JobMatch Talent som Rekryteringsinstrument: chefer i näringsliv och kommun.

JobMatch Talent som Rekryteringsinstrument: chefer i näringsliv och kommun. Maj, 2012 (Uppdaterad 130603, 141118) Professor Trevor Archer och Filosofie magister Henrik Winge Psykologiska Institutionen, Göteborgs universitet, Box 500, 405 30 Göteborg. Correspondence: trevor.archer@psy.gu.se Abstract Denna rapport redovisar resultat från en omfattande testdatabas beträffande attribut hos chefer på högsta nivå i privat och offentlig sektor. Även chefer på lägre nivåer berörs. Ekologisk validitet undersöks genom jämförelser av testresultat från individer som sökt olika chefspositioner inom näringsliv och kommunal verksamhet. Ekologisk validitet, för exempelvis ett testinstrument, kräver att material, metoder och omgivningen för undersökningen återspeglar verkliga situationer. Begreppsmodellen ska ta hänsyn till källan till ledarskapsegenskaper, medierande och modulerande effekter på genomförande, drivkraft och beslutskapacitet (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009). Rapporten belyser även JobMatch Talents konvergerande respektive diskriminerande validitet. Bakgrund JobMatch Talent har sedan mer än ett decennium använts för att testa chefers psykologiska attribut i rekryteringssammanhang. Under tiden har tiotusentals testresultat samlats i en databas tillsammans med uppgifter om vilka befattningar de testade sökt. Denna databas utgör en mycket god källa till kunskap om hur den psykologiska profilen ser ut i olika chefskategorier. I denna rapport redovisas hur den psykologiska profilen ser ut hos chefer i kommunal och privat sektor på tre olika nivåer. Metod Databasen som används som rapportunderlag Deltagare Testutgivaren JobMatch Sweden har en normdatabas med resultat från 9055 personlighetstester som gjorts på lika många individer som sökt olika chefstjänster inom både näringsliv och 1

offentlig sektor. Medelåldern är 42 (SD=9,4) år. Förutom själva resultaten finns i samtliga fall uppgifter om individernas ålder, kön och sökta befattning. För varje befattning har JobMatch Sweden upprättat en profil för vilka egenskaper som anses som lämpliga för den befattning individen sökt. Resultat Deskriptiv information (om ålder och kön) redovisas kring detta sample i tabellerna 1 3. Age Valid N (listwise) Tabell 1: Ålder N Minimum Maximum Mean Std. Deviation 9055 9055 19 79 42,11 9,412 F Valid M Total Tabell 2: Könsfördelning Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 2768 30,6 30,6 30,6 6287 69,4 69,4 100,0 9055 100,0 100,0 2

Instrumentet mäter 10 olika personlighetsegenskaper eller personliga attribut (A J): A Arbetsstruktur B Inre drivkraft C Stressindex D Beslutskaraktär E Aktivitet F Framåtanda G Agerande H Tolerans I Socialt intresse J Kommunikation När testet konstruerades sattes medelvärdet till 60 och skalan går från 10 110. Genomsnittsresultaten för vårt urval (chefer) fördelar sig på följande sätt: N Mean Std. Deviation A0 9055 65,48 20,367 B0 9055 64,66 16,150 C0 9055 61,30 16,227 D0 9055 65,57 12,916 E0 9055 74,12 11,955 F0 9055 65,02 15,651 G0 9055 69,61 18,333 H0 9055 63,75 16,563 I0 9055 60,30 13,962 J0 9055 64,34 19,718 Valid N (listwise) 9055 Tabell 3: Mean ± SD för varje egenskap (attribut) över alla 9055 deltagare Vart och en av ovanstående egenskaper baseras på tre underliggande subegenskaper. Egenskaperna är beräknade med hjälp av subegenskaperna med olika vikt i beräkningsformeln. 3

Normgrupper och subnormgrupper Materialet har vi klassificerat i två olika normgrupper: Chefer i privat verksamhet och chefer i kommunal verksamhet. Dessa normgrupper har sedan i sin tur indelats i tre subnormgrupper: Chefer på hög, mellan och låg nivå. Testresultaten för de två normgrupperna ser ut på följande vis: Tabell 4: Testresultat (självskattning) för personlighetsattributen A J, för säljare, chefer och båda grupperna tillsammans. Beräknar man de tre olika normgruppernas genomsnittliga avvikelser från normdatabasens värden får man följande resultat: 8 6 4 2 0 C0 D0 E0 Chef Privat Chef, Kommun Figur 1. Kommunala chefer har utpräglat låg arbetsstruktur. Chefer i båda normgrupperna har hög handlingskapacitet. 4

Gör man en envägs variansanalys finner man signifikanta skillnader mellan normgrupperna beträffande samtliga huvudvariabler: Tabell 4 Envägs variansanalys. Skillnader mellan säljare och chefer. Sub normgrupper Vid beräkningar av genomsnittsvärden för subnormgrupperna framkom följande intressanta resultat. ANOVA analysen visade att det föreligger en tydligt logisk rangordning i genomsnittsvärden mellan olika chefsnivåer. 5

A Arbetsstruktur Figur 2. Jämförelse av självskattningar av arbetsstruktur hos chefer i privat och kommunal sektor vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Båda chefsgrupperna visar likartat mönster: Ju högre chefsnivå desto lägre arbetsstruktur. Möjligen är arbetsstruktur inte av högsta betydelse för chefer på hög nivå. Egenskapen arbetsstruktur kan liknas vid egenskapen noggrannhet i femfaktormodellen. För mycket av denna egenskap kan vara till nackdel i chefssammanhang. Mycket noggranna ledare undviker förnyelse, förändringar och drar på viktiga beslut eftersom de hämmas av sina behov att samla information och belägg för sina uppfattningar. De kan även känna sig hotade av organisationsförändringar och uppleva stress av deadlines och arbetsbörda. Sådant utmanar deras behov av att följa strikta procedurer vilket kan resultera i svårigheter att ta tillvara organisationers resurser och affärsmöjligheter. Sådana ledare upplevs sällan som karismatiska. (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009). Det förefaller mot denna bakgrund logiskt att graden av arbetsstruktur minskar när chefsnivån stiger som bilden visar. Ju högre chefsnivå, desto 6

viktigare med helhetssyn ( helikopterperspektiv ) och, i motsvarande grad, desto mindre viktigt med detaljintresse. B Inre drivkraft Figur 3. Jämförelse av självskattningar av inre drivkraft hos chefer i privat och kommunal sektor vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Inre drivkraft ökar tydligt och för båda chefskategorierna med befattningsnivå. Resultatet visar ju högre befattning desto mer drivkraft. Inre drivkraft är kritisk för framgång. Vissa ledare tillämpar alltför mycket drivkraft med för lite inspiration. Detta kan påverka motivationen negativt hos medarbetarna medan inspiration utan drivkraft inte heller fungerar. En optimal balans mellan drivkraft och inspiration måste uppnås för maximal framgång. Effektiva ledare tillämpar effektiv drivkraft så att medarbetare är fokuserade mot målsättningar av högsta prioritet. 7

C Stressindex Figur 4. Jämförelse av självskattningar av stressindex hos chefer i privat och kommunal sektor vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Kommunala chefer utmärker sig genom lågt stressindex men näst lägsta stressindex finns hos privata chefer på hög nivå. Stresstolerans är mycket viktigt för gott ledarskap. Individer benägna att uppleva negativa känslor får ofta låg social status. Ledare som är känslomässigt stabila kan behålla lugnet i tider av kris, ha tålamod med anställdas utveckling och snabbt återhämta sig från motgångar (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009). 8

D Beslutskaraktär Figur 5. Jämförelse av självskattningar av beslutskaraktär hos chefer i privat och kommunal sektor vid rekryteringstillfälle. Attributet beslutskaraktär skiljer mellan chefer i privat sektor på hög nivå och chefer i kommunal sektor på hög nivå. Detta kan ha att göra med (i) typ av beslut, och (ii) ansvarsbörda. Detta förhållande bör utredas närmare. 9

E Aktivitet Figur 6. Jämförelse av självskattningar av aktivitet hos chefer (privat, kommunal) och andra befattningar vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Aktiviteten sjunker med befattningsnivån hos cheferna. Detta är en mycket viktigt observation: I båda chefskategorierna på hög nivå är aktivitetsnivån högst. Vi har observerat i våra studier att de mest framgångsrika och välanpassade individerna uttrycker mest energi (i motsats till stress), optimism och positiv affekt. Karaktärbaserat ledarskap skapar energi, och ledare med en karaktärbaserad stil leder utifrån sin egen personliga tyngd ( dignitas ) snarare än utifrån sin position ( auctoritas ). Dessa ledare använder inte manipulation utan snarare inspiration (Henry, 2012). Deras karaktär, personlighet, talang, värderingar, övertygelse och beteende kommuniceras till hela organisationen och återspeglar kraft och energi; men även att organisationen är ett lag. De delar sina mål med hela organisationen och visar stort delaktighet för att uppnå målet. 10

F Framåtanda Figur 7. Jämförelse av självskattningar av framåtanda hos chefer (privat, kommunal). Kommentar: Framåtandan är klart högst hos privata chefer. Anmärkningsvärt är att framåtandan är signifikant lägre hos kommunchefer på hög nivå än hos chefer i privat sektor på hög nivå (den är t o m lägre än hos privata chefer på mellannivå). Detta tyder på olikheter i de krav som ställs på dessa chefstyper. Framåtandan stiger med befattningsnivån hos båda chefskategorierna. Lägre kommunala chefer har låg framåtanda. Man bör komma ihåg att framåtanda är motsatsen till att resignera och lämna sin tjänst. Resignation uppkommer när någon som utsetts till en viss tjänst "kliver ned" och eftersom framåtanda är motsatsen till resignation är framåtandan förknippad med beslutsamhet att fortsätta trots motgångar. Hos hjärtpatienter anses det absolut nödvändigt att ingjuta framåtanda för att prognosen skall vara god (Schaufel et al. 2011). I företagsledningar är denna framåtanda av yttersta vikt. 11

G Agerande Figur 8. Jämförelse av självskattningar av agerande hos chefer i privat och kommunal sektor vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Agerande ökar med befattningsnivån. Detta attribut är väldigt tydligt en definierande drag hos formella chefsbefattningar. Framgångsrikt utförande av strategier inom näringslivet kräver planering och handlingskraft och det är en absolut nödvändighet att strategin är kopplad till handlingskraftigt genomförande. Många företag lider brist på handlingskraftigt genomförande så att uppsatta strategier inte sipprar ut till operationella lägre nivåer. Därför är handlingskraftigt ledarskap en förutsättning (Cusolito, 2012). Den absoluta nödvändigheten av handlingskraft i näringslivsledarskap visas tydligt av resultaten ovan medan handlingskraft i kommunalt ledarskap är mer diffus. 12

H Tolerans Figur 9. Jämförelse av självskattning av tolerans hos chefer (privat, kommunal) och andra befattningar vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Toleransattributet är nödvändigt mellan släkt och vänner men ger inte bra förutsättningar för framgångsrika prestationer på arbetsplatsen. Anmärkningsvärd låg tolerans hos (högre) chefer i det privata. Tolerans avser benägenhet att tillåta många egenskaper som man kan tycker är felaktiga eller opassande, på sociala, etniska, sexuella eller religiösa nivåer men även med hänsyn till arbetsdynamiska och organisatoriska nivåer (t.ex. en laissez faire attityd till ledarskap). Framgångsrika ledare i näringslivet måsta uppvisa tolerans väldigt selektivt ty aktivt ledarskap kräver noggrannhet i utövning av tolerans. Det är viktigt att vara medveten om att ledarskap i näringslivet handlar om ansvar snarare än position. En sådan ledare måste höja visionerna till allt högre nivåer, öka prestationer till allt högre standarder och utmana sig själv och organisation förbi normala begränsningar, vilket lämnar väldigt lite utrymma för tolerans. För att vara en sådan ledare måste man fastställa höga prestationsnivåer och följa stränga principer vad gäller uppförande och vad som är tillåtet och inte tillåtet medan man skaffar sig omgivningens respekt. På så sätt kan 13

man se att både ansvar och attribut hos framgångsrika ledare i näringsliv förutsätter mindre och mindre tolerans för dålig prestation och lite utrymmer för snedsteg. Det är anmärkningsvärt att toleransen är låg hos högsta chefsnivån i näringslivet men är högst bland kommunchefer. Detta bör återspegla de faktiska verkligheter som råder i dessa helt olika sektorer. I Socialt intresse Figur 10. Jämförelse av självskattningar av socialt intresse hos chefer i privat och kommunal sektor vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Socialt intresse är oförenligt med arbetsprestationer på högsta nivå. Det är viktigt att i beslutsfattande processer ta hänsyn till sociala intressefaktorer men att inte vara för beroende av socialt intresse. Det är snarare så att socialt intresse kan hjälpa till att ta fram argument som stödjer beslut och policy i näringslivsledarskap (Walton and Duska, 14

1998). Resultaten ovan illustrerar denna situation mycket tydligt medan resultat från kommunsektorn uppvisar den motsatta relationen mellan ledarskapsnivå och social intresse. J Kommunikation Figur 11. Jämförelse av självskattning av kommunikation hos chefer i privat och kommunal sektor vid rekryteringstillfälle. Kommentar: Kommunikation sjunker med befattningsnivån i det privata. Har detta att göra med behovet av trovärdighet? Inom privat sektor simmar eller sjunker en chef på sin trovärdighet. Fysiskt närvarande är oerhört viktigt i framgångsrikt ledarskap och stora ledare anställer stora medarbetare: båda dessa två ger märkbart genomslagskraft. Närvarande ger accessibility som främjar både kommunikation och förståelse för medarbetare, men även solidaritet och lojalitet. Kommunikation ska vara direkt och framgångsrika ledare 15

utnyttja detta för att öka genomslagskraft. Resultaten visar än en gång att ledarskap i näringsliv skiljer sig från ledarskap i kommunsektorn. Diskussion Utifrån de självrapporterade bedömningarna av egna egenskaper som presenterades i Figur 2 10 följda av kommentarer kan man dra ett antal generella slutsatser i ljuset av ekologisk validitet. Ekologisk validitet, för exempelvis ett arbetsinstrument, kräver att material, metoder och omgivning för undersökningen återspeglar den verkliga situationen, i detta fall förutsättningar att vara på olika chefsnivå inom näringsliv respektive kommun. (i) (ii) (iii) Vissa chefsattribut visade sig att vara absolut nödvändiga för högsta chefskap I näringsliv: inre drivkraft, aktivitet, framåtanda, agerande och kommunikation samt till mindre grad beslutskaraktär medan arbetsstruktur, stressindex, tolerans och socialt intresse visades mindre viktigt för högsta chefskap i näringsliv. Hos kommunchefer fanns andra attribut som var förknippade med denna roll vid olika nivå: det visades sig att inre drivkraft, agerande, aktivitet, tolerans, och i mindre grad framåtanda utgjorde viktiga egenskaper för högsta chefskap. Högsta chefsnivå hos både näringslivschefer och kommun chefer förutsätter vissa centrala egenskaper: inre drivkraft, agerande och hög aktivitetsnivå. Skillnaden mallen dessa chefer är att näringslivschefer ska visa genomslagskraft och beslutskaraktär medan kommunchefer ska visa tolerans och i mindre omfattning framåtanda. Dessa attribut kan i hög grad även anses återspegla till verkligheten inom de olika sektorerna näringsliv och kommun. Där finns ett antal nödvändiga attribut hos chefer i näringslivet: (1) De ska leverera resultat, hög prestation och produktion, med minsta möjliga felaktigheter och hög grad av positivt ledarskap. (2) Framgångsrika ledare i näringslivet odlar nyckelrelationer i form av både politiska kopplingar och bland aktieägare vilket förutsätter kunskap, förmåga att läsa individer, engagemang och övertygelse att överföra företagets visioner. I denna kapacitet är både inre drivkraft och agerande nödvändiga attribut för framgång inom näringslivet. (3) Dessa ledare tillämpar ledarskapsstilar som ger bästa resultat genom att anpassa ledarstilen till omständigheterna, tillfälligheter och rådande ekonomiska klimat. Inte minst att utnyttja företagskulturen för att uppnå sina målsättningar. Det är viktigt i 16

sammanhanget att väga korttidsvinst med flera dispyter mot långtidsutveckling med utrymme för både stabilitet och stor framgång; detta kräver framåtanda och agerande. (4) Framgångsrika ledare i näringslivet måste kommunicera sina budskap och visioner tydligt och utan oklarheter så att alla nivåer inom företaget uppfattar detta utan tveksamheter. Alla inom organisationen ska förstå och ansluta sig till de långsiktiga målsättningar och uppleva motivation att arbetar mot dessa. Här spelar kommunikation en mycket viktig roll i ledarens arsenal (Ford, 1999). (5) Ledare utan integritet har historiskt sett förknippats med personlig dignitas, kan sällan mötas med respekt och har väldigt svårt att motivera sina medarbetare och organisation. Att utgå från en hållning av högsta integritet innebär att individen måste utöver nolltolerans ifråga om sitt eget uppförande, inte tillåta sig själv några utsvävningar eller friheter utan alltid uppföra sig anständigt och enligt en sträng kod oavsett frestelser, stressorer och tryck från omgivning. Denna integritetskod ska även omgivningen följa vid arbetsplatsen. Forskning inom ledarskap har till stor del fokuserats på begreppet ledarskap kopplat till formellt ledarskap (alltså det s.k. auctoritas) och med fokus på externa resultat av egenskaper/attribut eller beteende hos ledaren. Instrument som utnyttjar personlighetsegenskaper eller personliga attribut som prediktorer för individens prestation i arbete påvisar en tillfredställande validitetsnivå mätt med olika statistiska verktyg (Tett, Jackson, & Rothstein, 1991). Flera studier (t. ex. Barrick and Mount, 2005; Mount et al., 1998) indikerar att individens attribut är djupa, konstanta och pålitliga, medierande och modulerande faktorer som man ska ta hänsyn till i arbets och organisationssammanhang. Följaktligen bör uppmärksamhet läggas på att identifiera attribut eller beteendemönster som särskiljer effektiva, framgångsrika ledare från ineffektiva, misslyckade ledare utifrån antagandet att när man valt dessa attribut eller beteenden kan man välja och träna individer på denna basis och därmed förbättra ledarskap (Ford, 1999). Ett möjligt problem med detta sätt är att man ofta inte vet någonting om källan till dessa attribut eller beteenden eller hur man ska komma åt dem. Det varierar från fall till fall hur personlighetsegenskaper, kognitiv förmåga, affektiv status, situationsbetingelser och ledarens beteende fungerar. Detta innebär att dessa faktorer och attribut är källan och orsaken till ledarens beteende med implikationer för instruments ekologiska validitet ty instrumentet är konstruerat med dessa attribut och faktorer; därmed, enligt Ford (t.ex. 1999) är det inte nödvändigt så att kunskapen om dessa attribut och faktorer gör mig till en bättre ledare. Resultaten i denna studie påvisar också i hög grad konvergerande och diskriminerande validitet i testverktyget JobMatch Talent. 17

Litteraturförteckning Barrick, M. R., & Michael, K. M. (2005). Yes, Personality Matters: Moving in to More Important Matters. Human Performance, 4 (18), ss. 359 372. Cusolito, R. (2012). Successfully implementing effective project management initiatives.. Institutional Report. Ford, J. D. (1999). Conversations and the Epidemiology of Change. Research in Organizational Change and Development., 12, ss. 480 500. Henry, M. (2012). Self Leadership. (S. Godin, Red.) In Linchpin. Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark side of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20, ss. 855 875. Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theorethical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20, ss. 855 875. Mount, M. K., Barrick, M. R., & Stewart, G. L. (1998). Personality predictors of performance in jobs involvning interaction with others. [Special issue]. Human performance. (11), 145 166. Shaufel, M. A., Nodrehaug, J. E., & Malterud, K. (2011). Hope in action facing cardiac death: a qualitative study of patients with life threatening disease. International Journal of Qualitative Studies on Health and Well being, 6 (1). Tett, R. P., Jackson, D. N., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: a meta analytic review. Personnel Psychology (44), ss. 703 742. Walton, C. C., & Duska, R. F. (1998). Education, leadership and Business Ethics: New Essays on the Work of Clarence Walton. Dordrecht, Netherlands: Kluwer Academic Publishers. 18