verksamhetsplan 2017 inklusive årsbudget Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård Diarienummer: CKOC

Transkript

1 Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård verksamhetsplan inklusive årsbudget Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård Diarienummer: CKOC

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 2 Presentation av produktionsenheten... 3 Vision (och verksamhetsidé)... 5 CKOC:s vision... 5 CKOC:s verksamhetsidé... 5 CKOC strategiområden... 6 Perspektivet Medborgare/Kund... 7 Nuläge/bakgrund... 7 Strategiska mål och framgångsfaktorer... 7 Nyckelindikatorer Medborgare/Kund... 8 Perspektivet - Process Nuläge/bakgrund...12 Strategiska mål och framgångsfaktorer...13 Nyckelindikatorer Process...14 Perspektivet - Medarbetare Nuläge/bakgrund...19 Strategiska mål och framgångsfaktorer...19 Nyckelindikatorer Medarbetare...20 Perspektivet - Ekonomi Nuläge/bakgrund...23 Strategiska mål och framgångsfaktorer...23 Nyckelindikatorer Ekonomi...24 Årsbudget Förslag till beslut

3 Presentation av produktionsenheten Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervårds (CKOC:s) verksamheter bedrivs på Universitetssjukhuset i Linköping, Vrinnevisjukhuset i Norrköping samt på Lasarettet i Finspång. Verksamheten betjänar huvudsakligen de cirka invånarna i Östergötlands län samt tillhandahåller högspecialiserad regionvård, inom nedan angivna huvudprocesser, för sydöstra regionens invånare. Det kan även förekomma avtal med andra landsting. CKOC bedriver forskning, utveckling och undervisning i nära samarbete med Linköpings universitet Medicinska fakultet. CKOC:s uppdrag styrs via den årliga överenskommelsen med Hälso- och sjukvårdsnämnden. Överenskommelsen och Strategisk treårsplan med budget (STÅB) bryts ned till den verksamhetsplan som presenteras nedan. Resultat och utfall följs systematiskt upp i delårsrapporter och årsar. Uppföljning sker också regelbundet i dialogform, exempelvis resultatdialog, patientsäkerhetsdialog och FoU-dialog. Därutöver sker månatliga uppföljningar klinikvis inom CKOC. CKOC:s verksamheter bedriver vård som ställer särskilt höga krav på en helhetssyn där hänsyn tas till patientens behov och förutsättningar. Vi strävar mot en förtroendeingivande patientsäker specialistsjukvård med god medicinsk kvalitet och med en hög tillgänglighet. CKOC är organiserat i elva kliniker (se bild nedan). I ledningsgruppen ingår centrumchef, verksamhetschefer för de elva klinikerna samt stabschefer. Centrumchef Stab Ledningsgrupp Hematologiska kliniken Radiofysikavdelningen Lungmedicinska kliniken Onkologiska kliniken Ortopedkliniken i Linköping Ryggkliniken Ortopedkliniken i Norrköping Dagkirurgiska enheten i Finspång Kirurgiska kliniken i Linköping Kirurgiska kliniken i Norrköping Urologiska kliniken i Östergötland 3

4 Inom CKOC finns sju huvudprocesser: Kirurgi Utredning som kräver specialistsjukvårdens resurser och kirurgisk behandling av sjukdomar i mag-tarmkanalen, hud, kroppens endokrina system samt trauma. Ortopedi Utredning och behandling av frakturer och andra skador på rörelseapparaten, samt medfödda och förvärvade deformiteter i rörelseapparaten. Inkluderar ryggkirurgi. Urologi Utredning och behandling inom urologi, som innefattar sjukdomar i urinvägar och manliga könsorgan och som kräver specialistsjukvårdens resurser. Cancervård Utredning och behandling av patienter med misstänkt eller fastställd cancersjukdom. Hematologi Utredning och behandling av sjukdomar i det blodbildande systemet såsom brist på olika typer av blodkroppar samt tumörsjukdomar utgående från blodbildande celler och som kräver specialistsjukvårdens resurser. Lungmedicin Utredning och behandling av lungsjukdomar, som innefattar sjukdomar i lunga, pleura och mediastinum, och som kräver specialistsjukvårdens resurser. Radiofysik Ansvar för strålskyddstillsynen vid Region Östergötland samt klinisk sjukhusfysikverksamhet vid onkologiska kliniken, röntgenklinikerna och fysiologiska kliniken. 4

5 Vision (och verksamhetsidé) Region Östergötland drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet Attraktivitet Handlingskraft Goda livsvillkor Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med gemensamma krafter. CKOC:s vision Individens behov är vårt fokus när vi tillsammans leder och utvecklar dagens och morgondagens främsta specialistsjukvård CKOC:s verksamhetsidé CKOC erbjuder individen effektiv och kvalificerad specialistsjukvård i framkant Våra professionella och motiverade medarbetare ger ett personligt bemötande i en lärande organisation 5

6 CKOC strategiområden I arbetet med verksamhetsplanen har verksamheten engagerats, framför allt genom arbete i CKOC:s ledningsgrupp. I ledningsgruppen har vision, verksamhetsidé, strategiområden, strategiska mål och framgångsfaktorer diskuterats fram. Kompetensförsörjning, forskning och utveckling samt vårdprocesser fortsätter utgöra strategiområden för CKOC. Diagnosstrukturering tillkom från och med 2016 och handlar om att skapa en tydlig arbetsfördelning inom CKOC och är till del föranlett av både den nationella nivåstruktureringen och nivåstrukturering som sker inom Sydöstra sjukvårdsregionen. Flera år i rad har samtliga klinikledningsgrupper tillsammans med centrumledningen tagit fram handlingsplaner kopplade till de strategiska målen. I år fortsätter CKOC i huvudsak att genomföra aktiviteter som finns i den befintliga handlingsplanen för att skapa kontinuitet och för att slutföra påbörjade förbättringsarbeten. Handlingsplanerna följs upp i samband med klinikdialoger och delårsrapporteringen. Likt förra året har CKOC försökt begränsa antalet nyckelindikatorer för att möjliggöra progress inom de områden som CKOC anser viktigast. Det möjliggör tydligare och mer frekvent uppföljning och är nödvändigt för att kunna gå från vision till handling. Ambitionen är att göra verksamhetsplanen mer levande och att möjliggöra att beslut på olika nivåer följs upp. 6

7 Perspektivet Medborgare/Kund Nuläge/bakgrund CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Den nationella patientenkäten visar på goda resultat för CKOC, vilket indikerar att genomförda insatser ger effekt. Många kliniker inom CKOC använder sig av standardiserad patientinformation, exempelvis inför planerade ingrepp. Flera kliniker tillämpar Min journal på nätet och Bedsiderapportering för att öka patienternas involvering i den egna vården och även skapa möjligheter att själv kontrollera och följa sitt hälsotillstånd. Förbättringsarbeten där patienter involveras är ett etablerat arbetssätt inom CKOC. Andel förbättringsprojekt där anhöriga varit delaktiga är ett nytt mått och har inte tidigare mätts. Inom CKOC:s kliniker är kontaktsjuksköterskor väletablerade och vårdplaner används i stor utsträckning. Avseende rehabiliteringsplaner finns det däremot fortfarande ett utvecklings- och implementeringsbehov. CKOC ska erbjuda sina patienter trygg, jämlik och ändamålsenlig vård Punktprevalensmätning avseende vårdrelaterade infektioner har genomförts, våren 2016, och resultaten för CKOC visar tyvärr inte en positiv trend, trots att det är en fråga som CKOC på olika sätt arbetet aktivt med under de två senaste åren. Resultaten i patientenkäten visar att CKOC:s kliniker inte har ett tillräckligt strukturerat arbetsätt för rådgivande hälsosamtal avseende exempelvis tobak, alkohol, fysisk aktivitet och mat, och det är en fråga som CKOC kommer att sätta tydligare fokus på under. CKOC kommer även att etablera ett arbetssätt för kartläggning av sjukskrivningsmönster. Tillgänglig vård är en viktig komponent i att erbjuda ändamålsenlig vård. Under 2016 försämrades tillgängligheten något inom vissa områden, t ex för övre abdominell cancer och bröstcancer klarades inte de uppsatta målen. Även telefontillgängligheten är viktig, men svår att upprätthålla vid hög arbetsbelastning, vilket ofta visar sig i att återuppringningstidpunkten överskrider fem timmar. Arbetet med att införa webbtidbok fortsätter, men i lägre tempo än planerat. Inom CKOC har vi många riskpatienter avseende trycksår, vilket blev tydligt i punktprevalens mätningen (2016) att det är en fråga som CKOC måste och kommer att arbeta aktivt med framöver. Strategiska mål och framgångsfaktorer CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård CKOC:s målsättning är att ge patienterna bra och relevant information och öka patientens delaktighet i sin vård, till exempel finns standardiserad behandlingsinformation för många av CKOC:s diagnoser och behandlingsmetoder. Under hösten 2016 påbörjades projektet Digital inkludering på Ortopedkliniken US med målsättning att översätta patientinformation till flera språk detta för att öka förutsättningarna att nå ut med relevant information. I princip alla kliniker har genomfört förbättringsarbete där patienter involveras och fler projekt med patientinvolvering planeras, 7

8 exempelvis pågår arbetet med Bedside-rapportering på flera kliniker. Att även involvera närstående blir nästa steg i det arbetet. CKOC ska erbjuda sina patienter trygg, jämlik och ändamålsenlig vård Inom CKOC har 180 undersköterskor hittills utbildats avseende vårdhygien och förebyggande av vårdrelaterade infektioner. För att säkerställa kontinuitet och att alla har samma grund kommer en utbildningsdag i vårdhygien att erbjudas varje termin för nyanställda undersköterskor inom CKOC framgent. Sedan våren 2016 bedrivs en motsvarande heldagsutbildning för sjuksköterskor med målet att alla sjuksköterskor inom CKOC ska ha genomgått utbildningen vid års utgång. Vårdplaner är idag ett etablerat arbetssätt och arbetet med att göra även rehabiliteringsplaner till ett vedertaget arbetssätt inom cancervården pågår med hjälp av och i samarbete med RCC (Regionalt cancercentrum). Arbete med hälsofrämjande förhållningssätt och ett strukturerat arbetsätt avseende rådgivande hälsosamtal kommer att tydliggöras inom CKOC och det kommer att, under, skapas en handlingsplan för det arbetet. Under 2016 togs en centrumövergripande riktlinje för sjukskrivningar fram som kommer att implementeras under. Den successivt förbättrade tillgängligheten som har skett sedan 2007 är resultatet av ett intensivt arbete med förbättrad produktionsplanering som fortsatt pågår och vidareutvecklas. I och med konstant produktionsökningen, inom flertalet specialiteter, är produktions- och kapacitetsplanering en av CKOC:s viktigaste framgångsfaktorer, men också en av de största utmaningarna. Arbetet med de standardiserade vårdförlopp kommer att fortgå under och ytterligare processer kommer att ingå i de standardiserade vårdförloppen. För att nå målet avseende telefontillgängligheten följs klinikernas resultat månadsvis. Arbetet med att införa webbtidbok pågår och har intensifierats. Arbetet med att öka fokus kring omvårdnadsfrågor pågår på flera plan inom CKOC, bland annat via utbildningen för sjuksköterskor avseende vårdhygien och förebyggande av vårdrelateradeskador men även via ett intensifierat arbete med Senior Alert. Nyckelindikatorer Medborgare/Kund Strategiskt mål 1: CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 1 Patienten och närstående upplever sig respektfullt bemötta, välinformerade och delaktiga Andel patienter som upplever sig delaktiga i besluten om egen vård och behandling 2 Antal diagnosgrupper med standardiserad behandlingsinformation till patient 3 Andel patienter som upplever ett respektfullt och hänsynsfullt % 2016 >12 diagnosgrupper % >90 % 92 % Nationella patientenkäter >14 diagnosgrupper >16 diagnosgrupper Klinikernas 97 % 98 % Nationella patientenkäter 8

9 bemötande 4 Andel patienter som känner sig nöjd med sin vård 5 Hälso- och sjukvård där patienter är medskapare Andel patienter (kvinnor, män, totalt) som upplever sig delaktiga i besluten om sin egen vård och behandling inom: somatisk specialistvård 92 % Ny indikator för % 95 % Nationella patientenkäten >85 % Nationella patientenkäten Strategiskt mål 2: CKOC ska erbjuda sina patienter trygg, jämlik och ändamålsenlig vård nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Inga undvikbara vårdskador Hälso- och sjukvård där närstående är medskapare God kvalitet i vårdens alla dimensioner i hela vårdkedjan 9 Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten 10 God tillgänglighet Andel vårdrelaterade infektioner (VRI) Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som har genomfört förbättringsarbeten med medverkan av närstående Andel kliniker som delvis/helt har uppnått sina mål för särskilda utvecklingsområden i sina överenskommelser med hälso- och sjukvårdsnämnden: Ökad dagkirurgi Etablerat samarbete med närsjukvården för mobila hemsjukvårdsteam Säkerställa god vård för patienter med psykisk sjukdom Tydliggöra indikationer och säkerställa processen för bröstrekonstrukti on Andel unika patienter som har besökt vården som fått råd eller rådgivande samtal angående levnadsvanor: - tobak - alkohol - fysisk aktivitet - mat Andel väntande patienter som väntat: ,4 % (PPM VRI) <6 % <5 % Incidensmätning med IV Nytt mått >20 % >50 % Klinikernas Saknar resultat Helt 100 % Delvis 75 % 100 % Klinikernas DÅ04, DÅ04, DÅ04, Nytt mått >25 % >30 % BI Besök: 76 % >85 % >85 % CI 9

10 11 Optimala ledtider - högst 60 dagar på besök och behandling i specialiserad vård Andel patienter med cancersjukdom som har påbörjat sin behandling inom högst tre veckor 12 Maximalt 21 dagars väntetid mellan behandlingsbeslut och kurativ eller palliativ strålbehandling till påbörjad behandling (exkl patientval och MOV) 13 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar Andel kliniker som via 1177Vårdguiden erbjuder webbtidbokning direkt, kopplad till patientjournalen Behandling: 70 % 85 % 97 % 40 % >85 % >85 % CI DÅ04, 90 % 90 % CI DÅ04, >80 % >100 % CMIT Resultatmått - Perspektivet Medborgare/Kund Strategiskt mål 1: CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Nr Framgångsfaktor 1 Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Resultatmått/ Processmått Andel kliniker som har genomfört strukturerade förbättringsarbeten med patientmedverkan 2 Andel kliniker som på ett systematiskt sätt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa sitt hälsotillstånd 3 Dödlighet: efter höftfraktur vid cancersjukdom 4 Andel av alla öppenvårdsbesök där läkemedelsgenomgång har ingått: - enkel läkemedelsgenomgång - fördjupad läkemedelsgeno mgång 90 % 90 % Saknas utfall 95 % 100 % Produktionsenheternas 92 % 95 % Produktionsenheternas följa nationell utveckling Nytt mått Öka 10 % jmf 2016 Bestäms senare Öka ytterligare 20 % jmf 2016 Öppna jämförelser BI 10

11 Strategiskt mål 2: CKOC ska erbjuda sina patienter trygg, jämlik och ändamålsenlig vård nr Framgångsfaktor 5 Gott omhändertagande av alla patienter 6 Utveckling av förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet Resultatmått/ Processmått Andel berörda kliniker som använder vårdplan för cancerpatienter Andel kliniker som använder könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling 7 Andel kliniker som har kartlagt sjukskrivningsmönstret hos sina patienter utdelat på: - Kön - Ålder - Diagnosgrupper - Sjukskrivningslän gd 8 Andel patienter som inom 14 dagar från remissankomst/beslut om åtgärd har erbjudits tidpunkt för: - Besök/undersökn ing - Operation/åtgärd 9 Andel kliniker som ger Erbjudande direkt 10 Olika möjligheter att komma i kontakt med vården 11 Inga undvikbara vårdskador Andel kliniker som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller Call me för återuppringning samma dag (telefontillgänglighet) Andel patienter med trycksår % 10 % 0 % Saknas tillförlitlig rapport för att mäta detta 80 % 89 % Ny indikator 100 % 100 % RCC DÅ04, >75 % 100 % Klinikernas >75 % 100 % Klinikernas >70 % >90 % BI DÅ04, 100 % 100 % Klinikernas >95 % >95 % Klinikernas DÅ04, <10 % <4 % DÅ04, 11

12 Perspektivet - Process Nuläge/bakgrund CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet samt på rätt nivå CKOC arbetar systematiskt för att säkerställa att patienterna får säker vård av hög kvalitet, detta genom Vården i Siffror, olika nationella kvalitetsregister och/eller via benchmarking. Flera kliniker använder sig även av patientrapporterade mått exempelvis via cancerregister, nationella patientenkäten och EQ5D för knä- och höftpatienter. En förbättringspotential finns i arbetet med att på ett systematiskt sätt använda resultaten i de sammanlagt 54 olika register som klinikerna inom CKOC rapporterar till. I snitt är 83 procent av de medicinska riktlinjerna inom CKOC uppdaterade. Samtliga riktlinjer ska vara uppdaterade och Dokumenta infört under. Nationell nivåstrukturering pågår och Region Östergötland och CKOC kommer att bli sjukvårdsregional enhet för esofagus-/ventrikelcancer from 1 januari. Ytterligare ett antal cancerdiagnoser kan komma att bli aktuella under senhösten ; lever-, gallvägs- och pancreascancer, avancerad blåscancer och njurcancer. Arbetet med ett hälsofrämjande förhållningssätt inom CKOC:s kliniker utvecklas kontinuerligt men det återstår för flertalet kliniker att skapa rutiner för hur levnadsvanor ska antecknas i journalen och skapa handlingsplan vid misstanke om våld i nära relationer. Exempel på arbeten med ett hälsofrämjande förhållningssätt är tobaksprevention, obesitasprevention, bäckenträning inför operation, kostrådgivning, självpalpation och rehabiliterande förhållningsätt för att hjälpa patienterna att använda sina friska leder. En framgångsfaktor är att patienten förstår syftet med den vård och behandling som ges samt hur hon/han själv kan medverka. Det ökar säkerheten och minskar risken för vårdskador. Detta görs med stöd av befintlig patientinformaton från Sveriges kommuner och landsting (SKL). Avseende följsamheten till hygienreglerna syns överlag en förbättrad följsamhet de sista två åren och CKOC närmar sig målet på 95 procent. Det finns i dag en större medvetenhet och en skillnad i andel kliniker som rapporterar sina observationer och framförallt i antalet observationer som genomförs varje månad. Med riktade utbildningar till samtliga undersköterskor och sjuksköterskor inom CKOC i syfte att minska andelen VRI och undvikbara vårdskador tror vi oss också bidra till att ytterligare förbättra följsamheten. CKOC har för avsikt att klara målen under. Majoriteten av CKOC:s kliniker har fungerande rutiner avseende Säker hemgång, men ytterligare arbete kvarstår för att skapa en trygg och säker hemgång som leder till minskat antal återinläggningar för CKOC:s patienter. Ett försök att lösa detta görs på två av CKOC:s kliniker, ortopediska kliniken US och lungmedicinska kliniken, som genom att ge arbetsterapeuter ansvar för vårdplanerings- och hemskrivningsprocessen har skapat en trygg och säker hemgång. Detta är ett nytt arbetssätt som vi arbetar för ska få spridning inom övriga CKOC:s kliniker. Arbetet med att säkerställa att kontinuitetsplaner finns upprättade inom CKOC:s verksamheter har fortsatt och 100 procent uppnås i början av. Det fortsatta arbetet kommer därefter att ske via RHcheck

13 CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Alla CKOC:s kliniker har i dagsläget någon form av produktionsplanering och processkartläggning av flöden och vårdtjänster är gjorda på flera av de opererande klinikerna men arbetet med att skapa en fullständig produktionsplanering som används i den dagliga styrningen tar längre tid än planerat. Alla opererande kliniker arbetar i dagsläget med att kvalitetsäkra statistiken för att säkerställa dess tillförlitlighet för det fortsatta arbetet. De flesta kliniker inom CKOC följer olika medicinska kvalitetsparametrar för att utvärdera vården, vilket följs upp i samband med klinikdialoger. Trycket på vårdplatser är högt inom CKOC vilket resulterar i många utlokaliserade patienter och risk för ökade medelvårdtider. CKOC har en aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Forskningsverksamheten håller god fart med ökad publiceringsfrekvens och en stabil forskningsekonomi. Dock medför hög sjukvårdsproduktion tillsammans med en knapp bemanning (ffa vad gäller läkare) på flera kliniker att tid för FoU inte alltid kan medges i önskad omfattning. Klimatneutral och giftfri verksamhet Arbetet med att integrera miljöarbetet i ordinarie verksamhetsstyrning och arbeta systematiskt med miljöarbetet har intensifierats under 2016 och kommer från och med att följas upp i verksamhetsplanen. CKOC ska genom detta minska miljöpåverkan och verksamheten kostnadseffektiviseras. Strategiska mål och framgångsfaktorer CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet samt på rätt nivå Hösten 2016 påbörjades implementeringen av Dokumenta inom CKOC och arbetet med att uppdatera samtliga riktlinjer intensifieras. Två kliniker har påbörjat arbetet med ledningssystem och är på väg mot en certifiering enligt ISO 9001:2015. Ytterligare en klinik kommer att påbörja arbetet under. Arbetet med den Nationella nivåstruktureringen pågår och arbetet med att säkerställa berörda processer inom CKOC pågår. En utmaning inom CKOC är att implementera en funktion för effektiv samverkan med Försäkringskassan, men behovet finns och frågan kommer att lyftas under. En ny centrumövergripande riktlinje har skapats och kommer under att implementeras i verksamheten. En övergripande planering avseende HBTQ- diplomering/certifiering inom CKOC kommer att skapas under, med exempelvis informationsspridning, goda exempel och eventuellt en handlingsplan. Ytterligare utbildningstillfällen för undersköterskor avseende vårdhygien och förebyggande av vårdrelaterade infektioner planeras och en motsvarande utbildning för sjuksköterskor pågår och ytterligare utbildningstillfällen planeras under. Fortsatt arbete avseende att säkra utskrivningsprocessen kommer att göras inom CKOC, bl.a genom att sprida goda exempel via workshops. CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring 13

14 CKOC:s arbete med att planera produktionen noggrannare fortgår och omfattar fler och fler processer. Även arbetet med standardiserade vårdförlopp kommer att korta ledtider och därmed effektivisera cancerprocesserna ytterligare.mycket arbete pågår inom CKOC för att säkerställa tillgången till vårdplatser bland annat genom säkra utskrivningsrutiner för att minska risken för återinläggningar och ökat fokus på god kvalitet för att minska risken för vårdrelaterade infektioner och/eller skador. CKOC har en aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Fortsatt arbete sker med att utveckla karriärmöjligheterna bland annat genom Medicinska Fakultetens och Region Östergötlands satsning på från-student-till-docent. Tillsättningen av en forskningschef ger ökat fokus på FoU-området och det strategiska arbetet med kompetenssäkring, att stärka svaga FoU-områden, att följa upp resultat samt att öka samverkan med universitetet. Utfallet av tilldelning av ALF-medel för enligt det nya ALF-avtalet har givit oss en fingervisning vilka forskningsprojekt som står sig i konkurrensen. Det är dock viktigt att se årets fördelnings- och bedömningsprocess som ett lärande då rutinen är helt ny. Då vissa forskningsmiljöer framförallt på ViN befinner sig i ett uppstartsskede har särskild hänsyn tagits till detta såväl inom CKOC som på central nivå i Region Östergötland. Arbetet med att ta fram en CKOC-gemensam riktlinje för hur LFOU-medlen ska användas och fördelas är i sitt slutskede. En sådan gemensam riktlinje syftar till att uppnå en högre verkningsgrad per nedlagd krona. Ett arbete pågår också med att identifiera vilka av CKOC:s kliniker som kvalificerar sig som universitetssjukvårdsenhet. sättningen är att samtliga discipliner inom ett par år ska uppnå status som universitetsjukvårdsenhet. Klimatneutral och giftfri verksamhet CKOC arbetar för att minimera gifter och läckage från verksamheten genom att minimera läkemedelsrester och läckage av cancerogena, mutagena och reproduktionstoxiska ämnen. En handlingsplan avseende miljöarbetet har upprättas. I handlingsplanen ingår att chefer inom CKOC kommer att genomföra ledarmodul avseende miljö i Kompetensportalen (e-utbildning). CKOC:s kliniker kommer även genomföra miljöförbättrande åtgärder med stöd av materialet Vårda miljön. CKOC avser även att mäta andelen upphandlingar som stödjer hållbarhetsarbetet, när det är relevant och möjligt, kartlägga användandet av engångsmaterial, uppmuntra till införandet av läkemedelsautomater för narkotikaklassade läkemedel och att tillsätta apotekare på klinikerna för att minska svinnet. CKOC arbetar även för att öka andelen möten på distans både avseende vårdmöten och administrativa möten. Nyckelindikatorer Process Strategiskt mål 1: CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet samt på rätt nivå nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 14 Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens 15 Nationell nivåstrukturering Andel giltiga/uppdaterade medicinska riktlinjer Andel diagnoser/åtgärder av antalet sökta där CKOC har erhållit uppdraget 83 % Saknas utfall 100 % 100 % Klinikerna DÅ04, 100 % 100 % RÖ 14

15 16 Deltagande i nationella kvalitetsregister 17 Medicinsk kvalitet och patientsäkerhet i paritet eller bättre i nationell jämförelse Andel verksamhetsenheter (klinker eller vårdcentraler) som uppnår index >70 i medarbetar-/patientsäkerhetskulturenkäten avseende frågan gör en bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats 18 Andel kliniker som har fastställd rutin och samordnare för samordnad vård- och omsorgsplanering Färre vårdrelaterade infektioner och komplikationer 24 Optimal dimensionering av vårdplatser Andel patienter som vid utskrivning har en registrerad kvå-kodad läkemedelsgenomgång och/eller -berättelse Andel patienter i risk för trycksår, malnutrition och fall som fått registrerade förebyggande åtgärder som finns registrerade i Senior Alert Andel kliniker som utfört RH-check 7 patientsäkerhet Andel klinker som har genomfört RH-check 10 och upprättat handlingsplan utifrån utfallet Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Klädregler - Hygienregler Beläggningsgraden av vårdplatser: - Totalt - Akutvårdsflödet 54 Öka Öka Produktionsenheternas 2016/04 35 % >50 % >70 % Medarbetarenkäten/ patientsäkerhet skulturmätning Nytt mått >70 % >95 % Produktionsenheternas 27 % >60 % >90 % BI Nytt mått >65 % >85 % CHV Nytt mått >90 % >90 % Miljö och säkerhetsenheten (RHcheck) Nytt mått >85 % 100 % Miljö och säkerhetsenheten (RHcheck April 2016 Hygienobservationer 97 % 86 % 97,3 % 98,7 % DÅ04, DÅ04, >95 % >95 % >95 % >95 % <90 % <90 % BI Varje Strategiskt mål 2: CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 25 Standardiserade vårdprocesser Andel av opererande kliniker som infört och använder sig kontinuerligt av produktionsplanering 26 Andel dagkirurgisk operation av alla operationer 62,5 % 28 % 100 % 100 % Produktionsenheternas Skapa nulägesbild Bestäms senare BI DÅ04, 15

16 27 Andel uppfyllda tillgänglighetsmål för SVF: Väntetid från välgrundad misstanke och start av behandling Nytt mått 60 % av fem diagnoser 80 % av diagnoser som funnits ett år CI DÅ04, 28 Systematisk uppföljning och analys av verksamheten, dess kvalitet och resultat - De första fem diagnoserna - 18 SVF-diagnoser Andel kliniker som mäter minst fyra medicinska kvalitetsparametrar systematiskt (följs upp månatligen vid klinikdialoger) 90 % 100 % 100 % Produktionsenheternas Strategiskt mål 3: CKOC har en aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 29 Konkurrenskraftig klinisk forskning 30 Forskning och utveckling ingår i den kliniska vardagen Citeringsfrekvens ,97 Medarbetare som anser att forskningsresultat används på arbetsplatsen för att utveckla verksamheten 1,0 1,1 Science citation index Strategiskt mål 4: Klimatneutral och giftfri verksamhet Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Upphandlingar som stödjer hållbarhetsarbetet God hushållning med energi och naturresurser Andel upphandlingar där miljöperspektivet har fått ett dokumenterat genomslag Andel kliniker som har tydliga miljömål och ett miljöarbete som är väl integrerat i sin verksamhet Förbättring spotential föreligger Förbättring spotential föreligger >75 % 100 % Produktionsenheternas resultat >75 % 100 % Produktionsenheternas resultat Medarbetarenkäten Resultatmått - Perspektivet Process Strategiskt mål 1: CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet samt på rätt nivå Nr 12 Framgångsfaktor Effektiv och korrekt sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess 13 Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet Resultatmått/ Processmått Andel kliniker som har funktion för koordinering 0 % för effektiv samverkan med Försäkringskassan Andel kliniker som använder PROM- och/eller PREM-mått i sin uppföljning >75 % 100 % Produktionsenheternas Nytt mått >75 % 100 % Produktionsenheternas DÅ04, DÅ04, 16

17 14 och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Andel kliniker som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer 15 Andel patienter som har besökt vården och som har levnadsvanor registrerade i journalen (Hälsobladet) 16 Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som är HBTQ-diplomerade alt. certifierade eller som har genomgått likvärdig utbildning 20 % 3,3 % Nytt mått >25 % 30 % BI Öka med 90 % Bestäms senare >50 % >95 % Produktionsenheternas Produktionsenheternas Strategiskt mål 2: CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring nr Framgångsfaktor 17 Standardiserade vårdprocesser Resultatmått/ Processmått Antal av verksamheten uppmärksammande fokuspatienter (säker hemgång) 18 Andel kliniker som använder SMS-påminnelser 54 st 80 % 19 Medelvårdtid 4,1 dgr 20 Väntetid till höftfrakturoperation 21 Minskade återinläggningar inom 30 dagar för: - Samtliga patienter - Fokuspatienter 22 Optimal dimensionering av vårdplatser - Patienter >65 år Utlokaliserade patienter - Antal vårddygn/månad Saknas utfall 5,6 Saknas utfall Saknas utfall 562 Öka Jmf mot Öka BI >90 % 100 % Produktionsenheternas Skall vara oförändrad/ minska <20 timmar Minska med >10 % >10 % >15 % Bestäms senare <15 timmar 12 % 12 % >14 % Vården i siffror BI Varje DÅ, DÅ04, >100 >100 Varje DÅ, 17

18 Strategiskt mål 3: CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Nr Framgångsfaktor 23 Konkurrenskraftig klinisk forskning 24 Effektiv och relevant forskning 25 Forskning och utveckling ingår i den kliniska vardagen Resultatmått/ Processmått Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till CKOC och registrerad i DIVA (LiU) Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård Använda resurser (kr) till forskning (i % av omsättning) (ALF, LFoU, FORSS, läkemedelsstudier och övriga studier) Nytt mått 2015/12 1,4 % DIVA (LiU) Bestäms senare Klinikerna 1,5 % 2,0 % BI Strategiskt mål 4: Klimatneutral och giftfri verksamhet Nr Framgångsfaktor 26 Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Resultatmått/ Processmått Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan Vårda miljön Ny indikator från och med år 2015 >75 % 100 % Produktionsenheternas resultat Skapa nulägesbild 18

19 Perspektivet - Medarbetare Nuläge/bakgrund CKOC har engagerade medarbetare En viktig grundförutsättning för att vara en attraktiv arbetsgivare är att ha en god arbetsmiljö och bra arbetsförhållanden. Med anledning av det svåra rekryteringsläget av sjuksköterskor har vårdplatser stängts. Detta är naturligtvis mycket olyckligt men att chefer verkligen agerat och stängt vårdplatser visar att de värnar om medarbetarna, arbetsmiljön och patientsäkerheten och har bidragit till att bibehålla en god arbetsmiljö både för medarbetare och chefer. När medarbetarna och cheferna trivs i arbetet blir det också en drivkraft att vara delaktig och bidra till verksamhetens utveckling vilket säkert bidragit till medarbetaruppföljningens goda resultat inom dessa områden. CKOC har strategisk kompetensförsörjning Kompetensförsörjning är ett av CKOC:s strategiska områden och för att nå detta ska CKOC vara en arbetsgivare som attraherar, utvecklar och behåller sina medarbetare. CKOC:s satsning på karriärvägar till bland annat specialistsjuksköterskor, avancerade specialistsjuksköterskor och utbildningar för undersköterskor bidrar säkert till vårt goda resultat inom kompetensförsörjning. Historisk har utbildning till specialistläkare varit eftersatt men de senaste årens satsning på ST-läkare gör att de flesta kliniker har läkare under utbildning för att kunna täcka behoven. Det är ett strategiskt långsiktigt arbete med kompetensförsörjningsplaner som ligger bakom planering av utbildning och rekrytering för samtliga yrkesgrupper. En viktig rekryteringsväg är våra studenter. CKOC har höga resultat i KURT-enkäten men svarsfrekvensen är låg. Kliniska adjunkter, huvudhandledare och chefer jobbar därför med att uppmana studenter att fylla i enkäten under sin praktiktid för att förbättra svarsfrekvensen så att våra goda resultat blir tillförlitliga. CKOC har goda ledare Att som chef ha ett tydligt uppdrag anser vi är viktigt och de flesta av cheferna inom CKOC har en personlig uppdragsbeskrivning. Det är också viktigt att cheferna har rimligt stora uppdrag samt rätt stöd till exempel när det gäller administration eller stabsstöd. Detta är ett ständigt pågående arbete som hela tiden kan förbättras. Strategiska mål och framgångsfaktorer CKOC har engagerade medarbetare Inom CKOC vill vi att medarbetarna är engagerade i verksamhetens utveckling. Ett naturligt forum för att uppnå detta är samverkansgrupper och arbetsplatsträffar. Vi avser att fortsätta utbilda i klinikernas samverkansgrupper kring samverkansavtalet. Det är glädjande att se att medarbetarna upplever en hög grad av delaktighet i klinikernas utvecklings och förbättringsarbete. Hög grad av delaktighet bidrar ofta till hög grad av välbefinnande i sin arbetssituation och trivsel på arbetsplatsen samtidigt som trivsel i sig gör att engagemanget hos medarbetare ofta ökar. CKOC har strategisk kompetensförsörjning CKOC ska vara en arbetsgivare som attraherar, utvecklar och behåller sina medarbetare för att ha rätt grundbemanning. I syfte att hitta den optimala bemanningen samt att alla yrkesgrupper ska arbeta på 19

20 toppen av sin kompetens genomförs uppgiftsväxling. Uppgiftsväxling har ofta skett av sig självt på de kliniker som haft svårt att rekrytera men arbete pågår med att på ett strukturerat sätt arbeta med uppgiftsväxling på mer välbemannade kliniker för att få personalresurserna att räcka till. Stabil bemanning är en framgångsfaktor när det gäller kvalitet i verksamheten, god arbetsmiljö och attraktivitet i samband med rekrytering av nya medarbetare. CKOC överväger att på ett systematiskt sätt och i större skala erbjuda de medarbetare som är intresserade av att helt byta verksamhetsområde istället på deltid få prova-på att tjänstgöra i annan verksamhet. Ett sådant arbetssätt har visat sig ha goda effekter då det tillämpas vid en av CKOC:s avdelningar. Studenter och AT-läkare som praktiserar och/eller tjänstgör hos oss är en viktig rekryteringsväg. För att säkerställa ett bra studentmottagande arbetar kliniska adjunkter och huvudhandledare med att höja svarsfrekvensen på den kliniska utvärderingen KURT så att säkrare slutsatser om förbättringar kan tas. Introduktionen är avgörande för hur väl medarbetaren kommer in i arbetet. CKOC kommer även fortsättningsvis arbeta med och vidareutveckla Kvalitetssäkrad yrkesintroduktion för nyutexaminerade sjuksköterskor. Användningen av bemanningsföretag ska minska genom mer intensifierade insatser när det gäller aktiv marknadsföring och rekrytering, utveckling av nuvarande medarbetare och ännu mer restriktiva beslut gällande hyrpersonal. CKOC har goda ledare Det är av största vikt att chefer orkar fortsätta arbeta som chefer i ett långsiktigt perspektiv. Storleken på chefsuppdraget samt rätt administrativt stöd är två faktorer som är avgörande för chefens arbetsmiljö. Där till är en uppdragsbeskrivning viktigt för att chefer ska ha ett tydligt och väl avgränsat uppdrag. Nyckelindikatorer Medarbetare Strategiskt mål 1: CKOC har engagerade medarbetare som bidrar till ständiga förbättringar nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 34 Medarbetare som är motiverade och delaktiga Medarbetare som upplever att det finns arbetsglädje på arbetsplatsen 35 Index för aktivt medarbetarskap 36 Deltar i Medarbetare som förbättrings- och upplever att det är ett utvecklingsarbete öppet klimat på arbetsplatsen 78 >78 79 Medarbetaruppföljning 81 >81 82 Medarbetaruppföljningen 76 >76 77 Medarbetaruppföljningen 20

21 Strategiskt mål 2: CKOC har strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 37 Attraktiv arbetsgivare Medarbetare som upplever att Region Östergötland är en attraktiv arbetsgivare 38 Medarbetarna känner stolthet över att vara en del av verksamheten 39 Strukturetrat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 40 Tydliga karriärvägar Befattningsutveckling för samtliga yrkesgrupper på kliniknivå 41 Rätt använd kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens 66 >66 67 Medarbetaruppföljningen 83 >83 84 Medarbetaruppföljningen 79 >79 80 Medarbetaruppföljning NY indikator 80 % 8/10 90 % 9/10 Klinikernas 77 >77 79 Medarbetaruppföljning 42 Goda lärmiljöer Index för goda lärmiljöer 78 >78 79 Medarbetaruppföljning 43 Attraktiv Studenters bedömning av KURT utbildningsmiljö för VFU Studentenkät studenter 3,8 >3,8 70 % svarsfrekvens Strategiskt mål 3: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 44 God kommunikation, dialog och återkoppling 45 Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Medarbetare som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de presterar i för hållande till verksamhetens mål Chefer som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de har presterat i för hållande till verksamhetens mål 46 Andel chefer som har en uppdragsbeskrivning 76 >76 77 Medarbetaruppföljning 73 >73 74 Medarbetaruppföljning 50 % % 9/10 90 % 9/10 Sammanställnin g på centrumet 4,0 70 % svarsfrekvens 21

22 Resultatmått - Perspektivet Medarbetare Strategiskt mål 1: CKOC har engagerade medarbetare som bidrar till ständiga förbättringar Nr Framgångsfaktor 27 Medarbetare som är delaktiga 28 Hälsofrämjande arbetsplats Resultatmått/ Processmått Medarbetare som inom arbetsplatsen samarbetar för att uppnå verksamhetens mål Andel medarbetare med sjukfrånvaro >30 dgr 29 Andel kliniker/enheter som årligen genomför RH-check 8, Arbetsmiljö ,80 % Ny indikator <0,80 <0,70 BI Varje DÅ och >90% >95% Klinikernas/en heternas Strategiskt mål 2: CKOC har strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Nr Framgångsfaktor Resultatmått/ Processmått Antal utbildningstjänster till specialistsjuksköterska 31 Kostnad för bemanningsföretag Nytt Klinikernas ,5 mkr 80 >80 81 Medarbetaruppföljningen 6 mkr 3 mkr Agresso Strategiskt mål 3: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat Nr Framgångsfaktor 32 Chefer som har rätt förutsättningar för att få stöd Resultatmått/ Processmått Chefer som upplever att närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs 85 >85 86 Medarbetaruppföljningen 30 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning 22

23 Perspektivet - Ekonomi Nuläge/bakgrund CKOC har en ekonomi som ger handlingsfrihet CKOC har under ett flertal år visat ekonomiska underskott trots att många åtgärder vidtagits och ett ständigt arbete pågår för att dämpa kostnadsutvecklingen. CKOC fortsätter att uppvisa negativa resultat och under 2014 accelererade den negativa resultattrenden framför allt till följd av ökad produktion. Under 2015 har förvisso öppenvårdsproduktionen och antalet operationer fortsatt att öka, men den inbromsande slutenvårdsproduktionen innebar en lägre kostnadsutveckling än Under 2016 har produktionsökningarna inom öppenvård liksom den opererande verksamheten fortsatt samt att medelvårdtiden inom slutenvården minskar, innebärande att fler patienter omhändertas. CKOC har en kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet En årlig jämförelse med nationell kostnadsnivå visar att CKOC:s kostnadsnivå för de fem största DRGgrupperna successivt har förbättrats i jämförelse med riket fram till År 2008 låg CKOC:s kliniker totalt strax över rikssnittet, 100,8 och för 2015 är motsvarande siffra 89,6, trots hög kostnadsutveckling 2014 och I en total jämförelse för samtliga DRG ligger slutenvården fortsatt bättre än öppenvården, men kostnadsnivåminskningen sker inom öppenvården. I relation till andra liknande verksamheter i Sverige står sig CKOC väl, med en fortsatt kostnadsnivå på knapp 90 % av rikets. Strategiska mål och framgångsfaktorer CKOC har en ekonomi som ger handlingsfrihet För att åstadkomma en ekonomi som ger handlingsfrihet krävs fortsatt genomförande och uppföljning av vilka åtgärder som genomförs i syfte att minska kostnaderna eller öka intäkterna. CKOC kommer att fortsatt ha kontroll på personalkostnader genom personalbehovsrutin och uppföljning av tjänster och arbetade timmar. Hittills 2016 har antal anställda (i heltidsmått > 3 mån) fortsatt att öka, till del 23

24 på grund av strategiska rekryteringar, framförallt av ST-läkare, inom discipliner med pensionsavgångar under 2016 och de närmaste åren. Bristsituationen inom sjuksköterskegruppen har till del uppvägts av undersköterskerekryteringar, men även vårdplatser har stängts. Detta innebär att det finns fortsatt behov av att anställa sjuksköterskor. CKOC har en kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Ytterligare åtgärder för en ekonomi som ger handlingsfrihet är det arbete som CKOC:s inköpsstrateg genomför. I detta ingår översyn av materialanvändning, investeringsbehov, upphandlingsförfarandet och avtalsbundenhet. CKOC kommer även fortsatt att tillämpa rutinen att nya metoder och behandlingar konsekvensbeskrivs med fokus på dess ekonomiska effekter och om möjligt även dess samhälleliga konsekvenser samt att de godkänns av PE-chef innan de implementeras. För mer konkreta åtgärder se avsnitt Årsbudget. Arbetet med att effektivisera CKOC:s processer samt det långsiktiga arbetet med produktionsplanering fortsätter och kommer att intensifieras ytterligare under. Arbetet med att utveckla minimal invasiv kirurgi och fast-track koncept för att därmed öka andelen dygns- och dagkirurgi fortsätter. Detta för att skapa mer utrymme för den resurskrävande avancerade kirurgin. År kommer fortsatt stort fokus läggas på de standardiserade vårdförloppen (SVF) eftersom fler diagnoser kontinuerligt inkluderas. På sikt kommer de processförbättringar som genomförs inom ramen för SVF att bidra till högre kostnadseffektivitet, men initialt sker kostnadsökningar framför allt för att etablera nya arbetssätt. Nyckelindikatorer Ekonomi Strategiskt mål 1: CKOC hare en ekonomi som ger handlingsfrihet Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Balans mellan intäkter och kostnader Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Ekonomiskt resultat -70 mkr -50 mkr -25 mkr BI DÅ04, Lönekostnadsutveckling (löne- och personalförändringar) 50 Kostnadsutveckling medicinsk service +7,4 % 4,9 % RÖ-index BI DÅ04, +15,7% +7,1 % RÖ-index BI DÅ04, +7,7 % +5,0 % RÖ-index BI DÅ04, Strategiskt mål 2: CKOC har en kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 51 Kostnadseffektiv verksamhet över tid som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG-poäng (produktivitet) Personalkostnad per DRGpoäng (kostnadsproduktivitet) ,5 kr per DRGpoäng Ska minska Ska minska 52 Andel avtalsbundna inköp 92,7 % 95,0 % Ska öka UC-kub KPP 49 Läkemedelskostnadsutveckling DÅ04, 53 DRG-kostnad för de 5 största DRG-grupperna inom sluten-vården. Kostnadsnivå i nationell jämförelse (=100) 89,6 <89,6 <89,6 KPP DÅ04, 24

25 Årsbudget CKOC:s ekonomiska resultat för beräknas till 50 mkr. I detta finns medräknat fortsatta produktionsökningar, dock inte i samma utsträckning som I enlighet med den utredning som pågår kommer insatser att göras för att öka produktiviteten för att klara den ökade produktionen med samma eller lägre resursinsats. Detta genom att till exempel få ut fler operationer per krona. Ett pilotprojekt med syfte att öka produktiviteten vad gäller robotassisterad kirurgi är under uppstart. Detta kommer drivas som ett gemensamt projekt mellan CKOC, SC och BKC. Ett större projekt rörande all opererande verksamhet på de två centraloperationsenheterna på US och ViN tillsammans med samtliga berörda centrum är planerat men kräver stora insatser från våra stödcentrum. Produktivitetsökningar kan även åstadkommas genom att ännu tydligare ha patientflödet i fokus i samband med produktionsplanering och schemaläggning. Det handlar om att kunna ge rätt vård vid rätt tidpunkt med rätt kompetens. Flödesoptimering kan också åstadkommas genom att skapa ett sorts ordnat införande för de största cancerprocesserna, prostata-, bröst och koloncancerprocesserna. Detta arbete är ännu i sin linda och på idéstadiet. Flödesoptimering kommer även inkludera ett systematiskt arbete med att omvärdera diagnostiska beställningar i syfte att minska förbrukning av diagnostik som inte skapar värde för patienten samtidigt som det pågår arbete för att minska väntetider för att slippa göra om diagnostiska prover/undersökningar. Omsättningen av medarbetare, framförallt sjuksköterskor, är stor på våra slutenvårdsenheter och CKOC har ständigt ett par vårdavdelningar med för låg bemanning vilket bidrar till vårdplatsbrist. Ständig inskolning av nya medarbetare bidrar till stora kostnader. Ett arbete har initierats med berörda vårdenhetschefer inom CKOC i syfte att analysera bemanningsplaner, schemaläggning och hur vi kan skapa hållbarhet. Övriga åtgärder är i princip desamma som tidigare år, då de fortsatt bedöms som både realistiska och genomförbara. För att få effekt i åtgärderna kommer tydligare processtöd kopplas till genomförandet, då det har visat sig att de ekonomiska effekterna inte åstadkoms i förväntad omfattning bland annat med anledning av en ansträngd bemanningssituation och ökad produktion, men även på grund av beroende av stöd eller åtgärd från andra centrum. Vissa befintliga planerade åtgärder har även kommit upp i utredningen, såsom produktionsplanerings- och bemanningsfrågor, fungerande palliativ vård, poliklinisering samt harmonisering av kapacitet och produktion till uppdraget. Sammantaget kommer CKOC att fortsätta skapa ordning och reda inom samtliga processer samt att genomföra ett par större förändrings- och förbättringsprojekt tillsammans med närliggande centrum såsom SC, BKC och DC. I budget räknar CKOC med intäktsökningar på 4 %, vilket motsvarar indexuppräkning samt nya uppdrag (se tabell nästa sida). I budgeten ingår en lönekostnadsökning på 4,9 % i jämförelse med helårsbedömning I detta finns följande poster inräknade förutom lönerevisionskostnader: Förklaring Minskade kostnader Ökade lönekostnader Löneökning i procent Utfasning bemanningsföretag 5,0 mkr 2,0 mkr 0,4 % Minskade köp av vård (överför till egen regi) 15,0 mkr 3,0 mkr 0,6 % Obesitas avslut vårdval 1,6 mkr 0,3 % Justering snedsitsar 1,2 mkr 0,2 % Utökning ryggkirurgi (avrop) 1,0 mkr 0,2 % ST-läkare, specialistläkare 3,4 mkr 0,7 % 20 mkr 12,2 mkr 2,4 % CKOC köper vård från annan vårdgivare motsvarande 40 mkr samt vårdplatser från andra centrum inom RÖ motsvarande netto 14 mkr (dvs exklusive de vårdplatser som CKOC säljer till andra). Under, i linje med pågående utredning, kommer CKOC att minska externt köpt vård genom att göra motsvarande produktion i egen regi samt att produktivitetsökningar ska medföra ett lägre behov av RÖ-vårdplatser alternativt att vårdplatser överförs till CKOC. 25

26 CKOC:s lönenivåer ligger lägre än övriga regionens inom de flesta yrkeskategorier. Därför har ett treårigt åtgärdsprogram för att komma till rätta med snedsitsar tagits fram. Fortsatt arbete med att utöka kapaciteten för ryggkirurgi forsätter i enlighet med särskilt avropsavtal. Strategiska rekryteringar, framförallt av ST-läkare, inom discipliner med stora pensionsavgångar är fortsatt prioriterade. I övrigt förväntas bemanningssituationen klaras genom att fokusera på flödesoptimering och därmed kunna ge rätt vård vid rätt tidpunkt med rätt kompetens. Produktionsrelaterade kostnader förväntas öka även om hänsyn tas till arbetet med att få ut fler operationer per krona samt att minska utnyttjandet av diagnostik. Läkemedel förväntas öka med 7,1 % (19,5 mkr) under, vilket inkluderar läkemedel inom (11 mkr) och utom (8,5 mkr) ramen för ordnat införande. Materialkostnader är fortsatt under ständig bevakning och CKOC räknar med att ytterligare sänka sina kostnader med 3 mkr under, exklusive ryggimplantat som förväntas öka i och med att köpt ryggkirurgi minskas då produktion överförs till egen regi. Det finns ett flertal risker med att åstadkomma ett resultat på 50 mkr. För CKOC innebär det ett behov av åtgärder/besparingar på 50 mkr baserat på 2016 års prognostiserade utfall och förväntade förändringar. För närvarande är vårdplatser stängda inom CKOC, dessa kommer inte kunna öppnas upp under samtidigt som verksamheten ska bli 50 mkr billigare. Möjliga konsekvenser av åtgärderna är snarare att ytterligare vårdplatser behöver stängas, vilket i sin tur innebär färre operationer, vilket kommer att försämra tillgängligheten. Andra möjliga konsekvenser är neddragen mottagningsverksamhet, även det med sämre tillgänglighet och ökade köer som följd. Förhoppningsvis kan dessa konsekvenser elimineras med produktivitetsförbättrande åtgärder (se ovan) såsom fler operationer per krona samt rätt bemanning vid rätt tidpunkt. Det troliga är dock att dessa åtgärder kommer ta tid och inte ger tillräckligt snabba ekonomiska effekter. Därmed måste produktionsökningarna bromsas under tiden. Parallellt med åtstramning på personalsidan ska införandet av R8.1 ske, vilket kommer att medföra att produktionstid, motsvarande cirka en månad, försvinner. Det finns även en risk i att fler åtgärder kommer att krävas om CKOC inte lyckas med ett ekonomiskt resultat för 2016 på -70 mkr. Nedan är två övergripande sammanställningar av den ekonomiska bedömningen för, för mer detaljer se bifogade ekonomiska bilagor. Budget Intäkter totalt Kostnader för köpt verksamhet Personalkostnad Verksamhetsnära material och varor Övriga kostnader Avskrivningar Resultat HÅ Oförändrad verksamhet Nya uppdrag (HSN) Produktionsökningar Utfasning bemanning, minskad köpt vård Läkare (ST), ryggkirurgi, just snedsist Lokaler, investeringar (helår robot, accelerator) Verksamhetsöverföring (endoskopi, TB) Åtgärder kvalitetsförbättringar Åtgärder produktivitetsökningar Summa kända verksamhetsförändringar/ åtgärder Budget