Trepiloten- Ett misslyckat projekt?

Transkript

1 Trepiloten- Ett misslyckat projekt? Björn Eriksson Februari 2006 Ekebacka Konsult AB

2 Sammanfattning Trepiloten startade som huvudprojekt i Arena i september 2003 och lades ned två år senare. Detta inte en evaluering av Trepiloten. Det är en evaluering av den process som ledde fram till att Trepiloten som första projekt i Arenaprogrammet lades ned i förtid. Rapporten beskriver projektet från vaggan till graven. 1. Grunden. Vilade projekt på en grundlig analys och visade denna analys att det fanns behov att ett projekt som Trepiloten? Svar:JA 2. Kunde dessa behov ha tillgodosetts på något annat sätt än genom Arenaprogrammet? Svar: NEJ, högst osannolikt 3. Var projektplan och projektorganisation trovärdig? Svar: JA, med visst risktagande, dock inte större än i andra Arenaprojekt 4. Var det rätt att ta in Trepiloten som huvudprojekt i Arenaprogrammet? Svar: JA (som konsekvens av 1-3 ovan) 5. Har projektet fått tillräckliga förutsättningar av programmet för att göra ett bra jobb i form av stöd, resurser och tydliga styrsignaler mm? Svar: NEJ 6. Var det rätt att avsluta projektet i förtid? Svar: NEJ 7. Kunde man ha gjort något för att undvika detta för alla parter snöpliga slut? Svar:JA De huvudsakliga faktorer som ledde till nedläggningen kan kortfattat sägas vara: Programstyret har egentligen aldrig trott på projektet. Man bjöd in det med armbågen och har hela tiden väntat på att det skulle misslyckas. Det vet man ju att detta en trist och hopplös bransch. Detta blir lätt en självuppfyllande prognos! Stödet från programmet har därmed varit svagare än för de andra Arenaprojekten. Detta gäller både intresse och resurser. Budgeten har varit så slimmad att orimligt mycket av projektledningens tid gått till fund-raising. Efter förprojektet utsågs en ny projektledare. Som kvinna utan tidigare erfarenhet och nätverk i en konservativ och mansdominerad bransch fick hon en mycket tuff uppgift. Med svagt stöd från projektstyre och projektansvarig blev det för tufft. Projektet tappade tempo medan näringslivet avvaktade. Kommunikationen mellan programmet och projektet har varit bristfällig hela tiden. Styrgruppens tveksamhet och farhågor har inte kommunicerats tydligt. Själv anser man att man varit tydlig mot PL, men att denne inte lyssnar. Projektledningens rapporter har varit ordrika, oprecisa och inte lugnat SG. Programsekretariatet har inte lyckats förmedla all relevant information mellan projektet och styrgruppen. Projektets ansökan inför år 3 var för dålig. Projektledningen hade goda argument, men förde fram dem uselt. Dessutom retade ansökan upp delar av styrgruppen när man trodde att arenamedlen skulle gå till PLs masterutbildning. Detta förstärkte styrets bild av PL som något egensinnig. Projektstyret har fastnat i detaljfrågor i stället för visioner och strategier. IN DK Hedmark har ägnat för litet tid och kraft till projektet. Projektledarnas något negativa bild av näringen har blivit självförstärkande De begränsade resurserna har gjort det svårt att engagera näringslivet. När RDAmedlen släpptes visade det sig att Trepiloten lagt en bra grund för fellesaktiviteter. Ekebacka Konsult AB 1

3 Innehåll Uppdraget. 3 Nedläggningsbeslutet. 3 Bakgrunden. Behovet av Trepiloten. 5 Var det rätt att starta Trepiloten? 8 Så hur gick det då? 9 Var det rätt att lägga ned Trepiloten? 18 Lärdomar. 19 Ekebacka Konsult AB 2

4 Uppdraget Trepiloten godkändes som huvudprojekt i Arena i september Vid styrgruppen möte i september 2005 beslutades att projektet inte skulle få fortsätta ett tredje år. Detta var första (och hittills enda) gången som ett Arenaprojekt avbröts tidigare än de planerade tre åren. Beslutet utlöste både förvåning och ilska inom projektet, såväl i projektledning som hos projektansvarig, näringsaktörerna och IN DK Hedmark. Styrgruppen var själv betänksam över varför det gick som det gjorde och frågade sig litet självkritiskt vad man kunde lära av detta. Kunde man ha förutsett det eller undvikit det? Kunde man ha gjort något annorlunda för att undvika att behöva lägga ned ett projekt inför sista året, ett beslut som knappast är önskvärt för någon? Mitt uppdrag har alltså varit att granska processen, inte att genomföra en traditionell evaluering av projektet Trepiloten. Delvis måste jag naturligtvis även se på Trepilotens bakgrund, syfte, mål, målgrupper, processer, metoder, resultat, vad man faktiskt åstadkommit fram till nedläggningen som Arenaprojekt och vad som hänt sedan dess, men det är alltså inte huvudsyftet. En sådan slutevaluering kräver dessutom en betydligt större insats än det här varit fråga om. Evalueringen har genomförts under perioden november 2005 till februari Jag har läst igenom en omfattande dokumentation om projektets bakgrund och genomförande. Det är forskningsrapporter, projektplaner, resultatrapporter, tre pärmar med tingsklipp, Arenas styrelseunderlag och protokoll. Det viktigaste underlaget för att förstå processen kommer dock från djupintervjuer med aktörerna: programmets styrgrupp och sekretariat, projektets styrgrupp, PA och PL, IN Treprogrammet, IN Hedmark, Forskningsrådet, forskarna; näringslivet. Jag deltog också under två dagar i januari i Tretorgets och Trefylkets aktiviteter (styremöte, förankringsmöte, kursplanering). Nedläggningsbeslutet Vid styrgruppens möte i september beslutades att Trepiloten inte skulle få förlängd finansiering för ett tredje år som huvudprojekt. Motiveringen var kortfattad: Projektet är otydligt och det är svårt att utröna vad den framtida finansieringen ska gå till. De resultat som är uppnådda hitintills är inte tillräckliga. I en ansökan om fortsättning av ett huvudprojekt så bör det finnas en tydlig fokusering för vad som ska åstadkommas med projektet i sin helhet och det är i Träpilotens fall mycket svårtolkat. Tidigare signaler till projektet verkar inte ha fått genomslag i ansökan. Relationerna mellan Träpiloten, Tretorget och VS2010 är inte tillräckligt klarlagda. Utnyttjandegraden av forskningsresultat är för låg inom projektet. Sekretariatets bedömning och förslag till styrgruppen var mer positivt, dock kritiskt: Med tanke på att träindustrin är en av de mest traditionella branscherna vi har så är det viktigt med förankring av projekt som är menade att arbeta för utveckling av träbranschen. Projektet uppvisar stora problem på just den punkten. Detta i kombination med en svag kontakt mellan FoU/högskolor är en olycklig kombination. På projektets hemsida finns Träpiloten med under Trätorget men där återfinns bara en rapport och inga upprop till träffar, seminarier eller andra kontaktskapande Ekebacka Konsult AB 3

5 aktiviteter. I ansökan nämns att de arbetar med förankringen av centrala aktörer inom FoU i styrgruppen. Det borde inte vara så stora problem att få det till efter 2 år. Sekretariatet rekommenderar att projektet stramas upp och anvisas att arbeta med spridning av hittills nådda resultat och kontaktskapande arbete mellan framför allt FoU och företag. Runda-bordssamtal, erfarenhetsutbyte och införandet av ny kunskap i form av föreläsare/think-tanks/utredningar är viktiga ingredienser i det arbetet. Programmets sista år inom Arena ska präglas av kontaktskapande aktiviteter med betoning på spridande av erfarenheter som gjorts i projektet under den tidigare projekttiden i kombination med innovationshöjande kunskaper som t ex marknadsföring och marknadskunnande. Ambitionen ska vara att det under det sista verksamhetsåret ska finnas aktivitetsskapande och intressanta grupper/träffar organiserade som går att följa via hemsidan och där det särskilt går att se dimensionen som Arena projekt. Dessutom bör det finnas ett antal goda exempel på innovativa träprojekt, experter på vidareförädling av råvaror etc för deltagare och andra. Fokus på klyngeutveckling ska vara en ledstjärna under projektets sista år och dessutom bör de aktiviteter som bedrivs utifrån arenafinansiering tydligt framgå både på hemsidan för att kunna mäta resultat framöver. Träpiloten önskar förlänga projektperioden till 2007 vilket inte bör anbefallas. Konklusjon: Träpiloten anbefales videreført for 3. driftsår med støtte fra Arena, under de förutsättningar att projektet stramas upp enligt de angivna villkoren. Slutlig finansiering avklaras mellan projektet och programsekretariatet, men beviljningen bör inte ökas från föregående år ( kr). Särskilda villkor: I ansökan nämns att det arbetas med att aktivera centrala aktörer inom FoU i styrgruppen. Det ska säkerställas omgående. Projektet ska år 3 arbeta med spridning av hittills nådda resultat och kontaktskapande arbete mellan framför allt FoU och företag. Runda-bordssamtal, erfarenhetsutbyte och införandet av ny kunskap i form av föreläsare/think-tanks/utrednignar rekommenderas. Programmets sista år inom Arena ska präglas av kontaktskapande aktiviteter med betoning på spridande av erfarenheter som gjorts under den tidigare projekttiden i kombination med innovationshöjande kunskaper som t ex marknadsföring och marknadskunnande. Dessa aktiviteter ska vara organiserade på ett sådant sätt att det går att följa via hemsidan. Dessutom bör det finnas ett antal goda exempel på innovativa träprojekt, experter på vidareförädling av råvaror etc. Fokus på klyngeutveckling ska vara en ledstjärna under projektets sista år och dessutom bör de aktiviteter som bedrivs utifrån arenafinansiering tydligt framgå både i rapportering och på hemsidan för att kunna mäta och bedöma resultat framöver. Centrala aktörer inom FoU tillknutet träindustrin ska in i styrgruppen omgående. Finansieringen för det tredje året ska gå till aktiviteter som stärker den inriktning som nämns här. Programledarens förslag var alltså att fortsätta ett tredje år, men att strama upp projektet i flera avseenden. Så tyckte inte styrgruppen. Skälen till detta var flera: En växande irritation över vad man uppfattade som bristande lyhördhet hos projektledningen, demonstrerad vid flera tillfällen tidigare En ansökan som beskrev en mängd ofokuserade aktiviteter mer än resultat och effekter och som innehöll irrelevanta moment som PLs masterutbildning Uppfattningen att FoU-inslaget trots flera påpekanden fortfarande var mycket svagt Sammanblandningen av Tretorget och Trepiloten samt PL många roller Den dåliga ansökan kunde inte förklaras eller försvaras av sekretariatet som inte hunnit sätta sig in i projektet Tålamodet brast alltså och i stället för att uppmana PA och PL att förklara sig bättre avslog man ansökan utan möjlighet att återkomma. Redan här finns skäl att kommentera ett av irritationselementen, sammanblandningen av Tretorget AS och Arenaprojektet Trepiloten. För många av de regionala aktörerna har det varit ointressant att skilja på dessa begrepp. Trepiloten har genomförts av Tretorget. Tretorget Ekebacka Konsult AB 4

6 har haft såväl projektansvar (PA) som projektledningsansvar (PL). PL har också varit daglig leder för Tretorget. PA-rollen utövades sista året av IN Hedmark. Styret för Trepiloten har varit styret i Tretorget. Trepiloten har varit Tretorgets viktigaste verktyg för att uppnå sitt mål att vara en fellesresurs och en facilitatorfunktion för tränäringen i Glåmdalen. Tretorgets och Trepilotens grundideologi överensstämmer alltså väl. Samtidigt är det förståeligt att de som finansierar en verksamhet också vill sätta sin prägel på den och synas i sammanhanget, få någon credit för sin insats. Bakgrunden. Behovet av Trepiloten Det finns en mängd rapporter som beskriver bakgrunden till Trepiloten och Tretorget. Tretorgets historia beskrivs utförligt av Berit Aasen i en rapport från juni 2005: Historien om Tretorget, En regional innovasjonsaktør, NIBR Notat 2005:109. Rapporten rekommenderas varmt till läsning. Här finns i viss mån även en beskrivning av Trepilotens bakgrund. Två andra rapporter som ofta refereras i sammanhanget är dels SFN rapport 40/01 (Jacobsen et al 2001) samt en BI rapport i samarbete med VS02010 och Østlandsforkning (Vikesland, Dirdal og Ørbeck 2003). Den senare är den klyngeanalys som låg till grund för Trepilotens huvudprojekt, som startade hösten låt oss börja med att se närmare på analysen och slutsatserna i denna rapports avslutande kapitel CITAT Utfordringer for skog- og trenæringen i Glåmdalen Manglende regional dynamikk og manglende vekstambisjoner Næringsmiljøet i Glåmdalen består i stor grad av små bedrifter som er svært lokalt orientert. Dette gjelder både markedsmessig og når det gjelder konkurranse og relasjoner. Ofte vil lokalt fokus bidra til høy grad av samarbeid og dynamikk, men dette ser ikke ut til å være tilfellet innen den tremekaniske industrien i Glåmdalen. Det er relativt lite samarbeid og dynamikk lokalt. Kun få av aktørene i Glåmdalen opererer utenfor landets grenser, og en høy andel av bedriftene oppgir kun Glåmdalsregionen og Østlandet for øvrig som relevant arena. Utfordringen for miljøet på dette området er tosidig. På den ene side er det viktig å utvikle den lokale dimensjonen ved å stimulere til økt samarbeid og kunnskapsutveksling, på den annen side er det sentralt at bedrifter i Glåmdalen med nasjonale og internasjonale konkurrenter har ambisjoner om vekst i relevante markeder. Dette er viktig for å oppnå konkurransedyktighet i et marked preget av konsolidering og markedsintegrasjon. Omlag halvparten av bedriftene oppgir å ha vekstambisjoner, men svært få bedrifter oppgir å ha internasjonale ambisjoner per i dag. Dermed er det tvilsomt om mange av bedriftene har reelle muligheter for vekst. Utfordringen tilknyttet regional dynamikk er felles for alle bedriftene i regionen, og kan stimuleres, mens løsningen på den andre utfordringen ligger i strategivalg blant enkeltaktører. Dannelse av slagkraftige og konkurransedyktige konstellasjoner er sentralt i denne sammenheng. Dette kan skje i form av integrert eierskap eller gjennom nettverkssamarbeid med vekstambisjoner. Lav innovasjonsaktivitet Innovasjonsfokuset blant bedriftene i Glåmdalen er generelt sett lavt. Bedriftene legger svært lite ressurser i direkte FoU satsinger, og bedriftene arbeider relativt isolert med utviklingsarbeid. Dette gjelder både i forhold til FoU-miljøer og til andre bedrifter og aktører lokalt, nasjonalt og internasjonalt. Sammenlignet med næringen i Sverige og Finland, samt en rekke andre norske næringer, har en svært lav andel av bedriftene nær kontakt med forskningsinstitusjoner. I tillegg er det en nær relasjon mellom nyskaping og kompetansenivået i bedrifter. Kompetanse bidrar både til å øke evne til å utnytte forskningsresultater og til å øke evne til å utvikle og kommersialisere nye ideer. En Ekebacka Konsult AB 5

7 overordnet utfordring blir å synliggjøre behov for og verdien av FoU og samarbeid i utviklingsprosjekter. På kompetansesiden har bedriftene i Glåmdalen en ufordring både når det gjelder rekruttering og investering i dagens ansatte. Lite fokus på kompetanseheving Glåmdalsbedriftene benytter i liten grad kompetansehevingsmekanismer for å øke kunnskapsnivået. Spesielt få er det som rekrutterer nyutdannede og som benytter seg av utenlandsk arbeidskraft. I tillegg virker kompetansen i bedriften noe ensidig. En av årsakene til kompetanseproblemet i næringen er at bedriftene er små og markedene lokale. En annen årsak er at mange sentrale aktiviteter i næringen krever begrenset kompetanse og at næringen ikke har hatt behov for spesialisert kunnskap. Imidlertid vet vi at alle næringer har et betydelig effektivitets- og innovasjonspotensial og at dette potensialet krever kompetanse. Et annet problem tilknyttet kompetanse i Glåmdalsregionen er lav mobilitet. Dette ser ut til å gjelde både for edelse og ansatte. Lederne i bedriftene har liten erfaring utenfor skogog trenæringen, og har arbeidet i få selskaper. Lav mobilitet hemmer kunnskapsspredning. Bedriftene investerer lite i sine ansatte i form av kursing, støtte til etterutdanning og tilrettelegging av karriereveier, og de ansatte har i liten grad bonussystemer på individ eller gruppenivå. Utfordringen blir å gjennom kompetanseheving ruste bedriftene mot hardere konkurranse og krav fra markedet. Økte krav tilknyttet utforming og kvalitet, IKT og e-handelsløsninger i verdikjeden, strategiske utfordringer tilknyttet økt markedsintegrasjon og finansielle behov er alle viktige områder som vil kreve til dels ny kompetanse i bedriftene. Koblinger og samarbeid Koblingene i verdikjeden i den norske skog- og trenæringen har tradisjonelt vært rettet mer bakover enn fremover mot markedet. Delvis er dette også tilfellet i Glåmdalen, hvor de fleste bransjene har sterkest koblinger til sagbrukene og skogeiere. Likevel er det positivt at koblingene mot handel oppgis som klart sterkere enn på nasjonalt nivå. Generelt svake koblinger i verdikjeden gjør det vanskelig å spre kunnskap fra marked om trender i etterspørsel og kundekrav til tidligere ledd i verdikjeden. Bedriftene i Glåmdalen samarbeider generelt lite med hverandre, og lite med tilgrensende aktører som forsknings og utdanningsinstitusjoner. På områder som FoU og markedsføring er det spesielt lite samarbeid. Lite samarbeid hindrer kunnskapsproduksjon i skjæringen mellom bedrifters kompetanse, kunnskapsoverføring og utnyttelse av skalafordeler. En utfordring blir dermed å endre kultur for samarbeid og utveksling av kunnskap. På dette området er det mye å lære fra andre næringer, hvor samarbeid er langt mer utbredt. En hovedutfordring for treindustrien i Glåmdalsregionen bør uansett være å å skape bedre miljø, og utvikle nye former og arenaer, for nyskaping og knoppskyting. Dette er da også utgangspunktet for etableringen av TreTorget AS i Kirkenær og planene for å bygge opp et større faglig og sosialt miljø og en næringsklynge for tre og trekultur i Glåmdalen ei Treklynge. Tretorget AS, eller en tilsvarende organisasjon, bør kunne utvikles til en sentral facilitator i dette arbeidet og fremstå som et bindeledd mellom bedriftene, kompetansemiljøene og ulike deler virkemiddelapparatet. Innretningen på TreTorgets arbeid med å utvikle næringsklyngen bør baseres bl.a. på de svakheter ved næringsmiljøet som ble avdekket i klyngeanalysen i kapittel 5 og de ønsker og behov bedriftene selv har utrykket i kapittel 6. Bedriftene prioriterte selv tilbud om hjelp overfor virkemiddelapparatet, uformelle bransjetreff og rekrutteringshjelp. Samtidig avdekket dybdeintervjuene behov for prosjektledelse av fellesprosjekter mellom bedrifter, dvs. noen som tok tak i og sjekket ut ideer. SLUT CITAT Låt oss sedan se vad Berit Aasen skriver två år senare i Historien om tretorget. En regional innovasjonsaktør, NIBR-notat: 2005:109 CITAT Det som har kjennetegnet trenæringa de siste tiårene har vært et sterkt fokus på rasjonalisering og kostnadskutt, og en mangel på nye nettverk som er innovasjonsrettet. Initiativ for regional nyskaping Ekebacka Konsult AB 6

8 og næringsutvikling innenfor trenæringa sto sentralt i mange forsøk i Glåmdalen de siste årene. Tre forhold bidro aktivt til etableringen av Tretorget som en regional innovasjonsaktør ovenfor treindustrien: Omstillingsprogrammet Glad I Glåmdalen, som bidro ikke bare med finansiell støtte, men også med råd og veiledning og opplæring i prosjektarbeid og strategisk tenkning. Lokale muligheter og nettverk. Trelastskolen på Kirkenær ble nedlagt sommeren 2000, og lokalene ble ledig. Lokale næringsinteresser, kommune og sparebank som hadde vært eiere av bygget, gikk sammen i et AS, Glåmdal Tresenter Eiendom, for å fortsette som eiere av bygget, med tanke på utleie for trerelatert aktivitet og kompetansetilbud. Samtidig var Kirkenær tyngdepunktet i treindustrien i Glåmdalen. Det var utbredt kjennskap og sterke nettverk mellom personer knyttet til treindustri og næringsutvikling i Glåmdalen, og også en sterk lokal tilhørighet. Det kom aktører utenfra som hadde behov for lokaler og som var med på å utløse prosjektplaner og midler. Dette har i både i samtid og ettertid vært et noe uavklart punkt i utviklingen av Tretorget. Selv om aktører utenfra bidro til utformingen av oppstartsfasen, var initiativtagere og styret i Tretorget hele tiden opptatt av å bistå hele næringen. Tretorget hadde god oppslutning både fra omstillingsprogram, fylkekommune og virkemiddelapparatet. Mange hadde ventet på et tiltak som Tretorget lenge. Det var hele tiden en spenning i Tretorget mellom å fokusere på nye produkter og knoppskyting og det å betjene eksisterende industri. Mye av Tretorgets aktivitet i begynnelsen var rettet mot nettopp nye produktideer og knoppskyting. Samtidig har Tretorget hele tiden vært opptatt av at styret skulle ha en sterk representasjon fra foretakene i treindustrien i regionen, og at målet skulle være å utvikle seg til å bli en fellesgodeprodusent for næringa. Tretorget står overfor store utfordringer med å utvikle både innovasjonssystemet og innovasjonsaktiviteten i et regionalt næringsmiljø som skårer lavt på mange av de faktorene som kjennetegner velfungerende klynger; både mht. vekstambisjoner, FoU- og innovasjonsaktivitet, kompetanseheving, samhandling og mobilitet. Regionen mangler også egne utdannings- og FoUinstitusjoner, og har et lite utviklet underleverandørsystem. Med dette som utgangspunktet kan det imidlertid også hevdes at Tretorget så langt har maktet å utrette mye, og at her ligger mye av Tretorgets berettigelse og oppmerksomhet fra regionale myndigheter og andre. Det er imidlertid viktig at Tretorget har påtatt seg mange roller, og må være seg bevisst mulige rollekonflikter, som både virkemiddelapparatets forlengede arm, bedriftenes felles arena, konsulent, fellesgodeprodusent, næringspolitisk talerør, regionpolitisk talerør osv. Den største utfordringen fremover bør være å komme i bedre inngrep med trebedriftene i regionen for i større grad å kunne bistå bedriftene i arbeidet med å bedre nyskapingen og samhandlingen. At man ikke har lykkes like bra med bedriftsforankringen skyldes både behovet for i en periode å rette fokus mot virkemiddelapparat og finansieringen, men noe av ansvaret ligger også på bedriftene. Kunnskapsmiljøene knyttet til treindustrien er i stor grad nasjonale og ikke regionale miljøer. Den regionale dimensjonen blir derfor viktig her. Hvor går grensene for det relevante kunnskapssystemet? Man kan snakke om tre nivåer: Høgskoler og forskningsparker i Glåmdalen og Innlandet. Disse har i liten grad vært rettet mot treindustrien. Det nasjonale treindustriretta miljøet, her har det vært kontakt mot både Skogforsk/NLH, Byggskolen, Norsk Treteknisk Institutt osv. Det grenseregionale kunnskapssystemet. Det internasjonale /nordiske trefaglige miljøet. Er den geografiske avstanden for stor til at trefaglige/designfaglige miljøer i Finnland kan være aktuelle partnere? Ekebacka Konsult AB 7

9 Så langt har Tretorget arbeidet mye å få på plass en finansieringsplattform for sin virksomhet. Dette har vært relativt vellykket og Tretorget har på mange måter fått rollen som virkemiddelapparatets forlengede arm inn i treindustrien i Glåmdalen og bedriftenes ene dør til de ulike deler av virkemiddelapparatet. Denne rollen er på flere områder utvidet til også øvrige deler av Hedmark og Innlandet. Samtidig er det en fare for at virkemiddelapparatets krav til prosjektorganisering og - finansiering kan trekke på urimelig mye av Tretorgets ressurser (det blir ikke mye nyskaping hvis man må bruke ett årsverk for å skaffe finansiering til ett årsverk). Slike krav kan gi feil fokus på Tretorgets virksomhet (bidra til rent seeking, dvs. prioritering av tiltak som gir best uttelling i virkemiddelapparatet uavhengig av om de er behovs-/markedsrettede). Dette kan på sikt begrense Tretorgets muligheter til å tilby en en fri fellesressurs som kan gripe fatt i og teste ideer til gode utviklingstiltak i og mellom bedriftene. Også det forhold at Tretorget påtar seg rene konsulentoppdrag for enkeltbedrifter kan være problematisk å kombinere med rollen som åpen og tilgjengelig fellesgodeprodusent for alle, men har samtidig fordeler mht. finansiell buffer og de ansattes realkompetanse/ virkelighetskontakt. SLUT CITAT Som vi ser fanns det ett klart dokumenterat behov av riktade stödinsatser i regionens träbransch. Sådana åtgärder skulle även kunna ha en pilotfunktion för branschen som helhet. Vi ser också att åtskilliga försök gjorts under årens lopp med tveksam effektivitet. Det är alltså inget lätt projekt man ger sig på, men det är alla medvetna om. Forskningsrapporterna ger också en god grund för målinriktade aktiviteter. Målgrupper och satsningsområden är utpekade. Vi förstår nu varför och hur Tretorget skapats och vilka premisser man hade att genomföra sitt uppdrag. Idén med Trepiloten som Tretorgets viktigaste verktyg är logisk. Frågan är om den var nödvändig eller om det fanns andra sätt för Tretorget och aktörerna i Glåmdal att gripa sig an utfordringarna? Svaret jag får i intervjuerna är samstämmigt: Nej, vid denna tidpunkt fanns inget alternativ. Om inte Arena hade gått in hade ingen annan gjort det. Övriga aktuella program och stödordningar hade andra målgrupper eller kriterier. Alternativet hade varit att lämna träindustrin i Glåmdal åt sitt öde. Var det rätt att starta Trepiloten? Det har ifrågasatts om Trepiloten överhuvud uppfyller kriterierna för att bli ett Arenaprojekt. Om man tillämpar en sträng tolkning av FoU-kriteriet är det tveksamt (men inte säkert) om Trepiloten fyller kraven. Det beror på vad man menar med FoU. Särskilt mycket F är det väl inte, men mycket U, speciellt hos de större bedrifterna. Man ska heller inte bortse från den processforskning som är välutvecklad inom branschen och där NTI spelat en roll under flera år. Att högskolorna i Innlandet inte intresserat sig eller har relevant kompetens kan knappast vara ett argument mot Trepiloten. Det finns andra kunskapsleverantörer. SINTEF/NTNU och UMB/Skogforsk har åtminstone på senare tid engagerat sig alltmer aktivt. Kanske universitetet i Karlstad inte räknas till den regionala FoU-miljön, men likväl har projektet hämtat inspiration därifrån. Ekebacka Konsult AB 8

10 Trepiloten var ett högriskprojekt för Arena. Det var alla medvetna om. Samtidigt fanns det många starka skäl för att gå in i ett huvudprojekt Ett flertal utredningar, branschanalyser, innovationsanalyser, omvärldsanalyser, framtidsscenarier, fylkesplaner visade klart på behovet av ett liknande projekt Den samstämmiga bilden från intervjuerna är att det inte fanns något alternativ till Arena då. Alternativet var snarare att låta branschen självdö Ansökan till HP med projektplan och projektorganisation var rimligt konsistent och trovärdig. Möjligen var projektet underbemannat. Även om det var ett riskprojekt fanns det skäl att uppmuntra ett försök till utveckling av en traditionell basnäring. Antingen man lyckades eller misslyckades fanns det goda möjligheter till lärande om framgångsmetoder och fallgropar med spridning till andra branscher och program. Det var alltså rätt att starta Trepiloten. Så hur gick det då? Jag ska här försöka belysa vad som hände i Trepiloten och vad som gick snett genom att redovisa utdrag ur de djupintervjuer (1-3 timmar) jag genomfört. Intervju med PL Ola Rostad och PA Sven Egil Holmsen Vi vill också ha tillgång till lärandet från evalueringen. Ställer vi upp med tid och stöd förväntar vi oss något tillbaka. Var har det gått snett och vad? Kanske en fråga om PA resursbrist. Varför påtar man sig PA-ansvar? Det är intressanta frågor. Men att kalla det haveri ja i vår tillit till styret i så fall. Det handlar delvis om språkbruk. I projektet anser man att jag uttrycker mig för akademiskt. Jag får höra Ola, vi är enkla människor. På programnivån är det väl tvärtom. Man ska använda de rätta orden, triple helix mm. Kommunikationen med programledningen har varit usel. Programledningen vet knappt vem jag är (OR) Skälen för nedläggning? Det är flera orsaker - vi rotade i starten, det var en del tilltak - det har varit tungt att få engagemang från bedrifterna - vi har varit ärliga, berättat öppet om problem och brister, inte varit taktiska - det har kostat att vara ärlig, vi kanske beskrivit verkligheten för negativt - vi har slitit med flera av de centrala kriterierna i programmet, speciellt vad gäller FoU Det tar tid. Det måste till ett underlagsarbete. I början var det många som bankade på företagens dörr IN, NFR och Trepiloten. Det var naturligt att de var tveksamma till alla erbjudanden. Nu går det bättre att komma till tals. Vi har haft glädje av forskare och andra externa kontakter: - Morten Ørbeck har varit en bra samtalspartner för mig och Guri - Forskningsbasert Kompetansemäkling med Leif Estensen. - Ifor gick hem hos oss! Det ledde till en diskussion om ledarskap i styret. Ekebacka Konsult AB 9

11 VS 2010 har ställt upp på styremöten, men varför gjorde de inget när de såg att det inte fungerade och varför har de inte ställt upp sen? VS 2010 vill bara implementera sina modeller från Raufoss och andra ställen. Nu tjänar branschen pengar igen och de har fått RDA-medel så nu finns ett helt annat intresse för att satsa på FoU Projektet fortsätter med medel från IN och Fylkeskommunen. Allt är oförändrat mål och strategier, åtminstone för Vi blir inte snävare, vi har fortfarande ett Norge-perspektiv Norge som bas för marknad och kompetens. Vi vill få in Akershus och Oppland. Vi vill inte vara ett nationellt program utan ett komplement. Det har varit flera diskontinuiteter i projektet. Vi har bytt PL två gånger och PA två. Min tanke med projektet har varit att bygga upp Tretorget till en kritisk massa, en mötesplats för nytänkande och kompetensutveckling. Någon som kan arbeta strategiskt. Efteråt kan man fundera på om vi anställde rätt person som projektledare. Guri var dels kvinna, dels saknade hon tyngd i branschen. Detta är en utpräglad gutteklubb och hon kom aldrig in. Vi ville vara innovativa, men det innebar att Ola som PA var tvungen att agera dörröppnare. (SEH) Styringsgruppen för Tretorget var även styringsgrupp för Trepiloten. Det innebar att projektet alltid hamnade sist på dagsordningen. Jag var observatör och kan efteråt inse att vi skulle ha jobbat mer med strategier och innovationer. (SEH) Jag har också jobbat för lite med Arenas ledning. Jag reorganiserade styringsgruppen för Trepiloten, men mitt under den processen skedde en massa omvärldsförändringar som gjorde att jag fick backa. Det var Innlandet 2010 med Arena för Skog och Trä i Innlandet. Det var branschprogrammet Trefylket i Hedmark som drevs med DA-medel. Det var styringsgruppen för Solør, som med egna DA-medel och med bara träföretag drev en parallell utveckling. Då tog jag initiativ till en sanering av arenan. Trefylket och Arena samlades under samma styre. Vi har hela tiden varit tveksamma till att tvinga in Arenas strategier i Trefylket (och alltså den nya styrgruppen för Trepiloten). Vi har haft fokus på att bygga en klunga i 3-helix anda, att bygga relationer som i sin tur kan skapa innovationer. Trefylket och branschen är trötta på strategier. De vill ha konkreta resultat. De vill inte att detta fokus ska vridas. De vill ha t ex - flaskhalsanalys av vägnätet som underlag för att påverka Veivesendet så vi närmar oss Sveriges transportstandard. - En bevaknings- och marknadsföringsfunktion så vi kommer ifråga vid offentliga byggnationer - Fagupplärning, så det blir fler maskiner och mindre hyvelbänkar i vidaregåendeskolor. Norges byggskola i Lilleström är viktig för oss - Jämförelse av ramvillkoren i branschen för Sverige och Norge Nu ska vi snart få folk från branschen över tröskeln till högskolan, där de aldrig varit! Vi har faktiskt åstadkommit mycket. Men vi kanske inte haft den rätta terminologin. Ekebacka Konsult AB 10

12 Söknaden är inte lätt att förstå utan tilläggskunnande. Karin har inte velat sätta sig in i projektet. Hanne Mari hade nog förstått. Därför trodde jag att sekretariatet hade förstått. Mitt första möte med Karin på telefon - var inte bra. Jag hade förstått om styret bett oss förtydliga vår söknad, men att bara avslå den utan en chans för oss att bemöta det hade vi aldrig väntat oss, speciellt inte för ett program som söker för sitt 3.år. Jag frågade Hanne Mari påsken 05 om det redan var avgjort att vi inte skulle få fortsätta. Jag sa att jag inte orkar skriva en söknad om ni redan har bestämt er, jag har annat att göra. Men då sa hon att det inte fanns några sådana tankar. Så här efteråt förstår jag att det pågått en diskussion länge, bl a genom inlindande frågor som Olav ställde om FoU-fokus. Jag ställde kabinettfråga till Hanne Mari Vi trodde det var bevis nog att branschen ställer upp med halvparten av finansieringen. Nu kom det som en stor överraskning. Vi hade blivit mindre förvånade om vi stoppats efter år 1, då hade vi inte kommit så långt, men nu! Detta beslut, och sättet på vilket det kommit till, har rubbat företagens tilltro till fellesprojekt för lång tid framöver. Tilltron till IN finns nog kvar, så länge som IN sitter på pengarna. Guri talade ibland om rosa skyar i andra projekt. Vi vill inte göra oss läckra, vi vill vara ärliga. Möjligen är det en del av förklaringen. Jag har prioriterat möten i Arena, men inte kommunikationen med programledningen. Första gången var nu senast i form av Karins förhör med mig och tillrättavisning om vår webbsida. De kriterier som nämns i beslutet om avslag förstår vi inte och vi har bett om förklaring. Nu vet vi att Karin inte är beredd att förklara någonting. Om vi går igenom de 7 motiven: 1 Projektet är otydligt Ja, vi förstår nu att vi uppfattas som otydliga. Vi har tydligen varit dåliga i att kommunicera. Men det krävs ju två för att kommunicera. Någon måste vilja lyssna och läsa och fråga, så vi får en chans att inse att vårt budskap inte gått fram 2 Det är svårt att utröna vad den framtida finansieringen ska gå till Observera att vår söknad omfattar 1,5 år. Då är 1,6 Mkr inte så mycket. Det är vad andra program har för sekreterarfunktion. Detta redovisas ganska detaljerat i söknaden. Det bör observeras att PL ägnar mer till facilitering än vad Arenas pengar räcker till. Det blir nog en hel del direkt stöd till företagen som får skrivas på annat konto (säger SEH) 3 De resultat som är uppnådda hittills är inte tillräckliga Som vi redan sagt har vi faktiskt uppnått en hel del, men vi har inte använt så stora ord och kanske fel ord. Programledningen anser det tydligen viktigt med fler innovationssatsningar av samma typ som i en del andra arenaprojekt. Vi har också satsat på innovation, men av ett annat slag. 4 Det bör finnas en tydlig fokusering på vad som ska åstadkommas med projektet i sin helhet och det är i Trepilotens fall mycket svårtolkat. Detta har vi gjort genom den fokusering på tre områden som Trefylket pekat ut. Ekebacka Konsult AB 11

13 5 Tidigare signaler till projektet verkar inte ha fått genomslag i ansökan. Vilka signaler? Det ha varit väldigt otydligt och motstridigt det vi tycker oss ha uppfattat från sekretariatet (se ovan). Ingen har ifrågasatt våra vägval! Det enda vi hört är att vår satsning på skolor och utbildning varit otillräcklig, att det är för lite FoU i projektet och att det borde vara en forskningsperson med i styrgruppen. Eivind Petershagen har tyckt att vi borde satsa mer på internationalisering, men han ingår ju inte i programledningen. Dessutom satsar vi så mycket vi kan, men här är vi mycket begränsade av de ägarförhållanden som råder i branschen. Det är internationella ägare som själva avgör var produktion, utveckling och marknadsföring ska ligga. 6 Relationerna mellan Trepiloten, Tretorget och VS 2010är inte tillräckligt klarlagda Ska vi profilera Trepiloten? Mycket av det som uppnåtts har gjorts av Tretorget, inte med Arena-medel. T ex har RDA-medlen varit viktiga. Arena har varit viktigt för att finansiera tid för facilitatorfunktionen, men totalt har Arena stått för en mindre del av kostnaderna. Alla dessa program och aktiviteter är förvirrande även för företagen. Det är förståeligt att alla finansiärer vill ha credit för sin insats, men vi måste tänka långsiktigt. Tretorget fanns före Trepiloten och lever vidare nu när Arena avvecklat sin insats så det var nog klokt att inte betona Trepiloten mot branschen. För oss är det enkelt att förklara skillnaden. Tretorget är en fellesgodeproducent, som ger stöd och skapar mötesplatser. Bl a har vi byggt upp en inkubator. Vårt mål är att göra Tretorget till en varaktig facilitator. Trepiloten är den viktigaste resursen för att driva klusterfrämjande aktiviteter i träbranschen i Hedmark. Arenapengarna var nödvändiga för nätverksbyggande och sekretariatsfunktionen. Vi är tacksamma för det, men samtidigt måste man ha klart för sig att andra samarbetspartners varit minst lika viktiga. Så har t ex Interreg, Värmland, Paper Province gett oss mer nyttig kunskap än Arena-programmet med sina allmänna samlingar om telling och storytelling Slutligen vad gäller VS 2010 undrar vi om det inte är Innlandet 2010 som avses? I ingetdera fallet borde det vara någon svårighet att skilja på rollerna. Innlandet 2010 ( är ett program där fylkesman/fylkeskommun i Hedmark och Oppland är centrala. VS 2010 Innlandet ( är ett aktionsforskningsprogram, som nu verkar ha somnat in (men enskilda forskare är fortfarande bra samtalspartners) 7 Utnyttjandegraden av forskningsresultat är för låg inom projektet. Ja, vem kan bedöma det? Vi ska inte forska själva, vi ska sätta företagen i kontakt med relevanta FoU-miljöer, t ex NTNU. Det har vi gjort. De regionala FoU-miljöerna är inte relevanta. Østlandsforskning, vad kan de erbjuda? Viktiga innovationer finns även inom marknadsföring. Det är mycket vi kan lära av detta projekt. Själva grunden för projektet var nog riktig. VMA, forskare och industri drog gemensamma slutsatser av förstudien. Analysen av fakta och behov var OK, men det blev fel i operationaliseringen (tiltak). Vi satte upp mötesplatser som ingen kom till. En lärdom är att när man ber folk tänka fritt så gör de det. Vi frågade vad de ville ha. När vi sen gav dem det var det ingen som ville sätta tid på det. Det kanske också är så att man inte kan ge samma medicin till alla, men det förklarar inte att nästan ingen vill smaka den. Ekebacka Konsult AB 12

14 Martin Vikesland, Forskningsrådet Arbetade vid Center for Verdiskapning vid BI till sommaren Genomförde då tillsammans med Morten Ørbeck på ØF en studie som låg till grund för förprojektet. Man genomförde en survey med 71 respondenter. Studien kartlade de stora utmaningarna för branschen. Trots stora investeringar och 20% av de anställda i branschen visade näringen dålig lönsamhet (2-3 % driftresultat). Låg kompetens, låg ambition, små enheter, låg FoU och brist på dynamik gav en dyster bild av en för regionen viktig näring. Det fanns alltså stora behov av utvecklingsstöd. Studien tittade på vad som kännetecknar vällyckade facilitatorer. Best practice (bl a från Finland) skulle överföras till Tretorget. Innovation Norge Hedmark bjöd in alla (branschen, fylkeskommunerna) till ett öppningsseminarium för att diskutera situationen. Knappt några bedrifter kom. Vid avslutningsseminariet kom desto fler. För att ett projekt av detta slag ska nå framgång måste det koncentrera sig på fellesgode. Jag tror att vi här har en viktig förklaring till problemen för Trepiloten senare. Tretorget ska inte sälja timmar till projektdeltagarna, men eftersom Tretorget är ett konsulentsällskap hamnade man på två stolar både som konsulent och som fellesgodelevantör. Det var ingen bra grund. Tretorget som konstruktion är problematiskt i ett sådant sammanhang. Tretorget ägs av några men inte alla av de potentiella aktörerna i Trepiloten. Man borde ha inriktat sig mer på gemensamma nyttigheter som seminarier, kurser. En annan viktig förklaring är omorganisationen efter förprojektet. Observera att det inte var vi forskare som intervjuade de 71 respondenterna, det var förprojektledaren, som alltså byggt upp en stor kännedom om både personer och företag. En ny person (Guri) kom in som inte varit med och byggt upp projektet och saknade erfarenhet från branschen. Dessa två förhållanden lade en dålig grund för Trepiloten. Det offentligas roll är att vara fellesgodeproducent. Med Ola Rostad som konsulent blev det väldig oryddigt. Facilitatorrollen bygger på trovärdighet. Om projektet skulle lyckas krävdes att alla stod bakom. Vi påpekade detta. En tredje brist var att projektet kom att uppfattas som ett tiltak av många, och dessutom med litet medel. Alltså ganska ointressant. Projektet definierades inte av näringen. Istället var det ett urval av 7 kommuner som lade grunden. Koordinering och kommunikation inom regionen är en bristvara. Man borde ha samlat IN och FK för att diskutera Trepilotens roll. En tänkbar väg att gå hade varit att lägga in andra finansieringskällor och andra typer av tjänster och låta Tretorget koordinera allt. Ekebacka Konsult AB 13

15 Andreas Sundby och Hans Ragnar, IN/lantbruk Andreas har ansvarat för träprogrammet med hjälp av Hans. De har inte arbetat direkt med Trepiloten, men har haft kontakt med Tretorget och satsningarna i Innlandet. Treprogrammet är en omfattande satsning under 5 år, Ramen är på 166 Mkr, varav 150 Mkr är förbrukat. Andreas är den 4.e programledaren på 5 år. Syftet är marknadsdriven innovation. Målet är att utveckla hela branschen genom utbildning och produktutveckling. Ansatsen är mycket bred. T ex har arkitekter utbildats i hur trä kan användas. Satsningar har gjorts på utveckling av massivträ. Brandsäkerhetsfrågor har uppmärksammats mm. 10 % av medlen har gått till NTNU, men även många andra institut har medverkat. Programmet har arbetat efter 3 strategier - profilering - produktutveckling (inkl brandsäkerhet) - samarbete i verdikedjor. Här skulle 10% av medlen satsas, men det blev 20%. Strategi 2+3 handlar om att hjälpa bedrifterna direkt ut i marknaden. Strategi 3 skulle handla om enkla lokala nätverk i tex Östfold, Akershus, NordTröndelag. Ex på samarbetssatsningar är Stavanger och Operahuset. Programmet avslutas alltså nu, men även 2006 kommer ca 35 Mkr att satsas på Trä. I praktiken kan man säga att programmet vidareförs. Det är svårt att motivera bedrifterna nu när orderböckerna är fyllda, men det är nu de borde satsa på framtiden, när lönsamheten är mycket bättre. Inom t ex fönster och dörr har resultatet ökat från 2% till upp mot 8%. Sågbruken sliter dock med marginell lönsamhet. Ett mål måste vara att öka avverkningen. Vi tar bara ut 1/3 av kapaciteten i våra skogar. Vi har träffat Ola Rostad. Det är mycket ord och litet resultat. Vi saknar framförallt resultat i bedrifterna. Vi skulle inte kunna stötta Tretorget. Det är alltför löst. Vi vill kunna mäta bedriftsutvecklingen. Det är nog rimligare för oss att satsa på Tröndelag. NTNU har byggt upp kompetensen på trä för arkitekter m fl. I ST+NT har 20 bedrifter gått samman om ett felles showroom, Tresenter i Trondheim. Kopplingen mellan NTNU och bedrifterna är god. Branschen är mycket konservativ. Det är genomgående så att nytänkandet i träbranschen kommer utifrån. Det kan vara t ex oljeplattformsbyggare. Generellt är byggforskarna bättre än träteknikerna på att komma med nya idéer. Även pappersbranschen är mer spännande intellektuellt. Vi har hela tiden stressat industrin till nya kontakter och nytt tänkande. Vi ställer krav på samarbete för att bevilja pengar. Vi känner de olika miljöerna. Vi försöker skapa kompetenskonkurrens. Kristin Malonæs, Eivind Petershagen, Sven-Egil Holmsen, Per Ottar Walderhaug IN Hedmark Ekebacka Konsult AB 14

16 Varför avsluta på detta sätt? Projektet har aldrig fått någon riktig chans. Om man redan från start anser att det är ett närmast hopplöst fall blir ju detta lätt självuppfyllande. Programstyrets befattning med projekten är litet märklig. Det verkar som styret inte känner projekten särskilt väl. Ändå har man starka uppfattningar. Det här med träindustrin är trista grejer. Det liknar mer fördomar än kunskap om hur det faktiskt står till. Bakgrunden till Trepiloten är ju allmänt känd. Det är klynge- och innovationsanalyser redan från SINTEF 1997 och SNF Behoven är väldokumenterade: låg mobilitet, litet innovativt, ingen FoU, ingen kompetensutveckling, ingen ledarträning, inget samarbete osv, men om man säger att branschen är så hopplös att det inte är någon idé för Arena att gå in, vem ska då göra det? Ska man låta branschen dö? Risken för Arena var skyhög det visste alla - men det fanns inget alternativ! Det var alltså inte fel att starta Trepiloten, men man kunde säkert ha gjort en del saker bättre. Man kunde ha förankrat projektet bättre i näringslivet, hittat fler bedrifter som var engagerade. Speciellt några som var villiga att ta på sig en drivarroll. Trepiloten har idag uppnått en hel del. Bedrifter som var i regelrätt krig och blockerade varandra samarbetar nu om logistik. Man har väsentligt fått ned transportpriserna FoU-andelen var ju som alla vet bland de lägsta i landet. Det har också förbättrats. En del beror på hur man definierar FoU. En av de största utfordringarna i branschen var att höja kompetensen hos ledare och anställda, öka mobiliteten, skapa kompetensnätverk, få in kompetens utifrån. Detta är på gång. Det behöver inte vara spetsforskning. Det är inte huvudbehovet i Glåmdal. Ändå får vi inte glömma att NTNU, UMB och NTI är inne. Om forskningsrådet tycker det är för litet FoU i Trepiloten måste man fråga vad de själva har gjort. Vad har NFR bidragit med för att få upp FoU? Det är oprofessionellt att säga nej efter två år! Alla vet att klusterbyggande kräver tillit och att sådan tar mer än två år att bygga upp. Kunde det ha gått fortare? Kan man kräva mer efter två år? Det är lätt att vara efterklok. Man har tappat tempo genom flera byten i ledningen. Styrgruppsledare, projektansvarig och projektledare har bytts ett flertal gånger. Det är klart att man tappar fart. Guri var väl tyvärr inte rätt HPL. Hon accepterades aldrig av branschen. Fick inte en chans. Men branschen är också svår. Guri gjorde ett bra jobb. Hon gick ut och frågade bedrifterna vad de vill ha och när hon sen levererade det kom ingen. Projektet hade stöd i Arenas styrgrupp från början, åtminstone under första året som huvudprojekt, men detta stöd föll bort undan för undan. Det kunde varit/krävts ett starkare näringslivsengagemang från start. Det är synd att det blev nej. Ansökan kunde ha varit bättre om det nu hjälpt. Det här handlar ju om tillit. Vi kunde kanske ha gjort mer för att bygga relationerna till styrgruppen. Det är svårt att förklara sambandet mellan Tretorget och Trepiloten på ett enkelt sätt för det är ett komplext system, men det är inget oegentligt eller hopblandning av roller. Trepiloten har varit ett av Tretorgets viktigaste instrument. Tretorget är i sig självt inriktat på facilitatorroll och Ekebacka Konsult AB 15

17 fellesgode, helt i linje med syftet med Arena. Om Arena inte fått credit för sina insatser har ingen annan heller fått det. Det var kanske en nackdel att Guri så tydligt gick ut och berättade om svårigheterna. Det skapade en bild av en hopplös bransch. Så fick styrgruppen svart på vitt på sina farhågor. Resultatrapporten visar på allt som Trepiloten åstadkommit. Styrgruppen måste ju ha sett listorna med aktiviteter, men om man redan har bilden klar av att träindustrin är urtråkig så hjälper det inte. Vi borde fått presentera vår tankar för Styrgruppen. Var hade träindustrin varit idag utan Trepiloten? Masterutdanningen skulle inte varit med i ansökan. Den skapade fel bild och irritation. Den är i sig motiverad som ett exempel på kunskapsuppbyggnad, men fick för stor plats. Om någon uppfattat den som att Ola R försöker använda Arenapengar för att utveckla sig själv är det fel. Ola har gjort ett mycket bra jobb. Han har stort trovärdighet i hela branschen och har lyckats med saker ingen annan klarat. Han har fått bedrifter att komma samman, börja snacka med varandra, våga lita på varandra, göra saker ihop. Om man är osäker på något bör man söka fakta! Forskningsrådet bidrar inte någonting! Morten Ørbeck och Svein Frydenlund, Østlandsforskning Det har gjorts flera innovationsanalyser av träbranschen i Innlandet. Detta är ju det område som skårar lägst på alla indikatorer. Ska man då starta en klunga? Frågan som väcks är om man överhuvud kan skapa en klunga? Mycket talar för att svaret är nej. Man kan bygga vidare på existerande klungor, men politiker och administratörer som vill skapa en klunga för att hjälpa en hopplös bransch eller region kanske är fel ute. Givet de entydiga förutsättningarna för Trepiloten har alltså Arena svarat ja på frågan om man kan skapa ett kluster. Då blir det ju också märkligt att man bara ger det två år. Efter avslaget har mycket skett. RDA-medlen har varit utlösande. Eftersom de är betydande är de intressanta. Alla vill ha tillbaka sina pengar. Samtidigt är det en förutsättning att man samarbetar. Trepiloten var ett offentligt initiativ, dessutom med begränsade medel, bara en 75% ställning för en sekretariatsfunktion. Inte så intressant. Dessutom täcker Trepiloten ett stort geografiskt område. Näringens intresse för Arena var alltså mindre än för RDA-medlen. Det betyder inte att Trepiloten är mindre viktigt. Det arbete som gjorts i Trepiloten har säkert underlättat arbetet med RDA-medlen. Ekebacka Konsult AB 16

18 Trepiloten var ärlig i sin huvudprojektansökan. Det finns inte skryt, inga överdrifter där. Man lovade inte mer än man hållit. Då kan man inte lägga ned projektet efter två år! IN har fixerat sig vid kluster. Kluster är svaret på alla behov. Men ibland är det rationellt för SMB att inte gå in i kluster. T ex kan det vara mer intressant att sikta på att gå in i en koncern. Det kan man kalla för en annan typ av kluster, men det är ju inte den definition som VMA har. Och så har ju VMA inget med koncerner att göra. Dotterbolag till koncerner är inte intresserade av Arena, men däremot av RDA-medlen. Vi ser nu i Glåmdal hur koncerner (Moelven, Jordan) börjar engagera sig aktivt i samarbete om RDA-medlen. Då uppnår man en del av det Arena har strävat efter. Man går utanför träbranschen, men eller just därför uppnår man större effekt för träbranschen. IN ville starta Trepiloten avskilt från Tretorget. Tretorgets styre tog aldrig Trepiloten på allvar. Felet var att styret i TT aldrig talade om visioner, bara om hyreskontrakt och ekonomi. Styret borde spelat rollen av regional utvecklingsaktör. Man hade rätt sammansättning för det. Det har varit en misshushållning med kompetens. Här har väl Ola R bidragit genom att lägga fram för detaljerade frågor och rapporter. Det har styret nappat på. De har agerat som aktionärer i ett traditionellt styre, dvs kollat vad våra pengar används till. Det finns både ett branschproblem och ett regionalt problem som samverkar. Fokus har varit mycket på kostnadsreduktion. Den lilla forskning som bedrivits har också varit inriktad på detta (NTI). Branschen gör små investeringar. Så fort något börjar bli intressant vill alla vara med och ta åt sig äran. Satsa där det inte finns välfungerande nätverk. Kompetensutveckling, t ex kunskapstrappan har en viktig relationsskapande effekt. Det är minst lika viktigt att bygga tillit som fagkompetens Treprogrammet är inget alternativ för Trepiloten och Tretorget. Treprogrammet syftar till marknadsföring av trä, t ex bland arkitekter. Bjud in till möte med näringslivsledare. Utfordra dem att se att de för sin egen skull måste ha framgångsrika företag omkring sig Läxan från Raufoss är att tänka strategiskt, att skapa en funktionell mötesplats, att också se till den kortsiktiga praktiska nyttan Diskussioner med Arenas programstyre och sekretariat Dessa samtal bekräftar bilden av en milt sagt tveksam uppdragsgivare. Jag trodde aldrig på projektet. Ola R lyssnar inte. Han uppträder arrogant. Vi borde inte gått in i detta och vi borde åtminstone lagt ned det efter år ett. Ekebacka Konsult AB 17

19 Samtal med Tom Johnstad, NIBR Samtalet ägde rum under en längre bilresa till Gardermoen Tom är följeforskare i VS 2010 och väl insatt i såväl Trepiloten som ett annat Arenaprojekt, Lettmetall. Tom var också projektledare för det VS 2010 uppdrag av Berit Aasen som refererats ovan. Samtalet med Tom stämmer till mycket stora delar med det som forskarna från Østlandsforskning framförde. Tom framhåller att det är nu det börjar hända verkligt intressanta saker. Även om RDA-medlen haft en utlösande effekt har de tidigare aktiviteterna i Trepiloten lagt den nödvändiga grunden. Liksom andra intervjuade framhåller Tom den stora insats som Ola stått för. Övriga diskussioner under två dagar i Glåmdal Jag talade med ledare av styrgruppen för RDA-medel i Glåmdal, följeforskare för VS 2010, deltagare i kurs för mellomledare samt deras chefer mfl. Bilden är samstämmig och kompletterar ovanstående intervjuer varför jag här inte redovisar dem utförligt. Dotterbolag till koncerner sysslar inte med utveckling, det gör andra delar av koncernen. Möjligen kan man ha en modellverkstad. RDA-medlen används till % för FoU Ola R gör ett mycket bra jobb. Han har stort förtroende inte bara i träbranschen. Hans arbete har varit en förutsättning för det lyckade arbetet med RDA-medlen. Han har lagt ned enormt mycket tid och engagemang på detta, säkert mycket mer än han fått betalt för. Han arbetar jämt! Daglig ledarna och mellanledarna underströk att skett en betydande klimatförändring. Det är mycket större intresse för samarbete om kompetensutveckling. Detta kan även komma att utsträckas till toppledarna. Att gå på kurs ihop har dessutom en tillitsbyggande effekt som är minst lika viktig som det fagliga innehållet. Sammanfattning av intervjuerna Det intressanta med intervjuerna jag gjort är hur oerhört olika verklighetsbilder de speglar. Det är här vi har huvudförklaringen till haveriet. Egentligen talar väl citaten för sig själv. Det kan dock vara värt att påpeka att den inställning jag mött från nästan samtliga är klart konstruktiv. En viss frustration märks, men nu vill man se framåt. Det finns också en viss självkritik och ett lärande som jag försökt dokumentera. Detta går både på sak och relationer. Var det rätt att lägga ned Trepiloten? Ekebacka Konsult AB 18

20 Nej, jag tycker inte det. Projektet avvecklades just när det började hända något intressant. Efter två slitsamma år började fellesaktiviteterna ta fart. Trepiloten hade lagt en grund som gjorde att RDA-medlen fick omedelbar effekt. För NOK kunde Arena dels bidragit till facilitatorfunktionen, dels fått en avsevärd läreffekt in i programmet och till andra program. Nedläggningen verkar bottna i missuppfattningar, dålig kommunikation och förutfattade meningar mer än på en grundlig analys. Lärdomar Trepiloten är ett exempel på en bra idé som genomförts på ett halvhjärtat sätt. Ansvaret för detta delas av samtliga inblandade: Arenas styrgrupp och sekretariat, Trepilotens styrgrupp, projektansvarig och projektledare, IN centralt och regionalt, samt slutligen branschen själv. Det är inte något imponerande ledarskap som utövats från något håll. De rent sakliga skälen till haveriet väger lätt i jämförelse med de mänskliga. Vi ser en provkarta på bristande kommunikation, missuppfattningar, förutfattade meningar, personliga motsättningar och bristande vilja att sätta sig in andras värderingar och synsätt. Redan från start kunde förutsättningarna ha lagts tillrätta bättre Man kunde ha förankrat projektet bättre i näringslivet, hittat fler bedrifter som var engagerade. Speciellt några som var villiga att ta på sig en drivarroll. Mer tid till PA Bättre kommunikation mellan programledning och projektledning Noggrann rekrytering av och bättre stöd till PL Den första punkten handlar om näringslivets verkliga drivkraft. Projektledningen har berättat hur man frågade bedrifterna vad de vill ha. När man sedan levererade detta fanns ingen mottagare! Vi satte upp mötesplatser som ingen kom till. En lärdom är att när man ber folk tänka fritt så gör de det. Vi frågade vad de ville ha. När vi sen gav dem det var det ingen som ville sätta tid på det. Det kanske också är så att man inte kan ge samma medicin till alla, men det förklarar inte att nästan ingen vill smaka den. Det offentligas roll är att vara fellesgodeproducent. Med Ola Rostad som konsulent blev det väldig oryddigt. Facilitatorrollen bygger på trovärdighet. Tretorget ska inte sälja timmar till projektdeltagarna, men eftersom Tretorget är ett konsulentsällskap hamnade man på två stolar. Det var förprojektledaren som byggde upp en stor kännedom om både personer och företag. En ny person (Guri) kom in som inte varit med och byggt upp projektet och saknade erfarenhet från branschen. Projektet kom att uppfattas som ett tilltak av många, och dessutom med litet medel. Alltså ganska ointressant. Projektet definierades inte av näringen. Istället var det ett urval av 7 kommuner som lade grunden. Ekebacka Konsult AB 19