går bra, vilket ökar både moral och kvalitet. Det är också grundläggande för kaizens framgång. Varje morgon hålls ett asa-ichi-möte för att diskutera kvalitetsavvikelser och undanröja orsakerna till dessa. Kaizen är inte bara grundat på förbättringar som utvecklas och tillämpas av experter eller av ledningen. Istället är alla inblandade, vilket tillför omfattande kunskap, färdighet och erfarenhet från personer som arbetar direkt i processen. Till exempel lämnas omkring 3 000 förslag till förbättringar varje år vid Toyota Material Handling Europes fabriker. TESTA LOGIKEN 5 VARFÖR? Kaizen kräver att logiken och nyttan med varje förbättring noggrant utvärderas före genomförande. Konceptet med 5 varför? används för att uppnå detta. Varje förbättring måste lösa en verklig grundorsak. För att hitta grundorsaken ställer man frågan varför? minst fem gånger. När grundorsaken är identifierad är det mycket enklare att bestämma rätt åtgärd. 12
EN KULTUR UNDER KONTINUERLIG FÖRBÄTTRING - de 5 S:en The Toyota Production System går djupare än de principer som endast har att göra med produktionsprocesser. Det sträcker sig också till hela organisationen - försäljning och marknadsföring, administration och ledning och produktutveckling. Varje anställd, oavsett position, behandlas på samma sätt. Toyota ser till att vårda en känsla av stolthet och effektivitet på arbetsplatsen. Detta hjälps upp av de 5 S:en. SEIRI Sortera Systematisera Städa Standardisera Systematisk översyn... och vad det innebär för din verksamhet Kaizen är en av grunderna i the Toyota Production System inte bara en process utan också en attityd. Toyotas ständiga strävande efter förbättringar säkerställer att dess kunder alltid har högkvalitativa produkter som använder den mest avancerade och tillförlitliga teknologin. Toyota arbetar också ihop med sina kunder för att uppnå förbättringar i sina tjänster för att optimera kundernas investering i Toyotaprodukter. Dessa principer garanterar att varje teammedlem är en aktiv del i arbetet med att hålla processerna så effektiva som möjligt. 13
Miljön Toyotas engagemang I alla sina olika aktiviteter ser Toyota alltid miljön som en del i den dagliga verksamheten. Toyotas princip är att analysera effekterna i varje steg i produktens liv: utveckling, tillverkning, drift och återvinning. TPS-filosofin inkluderar också de tre R:en reduce (minska), reuse (återanvänd), recycle (återvinn). Med avseende på tillverkningen är minskning av slöseri (muda) en av huvudprinciperna och därmed fördelarna med TPS. Minskning av slöseri i bearbetning, lagerhållning, transport, överproduktion, rörelse, väntetider och tillverkningsfel ger direkta miljövinster. I vardagen har källsortering länge använts på Toyota Material Handling Europes tillverkningsfabriker. Alla TMHEs fabriker har ISO 14001-certifiering.... och vad det innebär för din verksamhet Toyota har en policy för att reducera CO 2 -utsläpp, att använda sina resurser mer effektivt och att minska miljöriskfaktorer. Att ta hänsyn till miljön i alla fyra steg i en produkts liv är ett ansvarsfullt åtagande som leder till verkliga miljövinster för Toyotas kunder, med tanke på deras eget ansvar i miljöfrågor. 14
Hälsa och säkerhet - en del av TPS Säkerheten är alltid i fokus inom alla samverkande principer och metoder som TPS består av. Inte bara en prioritet, utan en nödvändighet. Det ständigt pågående arbetet med att göra saker på bästa möjliga sätt skulle aldrig fungera om man kompromissade med säkerheten. När processer förbättras för att öka kvaliteten förbättras också säkerheten.... och vad det innebär för din verksamhet Toyota arbetar ständigt med hälsa och säkerhet för sina medarbetare så att de kan koncentrera sig på sina jobb och leverera produkter av bästa kvalitet och bli mer effektiva. Toyota Material Handling Europes fabriker har uppnått OHSAS 18001-certifiering - internationell standard för arbetshälsa och säkerhet. Fabrikerna arbetar för att motverka och reducera eventuella riskfaktorer effektivt och strävar efter att förebygga arbetsplatsolyckor. Att upprätthålla och förbättra hälsa, säkerhet och ergonomi är grundläggande när processer förändras eller ny utrustning utvärderas. Detta är emellertid inget nytt. TPS har alltid använt automationsoch processförbättring för att skydda medarbetarna. Flexibiliteten som krävs av teammedlemmarna i TPS hjälper dem att vara uppmärksamma och bättre fokuserade då deras uppgifter förändras. Arbetsstationerna är hela tiden utformade för att vara lätta att använda och för att möjliggöra snabbt, bekvämt och effektivt arbete. Liksom med kaizen deltar alla medarbetare, från ledning till fabriksgolv, i säkerhetsutbildning och med att lämna in förslag på förbättringar i fråga om säkerhet i alla processer. 15
Vad innebär TPS för din verksamhet? TPS är en viktig del av vad som gör att Toyota skiljer sig från andra och gör Toyotas produkter till en lönsam investering för dess kunders verksamheter. Toyotas kunder vet vad de kan vänta sig när de köper från Toyota en affärspartner med styrkan och flexibiliteten att uppfylla behoven på en marknad i förändring. Inneboende kvalitet i Toyotas produkter, tack vare företagets ständiga strävan mot förbättring har direkta fördelar för kunderna Kostnaderna hålls på ett minimum tack vare god avkastning på investeringar som grundar sig i produktiviteten och tillförlitligheten hos Toyotas produkter... Leverans på utsatt tid och med hög kvalitet låter Toyotas kunder planera och upprätthålla sin verksamhet med framgång... Ansvaret för miljön delas av Toyota och dess kunder, från tillverkning till återvinning vid livslängdens slut. Det är ett bra miljöval att välja Toyota The Toyota Production System ett beprövat system i världsklass som gynnar alla Toyotas produkter och alla dess kunder. Säkerhet är alltid angeläget för Toyota både för de anställda och för kunderna. Toyotas processer och produkter har inbyggd säkerhet med klara fördelar för produktivitet och kostnad TPS Ett system i världsklass 16
17
Ordlista Andon-tavla En tavla där medarbetarna signalerar problem för omedelbar åtgärd, vid behov med stopp av produktionsprocessen. Tavlan visar också aktuellt produktionsläge. Ett möte som hålls varje morgon i Toyota fabriker för att diskutera kvalitetsavvikelser och undanröja orsakerna till dessa. En grundläggande del av kaizen. Att gå till källan för att finna de fakta som behövs för att fatta korrekta beslut, bygga konsensus och uppnå mål. Balansering av produktionsschemat både i fråga om volym och i produktmix. Det är en förutsättning för just-in-time och eliminering av mura, muri och muda. Synliggöra problem så att de omedelbart kan uppmärksammas. I precis lagom tid. Rätt sak, rätt mängd, i rätt tid. Ständiga förbättringar. Eftersom ingen process någonsin kan anses vara perfekt finns det alltid utrymme för förbättringar. En signal i processen att artiklar behöver fyllas på för att produktionen skall kunna fortsätta utan avbrott. Slöseri i alla dess former (saker som inte tillför värde till slutprodukten): överproduktion, överskott i lager, omarbetning/korrigering, bearbetning, väntetider och transporter. Obalans (i arbetsbörda). Heijunka undanröjer mura, muri och muda. Överbelastning eller ansträngande arbete, leder till säkerhets- och kvalitetsproblem - mer slöseri. Felsäkring lösningar som gör det svårt eller omöjligt för en medarbetare att göra vanliga misstag vid hans eller hennes arbetsstation. Ett enkelt men kreativt och tillförlitligt sätt att minska fel och upprätthålla kvalitet. Artiklar beställs endast då de behövs, i motsats till ett push-system som inte tar hänsyn till det faktiska behovet. Den tid med vilken arbetscyklerna taktas för att ge ett balanserat flöde genom hela produktionen. Takten styrs av marknadens efterfrågan. 18
TOYOTA MATERIAL HANDLING EUROPE, SOM ADMINISTRERAR TOYOTA OCH BTs MATERIALHANTERINGSMÄRKEN I EUROPA. Tryckt på återvunnet papper. På grund av fotografering och tryck kan färgerna skilja sig något från denna broschyr. Vissa bilder har redigerats i dator. Dentsu Brussels Group april 2010 - nr 1/720/010/0562.