Implementering förankring i teori och tillämpning i praktik

Transkript

1 Implementering förankring i teori och tillämpning i praktik Siw Carlfjord Med Dr IMH, Linköpings universitet To him who devotes his life to science, nothing can give more happiness than increasing the number of discoveries But his cup of joy is full when the results of his studies immediately find practical application There are not two sciences There is only one science and the application of science, and these two activities are linked as the fruit is to the tree Louis Pasteur ( ) 1

2 Ett historiskt exempel På Vasco da Gamas skepp som rundade Godahopps-udden 1497 dog 100 av 160 man i skörbjugg År 1601 upptäckte man för första gången att C-vitamin skyddar mot skörbjugg totalt 264 år efter upptäckten - infördes C-vitamintillskott på alla fartyg i engelska handelsflottan Handhygien inom sjukvården Dr Semmelweis i Wien upptäckte 1847 att handtvätt kraftigt reducerade smittspridning År 1900 var det inte ovanligt att kirurger opererade utan handskar I dag är det fortfarande ett stort problem att sjukvårdspersonal har dålig handhygien 2

3 Utmaning lösningar Överföring av ny kunskap till praktik är en stor utmaning Implementeringsforskningen har utvecklats kraftigt under de sista åren Vi har kommit en bit på väg men inte ända fram many of the fundamental questions regarding what approaches should be used in which settings for which problems remain unanswered (O Bhattacharyya et al 2009) Ramverk och modeller IS = f (E,C,F) 3

4 Determinantramverk IS = f (E,C,F) Determinanter för implementering (determinant = avgörande, bestämmande faktor) Implementeringsobjektet Implementeringsstrategin Mottagarna Kontexten 4

5 Implementeringsobjektets egenskaper Innovation characteristics (Rogers) som har betydelse för spridning av innovationen De egenskaper som mottagarna uppfattar att objektet har Egenskaper Relativ fördel Kompatibilitet Komplexitet Prövbarhet Observerbarhet Re-invention 5

6 Egenskaper (forts) Tilltro till objektet är viktigt Flera implementeringsmodeller betonar vikten av att det som implementeras är evidensbaserat: PARIHS KTA Tilltro kan skapas på andra sätt än genom evidens Implementering av datorbaserad livsstilsintervention Faktorer som hade stor betydelse för hur det nya arbetsredskapet uppfattades och togs emot var: Kompatibilitet Relativ fördel Observerbarhet 6

7 Determinanter för implementering Implementeringsobjektet Implementeringsstrategin Mottagarna Kontexten Exempel på aktiviteter (RURU) Spridning eng. Dissemination Interaktion Samarbete Socialt inflytande Facilitering, t ex utbildning Incitament och förstärkning Kombinationer av ovanstående 7

8 Dissemination Spridning av forskningsresultat via publicering och konferenser Passiv spridning ingen evidens för effekt Aktiv spridning inte tillräckligt för att förändra praktiken Nödvändigt, men inte tillräckligt! Interaktion - Samarbete Samarbete mellan forskare och praktiker för förbättrad kommunikation och informationsutbyte Ökar användandet av forskningsresultat Resurskrävande 8

9 Socialt inflytande Påverka nyckelgrupper/individer som har inflytande Effektivt, om man lyckas rekrytera så kallade opinion leaders Peer-to-peer, dvs att utnyttja kollegor inom den egna professionen har visat sig framgångsrikt Facilitering Ofta framgångsrik strategi Faciliterare med specifik uppgift att underlätta implementeringen Utbildningsinterventioner - kurser, fortbildning Bäst resultat om grupperna är små, tillfällena flera och om interaktiva moment ingår User pull vs Producer push 9

10 Incitament och förstärkning Påverkan genom finansiella åtgärder, belöning, uppmuntran Ofta framgångsrika i ett kort perspektiv, men effekterna avtar vanligtvis över tid Begränsad evidens för effekten Skräddarsydd implementering Identifiera hinder (möjliggörare) anpassa insatserna Utvärdering av metoden visar på måttlig effekt Svårt utvärdera t ex om valida hinder idfentifierats 10

11 Determinanter för implementering Implementeringsobjektet Implementeringsstrategin (aktiviteter aktörer) Mottagarna Kontexten Beslutsprocessen hos enskilda individer inom en organisation Organisationen beslutar att införa ett nytt arbetssätt Individens beslut att använda det nya arbetssättet Källa: Frambach & Schillewaert (2002) 11

12 Beslutsprocessen hos enskilda individer inom en organisation Organisationen beslutar att införa ett nytt arbetssätt Faktorer inom organisationen Utbildning Stimulans Social påverkan Chefsstöd Valfrihet Sociala influenser Interna och externa nätverk Observation av medarbetare Attityder till det nya arbetssättet Kunskap Föreställningar Motivation Individens beslut att använda det nya arbetssättet Personliga karaktärsdrag Lärande-stil Inställning till risker Erfarenheter Värderingar Personlig predisposition Förändringsbenägenhet Källa: Frambach & Schillewaert (2002) Klassificering av adopters Innovators Early Adopters Early Majority Late Majority Laggards 12

13 Determinanter för implementering Implementeringsobjektet Implementeringsinsstrategin Mottagarna Kontexten Organisationens kontext Den inre kontexten Den yttre kontexten 13

14 Organisationens kontext Den inre kontexten T ex organisationens storlek, resurser, ledarskap, kultur Påverkar både direkt (strukturer och mål) och indirekt via de individer som är delar av organisationen Den yttre kontexten T ex omgivingsfaktorer, politiska beslut Inre kontextuella faktorer Strukturella Hårdvaran Processfaktorer - Mjukvaran 14

15 Inre kontextuella faktorer Strukturella Hårdvaran Storlek Komplexitet Resurser personella och ekonomiska Processfaktorer - Mjukvaran Ledarskap Kultur och arbetssätt Förändringsklimat Ledarskap Ledarskapsstrategier som uppmuntrar förändring: Möjliggöra (empower) Ha visioner Ge intellektuell stimulans Våga ta risker (Yukl et al 2002) 15

16 Förändringsklimat receptive context Förutsättningar för en receptive context Visioner / visionärer Goda relationer Stödjande kultur inom organisationen Tydliga mål för verksamheten Kontakt med andra organisationer The creation of a receptive context is a major challenge for organisations, and can undoubtedly be increased by management intervention T Greenhalgh

17 Handlingsmodeller / ramverk Knowledge to Action (KTA) Beskriver både hur kunskapen genereras och hur den överförs till praktiken (Graham et al 2006) 17

18 Knowledge creation (KTA) Kunskapssökning Kunskapssammanställning / syntes Produkt t ex riktlinjer Action Circle (KTA) Identifiera problemet Identifiera och välj kunskap Anpassa kunskapen till den lokala kontexten Identifiera potentiella hinder för kunskapsanvändningen Välj, anpassa och genomför interventioner Övervaka kunskapsanvändningen Utvärdera utfallet Stöd kunskapsanvändningen 18

19 Quality Implementation Framework (QIF) Meyers et al 2012 QIF Fyra faser - 14 kritiska steg Fas 1: Överväganden avseende förutsättningar i den mottagande organisationen Fas 2: Skapa en struktur för implementeringen Fas 3: Fortlöpande struktur efter påbörjad implementering Fas 4: Förbättring av framtida tillämpningar

20 QIF (forts) 3 9 Fas 1: Överväganden avseende förutsättningar i den mottagande organisationen Kartläggningar 1. Behov och resurser 2. Fit assessment 3. Capacity/Readiness assessment Beslut om anpassning 4. Är det möjligt att anpassa innovationen? Bygga upp kapacitet 5. Få klartecken från ledning och skapa ett stödjande klimat 6. Bygga upp en organisation för förändringen 7. Rekrytera personal 8. Utbilda personal QIF (forts.) Fas 2: Skapa en struktur för implementeringen Strukturella förutsättningar 9. Skapa implementeringsteam 10. Utveckla en implementeringsplan Fas 3: Fortlöpande struktur efter påbörjad implementering Kontinuerlig support 11. Tekniskt stöd, support och övervakning 12. Processutvärdering 13. Stödjande feedback-mekanismer Fas 4: Förbättring av framtida tillämpningar 14. Lära av erfarenheterna

21 Gemensamma nämnare Förberedelse Välja strategier Övervaka införandet Utvärdera All models are wrong, but some are useful G E P Box 1979 Tack för uppmärksamheten! 21