Hur kan jag stå till tjänst? Från varulogik till tjänstelogik. LRFs omvärldsanalys 2016, #2

Transkript

1 Hur kan jag stå till tjänst? Från varulogik till tjänstelogik LRFs omvärldsanalys 2016, #2

2 En trendanalys av tjänstefiering och dess betydelse för det gröna näringslivet Tjänster växer stadigt som andel av svensk och global ekonomi. Produktionen av tjänster är central inom de flesta branscher, så också i det gröna näringslivet. Att utveckla fler tjänster kopplat till det gröna näringslivet kommer vara avgörande för att uppnå LRFs strategiska mål för tillväxt: Värdet av varor och tjänster inom jord, skog, trädgård och landsbygdens miljö ska uppgå till mer än 130 miljarder kr år Denna rapport handlar om tjänstefiering. Vad det är, vilka drivkrafter som ligger bakom och hur man kan dra nytta av det. Rapporten guidar genom några vanliga begrepp och strategier kopplat till tjänstelogik. Rapporten ger också exempel på tjänstelogik inom olika branscher. Rapporten är en del av LRFs samlade omvärldsanalys. Analysen är på en övergripande nivå och tar sin utgångspunkt i LRFs vision och strategiska mål. Målgruppen är primärt LRFs riksförbundsstyrelse och ledningsgrupp. I slutet av rapporten förs ett resonemang kring betydelsen av tjänstelogik i det gröna näringslivet och utifrån detta ges ett antal rekommendationer till LRF. Tidigare omvärldsanalyser finns tillgängliga på lrf.se. INNEHÅLL Tjänstefiering 3 Från varor till tjänster 3 Till en helt ny affärslogik 3 Aktörer med tjänstelogik 4 Tre perspektiv på tjänstelogik 6 Tjänstelogik i det gröna näringslivet 6 Intervju med företagare inom det gröna näringslivet 6 Slutsatser av intervjuer 11 Drivkrafter och konsekvenser Möjligheter och hot LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 2 (16)

3 TJÄNSTEFIERING Från varor till tjänster Tjänstefiering är ett begrepp som ofta förenklat används för att beskriva den förskjutning som skett under den senare delen av 1900-talet, främst inom tillverkningsindustrin, från att framförallt fokusera på produkter till att fokusera på att tillhandahålla tjänster. Det vill säga att tjänster adderas till produkterna för att göra dem mer attraktiva. Tjänsteinnehållet kan sedan ökas till dess att man enbart handlar med tjänsterna. Varan övergår då från att vara den huvudsakliga intäktskällan till att bli en post av mindre ekonomisk betydelse för en affär. En av de mer framgångsrika att anamma övergången från produktorienterad till tjänsteorienterad affärsmodell är Rolls Royce som tillverkar och säljer tjänsten flygplansmotor. Redan på 60-talet introducerades termen power by the hour inom flygindustrin, ett koncept som Rolls Royce ytterligare förädlade under 80-talet till att erbjuda flygbolag en fast timkostnad för en specifik dragkraft. Istället för att köpa en fysisk produkt, med underhållsansvar, betalar alltså kunden enbart för de flygtimmar som motorn används. Affärsmodellen var så effektiv att konkurrenterna Pratt & Whitney och General Electric var tvungna att följa efter. Ett annat exempel är kontorsskrivare där man under många år har betalat baserat på hur många A4 man skriver ut under en viss tidsperiod. Gemensamt för exemplen ovan är att kunden betalar för den funktion som efterfrågas i precis den omfattning som täcker det aktuella behovet. Kunden betalar lite extra för enklare hantering och budgetering samt riskreducering. Leverantören tar en högre risk och tar extra betalt för detta. Tjänstelogiken och varulogiken fokuserar båda på hur värde skapas, men med helt olika utgångspunkt. Till en helt ny affärslogik Per Skålén, professor vid Karlstad Universitet, beskriver i sin bok Tjänstelogik (2016) hur tjänsteforskningen kommit att förändra synen på tjänstefiering, från att fokusera på tjänster till den tjänst som utförs samt erhålls. Denna till synes marginella förändring innebär enligt tjänsteforskarna ett paradigmskifte i synen på hur värde skapas, då det innebär ett skifte från varulogik till tjänstelogik. Tjänstelogiken och varulogiken fokuserar båda på hur värde skapas, men med helt olika utgångspunkt. Enligt varulogiken skapas värde internt i organisationer. Värde adderas kontinuerligt till den vara eller tjänst som produceras i en sluten process och kan illustreras med ett löpande band. Värdet av produkten eller tjänsten likställs med det pris som marknaden är beredd att betala. Varulogiken lägger vidare fokus på den interna effektiviteten medan kundinvolvering och kunders värdeskapande har liten plats. I tjänstelogiken vänder man på perspektivet och utgår från att värde skapas när en tjänst eller vara används. En bil skapar exempelvis värde först när den används, inte när den pro- LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 3 (16)

4 Varulogik Tjänstelogik Varulogiken kan liknas vid ett löpande band där värde adderas kontinuerligt i en sluten process och där fokus ligger på den interna effektiviteten. Värdeskapandet anses ske internt. Med tjänstelogikens perspektiv på värdeskapandet anses det istället ske när tjänsten eller varan används. duceras. Tjänstelogiken lägger alltså fokus på effekterna som åstadkoms snarare än hur varan eller tjänsten produceras. Tjänstelogiken ser också värde som samskapat. Värdesamskapandet sker ofta i direkt interaktion mellan kunden och säljaren och är dubbelriktat. Värdesamskapandet involverar även de nätverk som kund och säljare har och som kan resursintegreras för att skapa värde. För att förstå vad som är värdeskapande för sin kund behöver man alltså förstå det nätverk och den sociala kontext som kunden befinner sig i. Tjänstelogiken rimmar på så vis bättre med den interaktiva samtid vi lever i än vad varulogiken gör. Aktörer med tjänstelogik Skålén menar att i stort sett alla internetbaserade företag som rönt framgångar det senaste årtiondet (såsom Google, Spotify, Facebook, Airbnb med flera) baserar sin affärsidé på tjänstelogik. Fokus för dessa företag ligger på att anpassa sig till och underlätta kundens värdeskapande, inte på det interna värdeskapandet. Genom att koppla ihop olika användare och kunder via en plattform kan värde skapas. För Facebook är det till och med så att man är helt beroende av kundens aktiva insats för att överleva som företag. Skålén menar vidare att även mer traditionella tjänsteföretag som Ikea, Ericsson och IBM kan förstås utifrån tjänstelogiken. I fallet Ikea har man sedan introduktionen av det platta paketet på 1960-talet byggt sin affärsidé på att samarbeta med kunden. Ikea tar fram möbler Även traditionella industriföretag som SKF och Scania organiserar sina verksamheter mer och mer enligt tjänstelogikens principer. och visar i varuhuset upp tips på hur man kan möblera och kunden kör själv hem och monterar möblerna i hemmet. Även traditionella industriföretag som SKF och Scania organiserar sina verksamheter mer och mer enligt tjänstelogikens principer. SKF har exempelvis konstruerat kullager som kommunicerar slitaget och som därmed kan minska risken för oplanerade, dyra produktionsavbrott. Scania i sin tur har ett dotterbolag som heter Lots och som säljer logistiklösningar. Bolaget äger alltså inte själva lastbilarna utan utför transportledning. Lots fick sitt första uppdrag när man vann en upphandling för Stora Enso i Mellansverige i januari LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 4 (16)

5 LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 5 (16)

6 TRE PERSPEKTIV PÅ TJÄNSTELOGIK Tjänstelogik i det gröna näringslivet Nio spjutspetsföretagare inom det gröna näringslivet har intervjuats. Företagen bedriver verksamheter inom lamm, nötkött, växtodling, trädgård, turism, träförädling, ekosystemtjänster med flera samt arbetar i olika utsträckning mot förädlingsindustri och direkt mot slutkonsument. Företagen har fått svara på frågor om sin affärsidé och marknadsinriktning. Intervjusvaren har sedan värderats mot tre centrala begrepp inom tjänstelogiken; värdeskapande, värdesamskapande och resursintegrering. Nedan återges ett axplock av citat från intervjuerna som uttrycker innebörden av dessa begrepp. Värdeskapande Som tidigare förklarats menar man inom tjänstelogiken att värdet av en vara eller tjänst skapas först när kunden nyttjar den. Värdeskapandet sker alltså inte inom det egna företaget. Däremot tillhandahåller företaget ett erbjudande som skapar värde för kunden. Att känna sina kunder och veta vad som skapar värde för dem är viktigt. De intervjuade företagen har alla en bestämd uppfattning om vad som är värdeskapande för kunden. En av de intervjuade animalieproducenterna som fokuserar på att förmedla värdena med biologisk mångfald och öppna landskap som en del av köttproduktionen uttryckte det som: För kunden finns ett stort värde av att bidra till något större än att bara bli mätt och Min bild är att köttets värde som protein kommer minska på sikt. Därför gäller det att kunna visa på andra värden som är kopplade till köttet. Vidare menade flertalet av de intervjuade att de genom ökad kundkännedom har kunnat utveckla och leverera ett helhetserbjudande med större upplevd kundnytta. Ett naturturismföretag uttryckte det så här: Trähusen är anledningen till att kunden bokar på nätet. Men det man skriver i gästböckerna efter vistelsen är något annat. Det egentliga värdet för kunden är som företaget uttryckte det: Vi säljer en känsla av sammanhang. Ett annat exempel från intervjuerna är ett träförädlingsföretag: Tidigare utgjordes vår kundbas främst av hemmafixare som satte ett värde i att göra det själv, vi har uppmärksammat ett växande segment som inte är händiga i samma utsträckning och som söker en helhetslösning. Bland de intervjuade gavs också uttryck för att det kan vara svårt att jobba med tjänstelogikens perspektiv på värdeskapande om man befinner sig i en värdekedja. En av animalieproducenterna menade till exempel att Till skillnad från min grönsaksodling finns inga incitament att certifiera min köttproduktion. Det finns helt enkelt inget intresse för det hos min kund trots att slutkunden faktiskt efterfrågar det. Ett annat exempel var ett av företagen inom naturturism som framhöll att För turismbranschen är färdigsydda paket smidigt, men kunden vill ha skräddarsytt. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 6 (16)

7 Min bild är att köttets värde som protein kommer minska på sikt. Därför gäller det att kunna visa på andra värden som är kopplade till köttet. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 7 (16)

8 Företag Kund Värdesamskapande är en central del i tjänstelogiken. Oftast sker det i direkt interaktion där digitala medier skapat en effektiv kanal mellan kunden och säljaren och är dubbelriktat. Värdesamskapandet involverar även de nätverk som kund och säljare har och som kan resursintegreras för att skapa värde. Värdesamskapande Enligt tjänstelogiken är det kunden som skapar värde i användningen, men företag kan också hjälpa kunden att skapa värde. Detta kallas i tjänstelogiken för värdesamskapande. Kunderna kan även involveras i företagens produktion, vilket då kallas för medproduktion. Ofta växer värdesamskapandet fram över tiden, då kunden kontinuerligt ger återkoppling på hur företagets erbjudande upplevs och vad kunden gillar. Det gör att företaget kan skala bort det som inte skapar värde och förstärka de delar som upplevs som värdefulla. I det intervjuade trävaruföretaget har denna process lett fram till att man utkristalliserat vad som verkligen är viktigt för kunden: Att låta kunden bygga sitt garage, stall eller carport i 3D-miljö var från början främst tänkt som PR, men användningen av verktyget har utvecklats över förväntan och är idag en central del i vår kundrelation. Webblösningen gör det möjligt för kunden att snabbt och enkelt bygga sin konstruktion, få underlag till bygglovsansökan och direkt få kostnaden för sitt byggprojekt. Ett av de intervjuade naturturismföretagen beskriver att deras verksamhet inte vore möjlig utan samverkan med markägaren, i detta fall Sveaskog: Allemansrätten är en förutsättning för vår verksamhet, men även samverkan med markägare. Då vi främst verkar på Sveaskogs marker har affärssamarbetet med markägaren varit problemfritt då Sveaskog har ett uppdrag att främja naturturism. Sveaskog kan alltså betraktas som en kund i sammanhanget som naturturismföretaget hjälper att skapa värde för. Värdesamskapandet sker främst genom vår ekonomiska förening som tillsammans med kund utvecklar förpackningar, emballage med mera. För vissa av företagen, framförallt i de verksamheter som inte möter slutkonsument, är tjänstelogiken svårare att tillämpa. En animalieproducent uttryckte: Som underleverantör så sker produktutveckling och varumärkesbyggande huvudsakligen i kundled. Min roll blir att hela tiden jobba med kostnadssidan och ha en så effektiv produktion som möjligt. I denna verksamhet upplevde alltså företagaren att tjänstelogiken inte var applicerbar och fokuserade istället på den interna effektiviteten. För dessa företag kan kooperationen vara ett sätt att arbeta med värde- respektive värdesamskapande vilket uttrycktes av ett av trädgårdsföretagen: Värdesamskapandet sker främst genom vår ekonomiska förening som tillsammans med kund utvecklar förpackningar, emballage med mera. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 8 (16)

9 Resursintegrering kan ske både mellan olika företag för att skapa värdeerbjudanden för kunden, mellan kund och företag (värdesamskapande) eller genom att kunden integrerar varan eller tjänsten med egna resurser. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 9 (16)

10 Resurs Resurs Kund Företag Resurs Resurs Resursintegrering kan som i exemplet ovan ske mellan olika företag för att skapa värde i form av ett helhetserbjudande för kunden. Resursintegrering kan också ske mellan företag och kund och är då ett exempel på värdesamskapande. Resursintegrering Resursintegrering är en central del i tjänstelogiken. Resurserna kan vara både materiella och immateriella. Resursintegrering kan ske både mellan olika företag för att skapa värdeerbjudanden för kunden, mellan kund och företag (värdesamskapande) eller genom att kunden integrerar varan eller tjänsten med egna resurser. Inte minst bland naturturismföretagen som trycker på att helhetsupplevelsen är viktig för kund finns flera exempel på resursintegrering mellan företag: Vi säljer en helhetsupplevelse där vi köper tjänster som mat, boende och transport, vilka är avgörande för kundnöjdheten. Flera av de intervjuade företagen lyfter internet och sociala medier som viktiga verktyg för resursintegrering med kund. Som följande citat visar är värdesamskapandet dubbelriktat, det vill säga det skapar ett värde både för kund och producent: Vi försöker att automatisera husritningarna så mycket som möjligt så att kunden själv kan gå in på vår hemsida, rita upp sitt hus som man själv vill ha det och sedan få ut ritningar om man så önskar. Kunden ser hela tiden vad olika val kostar och skapar på så sätt sin egen offert. Systemet har effektiviserat företagets processer för inköp, produktion och försäljning så att mer tid kan ägnas åt värdeskapande delar. Säljarna kan ägna mindre tid till att kalkylera och istället lyssna mer på kunden. Ett exempel på sociala mediers betydelse är följande citat: Kunderna har en central del i marknadsföringen av företagets produkter, bland annat i sociala medier genom att dela sina beställningar och skapa intresse bland sina vänner. Genom att dela sina beställningar kan kunden uppnå status. För leverantören innebär det marknadsföring och inte minst att det bygger tillit till varumärket, något som är avgörande i den digitala ekonomin och som beskrivits närmare i föregående omvärldsanalys (Digitalisering och delningsekonomin, 2016 #1). En av de intervjuade lantbrukarna menade att resursintegreringen i detta fall i form av erfarenhetsutbyte i sig är värdeskapande för kunden: Det räcker inte att paketera lantbrukets mervärden snyggt på en hemsida. Kunden värdesätter i stor utsträckning kontakten med bonden. Där tror jag att livsmedelsbranschen skiljer sig jämfört med många andra branscher. Ett annat exempel på resursintegrering är från ett företag som säljer ekosystemtjänster, men som själva inte äger någon mark. Istället fungerar de som den förmedlande länken mellan kunder som vill köpa biologisk mångfald och markägare som mot ersättning gör vissa åtgärder: Med vår tjänst kan även de som inte äger mark köpa ökad biologisk mångfald och markägaren kan på ett enkelt och lönsamt sätt göra rätt. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 10 (16)

11 SLUTSATSER AV INTERVJUERNA En slutsats av intervjuerna är att tjänstelogikens perspektiv på värdeskapande är väl applicerbart på de intervjuade företagen. Med utgångspunkt i tjänstelogik blir det viktigt för företagen att fokusera på värdesamskapande med kunden och dess omgivande nätverk. Företagen som intervjuats har generellt en mycket god kunskap om sin kund. Digitaliseringen har skapat effektiva kanaler för värdesamskapande och är en viktig faktor för flertalet av de intervjuades affärer. Flera av de intervjuade företagen uppger att deras affärsstrategi drivit lönsamhet. Vidare är det få som upplever sin marknad som mogen och företagen menar att deras val av inriktning har gett konkurrensfördelar. Tjänstelogiken tycks inte vara lika tillämpbar för företag som är leverantörer längre ned i en värdekedja. I intervjusvaren finns också exempel på att man upplever det som en utmaning att ens kund inte alltid uppfattar vad som är värdeskapande för slutkonsumenten. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 11 (16)

12 DRIVKRAFTER OCH KONSEKVENSER Bakom tjänstefiering som trend finns framförallt två drivkrafter; globaliseringen och digitaliseringen. Tjänstefiering i dess äldre betydelse, det vill säga ett ökat fokus på tjänster, drivs framförallt av globaliseringen. I takt med en ökad global konkurrens med pressade vinstmarginaler på fysiska produkter som följd har företagen fått allt svårare att differentiera sig på marknaden. Tillägget av ett tjänsteinnehåll har därför blivit det främsta sättet för företag att stärka sin marknadsposition. Tjänster har som regel även större vinstmarginal och är mer beroende av organisationens kunskap och därför är svårare att kopiera. Tjänstefiering i dess nya betydelse, det vill säga att fokusera på den tjänst som utförs samt erhålls, drivs framförallt av digitaliseringen. Digitaliseringen har skapat verktyg som underlättar kundinvolvering och därmed ger bättre förutsättningar för leverantören att känna sin kund och integrera resurser med varandra. Med ökad kännedom om vad som är värdeskapande för kund minskar också som regel resursbehoven hos såväl kund som leverantör. Konsekvenser Tjänstelogiken får konsekvenser för hur företagaren utformar sin prisstrategi för erbjudandet till kund. Företagare måste också aktivt inhämta mer kunskap om sina kunder för att kunna tillämpa tjänstelogiken. Utvecklingen av informationsteknologin innebär nya och effektiva sätt att involvera kunden, vilket gör att tjänstelogikens perspektiv på värdeskapande blir mer applicerbart och betydelsen därmed ökar. När gränsen mellan varor och tjänster suddas ut blir det allt svårare att skilja ut tjänstesektorn från övriga sektorer i samhällsekonomin. Tjänster och varor kombineras allt mer till totallösningar som kunden kan använda för att skapa värde. När gränsen mellan varor och tjänster suddas ut blir det allt svårare att skilja ut tjänstesektorn från övriga sektorer i samhällsekonomin. Att tala om enskilda sektorers bidrag till samhällsekonomin blir därför lätt missvisande. Många menar även att gränsen mellan företag och kunder suddas ut i takt med att kunderna involveras allt mer i värdeskapandet så kallade arbetande konsumenter. Med tjänstelogiken blir varumärkesbyggande en viktig del för att förstärka värdeerbjudandet till kund. Varumärket blir en bärare av alla de värden som företaget erbjuder. Det ger företaget en tydligare marknadsposition, men ökar samtidigt risken att vara felpositionerad om marknaden plötsligt svänger. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 12 (16)

13 Med tjänstelogiken blir varumärkesbyggande en viktig del för att förstärka värdeerbjudandet till kund. Varumärket blir en bärare av alla de värden som företaget erbjuder. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 13 (16)

14 MÖJLIGHETER OCH HOT MED TJÄNSTELOGIKENS PERSPEKTIV PÅ VÄRDESKAPANDE Möjligheter Nya affärer. Särskilt på en mogen marknad med stark priskonkurrens kan det vara en framgång för företagen att utveckla och leverera helhetserbjudanden med större upplevd kundnytta. Fördjupade kundrelationer. Ökad tjänstelogik skapar förutsättningar för fördjupade kundrelationer och värdesamskapande. Unika erbjudanden. I nära samarbete med kund kan unika erbjudanden uppstå. Genom att förstå värdet av sin produkt eller tjänst för kunden kan nya affärsmöjligheter och helhetslösningar identifieras. Man bör fråga sig hur min affärsmodell kan stödja mina kunders värdeskapande. Ökade marginaler. Med ökad kunskap om vad som är värdeskapande för kund kan företagets interna processer för produktion och försäljning effektiviseras. Resursbehoven minskar inte sällan såväl hos leverantör som konsument, vilket skapar ökad konkurrenskraft. Hot Kultur och attityd. Det tar tid att ändra logik och sättet att tänka. Det kräver också vilja och tid att inhämta kunskap om kund. Svårt att ta betalt. Tjänster kopplade till varor som erbjuds kunden gratis ses som en självklarhet i företagets erbjudande och det är svårt att börja ta betalt i efterhand; exempelvis öppna landskap. Intressekonflikter. Med en heterogen kundbas hamnar lätt det kollektiva värdeskapandet i konflikt med vad som är värdeskapande för en mindre grupp. Att organisera sig utifrån en enskild kunds värdeskapande kan därför vara riskabelt. Begränsande värdekedja. Förutsättningarna att tillämpa tjänstelogiken i ett företag som är en del av en värdekedja begränsas om det inte råder samsyn om vad som är värdeskapande för slutkund. Långa avstånd. Sverige är ett avlångt land och emellanåt glest befolkat, vilket kan försvåra för företag att resursintegrera med varandra för att kunna erbjuda kund en helhetslösning; avsaknad av värdeskapande kluster. Digital infrastruktur. Alla kärnvärden inom tjänstelogiken kräver mer eller mindre god tillgång till digital infrastruktur, vilket varierar kraftigt inom landet. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 14 (16)

15 Digitaliseringen har skapat verktyg som underlättar kundinvolvering och därmed ger bättre förutsättningar för leverantören att känna sin kund och integrera resurser med varandra. LRFs Omvärldsanalys 2016 #2 15 (16)

16 FÖRFATTARE Björn Leifland (projektledare) Rebecca Källström Christian Nordenskjöld Mattias Gotting Lantbrukarnas Riksförbund, Stockholm. Telefon ,