Key Account Management

Transkript

1 Examensarbete Investera i dina kunder med hjälp av Key Account Management Författare: Johanna Richardsson Handledare: Erik Rosell Examinator: Frederic Bill Termin: VT14 Ämne: Företagsekonomi Nivå: Grundnivå Kurskod: 2EB00E

2 Sammanfattning Titel: Investera i dina kunder med hjälp av Key Account Management Bakgrund: För företag på dagens högt konkurrerande och ständigt föränderliga marknad krävs en väl strukturerad planläggning och nya metoder för långsiktig överlevnad. Den traditionella marknadsföringen flyttar fokus och introducerar Key Account Management utifrån det faktum att kundfokus och relationsmarknadsföring blivit allt viktigare, inte minst på den industriella marknaden. Key Account Management utgör leverantörsföretagets aktiviteter för att identifiera och analysera deras nyckelkunder, välja lämpliga strategier och utveckla operationell förmåga att bygga, vidareutveckla och underhålla lönsamma och långsiktiga relationer med dem. Konceptet handlar om att utveckla relationer, skapa förtroende och kunskap om kunden och att använda kunskapen för att leverera värde. Syfte: Syftet med denna studie är att genom en operationalisering av teori utforma en analysmodell vilken genom test-analyser hos valda fallföretag ämnar besvara vilket värde, uppdelat i för- och nackdelar, som skapas för det säljande företaget till följd av Key Account Management. Genomförande: Denna studies syfte och frågeställningar kommer att besvaras genom en kvalitativ forskningsmetod bestående av intervjuer hos de tre valda fallföretagen; Gunnar Dafgård AB, Findus Sverige AB och Orkla Foods Sverige AB. Studien kommer att belysa värdeskapande till följd av Key Account Management med fokus på det säljande företaget. Slutsats: Det värde som, enligt litteraturen och intervjuer med de tre fallföretagen, skapas för det säljande företaget till följd av Key Account Management har redovisats utifrån de för- och nackdelar det kan medföra. De främsta fördelarna med KAM som analyserats fram är förbättrade relationer och förbättrad kommunikation samt starkare integration med kunderna, ökad kundnöjdhet, bättre kundservice, bättre lojalitet, långsiktiga relationer, ökad absolut försäljning, ökad vinst och marknadsandel, tillväxt, riskminskning och minskade kostnader, information kring kundernas marknadssituation och trender på marknaden samt en djupare relation som blir svårare att bryta för bägge parter vilket skapar en konkurrensfördel för leverantören. De potentiella problem och nackdelar som uppstår till följd av KAM utgörs av ett framförallt ökat beroende till nyckelkunderna och att företaget går miste om nya möjligheter då det lägger fokus på existerande nyckelkunder framför att leta efter nya kunder, att det är tidskrävande och kräver mycket personal, att det uppstår en organisatorisk komplexitet och att interna konflikter kan uppstå samt att kunden får en ökad makt över leverantören. Nyckelord: Key Account Management, KAM, Account Management, Nyckelkundsbearbetning, Relationsmarknadsföring, Marknadsföring, Kundrelationer, Kommunikation, Business to business relations 2

3 Abstract Title: Invest in your customers by using Key Account Management Background: For companies in today s highly competitive and ever-changing market demand a well structured planning and new approaches to long-term survival is required. Traditional marketing moves its focus, introducing Key Account Management from the fact that customer focus and relationship marketing has become increasingly important, especially in the industrial market. Key Account Management represents the supplier companies activities to identify and analyze their key accounts, select appropriate strategies and develop operational ability to build, develop and maintain profitable and long-term relationships with them. The concept lies in developing relationships; build trust and customer knowledge and using that knowledge to deliver value. Purpose: The purpose of this study is, that through an operationalization of theory, design an analytical model by which test-analysis of selected case companies intend to respond to the value creation, divided into pros and cons, for the supplier companies as a result of Key Account Management. Procedure: The studies purpose and questions will be answered through a qualitative research consisting of interviews with the three selected case companies; Gunnar Dafgård AB, Findus Sweden AB and Orkla Foods Sweden AB. The study will highlight the value creation due to Key Account Management focusing on the supplier company. Conclusion: The value that, according to the literature and interviews with the three case companies, creates for the supplier company as a result of Key Account Management has been presented based on the advantages and disadvantages it can cause. The main benefits of Key Account Management analyzed forward is improved relationships and improved communication and stronger interaction with customers, increased customer satisfaction, better customer service, improved loyalty, long-term relationships, increased absolute sales, increased profits and market share, growth, risk reduction and cost reduction, information about the customers market situation and trends on the market as well as a deeper relationship that becomes more difficult to break for both parts which creates a competitive advantage for the supplier. The potential problems and disadvantages caused by Key Account Management consist of an increased dependence on Key Accounts and the loss of new opportunities as a fall out for focusing on existing customers rather than to look for new potential customers, it is time consuming and requires a lof of staff, the emergence of organizational complexity and internal conflicts may arise. The customer may also gain an increased power over the supplier. Keywords: Key Account Management, KAM, key account management, Account Management, Relationship Marketing, Marketing, Customer Relations, Business to business relations 3

4 Förord Detta examensarbete omfattar 15 högskolepoäng och skrivs självständigt vid Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Växjö, vårterminen 2014 som avslutning på Enterprising & Business Development, 180 högskolepoäng. Först och främst vill jag rikta ett stort tack till de intervjuobjekt som ställt upp för intervju hos de tre valda fallföretagen Gunnar Dafgård AB, Findus Sverige AB och Orkla Foods Sverige AB. Jag vill tacka min handledare Erik Rosell som bidragit som ett givande bollplank under studiens gång, såväl som examinator Frederic Bill och min seminariegrupp för reflektioner och konstruktiv kritik. Växjö, vårterminen Johanna Maria Richardsson 4

5 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Tillvägagångssätt och avgränsningar Bidrag Metod Ansats Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden Val av empiriskt material Tillvägagångssätt för insamling av material Tillvägagångssätt för tolkning av material Kvalitetsmått Etiska överväganden Teorigenomgång Begreppet KAM Definition KAM Begreppet Värde Faktorer för KAM Strategisk betydelse Integrerade relationer Kundanpassning Systemförsäljning KAM organisation Kundorienterad organisation Key Account Managers roll Värdeskapande till följd av KAM för det säljande företaget Fördelar med KAM för det säljande företaget Potentiella problem och nackdelar med KAM för det säljande företaget Analysmodell Empiri Studerade fallföretag Gunnar Dafgård AB Findus Sverige AB Orkla Foods Sverige Sammanställning av intervjuer Intervju 1 Dafgårds Intervju 2 Findus Sverige AB Intervju 3 Orkla Foods Sverige AB Analys Begreppet KAM

6 6.2 Begreppet Värde De fyra faktorerna Strategisk betydelse Integrerade relationer Kundanpassning Systemförsäljning KAM organisation Kundorienterad organisation Key Account Managers roll Värdeskapande till följd av KAM för det säljande företaget Fördelar med KAM för det säljande företaget Potentiella problem och nackdelar med KAM för det säljande företaget Slutsats Reflektioner Bilaga 1 - Intervjudokument Källförteckning Litteratur Artiklar och tidskrifter Internet

7 1. Inledning I detta kapitel presenteras bakgrunden till det valda ämnet och den problemdiskussion som är grunden till detta examensarbetes syfte och frågeställningar. Avsnittet presenterar även studiens tillvägagångssätt och avgränsningar samt dess förväntade bidrag. 1.1 Bakgrund Enligt Melander och Nordqvist (2008) finns det strategiska moment i allt det som utförs dagligen. Att planlägga innebär att förbereda sig för framtida förhållanden och Kotler, Armstrong och Parment (2013) förklarar att företag idag befinner sig på en marknad under ständig förändring och att varje företag måste kunna bemöta dessa förändringar för att överleva långsiktigt. Den strategiska planeringen syftar vidare till att skaffa bättre underlag för beslut som är avgörande för ett företags utveckling (Melander, Nordqvist, 2008). Enligt Egan (2004) finns det uppenbara problem med traditionell marknadsföring på grund av snabba förändringar och mer invecklade marknader, och därför har fokus enligt Gummesson (2002) ändrats till relationsmarknadsföring. Enligt Mcllroy och Barnett (2000) ligger fokus inom relationsmarknadsföring på att fånga och behålla kunder och författarna menar att detta har en stark koppling till kundlojalitet på grund av vinsterna med att få kunder att komma tillbaka. Företag kan förbättra sina relationer med sina kunder genom att behandla dem rättvist, försöka öka vad kunder anser vara av värde, men det viktigaste är att erbjuda individuell och kundanpassad service (Mcllroy och Barnett, 2000). Bibehållandet av kunder förklaras vidare ha en direkt påverkan på företagets vinst och det kan enligt Pardo, Henneberg och Mouzas (2006) vara fem gånger mer kostsamt att få en ny kund mot att få en kund att komma tillbaka. Enligt Mcllroy och Barnett (2000) är det därför viktigt för företag att utvärdera hur man arbetar för att behålla sina kunder. Key Account Management, som fortsättningsvis i denna studie kommer att gå under benämningen KAM, har under senare år fått ett ökat intresse från såväl akademiker som praktiker inom marknadsföring och försäljning (Al-Husan, Brennan, 2009). Konceptet är en naturlig utveckling utifrån det faktum att kundfokus och relationsmarknadsföring blivit allt viktigare, inte minst på den industriella marknaden (McDonald, Millman, Rogers, 1997). En nyckelkund är en kund som är viktig för leverantören och förklaras enligt Cheverton (2012) som en investering genom vilken en god avkastning förväntas. Ojasalo (2001) menar vidare att KAM utgör leverantörsföretagets aktiviteter för att identifiera och analysera deras nyckelkunder, välja lämpliga strategier och utveckla operationell förmåga att bygga, vidareutveckla och underhålla lönsamma och långsiktiga relationer med dem. Strategin kan vidare ses som ett sätt att nå status som nyckelleverantör (Cheverton, 2012; McDonald, Woodburn, 1999) och författarna är enade om att det handlar om att utveckla relationer, skapa förtroende och kunskap om kunden, använda kunskapen för att leverera värde, och att gemensamt styra framtiden för att undvika överraskningar. KAM är ett teamarbete och ett arbete som ska genomsyra hela verksamheten (McDonald, Woodburn, 1999), och författarna menar att viktiga kunder vill ha mer än bara kontaktytan säljare-köpare och att de inte nöjer sig med att en traditionell säljare hanterar relationen. För att leverantörs- och kundföretag ska kunna utveckla värdeskapande och betydelsefulla relationer måste båda sidor hitta nya sätt att hantera dessa relationer på (McDonald, Woodburn, 1999), och relationer anses vidare utgöra själva hjärtat i KAM. De är 7

8 källan till den information och förståelse som inkorporeras i de aktiviteter som skapar värde och de utgör grunderna för långsiktiga affärer baserade på ömsesidigt tillit och förtroende (McDonald, Woodburn, 1999). 1.2 Problemdiskussion Majoriteten av de studier som gjorts om KAM och dess värdeskapande har enligt Pardo m fl., (2006) gjorts ur det köpande företagets perspektiv och har inte motsvarats av samma utveckling av studier kring vad det säljande företaget får ut av arbetet med KAM och av det värde som skapas (Al-Husan & Brennan, 2009). Av denna anledning är det därför intressant att vidare forska i vilket värde som skapas till följd av ett arbete med KAM för det säljande företaget, en kunskap som kan vara avgörande för ett företag som står inför valet att införa KAM i sin organisation (Millman & Wilson, 1999). Millman och Wilson (1999) hävdar att arbetet med KAM har en stor påverkan på organisationen som sådan, och för att företag ska vilja genomgå de organisatoriska förändringar som krävs är det av intresse att veta att det skapas mervärde inte bara för kunden utan också för leverantörsföretaget. Då KAM som tidigare nämnts utgör leverantörsföretagets aktiviteter för att identifiera och analysera deras nyckelkunder, välja lämpliga strategier och utveckla operationell förmåga att bygga, vidareutveckla och underhålla lönsamma och långsiktiga relationer med dem (Ojasalo, 2001), handlar det om så mycket mer än ett traditionellt försäljningskoncept. McDonald och Woodburn (1999) hävdar att de senaste fyrtio åren har karaktäriserats av den åsikten att KAM huvudsakligen är en säljande uppgift och att ansvaret för dess genomförande nästan uteslutande vilat på säljteamet, vilket Abratt och Kelly (2002) varit enade om genom att förklara konceptet som en försäljningsstrategi vilken företag kan använda sig av för att ägna vissa kunder speciell uppmärksamhet. På senare tid har dock synsättet kommit att förändras och KAM har gått från att vara ett säljinitiativ och något som görs för- eller mot kunder till att vara en nyckelkundsstrategi som görs med kunder och som berör och involverar hela verksamheten (Cheverton, 2012; McDonald, Woodburn, 1999). KAM syftar enligt (Cheverton, 2012) till att utnyttja resurser mer effektivt genom att allokera mer av dem till sina nyckelkunder vilket skapar en större kännedom om de möjligheter som kunden och marknaden erbjuder. Genom att genomlysa kundens verksamhet skapas en större kännedom om deras ambitioner, utmaningar och behov vilket i sin tur genererar en större möjlighet att förstå kundens verksamhet och marknad bättre än de själva gör. Nästa steg är att kommunicera denna förvärvade kännedom tillbaka till leverantörsföretaget och dess tvärfunktionella team för att därefter ta fram kundorienterade erbjudanden. KAM arbetet blir på så vis meningsfullt och belöningarna börjar komma i och med att företaget känner till dess verkliga värde (Cheverton, 2012). Det handlar således inte bara om att sälja någonting till kunden utan tvärtom om att utveckla relationer, skapa förtroende och kunskap om kunden och om att använda kunskapen för att leverera värde (Cheverton, 2012; McDonald, Woodburn, 1999). 1.3 Problemformulering Vilket värde skapas för det säljande företaget till följd av Key Account Management? 8

9 1.4 Syfte Syftet med denna studie är att genom en operationalisering av teori utforma en analysmodell vilken genom test-analyser hos valda fallföretag ämnar besvara vilket värde, uppdelat i föroch nackdelar, som skapas för det säljande företaget till följd av Key Account Management. 1.5 Tillvägagångssätt och avgränsningar Denna studies syfte och frågeställningar kommer att besvaras genom en kvalitativ forskningsmetod bestående av intervjuer hos de tre valda fallföretagen, Gunnar Dafgård AB, Findus Sverige AB och Orkla Foods Sverige AB. Fortsättningsvis i detta examensarbete kommer dessa företag kallas Dafgårds, Findus och Orkla Foods. Studien kommer att belysa värdeskapande till följd av KAM med fokus på det säljande företaget. Studien har avgränsats till att endast behandla företag på den industriella marknaden då det är i denna marknad som KAM enligt i uppsatsens nämna författare är mest lämpad, och studien inkluderar således inte konsumentmarknader. 1.6 Bidrag Studiens avsedda bidrag är att lyfta fram vilket värde, uppdelat i för- och nackdelar, som skapas till följd av Key Account Management med fokus på det säljande företaget och det värde som skapas för denne. För företag som står inför valet att införa och implementera KAM i sin organisation är denna kunskap av avgörande betydelse, och för att företag ska vilja genomgå dessa organisatoriska förändringar är det därmed av intresse att veta att det faktiskt skapas mervärde. 9

10 2. Metod I följande kapitel redogörs för de metoder och tillvägagångssätt som använts i detta examensarbete. Inledningsvis beskrivs val av ansats och forskningsdesign och därefter presenteras ontologiska och epistemologiska ställningstaganden, val av empiriskt material, samt tillvägagångssätt för insamling och tolkning av material. Slutligen diskuteras kvalitetsmått och studiens etiska överväganden. 2.1 Ansats För att kunna skapa en relevant bas till insamling av empiriskt material tog studien sin grund i en undersökning av teorier kring KAM. Således är det en deduktiv studie som genomförts, där en kvalitativ uppsatsart presenteras. Valet av en deduktiv studie grundar sig i att teorin styr forskningen och definieras av att hypoteser granskas empiriskt och bekräftas eller förkastas och är den vanligaste uppfattningen av förhållandet mellan teori och empiri i samhällsvetenskapen (Bryman, Bell, 2013). En induktiv studie hade inte varit passande, då den grundar sig i empiri och sedan försöker skapa kopplingar till teorin. Inte heller en abduktiv studie hade varit lämplig då den grundar sig i att studera teoretiska begrepp och modeller och empiriskt material om vartannat för att skapa ett växelspel och därmed en bredare uppsats (Bryman, Bell, 2013). Valet av en kvalitativ studieart gjordes då en grundlig kunskap om fenomenet och ett tolkande synsätt ämnades skapas. Således skulle en kvantitativ metod inte ge samma djup då denna metod ger kvantifierbar data, som sedan sammanställs i statistisk form (Bryman, Bell, 2013). Insamling av kvantitativa data från stora granskningar ger företaget mycket och bred feedback, vilket kan vara ganska olämpligt då KAM handlar om några få och inte flertal granskningar och fokus ligger på att samla in data ur ett mer känslomässigt perspektiv. 2.2 Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden Studiens empiriska data tar sin grund i berättelser insamlade från Key Account Managers på de tre valda fallföretagen Dafgårds, Findus och Orkla Foods. En berättelse är enligt Bryman och Bell (2013) en beskrivning av hur en individ eller en grupp människor uppfattar sin omgivning, sin livssituation och sig själva. Det är viktigt att ha i åtanke att det som förmedlas i en berättelse är baserat på vad intervjuobjektet vill förmedla till intervjuaren, vilket innebär att verkligheten inte avspeglas i någon objektiv bemärkelse, utan istället utgår ifrån antagandet att världen och intervjuobjektet är under ständig påverkan av varandra och att förutsättningar för individens livssituation skapas i samspel mellan de två. Den interaktion som skedde mellan forskare och intervjuobjekt skapade således kunskap om intervjuobjektets livssituation, vilket bidrog till en ökad förståelse för det värdeskapande som uppstår till följd av KAM. Denna studie tar därmed sin utgångspunkt i en icke-dualistisk ontologi, där människa och värld ej är åtskilda utan istället sammanflätade i relationer med varandra (Bryman, Bell, 2013). Vidare utgår studien ifrån en intersubjektivistisk epistemologi, som enligt Bryman och Bell (2013) beskrivs som en ståndpunkt där kunskap skapas genom interaktion mellan människor, och att världen inte bara är något som finns där ute. Ontologin beskriver således en världsuppfattning och epistemologin beskriver kunskapsbildning kring världen. 10

11 2.3 Val av empiriskt material Då livsmedelsindustrin enligt ( ) representerar Sveriges fjärde största tillverkningsindustri och EU:s största - valdes tre av Sveriges ledande livsmedelsföretag ut vilka alla tillämpar KAM ut för studien, nämligen; Dafgårds, Findus och Orkla Foods. För att uppnå en representativ bild av de enheter som väljs ut för studien förklarar Bryman och Bell (2013) att ett urval krävs, och urvalet av enheter förklaras enligt Jacobsen (2002) vara det som avgör den information som samlas in. Man brukar vidare skilja på sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval (Bryman, Bell, 2013). För studien valdes en Key Account Manager på respektive fallföretag ut för intervju. Utvalda respondenter för Findus och Orkla Foods valdes på grundval av ett sannolikhetsurval, vilket innebär ett slumpmässigt urval, genom kontakt och hjälp från företagets växel. Utvald respondent på Dafgårds valdes på grundval av icke-sannolikhetsurval vilket innebär att urvalet var handplockat av tidigare känt kontaktnät med avsikt att få snabb informationstillgänglighet. 2.4 Tillvägagångssätt för insamling av material Vid insamling av studiens litteraturgenomgång användes sökord som; Key Account Management, KAM, Account Management, Nyckelkundsbearbetning, Relationsmarknadsföring, Marknadsföring, Kundrelationer samt kommunikation och Business to business relations. Använd litteratur och artiklar har hämtats från Linnéuniversitetets Universitetsbibliotek i Växjö samt dess databaser för Företagsekonomisk forskning. Då studien ämnar studera tre företag och då forskaren vill belysa ett på förhand valt fall och en intensiv empirisk undersökning begränsad i tid och rum, klassas studien enligt Bryman och Bell (2013) som en fallstudie. För studien samlades empiri in genom intervjuer, nämligen semi-strukturerade intervjuer och telefonintervjuer. Intervjuerna genomfördes vid tre olika tillfällen. Den första intervjun var en semistrukturerad intervju hos Dafgårds och ägde rum på plats vid företaget i Källby den 14:e maj Semi-strukturerade intervjuer innebär enligt Bryman och Bell (2013) att intervjuaren har förberedda frågor inom olika temaområden som utgångspunkt vid genomförandet. Detta ger intervjuobjektet stort utrymme att tala fritt men ger även intervjuaren möjlighet att styra samtalen till de områden som önskas, vilket innebär att svaren från intervjuobjekten tilläts vara djupa och analyserande. Denna intervjuform lämpade sig bättre än strukturerade intervjuer, vilka påminner om ett formulär där alla intervjuobjekt ställs samma frågor och ofta genererar få svarsalternativ, som skulle vara för hårt styrda av forskaren och inte ge intervjuobjekten möjlighet att svara lika fritt (Bryman, Bell, 2013). Öppna intervjuer är inte lika kontrollerbara för intervjuaren och kan därför inte garantera att önskade områden behandlas, varpå även denna form valdes bort. De två andra intervjuerna med Findus och Orkla Foods var båda telefonintervjuer och gjordes den 26 maj 2014 med Findus och den 16 juni 2014 med Orkla Foods. Telefonintervju valdes på grund av att de båda företagen och intervjuobjekten är utspridda över hela Sverige vilket skulle göra det omöjligt för författaren av denna studie att intervjua respondenterna på 11

12 plats. Författaren är medveten om att telefonintervjuer inte är det optimala för en kvalitativ studie men anser ändå att relevant information har samlats in och bearbetats till studien. Intervjuobjekten har blivit uppringda efter i förhand avtalad tid, då en kort presentation till ämnet också redovisades, och under avtalad tid svarat på frågorna. De båda telefonintervjuerna utgjordes precis som Bryman och Bell (2013) rekommenderar av semistrukturerad karaktär precis som intervju Tillvägagångssätt för tolkning av material Kvalitativa data som kommer från intervjuer brukar enligt Bryman och Bell (2013) snabbt utgöra ett mycket omfattande och ostrukturerat textmaterial som kan vara svårt att analysera. Samtliga intervjuer antecknades precis som Bryman och Bell (2013) rekommenderar av författaren av denna studie under tidens gång och spelades in med syfte att låta författaren lyssna igenom informationen ytterligare och undvika att viktig information går förlorad. För att kunna tolka det insamlade empiriska materialet, blev en första ansats efter att intervjuerna hade genomförts, att koda materialet. Kodning är enligt Bryman och Bell (2013) den process där data bryts ned i sina beståndsdelar och benämns. Genom kodning kunde en översikt av materialet skapas för att leda in forskningsprocessen på en analys. Kodningen inleddes med att först sammanställa samtliga intervjuer, dels för att strukturera materialet men också för att redovisa relevant information för studien. Under arbetets gång har därför det inspelade materialet och de anteckningar som togs vid intervjuer gåtts igenom och kategoriserats, och i kodningen har olika begrepp och teman sedan identifierats. Denna översikt blev ett underlag för vidare analys och sammanställning av det empiriska materialet. Genom att studera materialet inom dessa teman i relation till studiens teoriområden fördes sedan en teoretisk diskussion kring området, vilket byggde en väl grundad analys. Jämfört med kvantitativa metoder, finns det vid kvalitativ dataanalys inte några uppsatta regler för hur en analys ska genomföras (Bryman, Bell, 2013). Dock har tolkningen av materialet baserats på företagsekonomiska metoder kring grundad teori som innebär att metoden är inriktad på utveckling av en teori och att insamling och analys av data sker parallellt i en växelverkan med varandra, och en kvalitativ forskningsdesign vilket gjort att analysen till trots har följt de riktlinjer som av litteraturen förespråkas. 2.6 Kvalitetsmått Det råder stor osäkerhet när det gäller hur de kvantitativa reliabilitets- och validitetskriterierna ska tillämpas vid kvalitativa studier. Eftersom reliabilitet och validitet enligt Bryman och Bell (2013) inte anses direkt applicerbart på kvalitativ forskning, då mätning inte är det främsta intresset vid kvalitativa studier, har liknande kriterier som på något sätt motsvarar reliabilitet och validitet utvecklats för bedömning av forskningsområde. Författarna indikerar vikten av att specificera termer och metoder för att etablera och bedöma kvaliteten i kvalitativ forskning och föreslår därför två motsvarande kriterier för bedömning av en kvalitativ undersökning, nämligen trovärdighet och äkthet. Trovärdigheten består av fyra delkriterier och indikerar tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt möjlighet att styrka och konfirmera som lämpliga kvalitetsmått. Tillförlitlighet motsvarar intern validitet, hur troliga eller sannolika resultaten är, och respondentvalidering är den teknik som använts vid säkerställning av tillförlitligheten i denna 12

13 studie. Författaren av denna studie har med denna teknik säkerställt att forskningen utförts i enlighet med uppsatta regler, och även rapporterat resultaten till alla medverkande parter för att dessa ska bekräfta att rätt verklighetsbild har tolkats. Överförbarhet är en parallell till extern validitet, om resultaten kan tillämpas i andra kontexter. Vid mätning av överförbarheten i studien har författaren säkerställt att studien är fullt tillämpbar och möjlig att undersökas i andra kontexter. Pålitlighet liknar reliabilitet, om man får likartade resultat även vid ett annat tillfälle, och författaren av denna studie har här antagit ett granskande synsätt och säkerställt att det skapats en fullständig redogörelse av alla faser av forskningsprocessen. Konfirmering eller bekräftelse svarar mot objektivitet, att forskaren inte har låtit egna värderingar påverka undersökningen, vilket har säkerställts genom att personliga värderingar eller teoretisk inriktning inte medvetet har påverkat utförandet och slutsatserna i studien. Vid bedömning av äktheten har författaren av denna studie säkerställt att undersökningen givit en tillräckligt rättvis bild av de olika åsikter och uppfattningar som uppdagats i den grupp av människor som studerats, samt undersökt att forskningen hjälpt de personer som medverkat i den att komma fram till en bättre förståelse av sin sociala situation. Genom en kontinuerlig och gedigen säkerställning utifrån Bryman och Bells (2013) forskningsrekommendationer kring metoder för kvalitativa kvalitetsmått har författaren styrkt forskningens trovärdighet och äkthet. 2.7 Etiska överväganden Diskussioner om etik i den forskning som bedrivs aktualiserar enligt Bryman och Bell (2013) värderingarnas roll i forskningsprocessen. De huvudfrågor som berörs behandlar hur de individer som studeras behandlas och om det finns aktiviteter som bör eller inte bör engageras i samband med dessa respondenter. De mest aktuella etiska regler och principer som hägrar idag behandlar frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet (Bryman, Bell, 2013). En beskrivning av valda studieobjekt är inkluderad i studien, och alla berörda har informerats om undersökningens syfte och vilka moment som ingår i undersökningen med avsikt att säkerställa att studiens kvalitetssträvanden uppnås. Intervjuobjekten har under forskningsprocessen varit väl införstådda i att det insamlade materialet ämnades användas till forskning vid Linnéuniversitetet och har gett sitt fulla godkännande till samtycke och medverkan i studien. Alla medverkande parter som deltagit i studien är anonyma för att förbli konfidentiella och för att undvika att känslig information lämnas ut till allmänheten. De uppgifter som samlats in om enskilda personer har inte och kommer inte att användas för något annat än forskningsändamålet, och någon vilseledande information om undersökningen har inte givits. Med hänsyn till ovanstående principer anses studien kunna redovisa tillräcklig information för att dess kvalitet ska anses vara tillförlitlig, överförbar, pålitlig och möjlig att styrka och bekräfta, utan att riskera att medföra bidragande parter någon skada. 13

14 3. Teorigenomgång I detta kapitel presenteras begreppet KAM och dess definition, värde och studiens valda syn på värde, de fyra faktorer som enligt författaren av denna studie anses bygga grunden för KAM samt KAM organisa tion och slutligen värdeskapande till följd av KAM uppdelat i föroch nackdelar. 3.1 Begreppet KAM Logiken bakom KAM bygger på att en liten del av kunderna står för den största delen av intäkterna för ett företag, och det är därför nödvändigt för företaget att enligt Millman och Wilson (1999) utnyttja och försvara sig inför dessa kunder genom att möta deras individuella behov och krav. Genom att arbeta med KAM avser företaget att bygga upp och bibehålla en portfölj med lojala nyckelkunder (McDonald et al. 1997), och det säljande företaget erbjuder dessa utvalda kunder paket med produkter och tjänster som skräddarsys efter deras specifika behov. Detta görs enligt Whalley och Headon (2001) genom att man avsatt resurser inom företaget till individuell behandling av nyckelkunderna. Fördelarna med detta är att kunden utvecklar en lojalitet mot företaget Definition KAM Cheverton (2012) har som nedan presenterat tagit fram två definitioner av KAM, varav en mer utförligare och detaljerad än den enkla: Den detaljerade definitionen av KAM En långsiktig investering av resurser i ett mindre antal kunder som vi tror kan ge en exceptionell avkastning på vår investering Att leda tvärfunktionella affärsteam som har tydligt definierade mål, roller och åtaganden En önskan att förstå kundens verksamhet och utmaningar bättre än kunden själv gör Att utveckla genuint kundorienterade erbjudanden i syfte att erhålla konkurrensfördelar och status som nyckelleverantör Att skriva ned formaliserade planer för varje nyckelkund och dela dessa planer med hela verksamheten Att använda kundlönsamhet som det avgörande måttet på framgång Den enkla definitionen av KAM Att utveckla kundrelationen i riktning mot en ökad kännedom, så att man kan urskilja de bästa affärsmöjligheterna Att anpassa verksamhetsresurser så att man utnyttjar denna ökade kännedom för att säkra konkurrenskraften och öka lönsamheten (Cheverton, 2012, s.51-52). 3.2 Begreppet Värde Blois (2003) lyfter fram frågan om vilket sorts värde det är ett företag ska försöka skapa. Företag åstadkommer ett högre värdeskapande genom att skapa värde för sina kunder, och författaren menar vidare att ett företag genom att förstå hur kunden skapar värde också kan förstå sitt eget värdeskapande och hur det egna erbjudandet ska utvecklas. Vad som anses 14

15 vara en fördel tar sin utgångspunkt i vad köparen uppfattar som en sådan och hur väl ett erbjudande från leverantören uppfyller köparens underliggande behov. Blois (2003) menar vidare att det värde som skapas till följd av KAM är något som bedöms utifrån fördelar och nackdelar med KAM, vilket är ett antagande som författaren av denna studie valt att anamma i studien. Pardo et al. (2006) har tagit fram tre olika nivåer för det värde som skapas vid användandet av KAM: Exchange value den traditionella synen på värde inom KAM där värdet skapas av leverantören som sedan konsumeras av köparen Proprietary value värdet skapas och konsumeras av säljaren och köparen är ibland inte ens medveten om att den är en del av ett KAM program Relational value värdet skapas tillsammans av både köpare och säljare och konsumeras även av båda Författarna menar att värde inte enbart ska ses som en överföring från en aktiv leverantör som skapar värde till en passiv kund som konsumerar det, och att värde inte skapas av den ena aktören (säljaren) för den andra aktören (köparen) utan att det skapas utav själva relationen (Pardo et al., 2006). 3.3 Faktorer för KAM Nedan presenteras de fyra faktorer; Strategisk betydelse, Integrerade relationer, Kundanpassning och Systemförsäljning, som av författaren av denna studie antas bygga upp KAM. Dessa faktorer ska tillsammans ses som ett krav för att få kallas KAM, och var och en separat kan inte sägas definiera begreppet Strategisk betydelse Ojasalo (2001) hävdar att företag vid identifiering av nyckelkunder måste fråga sig vilka av de existerande eller potentiella kunderna som är strategiskt viktiga för företaget nu och i framtiden, och Millman och Wilsson (1999) samt McDonald et al., (1997) definierar nyckelkunder som kunder på den industriella marknaden vilka anses vara av strategisk betydelse för det säljande företaget. För att välja ut nyckelkunder krävs det enligt Ojasalo (2001) att företaget analyserar grundläggande egenskaper hos nyckelkunder, relationens historia, nivån på och utvecklingen av lojalitet inom relationen, parternas överrensstämmelse i uppsatta mål samt omställningskostnader. Omställningskostnader förklaras av Ojasalo (2001) vara den kostnad som antingen företaget eller kunden måste ta till sig vid byte av en existerande partner mot en annan, och förklaras inom KAM vara viktig att uppskatta i händelse av att relationen löses upp. Kostnaden kan slå olika på de olika partnerna och kan således påverka maktbalansen i relationen, och enligt Ojasalo (2001) kan en hög omställningskostnad förhindra en relation från att avbrytas fastän nyckelkunden inte är nöjd med leverantören. Det är enligt Whalley och Headon (2001) svårt att säga vad som karaktäriserar en nyckelkund och en metod förklaras gå ut på att de kunder som ofta och nyligen handlat med företaget samt spenderat mest pengar är företagets nyckelkunder. Den potentiella storleken på 15

16 en affär förklaras enligt Boles, Johnston och Gardner (1999) och McDonald et al., (1997) vara det absolut viktigaste urvalskriteriet. Storleken och komplexiteten hos kunden är enligt Whalley och Headon (2001) viktiga faktorer att överväga då författarna anser att stora företag som är kunder inte automatiskt ska ses som nyckelkunder då det tar lång tid att utveckla sådana kunder på grund av komplexiteten. Desto fler människor som är involverade i relationen, desto större kostnad och risk ger det leverantören (Whalley, Headon, 2001). Finansiella faktorer anses enligt Whalley och Headon (2001) inte vara det enda sättet att definiera nyckelkunder på, och författarna förklarar ytterligare en metod som går ut på att bedöma nyckelkunder efter andra faktorer såsom prestige och strategi vilket kan vara en hjälp för att bestämma hur strategisk värdefull en kund är. Millman och Wilson (1999) nämner också dem rykte och prestige samt framtida tillväxtpotential, tillgång till nya marknader/teknologier, möjlighet att sälja flera olika produkter till samma kund och ökad geografisk spridning som frekventa urvalskriterier. McDonald et al., (1997) anser att ett företags trovärdighet ökar om de i sin portfölj har välkända kunder och menar att det indirekt skapar möjligheter till mer försäljning också till andra kunder. Utöver dessa kriterier, kan faktorer såsom den potentiella kundens köpmönster, hur komplexa dess behov är, dess maktposition, dess konkurrenskraftighet samt dess kompetensnivå vara viktiga urvalskriterier (McDonald et al., 1997). Även ledningens omdöme och urskiljningsförmåga anses som viktigt vilket visar att även intern kunskap eller känsla om en specifik kund kan användas för urval av nyckelkunder (Boles et al., 1999). Utöver dessa menar Boles et al., (1999) att en kund även kan väljas ut till följd av att leverantören vill belöna bra kunder och förhindra konkurrens Integrerade relationer Det primära målet för KAM är enligt Rehme (2001) att utveckla kundrelationer för att generera ett större värdeskapande, och därför är arbetet mot nära- och integrerade relationer mellan köparen och säljaren ett grundläggande mål. Integration kan ses som en relation mellan köpare och säljare där bägge parter litar på varandra, är varandra hängivna, har liknande mål samt gemensam planering och samarbete. När en relation är fylld av ett sådant samarbete står parterna i ett inbördes förhållande till varandra, och resurserna är då knutna till varandra liksom aktiviteterna som även de är sammanlänkade (Rehme, 2001). Rehme (2001) beskriver integration som till den grad som människor eller andra delar, länkas samman på så sätt att de blir en fullständig del av varandra eller som kontaktytor mellan olika typer av resurser. Relationer visar den riktning i vilken företagets värde kommer att luta, och att utveckla relationer och öka dess värdeskapande bör enligt (Rehme, 2001) vara den mest centrala strategiska inriktningen för varje verksamhet. Om relationerna genererar ett lågt värde så kommer även det framtida värdet på företaget generera detsamma, och om relationer istället växer i värde kommer det på samma sätt att finnas en motsvarande ökning i företagets värde. För att etablera och underhålla en nära relation krävs det därför att kostnaderna inte överstiger nyttan av den (Rehme, 2001). Enligt Ojasalo (2001) är information och kommunikation två nyckelfaktorer för relationer. Utbytet av information mellan det säljande företaget och kunden är speciellt viktigt i en KAM-relation. Det säljande företaget kan förse nyckelkunden med värdefull information såsom information om dem själva, nyckelkundens potentiella kunder eller konkurrenter 16

17 (Ojasalo, 2001). Walter (1999) beskriver det ständiga lärandet mellan parterna som något som måste finnas där för att i så stor utsträckning som möjligt utnyttja relationens potential. Därför menar denne att viktiga uppgifter i relationen är att söka, filtrera, bedöma och lagra information om nyckelkunden, om dess strategier, mål, potential och problem. Denna information skall sedan spridas vidare i organisationen till de personer/funktioner som den berör (Walter, 1999). Den faktiska informationsdelningen beror till stor del på attityder och parternas förtroende vilket är något som det säljande företaget måste förtjäna genom dess prestation över tiden (Ojasalo, 2001). Ytterligare en nyckelfaktor för att bygga relationer är att utvecklandet av långsiktiga relationer enligt Walter (1999) bör uppmuntras. Om den person som är ansvarig för relationsbyggande är utvärderad utifrån en värdering som gjorts under endast en begränsad tidsperiod, kommer denne inte att göra de investeringar, de anpassningar till partnern eller skapa de fördelaktiga situationer som krävs i utvecklande av relationen. Detta gäller i ännu större utsträckning KAM där nyckelkunderna ofta ställer högre krav på sina leverantörer vad gäller tillexempel kvalitet, service, rådgivning och så vidare (Walter, 1999). För att möta dessa krav är det viktigt att den ansvariga relationsbyggaren har ett betydande inflytande inom den egna organisationen och har de befogenheter som krävs för att kunna utveckla relationen vidare (Benson, Shapiro, Posner 2006; Walter, 1999; Rehme, 2001). Slutligen är en faktor som påverkar relationen till nyckelkunderna att de ofta är spridda geografiskt, ofta över ett flertal länder (Pardo, 1997; Rehme, 2001). Att hantera relationer över landsgränser är en komplex uppgift menar Walter (1999). Det kräver ofta kreativitet, och olika språk och kultur skapar avsevärda barriärer emot att bygga och bibehålla långsiktiga och effektiva relationer mellan köpare och säljare. En relation utan fysisk närhet förklaras dessutom ofta präglas av en avsaknad av förtroende och engagemang från den ena parten i relationen. Millman och Wilson (1999) beskriver ett förlopp kring hur KAM utvecklas mot allt djupare samarbete, vilket kan jämföras med en allt djupare integration av företag i en KAM relation. Författarna delar in KAM-relationen i ett antal olika faser och utifrån den beskrivning som hittills gjort av integration tycks graden av integration öka i och med att högre nivåer av KAM nås. Nedan beskrivs de olika faserna: 1. Pre-KAM Ett företag identifieras som en nyckelkund och säljaren försöker få igång en affär med det utvalda företaget 2. Early-KAM Det säljande företaget försöker förstå vilken kultur som finns inom det köpande företaget, vad som motiverar företaget och vilka problem det har. I detta stadie försöker det säljande företaget även att övertala det köpande företaget att bli en nyckelkund genom att förklara vilka fördelar som finns med ett samarbete. Säljaren måste i det här stadiet lära sig mer om det köpande företaget och dess bransch 3. Mid-KAM Kontakten mellan olika avdelningar på de båda företagen ökar nu och försäljningsteamet tar en mindre central roll 4. Partnership KAM Leverantören ses på denna nivå som en extern resurs av köparen. De båda företagen delar känslig information då fokus ligger på att lösa problem gemensamt 17

18 5. Synergistic KAM Företagen ser nu inte längre varandra som två separata företag utan som en stor enhet som skapar gemensamt värde på marknaden 6. Uncoupling KAM Upplösande av en KAM-relation ses för det mesta som något negativt då tanken är att en sådan typ av relation ska vara långvarig även om det finns några fall där även en kortvarig KAM relation har visat sig vara framgångsrik. Likaväl som stegen kan utvecklas i enlighet med dess olika relationssteg, är det också möjligt att hoppa in i ett steg direkt och inte i följd. På samma sätt, om relationen misslyckas, kan ett skede lämnas antingen direkt eller gradvis beroende på omständigheterna (Millman, Wilson, 1999). Millman och Wilson (1999) poängterar att det inte alltid skall ses som målet att få en nyckelkund upp på de högsta nivåerna. Att arbeta med KAM är som tidigare nämnts kostsamt och det finns därför inte möjlighet att ha alla nyckelkunder på en hög nivå eller överhuvudtaget att betrakta alla kunder som nyckelkunder (Millman, Wilson, 1999) Kundanpassning Företag kan enligt Mcllroy och Barnett (2000) förbättra sina relationer med sina kunder genom att behandla dem rättvist, försöka öka vad kunder anser vara värde, men det viktigaste förklaras vara att erbjuda individuellt och kundanpassad service. Enligt Millman och Wilson (1999) måste företagets önskan att erbjuda nyckelkunderna en bättre service matchas med företagets förutsättningar att göra det. Utmärkta produkter och en hög nivå på teknologisk och process kunskap inom företaget, med möjligheten att applicera detta på kundens problem, ger en bra förutsättning för företag att lyckas. Hart (1995) förklarar kundanpassning utifrån två olika definitioner. Enligt den första är kundanpassning förmågan att erbjuda kunderna; det de vill ha, när de vill ha det, vart någonstans de vill ha det och på det sätt som de vill ha det på och att samtidigt åstadkomma allt detta på ett för leverantören lönsamt sätt. Den andra definitionen av kundanpassning är mer praktisk och innebär att flexibla processer och organisationsstrukturer används för att producera varierade och ofta individuellt kundanpassade produkter/tjänster till en låg kostnad med hjälp av ett produktionssystem som är masstillverkande (Hart, 1995). En förutsättning för ett effektiv KAM arbete är att fokus ligger på att lösa kundernas problem, (Millman, Wilson, 1999; Abratt, Kelly, 2002) och företag bör fokusera på att förstå vad kunderna ser som viktigt och vad som skapar värde för dem. Ibland kan det handla om att just identifiera och lösa dessa problem i samarbete med kunden, men ibland kan det också handla om att leverantören på egen hand ska lösa nyckelkundens problem. För att lyckas bra med detta krävs att leverantören har en hög flexibilitet och är mottaglig för att ändra sina egna strukturer och processer för att bättre stå till tjänst år kunden (Millman, Wilson, 1999). Begränsade resurser gör det enligt Millman och Wilson (1999) omöjligt för företag att behandla alla kunder individuellt då det vore alltför kostsamt, och denna individuella och specialgjorda process ska vara reserverad för nyckelkunderna. En effektiv kundhantering handlar istället om att i problemlösningen skapa allmänna och specifika processer för olika typer av kunder. De allmänna processerna förklaras hantera majoriteten av kunder medan de specifika processerna är förbehållna till endast nyckelkunderna (Millman, Wilson, 1999). 18

19 3.3.4 Systemförsäljning Systemförsäljning är enligt Rehme (2001) att erbjuda och leverera kunden ett omfattande paket av produkter och tjänster för att skapa ett större värde för kunden. Det totala kunderbjudandet är därför en blandning av varor och tjänster som produceras av interna resurser från enheter så som teknik, produktion och logistik och som måste samordnas inom det säljande företaget för att möta kundens krav. Systemförsäljning innebär enligt Rehme (2001) att samordna de interna resurserna och de funktionella enheterna för att kunna erbjuda ett antal tjänster som är förstärkta med produkterbjudandet i sig, och dessa försäljningsaktiviteter förklaras bygga upp en systemförsäljning. Att arbeta med att förbättra förutsättningarna för att ge en bättre service till nyckelkunder är enligt Ojasalo (2001) mycket viktigt då det, trots då det handlar om produktförsäljning, ofta är den omkringliggande servicen som differentierar företag och som kan ge en konkurrensmässig fördel. För att systemförsäljning ska bli framgångsrikt måste både köpare och säljare vara medvetna om att bägge parterna är lika viktiga för varandra. För att den ska bli långvarig och lönsam är det viktigt att alla parter redan i ett tidigt skede förstår att systemförsäljningens huvudfokus bör vara att lösa problem för kunden (Hannaford, 1976). Det faktum att kunder har ett behov av alla olika paketlösningar gör att säljaren måste kunna vara flexibel vid ihop sättandet av produkter och tjänster (Mattsson, 1973). Ett problem för säljaren kan vara att kunder många gånger har svårt att acceptera systemförsäljning, vilket kan sägas beror på två orsaker. För det första är personer som arbetar på en lägre nivå inom kundens inköpsorganisation ibland rädda för stora omorganisationer och att anställda ska förlora sina jobb. Detta är en obefogad rädsla då målet med systemförsäljning är att göra inköpsprocessen enklare och effektivare. Den andra orsaken till motståndet mot systemförsäljning är att inköpare många gånger fokuserar på priset vid skapandet av nya avtal vilket är något som inte hänger ihop med tanken bakom systemförsäljning. Då fokuseringen bör ligga på att faktiskt kunna lösa kundens problem, krävs också att det investeras resurser i att åstadkomma detta vilket gör att prioriteringen i företaget inte primärt kan vara att hålla låga priser (Hannaford, 1976). 3.4 KAM organisation Kundorienterad organisation Millman och Wilson (1999) anser att det krävs en mer kundorienterad organisation och en bättre fokusering på kunderna för att lyckas behålla nyckelkunderna och leverera ett framgångsrikt KAM arbete. För att en KAM-organisation ska bli effektiv är det viktigt att det finns en företagskultur som uppmuntrar samarbete mellan företag och att det säljande företaget förutom vilja (Willman & Wilson, 1999), också har den flexibiliteten som krävs för att anpassa system och processer efter kundens specifika behov. Abratt och Kelly (2002) beskriver betydelsen av att förstå nyckelkunden och dess problem, behov och strategier och att fokus ska ligga på att förstå vad som skapar värde för denne. En förståelse skall finnas kring vad nyckelkunden förväntar sig av leverantören, en kunskap som ska genomsyra hela organisationen. För att på ett bra sätt kunna serva kunden krävs att en bra sammanlänkning av personal hos kunden görs med personal hos säljaren för ett effektivt utnyttjande av resurser 19

20 samt för att utveckla tillit och bygga relationer. Utöver detta är det också av vikt att ledningen är hängiven och att det finns en företagskultur som är präglad av samarbete (Millman, Wilson, 1999). KAM är enligt McDonald och Woodburn (1999) ett relativt komplext ämne. Å ena sidan utgör det gränssnittet mellan företaget och dess viktigaste beröringspunkter med den yttre världen, och å andra sidan måste KAM också koppla in med företagets interna processer och kultur för att kunna leverera sina löften till respektive kund (McDonald, Woodburn, 1999). Då KAM funktionen är placerad inom den ordinarie försäljningsavdelningen finns en risk att den inte blir särskild från den ordinarie verksamheten. Ett skapande av en separat enhet kan å andra sidan orsaka friktion mellan KAM-funktionen och försäljningsavdelningen och skapa koordineringsproblem med dessa (Millman, Wilson, 1999). KAM är också en fråga om tid (Pardo, 1997) samt att det kräver en satsning av monetära resurser (Rehme, 2001) Key Account Managers roll Ett företags Key Account Manager är inte enbart säljare utan också företagets affärschef (Cheverton, 2012) och därför bör kunden betraktas, inte enbart affärsmässigt med sitt eget resultatkonto och tvärfunktionella säljteam, utan också som en central del i företaget. Key Account Managern är enligt Cheverton (2012) placerad i mitten av de två samarbetsparterna och samverkar med båda företagens processer och deras produkter/tjänster, som i sin tur påverkas av de yttre och inre miljöerna. Företag med nyckelkunder och viktiga leverantörer kommer således att påverkas av den yttre miljön där övergripande ekonomi, utveckling av teknik, politik och konkurrens är viktiga aspekter. På samma sätt kommer den inre miljön att spela en viktig roll i företagets kapacitet och vilja att tillämpa dessa inom nyckelkundsrelationerna. Kulturen, särskilt när det gäller attityder till kunder och Key Account Managers, kommer att påverka leveransen av erbjudandet såsom system, personal och andra element. Både den inre- och yttre miljön bör analyseras i utvecklingen av företagets strategiska avsikter, då det i slutändan kommer vara de strategier som företaget har specificerat som kommer att påverka KAM relationen (Cheverton, 2012). Positionen som Key Account Manager är unik och ett övertagande av rollen kräver tid. Dels behövs tid för att vinna förtroende och att bygga upp en kommunikation med kunden och dels tar det tid att förstå de individuella behoven och kraven hos kunden (Walter, 1999). Key Account Managern bör enligt Abratt och Kelly (2002) ha kompetenser i förhandling och hantering och byggandet av relationer, och måste även ha befogenheter inom företaget för att kunna påverka behoven hos kunden. För att kunna dra nytta av de kontakter som skapas genom KAM är det enligt författarna också viktigt att Key Account Managern är duktig på att förstå och utforska miljön och företagskulturen som kunden verkar i. Det förklaras vidare vara viktigt att Key Account Managern har tillräcklig kunskap om mål, resurser, alternativ och det egna företagets strategier. Därmed är också möten för just sådan informationsdelning viktiga, och förutom information är det också viktigt att de ansvariga har tillräcklig tillgång till företagets egna resurser vilket gör att ledningens stöd är avgörande (Walter, 1999). Detta a ses också Pardo (1997) som viktigt och att det ska ske så frekvent och synligt som möjligt. Den högsta ledningen har dessutom en skyldighet att bekräfta betydelsen av KAM inom företaget och visa att detta är en betydande strategisk orientering. 20

21 Abratt och Kelly (2002) poängterar att det då arbetet med respektive nyckelkund kräver mycket tid, engagemang och ansvar är viktigt att Key Account Managern inte har för många nyckelkunder under ansvar samtidigt med risk att förlora fokus. 3.5 Värdeskapande till följd av KAM för det säljande företaget För det säljande företaget att känna dess verkliga värde måste det enligt Cheverton (2012) förstå kunden och dennes marknad, men för att nå en större kännedom och få deras välförtjänta belöning måste de även känna kundens organisation, de anställda samt dess beslutsprocesser. Det är först när det säljande företagets nyckelkundsteam förstår sig på kundens verksamhet, marknad och organisation bättre än vad kunden själv gör som KAM förklaras bli verkligt framgångsrikt. Leverantören kan då hjälpa kunden på ett sätt som en mer reaktiv leverantör inte klarar av och de kan påskynda utvecklingen av nya produkter, möjliggöra framgångsrikare produktlanseringar, hjälpa till med marknadsundersökningar, diskutera trender, ge råd i olika frågor och ha synpunkter och kanske till och med gå så långt som att säga emot sin kund (Cheverton, 2012). KAM innebär enligt Al-Husan och Brennan (2009) att hantera och utveckla relationer även då det inte finns någon förväntan på att skapa nya försäljningar snarare än att endast lösa kundens problem och tillfredsställa dess behov då det av kunden efterfrågas. KAM funktionen ska därför leda vägen för kunden, föreslå nya affärsidéer och skapa behov åt denne och på så sätt ska säljaren hjälpa kunden att växa och förbättra sin konkurrenskraft och för att lyckas med detta krävs en genomgående kunskap om kundens verksamhet och dess omvärld Fördelar med KAM för det säljande företaget Det finns enligt Rehme (2001) en mängd fördelar som gör att en säljare eller köpare väljer att utveckla en relation med den andre, och att utveckla KAM anses vidare alltid göras till följd av att säljaren har något att vinna på arrangemanget. De mest påtagliga fördelarna för det säljande företaget av att arbeta med KAM förklaras vara ökad total försäljning, att kundens andel av den totala försäljningen ökar, förbättrad kommunikation med nyckelkunderna samt ökad vinst (Rehme, 2001). Dessutom ökar kundnöjdheten hos de kunder som behandlas som nyckelkunder vilket är en naturlig följd av att servicen förbättras. McDonald och Woodburn (1999) nämner tillväxt, riskminskning och minskade kostnader som ytterligare fördelar, och Rehme (2001) styrker att mer kommunikation och närmare förbindelser samt konkreta resultat såsom marknads- och kundandelar och vinster också utgör stora förmåner av KAM. Att bygga och underhålla relationer kräver stora resurser och höga kostnader, dock anser McDonald och Woodburn (1999) att det genereras en större vinst och mindre kostnader på att behålla befintliga kunder jämfört med att hitta, attrahera och etablera nya. Kommunikationen mellan köpare och säljare förbättras enligt Pardo et al. (2006) genom arbetet med KAM och i takt med att kommunikationen förbättras, förbättras också den information som säljaren har kring kundernas marknadssituation och trender på marknaden. Boles et al. (1999) menar att en djupare relation uppnås till följd av att företag arbetar med kundanpassning, och samtidigt som relationen blir starkare med tiden blir den också svårare att bryta för bägge parter vilket enligt författarna skapar en konkurrensfördel för leverantören. Turnbull och Wilson (1989) belyser betydelsen av sociala och strukturella band mellan ett företag och dess viktigaste kunder. Med strukturella band avses investeringar som inte kan återfås om relationen avslutas, 21

22 eller på grund av sin komplexitet och kostnad gör det svårt att avsluta relationen. Sociala band förklaras vidare skapas på individnivå mellan köparen och säljaren. Sådana band är lättare att bryta än strukturella band då ett beslut inte borde ha sin grund i vänskap. Att binda upp sig för mycket mot en leverantör kan för kunden komma att skapa stora kostnader om den sedan vill bryta sig loss, ur det säljande företagets synvinkel är det naturligtvis detta de vill uppnå att kunden investerat i relationen så djupt att den ska tveka att bryta sig loss (Ojasalo, 2001). Enligt Ojasalo (2001) är det inom KAM viktigt att uppskatta både nyckelkundens och det säljande företagets omställningskostnader i händelse av att relationen löses upp. En omställningskostnad förklaras vidare vara den kostnad som antingen företaget eller kunden måste ta till sig vid byte av en existerande partner mot en annan. Denna kostnad kan slå olika på de båda partnerna och kan således påverka maktbalansen i relationen. Enligt Ojasalo (2001) kan en hög omställningskostnad förhindra en relation från att avbrytas fastän nyckelkunden inte är nöjd med företaget. Boles et al. (1999) håller med och menar att KAM leder till en högre stabilitet i kundbasen med bakgrund att det genom KAM skapas interaktion mellan olika människor som leder till vänskap och sociala bindningar som är svåra att bryta. Benson et al. (2006) instämmer med ovannämnda författare och förklarar att relationerna därmed blir långa och att det således är svårt för nya säljare att ta sin in jämfört med traditionell försäljning där dessa band inte är alls lika starka. McDonal et al. (1997) menar att det skapas lojalitet då parterna i en KAM relation har möjligheten att integrera sina affärsprocesser, och genom gemensamma affärsprocesser kan missförstånd gällande fullgörandet av ordrar, fakturor och andra liknande hantering som berör logistik och administration minskas. Det förklaras således vara där parterna har samtalat om dessa problem som lojalitet har skapats till en viss grad som gör att en långsiktig relation enligt McDonald et al. (1997) kan förväntas. För leverantörsföretaget måste den ökade kostnaden för att serva en nyckelkund enligt Pardo et al. (2006) vara betydligt mindre än den ökning i intäkt, vinst eller andra fördelar som det medför. Det är enligt Storbacka, Strandvik och Grönroos (1994) svårt att räkna ut lönsamheten av en speciell relation då det finns en svårighet i att beräkna dess intäkter och kostnader, vilket enligt Storbacka et al. (1994) beror på att det är svårt att definiera vilka kostnader som hör till just den relationen. Intäkterna från en relation förklaras enligt Blois (2003) ökas på två olika sätt, antingen genom en prisökning eller genom att köparen gör en större andel av sina inköp från säljaren. Författaren beskriver vidare tre olika typer av kostnader som har att göra med byggandet av långsiktiga relationer och för att en långsiktig relation ska vara värd att byggas måste dessa kostnader, enligt Blois (2003), tillsammans vara lägre än de kostnader som krävs för att uppnå samma intäkter med hjälp av enskilda transaktioner utan relationsinnehåll. Den första av dessa kostnader ska ses som en investering och kommer ur det faktum att de aktiviteter som behövs för att ett förtroende mellan leverantörer och kund ska byggas upp är tidskrävande och kostsamma. Den andra kostnaden relaterar till att investeringarna i en relation inte slutar för att relationen är etablerat utan att de hela tiden måste fortgå, och den tredje kostnaden uppstår till följd av att den då etablerade relationens olika avdelningar hos kund och leverantör integrerar med varandra. 22

23 3.5.2 Potentiella problem och nackdelar med KAM för det säljande företaget Trots att nyckelkunderna har potentialen att generera den största vinsten för företaget, har de också potentialen att generera de största förlusterna (Rehme, 2001). En risk vid användningen av KAM är enligt författaren att företaget går miste om nya möjligheter då företaget lägger fokus på existerande nyckelkunder framför att leta efter nya kunder och att beroendet till en viss kund enligt Percy och Lane (2006) ökar allt för mycket. Att bygga upp en KAM-relation kan ta lång tid, uppemot tio år från det att nyckelkunden identifieras till dess att hela potentialen av relationen utnyttjas (Rehme, 2001). Framgången beror bland annat på den strategiska betydelsen för kunden kring vad som levereras, kundens mottaglighet för ett partnerskap, samt leverantörens förmåga att kunna möta kundens behov (McDonald et al., 1997). Faktum är att KAM oftare misslyckas på grund av det säljande företagets organisatoriska problem i leveransen av programmet än vad det köpande företagets oförmåga att lämna en tillfredsställande avkastning till det säljande företaget (McDonald, Woodburn, 1999). Enligt Willman och Wilson (1999) är av företagens största oro att de är mer upptagna av att identifiera sin egen organisation och faktorer som påverkar KAM-strategin i leverantörskedjan, istället för att koncentrera sig på de problem som kan drabba de mindre delarna i leverantörskedjan såsom underentreprenörer och special nischade leverantörer. Författarna menar vidare att utbytesprocessen tenderar att ligga i kundens händer och inte i leverantörens vilket visar att kunden har makt över leverantören. För att en leverantör överhuvudtaget ska kunna utföra en sådan process krävs det att denne utvecklar strategier som är baserade på bland annat säljarens erfarenheter och kunskap för att kunna övertala kunden till utbyte av produkter eller tjänster. Säljaren möter kunden genom att bland annat villigt delta i moment och processer inom kundföretaget, och att leverantören inte agerar som en ledning utan att de båda parterna tillsammans skapar värde (Willman & Wilson, 1999). 23

24 4. Analysmodell I detta kapitel presenteras den analysmodell som till denna studie framtagits, som resultat av redovisad teorigenomgång, och som tagits fram med syfte att testas på till studiens valda fallföretag. Analysmodellen består sammanfattningsvis av tre olika komponenter uppdelade i tre olika nivåer: 1. De fyra faktorerna de faktorer som tillsammans bygger upp KAM Strategisk betydelse För att en kund ska ses som en nyckelkund måste kunden ses som strategisk betydelsefull för det säljande företaget. Integrerade relationer Till den grad band eller knytningar finns mellan de ingående parterna i en relation och den sammanlänkning då parterna står i ett inbördes förhållande till varandra med resurserna och aktiviteterna knutna till varandra. Kundanpassning Förmågan att erbjuda kunderna; det de vill ha, när de vill ha det, vart någonstans de vill ha det och på det sätt som de vill ha det på och att samtidigt åstadkomma allt detta på ett för leverantören lönsamt sätt. Systemförsäljning Att erbjuda och leverera kunden ett omfattande paket av produkter/tjänster för att skapa ett större värde för kunden. 2. KAM organisation de krav (kundorienterad organisation och Key Account Managers roll) som ställs på KAM organisationen 3. Värdeskapande det värdeskapande som skapas, uppdelat i för- och nackdelar, till följd av KAM 24

25 De fyra faktorerna bildar analysmodellens första del och utgör grunden för modellen. Dessa faktorer ska tillsammans ses som ett krav för att få kallas KAM, och var och en separat kan inte sägas definiera begreppet. Analysmodellens andra komponent flyttar fokus från de enskilda faktorerna till den aktiva KAM organisationen och de krav som ställs på organisationen själv. Slutligen som sista steg i analysmodellen fås ett utfall - ett resultat i form av värdeskapande som är beroende av dels KAM organisationen, dels varje enskild faktor och visar företagets övergripande värdeskapande, uppdelat i för- och nackdelar, till följd av KAM. 25