Är det lönsamt att införa ett balanserat styrkort i ett mindre företag?

Transkript

1 Ekonomihögskolan Är det lönsamt att införa ett balanserat styrkort i ett mindre företag? - en fallstudie av Företag X Kandidatuppsats i företagsekonomi Ekonomistyrning, FEN 330, VT 2006 Examinator: Handledare: Författare: Rolf G Larsson Elin Funck Ann-Louise Nilsson Daniel Olovsson Sven Samberg 1

2 Sammanfattning Kandidatuppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, ekonomistyrning, FEN 330, VT 2006 Författare: Ann-Louise Nilsson, Daniel Olovsson, Sven Samberg Handledare: Elin Funck Titel: Är det lönsamt att införa ett balanserat styrkort i ett mindre företag? Bakgrund: Konkurrensen hårdnar på marknaderna vilket leder till krav på ständigt förbättrad ekonomistyrning. Ett balanserat styrkort har visat sig kunnat hjälpa många företag att uppnå bättre resultat. Styrkortet översätter visionen och strategier till gripbara målsättningar och styrtal. Syfte: Syftet med uppsatsen är att utveckla ett balanserat styrkort åt ett mindre företag och jämföra detta med det befintliga ekonomistyrningssystemet för att avgöra om det är lönsamt att införa det i organisationen. Avgränsningar: Vi undersöker bara Företag X. Någon implementeringsplan eller vidare utveckling av föreslaget BSc i Företag X kommer inte heller att beröras. Metod: Vi har växelvis inhämtat teori och empiri för att under arbetets gång revidera vår syn på problemställningen. Datainsamlingen har främst skett genom personliga intervjuer hos Företag X. Slutsatser: Vår rekommendation till Företag X är att införa de delar av ett BSc som vi funnit lämpliga efter vår gjorda analys. Vi anser att ett komplett införande av det designade BSc inte är lönsamt, och därmed inte heller försvarbart i Företag X. Förslag till fortsatt forskning: Vi rekommenderar att en liknande fallstudie utförs över en längre tidshorisont. Önskvärt vore att implementera ett BSc i ett mindre företag och i efterhand göra återbesök för att utvärdera samt jämföra verkliga skillnader mellan de båda ekonomistyrningssystemen. 2

3 Förord Vi vill här passa på att tacka de personer på Företag X som har ställt upp på intervjuer eller på annat sätt avsatt sin dyrbara tid för att hjälpa oss att komma framåt med uppsatsen. Vår förhoppning är att Företag X kommer att finna vårt arbete intressant att ta del av samt att delar av det kan komma till användning som verktyg i deras uppföljningssystem. Vi riktar också ett stort tack till vår handledare, Elin Funck för vägledning, goda råd och feedback. Växjö, Ann-Louise Nilsson Daniel Olovsson Sven Samberg 3

4 Innehållsförteckning 1. INLEDNING BAKGRUND PROBLEMDISKUSSION SYFTE AVGRÄNSNINGAR DISPOSITION METOD VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT TILLÄMPAD METOD URVAL LITTERATURSTUDIER DATAINSAMLING KVALITETSBEGREPP TEORETISK REFERENSRAM EKONOMISTYRNING Vision Strategier DET BALANSERADE STYRKORTET Det finansiella perspektivet Kundperspektivet Processperspektivet Lärandeperspektivet KRITIK MOT DET BALANSERADE STYRKORTET Generell kritik Vad talar mot BSc i mindre företag? VAL AV MODELL FÖR UTVECKLING AV DET BALANSERADE STYRKORTET HALLGÅRDE & JOHANSSON S MODELL Steg 1 Ta fram en vision Steg 2 Ta fram strategier Steg 3 Ta fram kritiska framgångsfaktorer Steg 4 Ta fram mått Steg 5 Utvärdera Steg 6 Skapa handlingsplan Steg 7 Uppföljning och drift ANALYSMODELL FALLSTUDIE AV FÖRETAG X FÖRETAG X NUVARANDE EKONOMISTYRNINGS- OCH UPPFÖLJNINGSSYSTEM DESIGN AV BSC FÖR FÖRETAG X Steg 1 Ta fram en vision Steg 2 Ta fram strategier Steg 3 Ta fram kritiska framgångsfaktorer och perspektiv Steg 4 Ta fram mått Steg 5 Utvärdera ANALYS JÄMFÖRELSE MELLAN DET NUVARANDE OCH NYA SYSTEMET BESKRIVNING AV DET NUVARANDE SYSTEMET BESKRIVNING AV DET DESIGNADE BSC KOSTNAD FÖR ATT DRIVA SYSTEMEN LÖNAR DET SIG ATT INFÖRA ETT BSC I FÖRETAG X? AVSLUTANDE DISKUSSION SLUTSATSER

5 6.2 REKOMMENDATIONER TILL FÖRETAG X SJÄLVKRITISKA REFLEKTIONER FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING BILAGOR BILAGA 1 - NUVARANDE SYSTEM BILAGA 2 - ARBETSBLAD 1: TA FRAM EN VISION BILAGA 3 - ARBETSBLAD 2: PORTERANALYS, MOMENT 1: DEFINIERA VÅR MARKNAD BILAGA 4 - ARBETSBLAD 3: PORTERANALYS, MOMENT 2: VÅRA RELATIONER BILAGA 5 - ARBETSBLAD 3: PORTERANALYS, MOMENT 2: VÅRA RELATIONER; FORTSÄTTNING BILAGA 6 - ARBETSBLAD 4: PORTERANALYS, MOMENT 3: RAMVERK BILAGA 7 - ARBETSBLAD 5: VAL AV STRATEGI BILAGA 8 - ARBETSBLAD 7: TA FRAM KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER BILAGA 9 - ARBETSBLAD 8: BESKRIV DE KRITISKA FRAMGÅNGFAKTORERNA BILAGA 10 - ARBETSBLAD 9: VÄLJ PERSPEKTIV BILAGA 11 - ARBETSBLAD 10: FÖRDELA ERA FRAMGÅNGSFAKTORER EFTER PERSPEKTIV BILAGA 12 - ARBETSBLAD 11: TA FRAM MÅTT BILAGA 13 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT CASH-FLOW BILAGA 14 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT VINSTMARGINAL BILAGA 15 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT SOLIDITET BILAGA 16 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT VINSTMARGINAL PER KUND BILAGA 17 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT KUNDLOJALITET BILAGA 18 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT KUNDSTRUKTUR BILAGA 19 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT DEBITERINGSGRAD BILAGA 20 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT TÄCKNINGSBIDRAG PER KONSULTUPPDRAG.81 BILAGA 21 - ARBETSBLAD 12: BESKRIVNING AV MÅTT KOMPETENSUTVECKLING BILAGA 22 - ARBETSBLAD 13: TA FRAM EN SAMBANDSANALYS BILAGA 23 - ARBETSBLAD 14: UTVÄRDERA STYRKORTET BILAGA 24 - ARBETSBLAD 14: UTVÄRDERA STYRKORTET FORTSÄTTNING BILAGA 25 - ARBETSBLAD 16: SLUTLIGT STYRKORT Figurförteckning FIGUR 1: ÖVERBLICK AV DE METODOLOGISKA STÄLLNINGSTAGANDEN VI HAR GJORT... 6 FIGUR 2: MATRIS ÖVER FYRA VARIANTER AV FALLSTUDIEDESIGN... 9 FIGUR 3: TRE BASSTRATEGIER FIGUR 4: KAPLAN & NORTON S MODELL FIGUR 5: DEN GENERELLA FÖRÄDLINGSKEDJAN FIGUR 6: HALLGÅRDE & JOHANSSON S MODELL FIGUR 7: ANALYSMODELL FIGUR 8: SAMBAND MELLAN OLIKA KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH PERSPEKTIV FIGUR 9: SAMBAND MELLAN MÅTT OCH PERSPEKTIV FIGUR 10: SAMBAND MELLAN ETT ENSKILT MÅTT OCH EN KRITISK FRAMGÅNGSFAKTOR FIGUR 11: SAMBAND MELLAN EN KRITISK FRAMGÅNGSFAKTOR OCH EN STRATEGI FIGUR 12: SAMBAND MELLAN EN KRITISK FRAMGÅNGSFAKTOR OCH EN STRATEGI, UTVECKLING FIGUR 13: UTBYGGD ANALYSMODELL

6 1. Inledning D etta inledande kapitel redogör för bakgrunden och innehåller en problemdiskussion kring den aktuella forskningsfrågan. Vidare klargörs uppsatsens syfte, att utveckla ett balanserat styrkort i ett litet företag för att jämföra för- och nackdelar med det nya och det gamla systemet. Avslutningsvis redogörs för de avgränsningar som gjorts. 1.1 Bakgrund I takt med att IT-utvecklingen har krympt världen så har den internationella konkurrensen ökat på många marknader. Företagen måste bli mer flexibla, anpassningsbara och kunna erbjuda innovativa produkter med hög kvalitet. Det har blivit allt viktigare men även svårare, att på ett så bra sätt som möjligt styra företaget enligt dess strategi mot målet för att inte bli omåkta av konkurrerande företag. När man vill uppnå utsatta mål krävs en allt bättre verksamhetsstyrning. Denna kan liknas vid instrumentpanelen i cockpiten på ett flygplan. Det går inte att flyga planet genom att bara titta på en mätare, utan piloterna måste titta på höjd, hastighet, bränsletillgång och flera andra faktorer samtidigt för att erbjuda passagerarna en säker och bekväm resa mot destinationen. Controllern behöver en instrumentpanel med flera mätare för att effektivt kunna styra företaget mot dess mål, utan att ta onödiga risker. (Kaplan & Norton, 1996, s ) Syftet med ett ekonomi- och verksamhetsstyrningssystem är kopplat till begreppet ekonomistyrning. Ekonomistyrning kan definieras som; avsiktlig styrning eller påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot vissa ekonomiska mål. (Ax et al, 2005, s. 58) Ekonomiska mål omfattar både finansiella och verksamhetsanknutna mål. För att en verksamhet ska kunna styras i en viss riktning mot uppställda mål krävs verktyg för detta ändamål, så kallade styrmedel. (Ax et al, 2005, s. 62) Dessa styrmedel kan klassificeras i formella styrmedel, organisationsstruktur och mindre formaliserad styrning. Exempel på formella styrmedel är, budgetering, prestationsmätning, produktkalkylering etc. Organisationsstruktur omfattar exempelvis organisationsform, 1

7 ansvarsfördelning, beslutsprocesser etc. Inom den mindre formaliserade styrningen finns bland annat lärande, kompetensuppbyggnad och ledningsstöd. Kaplan & Norton kom i början av nittiotalet med nya teorier om verksamhetsstyrning. De lanserade sitt koncept the Balanced Scorecard, ett verktyg för styrning och ledning av verksamheter. I februari 1992 infördes deras artikel, the Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, i Harvard Business Review. Tidigare hade företagen mest tittat på finansiella mått, men börjat kombinera dessa med ickefinansiella mått. Det Kaplan & Norton understryker, är att båda typerna av mått måste ingå i informationssystemen på alla nivåer i organisationen. Styrkortet ska översätta visionen och strategier till gripbara målsättningar och styrtal. Styrtalen står för en balans mellan externa styrtal riktade mot aktieägare och kunder, och interna styrtal för de viktigaste processerna, innovationsförmågan, lärande och tillväxt. (Kaplan & Norton, 1996, s. 19) 1.2 Problemdiskussion Företag X är ett konsultföretag som i huvudsak arbetar med projektering med inriktning på inomhusklimat, ventilation och energi. Man levererar helhetslösningar och utför utredningar, projektering, kontroll- och besiktningsuppdrag i både stora som små projekt inom byggsektorn. Företaget svarar även för lösningar av installationer för naturgas och gasol. Det finns en mycket lång och bred erfarenhet av detta inom företaget allt ifrån små enkla byggnader till stora komplexa anläggningar. Företag X anser sig kunna erbjuder sina kunder det mindre företagets flexibilitet och personliga engagemang, i kombination med det större företagets tekniska kompetens och hjälpmedel som datorer, mätinstrument och bibliotek med mera. Företaget grundades i början av december år 2002 i Helsingborg. Företaget X som är relativt nystartat har under uppbyggnadsfasen primärt styrt sin verksamhet via balans-, resultat- och likviditetsbudgetar. Detta styrsystem, med dessa budgetar, har ägarna hittills funnit vara tillräckligt för att kunna styra företaget och överleva under uppbyggnadsåren. Man har alltså haft rutiner för att följa upp verksamheten, men saknar ett formellt och strukturerat system för ekonomi- och verksamhetsstyrning. Det som Företaget X s ägare nu söker är ett mer enhetligt system som gör att de kan styra och utveckla sitt företag ytterligare mot sina uppsatta 2

8 ekonomiska mål. Företag X saknar idag ett heltäckande ekonomi- och verksamhetsuppföljningssystem som både omfattar dessa olika styrmedel som budgetar, prestationsmätning, kalkylering, lärande, ledningsstöd och möjlighet att operera både med finansiella och icke- finansiella mål eller mätetal. Den uppföljning och styrning som Företag X har för nuvarande, anser de behöva kompletteras med fler parametrar och göras begriplig så att alla i företaget vet och förstår vad man strävar mot. Då deras omvärld ständigt förändras vill man kunna möta dessa förändringar och skulle behöva ett hjälpmedel för detta. The Balanced Scorecard, BSc eller det balanserade styrkortet är en modell som omspänner de tre ovan nämnda styrmedlen samt finansiella och ickefinansiella mål, som skapar förutsättning att styra och följa upp en verksamhet. Dock är merparten av management-litteraturen och även Kaplan & Norton s bok; the Balanced Scorecard från strategi till handling inriktad på att beskriva hur BSc kan användas och implementeras i större verksamheter, i syfte att skapa ett corporate balanced scorecard och därmed möjliggöra att företaget kan genomföra sin strategi. Kaplan & Norton menar att BSc erbjuder ett företags chefer ett övergripande verktyg för nedbrytning av överställd strategi till operativa mål och mått i större verksamheter, både privata och offentliga. (Kaplan & Norton, 1996, s. 31) Kaplan & Norton exemplifierar i sin bok endast större företag med fler är 1000 anställda och som har flera divisioner eller avdelningar. Det finns dock fördelar med BSc även i det mindre företaget. Detta eftersom BSc och framtagande av BSc kan fungera som en strategisk referensram för ledningen i en mindre verksamhet. Denna referensram skapas genom att BSc: Skapar en klarare riktning för företagets utveckling, vilken tydliggörs via lång- och kortsiktiga mål som tas fram som en del av BSc. Ger en djupare förståelse för företagets affärsmodell genom att verksamheten och dess processer belyses genom de fyra eller fem perspektiv. Ger underlag för ledningen att fokusera sin verksamhet och prioritera mål och aktiviteter. 3

9 Organisatorisk anpassning genom regelbunden BSc kontroll vilket leder till att ledningen kan kontrollera att verksamheten gör vad den är tänkt att utföra och att man når de förväntade resultaten. (Andersen et al, 2001, s. 7) I en studie från 2005, som behandlar hur balanserade styrkort fungerar i SME s, rekommenderas vidare forskning inom fler företag av den storleken. (Tennant & Tanoren, 2005, s. 140) Vi antar mot denna bakgrund att det är möjligt att införa BSc som strateginedbrytningsoch verksamhetsstyrningssystem även i mycket små verksamheter. Vårt valda företag, Företag X, är ett typiskt mindre företag med sex anställda, ett så kallat Small Medium Enterprise (SME). Vi vill därför undersöka hur man kan införa ett ekonomi- och verksamhetsstyrningssystem baserat på BSc-modellen i ett mindre företag. Två huvudsakliga frågor vi vill ha svar på är: Hur kan vi utveckla ett balanserat styrkort åt ett mindre företag och jämföra detta med det befintliga ekonomistyrningssystemet? Hur lönsamt skulle ett systemskifte vara? 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att utveckla ett balanserat styrkort åt ett mindre företag och jämföra detta med det befintliga ekonomistyrningssystemet för att avgöra om det är lönsamt att införa detta BSc i organisationen. 1.4 Avgränsningar Vi kommer enbart att undersöka ett företag, Företag X. Vår undersökning kommer inte att leda till eventuella förslag på implementeringsplan av föreslaget BSc i Företag X, inte heller förslag på vidare förvaltning eller utveckling av ett balanserat styrkort för Företag X. 1.5 Disposition Följande kapitel redogör för de metodologiska ställningstaganden vi gjort, vilket tillvägagångssätt vi använt oss av i vår fallstudie samt olika kvalitetsbegrepp som är av betydelse i en sådan studie. 4

10 Det tredje kapitlet utgörs av den teoretiska referensram som ligger till grund för vårt arbete. Vi redogör för traditionell teoribildning som förespråkar införande av det balanserade styrkortet i organisationer, men behandlar även teori som är kritisk mot BSc. Kapitel fyra innehåller empiriskt material som vi hämtat från vårt valda fallstudieområde. Vidare analyseras möjligheten att tillämpa teoribildningen kring det balanserade styrkortet när vi tar fram ett förslag på design av BSc för Företag X. I kapitel fem analyserar vi vidare, om det är lönsamt för Företag X att införa BSc och jämförelser görs mellan deras nuvarande system och det framtagna styrkortet. Det avslutande kapitlet presenterar resultaten av vår fallstudie, egna lärdomar samt förslag till vidare forskning. 5

11 2. Metod Idetta avsnitt motiveras våra ställningstaganden avseende vetenskapligt förhållningssätt, tillämpad metod samt tillvägagångssätt vid datainsamling och analys. Avslutningsvis diskuteras kvalitetsbegrepp, vars uppfyllelse syftar till att fastställa trovärdigheten av vår studie. Vetenskapligt förhållningssätt Positivism Hermeneutik Induktion Abduktion Deduktion Tillämpad metod Kvalitativ studie Fallstudie Kvantitativ studie Tillvägagångssätt Urval Litteraturstudie Datainsamling Primärdata Sekundärdata Kvalitativ data Kvantitativ data Enkät Intervju Observation Telefonintervju Personlig intervju E-post Trovärdighet & giltighet Kvalitetsbegrepp Figur Fel! Okänt växelargument.: Överblick av de metodologiska ställningstaganden vi har gjort 6

12 2.1 Vetenskapligt förhållningssätt Positivismen står för att vetenskapen är neutral och värderingsfri. Som forskare ska man alltid söka finna det som faktiskt är. Man ska undersöka varje förhållande, avslöja varje mysterium, tränga in i det okända och förklara allt som sker. Detta utan hänsyn till politiska eller religiösa institutioners inblandning, forskningen söker sanningen till varje pris. (Holme & Solvang, 1997, s. 332) Positivismen grundar sig på att det finns en sann verklighet, som vi kan få vetskap om genom iakttagelser. Trots att empirisk kunskap är osäker och kan innehålla felaktigheter går det genom objektiv observation att göra en uppskattning av i vilken utsträckning ett påstående troligtvis gäller. Forskningen ska vara objektiv utan inslag av ovidkommande faktorer och oberoende av vem som utför den. (Patel & Tebelius, 1987, s ) Vårt förhållningssätt är positivistiskt. Objektivitet är ledord inom den här forskningsinriktningen. Eftersom vi betraktar företaget utifrån så reducerar vi graden av subjektiva värderingar avseende dess styrning. Vi vill se till verkligheten genom att se vilket ekonomiskt styrsystem som ger det bästa möjliga ekonomiska resultatet. En fallstudie med kvalitativ data kan lätt leda till subjektiva analyseringar av de svar man får på sina frågor. Vi försöker dock att vara så objektiva som möjligt när vi analyserar svaren från våra intervjuer. Eftersom vi är tre som arbetar tillsammans så minskar vi subjektiviteten ytterligare, då vi gemensamt analyserar våra kvalitativa data. Patel & Tebelius diskuterar två olika angreppssätt varpå forskaren kan komma fram till sina slutsatser. Deduktion innebär att utgå från teorin i sitt forskningsarbete och bygger på bevisande av något. Induktion betyder att man utifrån empirin skapar en uppfattning som kan leda fram till en teori och grundar sig på upptäckande. (Patel & Tebelius, 1987, s. 17) En kombination av dessa angreppssätt är abduktion som utgår från empiriska fakta, liksom induktionen, men avvisar inte teoretiska förföreställningar och ligger ur den synvinkeln närmre deduktionen. Analysen av empirin kan kombineras med studier av tidigare teori i litteraturen. Teorin bör fungera som en inspirationskälla för att upptäcka mönster som ger förståelse. Under forskningsprocessen alternerar man mellan teori och 7

13 empiri varvid båda successivt analyseras om i skenet av varandra. (Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 42) Vårt angreppssätt är av abduktiv karaktär. Vi har växelvis utfört litteraturstudier och datainsamling i en förädlingsprocess. I takt med att vi läst mer befintlig teori har vår kunskap ökat om vilken ytterligare data vi behöver. På samma sätt har vår insamling av data gett oss nya problem, vilket lett till att vi gått tillbaka i teorin för att ta del av tidigare erfarenheter av de frågor vi stött på. 2.2 Tillämpad metod Det finns flera strategier att välja mellan vid vetenskapliga studier. Vi har valt att utföra en fallstudie, medan experiment och enkätundersökning är två övriga exempel på sådana strategier. När man väljer strategi för sin forskning bör man beakta tre faktorer; vilken typ av forskningsfråga som ska besvaras, hur stor kontroll forskaren har över händelser samt huruvida fokus ligger på nutida eller historiska fenomen. Fallstudien är lämplig när forskningsfrågan börjar med hur eller varför, då forskaren har liten kontroll över händelser samt då man tittar på nutida fenomen. (Yin, 2001, s. 1) Dessa tre påståenden stämmer överens med vår studie vilket motiverar valet av fallstudien som tillämpad metod. Yin skiljer mellan enskilda och multipla fallstudier. En anledning till att välja en enskild fallstudie är då fallet är kritiskt i förhållande till gällande teori. Man vill testa om en välformulerad teori är användbar i den enhet man avser att undersöka. (Yin, 2001, s ) I vårt fall vill vi som bekant undersöka om teorierna kring det balanserade styrkortet är tillämpliga i Företag X. I en annan dimension skiljer Yin mellan ett holistiskt perspektiv och ett perspektiv där flera sub-enheter är inbäddade i enheten som är föremål för undersökning. (Yin, 2001, s ) Vår fallstudie är avgränsad till ett enstaka företag. Vidare avser undersökningen företaget som helhet, varför vi utgår från ett holistiskt perspektiv. Därmed kan vår fallstudie klassificeras som Typ 1 i matrisen. 8

14 Holistic (helheten) Typ 1 Single Case Undersökning av ett enskilt företag i dess helhet. Typ 3 Multiple Case Undersökning av flera företag i dess helheter. Embedded (sub-enheter) Typ 2 Undersökning av ett företag, uppdelat i subenheter. Typ 4 Undersökning av flera företag, uppdelade i subenheter. Figur Fel! Okänt växelargument.: Matris över fyra varianter av fallstudiedesign (Yin, 2001, s. 40) 2.3 Urval När vi i hösten 2005 läste om olika former av ekonomistyrning fastnade vi för det balanserade styrkortet, som vi tyckte var en intressant form av styrning enligt ett företags strategier och visioner. Det hade varit spännande att se om vi skulle kunna införa ett balanserat styrkort i det mindre företaget, Företag X, eftersom de flesta företag vi sett använda sig av detta fanns i stora koncerner eller inom sjukvården på avdelningar som t ex akutmottagningen i Hallgårde & Johansson s exempel.(hallgårde & Johansson, 2005, s.19 ff) Också med tanke på att en tidigare studie rekommenderat fler fallstudier av mindre företag ansåg vi det vara intressant att utföra undersökningen. När vi stod inför uppgiften att skriva en C-uppsats föll det sig ganska naturligt vilket företag vi ville försöka förbättra ekonomistyrningssystemet åt. Vi hade sedan tidigare kontakter i detta företag då vi tagit fram ekonomiska nyckeltal till en B-uppsats. Eftersom företaget vill vara anonymt kallar vi det för Företag X. Detta är ett relativt nystartat mindre företag i Helsingborg som består av fyra delägare och två anställda. Deras nuvarande ekonomistyrningssystem är väldigt enkelt uppbyggt, och vi anser därför att det kan finns anledning att undersöka möjligheten och lämpligheten att införa ett mer avancerat system. 9

15 2.4 Litteraturstudier Vi har utgått från traditionell litteratur som behandlar det balanserade styrkortet. För att placera det balanserade styrkortet på sin plats i teorin användes litteratur som behandlar ekonomistyrning. Vidare sökte vi efter källor som behandlar BSc i små företag (SME:s) för att ge vår inriktning av problemet teoretisk grund. Vi har också tagit fram teori som är kritisk mot det balanserade styrkortet för att ge en objektiv framställning av ämnet. Traditionell litteratur har vi hittat på Växjö universitetsbibliotek, Malmö Stadsbibliotek och Landskrona Stadsbibliotek. Artiklar, som kan aktualisera vår frågeställning närmre, har vi hittat i Växjö universitetsbiblioteks databaser, främst ELIN. Källförteckningarna i funna artiklar och böcker har gett oss ytterligare intressanta källor att leta bland. 2.5 Datainsamling En stor del av studien innefattar en omfattande datainsamling för att sätta sig in i problemställningen. Först och främst skiljer metodteorin mellan kvalitativ och kvantitativ data. Kvalitativ data är djuplodande och syftar till förståelse av det problemkomplex vi studerar. Det handlar också om att förstå problemkomplexets samband med helheten. Kvantitativ data är siffror som kan analyseras med hjälp av statistik, matematik och aritmetiska formler. (Andersen, 1998, s. 31) Teorin skiljer även mellan primärdata, som vi samlat in själva, och sekundärdata som sammanställts av andra personer i ett annat syfte. (Andersen, 1998, s. 150) När det gäller insamlandet av data förespråkar Yin användandet av så många informationskällor som möjligt. Han nämner sex källor; dokumentation, arkiverade akter, intervjuer, direkta observationer, deltagar-observationer samt fysiska artefakter. (Yin, 2001, s. 85) Vår primärdata är kvalitativ och bygger på empiriskt material som vi samlat in genom intervjuer och direkta observationer hos företaget. Intervjuformen kan utformas efter grad av standardisering och strukturering. Standardisering avser hur fri intervjuaren är att formulera sina frågor under intervjun. Med strukturering avses vilket svarsutrymme intervjupersonen får. (Patel & Tebelius, 1987, s ) Yin förespråkar en intervjuteknik som innebär att intervjun snarare blir en konversation, ledd av forskaren, än en strukturerad utfrågning. Forskaren ska följa sin egen uppställning av frågor utifrån sitt case study protocol, samtidigt som frågorna ställs på ett objektivt och opartiskt sätt. Intervjun kräver att man tillfredsställer informationsbehovet utan att ställa 10

16 framfusiga eller hotfulla frågor. Frågorna bör ställas så att intervjupersonen får chans att lämna ett spontant och ostrukturerat svar. I vissa fall kan personliga åsikter hos den intervjuade och dennes insikt i särskilda frågor vara intressanta att ta del av. (Yin, 2001, s ) Vår intervju följer en modell där varje del kräver tålamod, uppmärksamhet och således flera olika frågor, för att få ut så mycket information som möjligt till vår analysdel där svaren sammanställs och besvarar huvudfrågan i varje delmoment. Intervjuerna utfördes med företagets VD under två eftermiddagslånga sessioner, som inföll med några veckors mellanrum. Vid det första tillfället samlade vi in data i syfte att designa ett BSc åt företaget. Under den andra intervjun diskuterade vi företagets nuvarande ekonomistyrningssystem. Vi ställde följdfrågor varje gång det gavs tillfälle och försökte anpassa intervjuerna efter den information vi fick. Intervjupersonen fick tala fritt när vi kom in på ett område denne tyckte var intressant. Intervjun var alltså ostrukturerad och graden av standardisering var förhållandevis låg, trots att vi följde en förutbestämd modell. Denna förutbestämda modell är i sin uppställning normativ, det vill säga att modellen anger en norm som bör följas. I detta fall rör det sig om att följa fastställda steg men inga standardfrågor och därmed inriktas frågorna på ämnen inom varje steg av modellen. Vi fortsatte att ställa följdfrågor tills vi ansåg att vi inte kunde få ut mer information utan att det blev upprepning av svaren. Ljudinspelning är ett hjälpmedel som kan användas för att underlätta dokumentationen av primärdata. Man bör endast spela in om det är helt nödvändigt, om det inte påverkar eller hämmar den intervjuades svar och under förutsättning att den intervjuade gett sitt tillstånd till det. Annars bör man göra anteckningar under intervjun för att kunna sammanställa svaren efteråt. (Andersen, 1998, s. 145) Vår bedömning när vi gjorde våra intervjuer var att en ljudinspelning kunde försvåra möjligheten för den svarande att tala fritt och förtroligt. Vi var tre som intervjuade en person åt gången, vilket gav oss goda förutsättningar att hinna skriva ner det som framkom utan att behöva stressa den intervjuade med en mikrofon på bordet. Direkta observationer kunde vi göra när vi tog del av den huvudsakliga interna processen som innebär att rita ett ventilationssystem. Det är ett detaljrikt arbete att rita in alla ventilationstrummor på en ritning i datorn. Att överföra ett våningsplan från en 11

17 gammal ritning tar ungefär en dags arbete för en person. Under våra intervjuer fick vi berättat för oss hur ett anbudsförfarande går till, från det att Företag X får reda på ett projekt som verkar intressant att lämna anbud på tills det att man fått jobbet, genomfört det och avslutat det. Vi ville även se på hur det kan gå till att rita ventilationssystem på datorn för att vi får en tydligare bild av hur deras arbete går till, eftersom detta är en av de tjänster som företaget producerar. Sekundärdata, som vi tidigare definierat, inbegriper datamaterial som företaget låtit oss ta del av. Vi fick en kopia på deras finansiella rapporter vilket inbegriper balans- och resultatrapport för senaste månaden, förfallolistor för kunder och leverantörer samt årsredovisning för föregående år. Dessa hade vi till viss hjälp sedan när vi skulle ta fram lämpliga mått åt företaget när vi designade deras BSc för att se vilka kostnader företaget har. 2.6 Kvalitetsbegrepp När man jobbar med kvalitativ data blir analysen av data en viktig fråga. Forskaren står i fokus både vid insamlandet av information och vid analys. Det är viktigt att forskaren är kritisk och presenterar sina teoretiska och personliga utgångspunkter. Patel & Tebelius har sammanställt fyra begrepp som hjälper forskaren att testa kvaliteten på sin undersökning. (Patel & Tebelius, 1987, s. 77 ff) Tillämplighet Som forskare vill vi ha så mångfaldig information som möjligt, därför bör vi välja informationsgivare med så stor insyn som möjligt i företaget. Intervjupersonerna bör även uppfatta problemet som betydelsefullt för att ge personliga synpunkter. Vi genomförde intervjuerna med en delägare i företaget som är intresserad av förbättringar av det ekonomiska styrsystemet i framtiden, vilket ledde till utsvävningar av svaren med idéer om vad som kan behöva göras bättre när det gäller den frågan. Överensstämmelse Är den information som intervjupersonen lämnar rimlig? Man kan se till informationens mångfald, jämföra med alternativa tolkningar eller med tidigare kunskap för att bedöma rimligheten. Redovisningen av tolkningarna kan granskas av uppgiftslämnaren för att avgöra om det står i överensstämmelse med det de sagt. Efter 12

18 varje steg i vår intervjumodell sammanfattade vi för vår intervjuperson det vi skrivit ner och frågade om det var korrekt uppfattat. Pålitlighet För att fastställa pålitligheten måste forskaren påvisa att tolkningarna inte bygger på stereotypa uppfattningar, förutfattade meningar eller lättillgängliga uppfattningar. Man ska kunna visa att man samlat in data och analyserat den på ett trovärdigt sätt. Vi har med öppna sinnen tittat på företaget utifrån, efter att ha tagit del av teorier från flera författare med olika syn på hur bra ett balanserat styrkort egentligen fungerar. Vidare har vi redogjort för hur datainsamlingen gått till och lämnar till läsaren att avgöra om vår analys är korrekt eller inte. Noggrannhet Att vara noggrann och ärlig är också avgörande för forskningens kvalitet. Man får inte pressa uppgiftslämnarna på åsikter eller förvränga citat. Eftersom vi hela tiden upprepade vad vi precis sagt för att stämma av med den intervjuade om det var riktigt uppfattat så anser vi oss ha dokumenterat vår data noggrant. Vi presenterar hur vi gått tillväga med vår empiriinsamling samt att den bygger på Hallgårde & Johansson s modell för ett införande av ett BSc i företaget. Detta görs på ett öppet och lättillgängligt sätt så att läsaren själv kan göra en bedömning huruvida vår analys är korrekt eller ej. 13

19 3. Teoretisk referensram Idetta kapitel presenterar vi uppsatsens teoretiska referensram som tar sin utgångspunkt i Kaplan & Norton s teorier kring det balanserade styrkortet. Innan vi kommer in på dessa diskuterar vi dock ekonomistyrning i stort samt vision och strategi. Hallgårde & Johansson s modell för att implementera ett BSc i praktiken utgör en viktig del av referensramen. Avslutningsvis diskuteras kritisk teori kring det balanserade styrkortet. 3.1 Ekonomistyrning Det finns flera definitioner av begreppet ekonomistyrning. Anthony & Govindarajan definierar ekonomistyrning som processen, genom vilken ledningen influerar övriga medlemmar av organisationen att implementera organisationens strategi. (Anthony & Govindarajan, 2003, s. 7) Ax med flera definierar ekonomistyrning som avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot vissa ekonomiska mål. (Ax et al, 2005, s. 58) Ekonomistyrningen utgår från företagets vision och strategier för att nå dess mål. Ekonomiska mål kan vara finansiella, såsom lönsamhet och likviditet, men även ickefinansiella som kundnöjdhet eller hög kvalitet. Alla mål som formuleras måste hänga samman med de övergripande ekonomiska målen. För att lyckas med detta bör man etablera mål/medelkedjor eller orsak/verkansamband, och med hjälp av dessa relaterar man delmål till varandra och även delmål till huvudmål. (Ax et al, 2005, s. 58) En inriktning inom ekonomistyrningen är den strategiska ekonomistyrningen. En definition lyder: Strategisk ekonomistyrning innebär framtagande och analys av ekonomistyrningsdata om ett företag och dess konkurrenter som ska användas i syfte att utveckla och fokusera företagets strategi. (Simmonds, 1981, s. 26) I denna inriktning återfinns metoder såsom aktivitetsbaserad kalkylering, målkostnadskalkylering och det balanserade styrkortet. 14

20 3.1.1 Vision Med ett företags vision menas ofta företagets topplednings, VD och högre befattningshavare, uppfattning av ett framtida idealiskt tillstånd för organisationen. (Abrahamsson & Andersen, 2000, s. 172) Visionen ska förutom att beskriva framtida tillstånd också kombineras med en beskrivning av vart företaget är på väg och vad det ska uppnå. En vision är betydelsefull för ett företag eftersom den har olika funktioner för företaget självt och dess relation till sin omgivning. Visionen har en grundläggande legitimerande funktion gentemot företagets intressenter. Vidare ska visionen visa företagets ambition och fokus för verksamheten och därmed ge ett ramverk för företagets affärsidé och strategival. Slutligen fungerar en vision som en identifikation och motivation för företagets anställda. Således innebär visionen en koppling till och påverkan på företagets överställda mål, affärsidé och val av strategier. (Ax et al, 2005, s ) En affärsidé ska konkret visa på kopplingen till visionen och ska visa vad som särskiljer ett företag från andra företag. (Ax et al, 2005, s. 50) Det vill säga att affärsidén ska fungera som en deklaration av hur företagets övergripande mål ska uppnås. (Abrahamsson & Andersen, 2000, s. 171) En affärsidé bör innehålla följande förtydligande; företagets erbjudande i form av varor och/eller tjänster, vilka kunder man vänder sig till, vilka marknader eller marknadsnischer man ska bearbeta och hur företaget tänker utveckla verksamheten Strategier Inom organisationsteorin har begreppet strategi flera definitioner; strategi som plan, strategi som knep, strategi som ett mönster, strategi som en position, och strategi som ett perspektiv. (Abrahamsson & Andersen, 2000, s ) Inom företagsekonomin har begreppet strategi främst betydelsen av konsten att utnyttja företagets resurser i syfte att uppnå företagets mål. (Samuelson et al. 2004, s ) En kompletterande tolkning av begreppet är att strategin beskriver den huvudsakliga riktningen, i vilken en organisation planerar att röra sig för att uppnå sina mål. (Anthony & Govindarajan, 2003, s. 54) Valet av strategi kommer att påverka företagets struktur, organisering och ledningsprocesser. (Abrahamsson & Andersen, 2000, s. 192) 15

21 Ur ett ekonomistyrningsperspektiv kan strategi bäst beskrivas som en långsiktig plan med långsiktiga mål, som konkretiserar hur man nyttjar företagets resurser på ett optimalt sätt. (Porter, 1980, s. 4) Om man ser strategi ur perspektivet som position finns enligt Michael Porter konkurrenspositioner och konkurrensstrategier i en bransch. Ett företags val av konkurrensposition och konkurrensstrategi menar Porter påverkas och begränsas av vilken bransch företaget agerar i och branschkonkurrensens drivkrafter som existerar i den aktuella branschen. (Porter, 1980, s.35) Företagets position och storlek i branschen avgör vilka strategier som är möjliga enligt Porter finns det tre möjliga basstrategier i varje bransch, kostnadsöverlägsenhet, differentiering och fokusering. Ett effektivt genomförande av någon av dessa basstrategier kräver ett odelat engagemang och en ändamålsenlig organisation. Ifall det finns fler än en huvudlinje och uppmärksamheten riktas mot andra vägval, försvagas företagets position. Basstrategierna är olika sätt att lyckas bättre än konkurrenterna i branschen. I vissa branscher är strukturen sådan att alla basstrategier är möjliga, och företag som följer någon av dem har hög avkastning. I andra branscher kan strukturen vara sådan att endast en basstrategi är möjlig för att nå en acceptabel avkastning. (Porter, 1980, s.34-46) Kostnadsöverlägsenhet eller lågkostnadsstrategi, kräver energiska insatser för att åstadkomma optimala produktionsanläggningar och innebär en ständigt pågående jakt efter kostnadsreduktioner. Låg kostnad i förhållande till konkurrenterna blir det genomgående temat för hela strategin. Att nå kostnadsöverlägsenhet kräver ofta en hög relativ marknadsandel eller andra fördelar, såsom en gynnsam tillgång på råmaterial. Det kan också krävas att produkterna utformas så att de är lätta att tillverka, att man håller ett brett sortiment av närbesläktade produkter för att sprida kostnaderna och betjänar alla större kundgrupper för att skapa volym. IKEA i möbelhandeln är ett utmärkt exempel på ett företag som framgångsrikt satsat på denna strategi. Differentiering syftar på en differentiering av den produkt eller service som företaget erbjuder och skapar något som totalt sett uppfattas som något unikt i branschen. Differentieringen erbjuder skydd mot konkurrens på grund av märkestrohet från kunder och därav följande lägre priskänslighet, vilket höjer marginalerna och i sin tur minskar behovet av en lågkostnadsstrategi. En differentiering kan ibland göra det omöjligt att nå 16

22 en hög marknadsandel. Den kräver ofta ett slags exklusivitet, vilket inte går att förena med hög marknadsandel. Fokusering fokuserar på en viss köpargrupp, ett segment av sortimentet eller en geografisk marknad. Liksom i fråga om differentiering kan fokusering ta många former. Till skillnad från strategierna kostnadsöverlägsenhet och differentiering, som syftar till att nå målet i branschen totalt, bygger hela fokuseringsstrategin på att bättre tillgodose en särskild målgrupps behov eller kostnadsöverlägsenhet vid betjänandet av målgruppen, eller båda sakerna. Unika fördelar enligt kunden Strategisk Fördel Lågkostnadsposition Strategisk Målgrupp Hela Branschen Särskilt Segment Differentiering Fokusering Total kostnadsöverlägsenhet Figur Fel! Okänt växelargument.: Tre basstrategier (Porter, 1980, s.39) 3.2 Det balanserade styrkortet Det balanserade styrkortet är ett mätsystem vars mål är att motivera alla inom företaget att framgångsrikt genomföra dess strategi. Ett framgångsrikt balanserat styrkort ska förmedla en strategi via en integrerad uppsättning finansiella och icke-finansiella styrtal. Styrkortet förmedlar företagets framtidsvision och en gemensam förståelse för denna, medarbetarna måste se hur de kan bidra till att uppnå de strategiska målsättningarna. (Kaplan & Norton, 1999, s. 139) Organisationens resultat delas in i, och betraktas ur de fyra perspektiven; finansiellt, kund, process samt lärande, vilket illustreras i figur 4: 17

23 Målsättning Styrtal Mål Initiativ Finansiella Perspektivet Mål och Mått Målsättning Styrtal Mål Initiativ Kund Perspektivet Mål och Mått Vision och Strategi Process Perspektivet Mål och Mått Målsättning Styrtal Mål Initiativ Innovationsoch Lärande Perspektivet Mål och Mått Målsättning Styrtal Mål Initiativ Figur Fel! Okänt växelargument.: Kaplan & Norton s modell (Kaplan & Norton 1999, s. 18) Dessa fyra perspektiv skapar balans mellan kort- och långsiktiga mål, mellan önskade resultat och de faktorer som påverkar resultaten, samt mellan finansiella och ickefinansiella styrtal. Alla styrtal som väljs till det balanserade styrkortet bör förklara företagets strategi genom ett tydligt orsak/verkansamband. Vidare bör styrkortet bestå av både utfallsmått och drivande mått, kopplade till strategin för att tala om hur resultaten ska uppnås. (Kaplan & Norton, 1999, s. 31ff) Det finansiella perspektivet Styrkortet bör förklara företagets strategi med utgångspunkt i de långsiktiga finansiella målen, vilka kopplas till den serie aktiviteter där ekonomiska processer, kunder, interna processer och medarbetare och system stärks för att förverkliga den långsiktiga finansiella målsättningen. (Kaplan & Norton, 1999, s. 64) De finansiella styrtalen sammanfattar de finansiella följderna av handlingar som redan utförts och bör ingå i en orsakskedja som leder till ett så bra ekonomiskt resultat som möjligt. Styrtalen i det finansiella perspektivet ska också fungera som ett riktmärke för målsättningarna och styrtalen i de andra perspektiven. Det långsiktiga målet för företaget är avkastning till aktieägarna och de övriga måtten bör understödja detta. (Kaplan & Norton, 1999, s.33, s.51ff) 18

24 3.2.2 Kundperspektivet Utifrån kundperspektivet ska företaget identifiera de målgrupper man lämpligast bör vända sig till och vad kunderna inom dessa marknadssegment vill ha. Kundtillfredsställelse är en oerhört viktig aspekt som måste följas upp. Graden av kundtillfredsställelse är knuten till hur väl kundernas behov och förväntningar uppfylls. Men man bör inte nöja sig med att tillfredsställa kundernas behov utan hela tiden sträva efter att överträffa deras förväntningar. (Bergman & Klefsjö, 2001, s. 307) Företaget måste också omvandla sina visioner, affärsidéer och strategier till konkreta marknadsoch kundbaserade mål. Målsättningarna och styrtalen som utvecklas måste utgå från de värdeerbjudanden man riktar till de valda segmenten. (Kaplan & Norton, 1999, s. 65, s. 84) Processperspektivet För att nå de finansiella målsättningarna och målsättningarna för de kundsegment man valt måste man kunna behärska några nödvändiga processer. En process är en upprepad uppsättning av aktiviteter som knyter samman historien med framtiden och gör framtida skeenden förutsägbara. Genom att använda processer kan företaget genomföra förbättringar i verksamheten. (Bergman & Klefsjö, 2001, s. 415) Kaplan & Norton förespråkar tre huvudprocesser som länkar i förädlingskedjan. Identifierat Kundbehov Innovationsprocess Forma varu- Identifiera / Tjänsteerbjudandet marknaden Supply-process Producera Leverera Varorna/ Varorna/ Tjänsterna Tjänsterna Eftermarknadsprocess Serva kunden Tillgodo Sett Kund- Behov Figur Fel! Okänt växelargument.: Den generella förädlingskedjan (Kaplan & Norton, 1999, s. 94) De börjar med innovationsprocessen som ska ta reda på kundernas framtida behov och att försöka tillgodose dessa. Därefter följer supply-processen som förser dagens kunder med befintliga varor. Slutligen beskrivs eftermarknadsprocessen som tjänster efter köpet för att öka värdet för kunden på varan eller tjänsten. (Kaplan & Norton, 1999, s. 91) 19

25 3.2.4 Lärandeperspektivet Utifrån det sista perspektivet ser man till att företaget utvecklas till att besitta den kunskap som krävs för att ge företaget önskvärda resultat, även på längre sikt. Kaplan & Norton delar in lärandeperspektivet i tre kategorier; medarbetarnas kompetens, informationssystemets prestanda, samt graden av motivation, empowerment och den gemensamma inriktningen. Medarbetarnas kompetens - till skillnad från industrisamhällets top-down-styrning där medarbetarna inte skulle tänka utan utföra kroppsarbete, har dagens organisationer insett att idéer från medarbetarna är viktiga. Eftersom de står nära företagets interna processer och kunder kan de hjälpa till att förbättra processer och kundrelationer från ett bottom-up-perspektiv. Några exempel på utfallsmått för medarbetarna är personaltillfredsställelse, personallojalitet och personalproduktivitet. Avsikten med dessa mått är att företaget ska bibehålla nöjda medarbetare som är inspirerade att öka företagets output och lönsamhet. (Kaplan & Norton, 1999, s ) Informationssystemets kapacitet - krävs för att medarbetarna ska kunna förbättra processerna. De behöver god information om kunder, processer och finansiella följder av olika beslut. Därför är det viktigt att informationssystemet ger tillräckligt med sådan information för att kunna ge bra feedback om kvalitet, ledtid, etc. (Kaplan & Norton, 1999, s ) Motivation, empowerment och samsyn - denna tredje kategori avser om företagets klimat främjar medarbetarnas motivation och initiativkraft. Företaget kan skapa incitament för att uppmuntra medarbetarnas medverkan till förbättrade resultat. Man kan införa olika styrtal på lämnade och genomförda resultat och mått på gjorda förbättringar. Det finns också styrtal som syftar till att skapa målöverensstämmelse mellan avdelningars och individers målsättningar. De övergripade målsättningar som uttrycks i det balanserade styrkortet ska i detta avseende föras över till samtliga medarbetare i organisationen. (Kaplan & Norton, 1999, s. 128 ff) 20

26 3.2.5 Styrtalens koppling till strategin Med hjälp av tre principer kan vi upprätta ett balanserat styrkort som är knutet till företagets strategi. Nedan beskrivs dessa var för sig: Orsak/verkansamband - ett balanserat styrkort som är korrekt upprättat ska i en kedja av orsak/verkansamband beskriva strategin. Varje styrtal i ett BSc ska vara en länk i en orsakskedja som förmedlar innebörden av företagets affärsidé till medarbetarna. (Kaplan & Norton, 1999, s ) Utfallsmått och drivande mått - det finns generella styrtal som används i alla styrkort, oavsett bransch och företag. Dessa är oftast utfallsmått som lönsamhet och kundtillfredsställelse. De drivande måtten är vanligen unika för en viss affärsenhet, såsom de faktorer som påverkar lönsamhet eller kundtillfredsställelse. Ett BSc bör innehålla en blandning av utfallsmått och drivande mått som anpassats till företagets strategi. (Kaplan & Norton, 1999, s. 141) Koppling till de finansiella måtten - erfarenhet påvisar ett behov av att koppla de operativa förbättringarna till de ekonomiska resultaten. Samtliga mått ska uppvisa ett tydligt samband med de finansiella målen. (Kaplan & Norton, 1999, s ) 3.3 Kritik mot det balanserade styrkortet Generell kritik Kritik har framförts på ett generellt plan mot BSc. Det är främst att arbetet med BSc är omfattande och byråkratisk, att nya rutiner och system för datainsamling, bearbetning och rapportering behöver byggas upp. (Ax et al, 2005, s. 629) Tennant & Tanoren (Tennant & Tanoren, 2005, s. 128) har sammanställt generell kritik som riktats mot BSc: BSC inte är applicerbart på lägre nivåer i ett större företag. (Hudson et al, 2001, s. 1102) BSc är ett sk Top-Down verktyg för företagsledningen att kommunicera ledningen val av strategi. (Nørreklit, 2000, s. 81) Beaktar inte alla företagets intressenter. (Epstein & Manzoni, 1998, s ) 21

27 BSc innehåller för många mått/mätvärden. (Murray & Richardson, 2002, s ) Det är problematiskt att koppla perspektiv till mått. (Schneiderman, 1999, s. 6-11) Nørreklit framför sin kritik i två avseenden. För det första ifrågasätter hon om det finns ett orsak/verkansamband mellan perspektiven. För det andra har hon synpunkter på det balanserade styrkortet som ett giltigt strategiskt ekonomistyrningsverktyg. (Nørreklit, 2000, s ) Nørreklit anser att förhållandet, mellan de mätområden man undersöker, snarare är logiskt än att det finns ett kausalt samband mellan dem. Hon menar att Kaplan & Norton inte uppfyller några av de viktiga antaganden som görs när de utgår från vetenskaplig teori. I ett orsak/verkansamband krävs att X föregår Y ur ett tidsperspektiv. Vidare kan de två händelserna observeras nära varandra avseende tid och rymd. Vidare är händelse X och Y logiskt oberoende varandra, vilket ger att vi inte rationellt kan dra slutsatser om Y utifrån X, bara empiriskt. Nørreklit drar utifrån dessa kriterier slutsatsen att det finns problem i Kaplan & Norton s modell avseende ovan nämnda antaganden. För det första behöver inte kundtillfredsställelse leda till goda finansiella resultat. Att ta reda på de finansiella konsekvenser, som ökad kundnöjdhet innebär, kräver finansiella kalkyler. Om man kan öka det värde kunden upplever till låga kostnader så ger detta förbättrade finansiella resultat. Detta handlar dock inte om orsak och verkan, utan om logik. (Nørreklit, 2000, s ) Huruvida BSc är ett bra kontrollverktyg eller inte beror på om det uppfyller sitt syfte vilket i sin tur bygger på att styrkortet använder realistiska metoder. Detta antas kräva relevant information och att gapet mellan planerade och verkliga strategiska mönster minimeras. Nørreklit kommer fram till att dessa kriterier inte uppfylls. Framför allt är modellen hierarkisk och top-down-styrd vilket inte garanterar en önskvärd förankring i organisationen, men den är inte heller garanterad att befästas i omgivningen. Därför kan man förvänta sig ett gap mellan strategin som uttrycks i handlingar och den planerade strategin. (Nørreklit, 2000, s ) Schneiderman tar upp flera skäl till att kopplingen mellan perspektiv och mått är problematisk, vilket ofta beror på en brist av orsak/verkankedjor: 22

28 Att icke finansiella variabler i BSc är felaktigt identifierade som primära drivers av intressenters tillfredsställelse. Beskrivning av mått och mätetal är dåligt definierade och beskrivna Förbättringsmål är framtagna via förhandlingar och inte baserade på intressent krav eller på processförbättringar och processbegränsningar Det finns inget målnedbrytningssystem som bryter ned överställda mål till delmål med kopplande förbättringsaktiviteter. Det finns inga och kan inte finnas någon kvalitativ länk mellan icke finansiella och förväntade finansiella resultat Av dessa skäl kommer BSc-metoden över tid att misslyckas med att infria de förväntningar som ställs av skaparna inom ett företag till individuella BSc. (Schneiderman, 1999, s. 6-11) Ytterligare kritik är mer precist riktat mot att det finns så många olika rekommendationer avseende antalet mått per perspektiv samt att det är svårt att särskilja på strategiska och diagnostiska mått. (Tennant & Tanoren, 2005, s. 128) Kaplan & Norton diskuterar att mått kan vara lagom. (Kaplan & Norton, 1996, s. 152) Hallgårde & Johansson som utgår från sin modell med fem perspektiv är av åsikten att man ska ha minst 5 mått och ett maximum på 25 mått. (Hallgårde & Johansson, 2005, s. 39) En annan tänkbar anledning till att BSc inte lever upp till förväntningarna är att implementeringen i en verksamhet misslyckas. Den bakomliggande orsaken är att vid introduktion av BSc i större verksamheter sker detta i allmänhet i projektform och ett BSc projekt i större verksamheter är mycket komplicerade projekt. Dessa projekt initierades av företagsledningen som överordnat förstår metodiken bakom BSc, men på grund av att metoden är mycket teoretisk kräver den en stor utbildningsinsats för den involverade personal. En nyckelgrupp i implementeringsarbetet är finans- och ekonomiavdelningen som dels ska ansvara för den operativa driften av BSc-systemet och ska även fungera som stöd till linjechefer (Angel & Rampersad, 2005, s ) 23