De skola deltaga - En undersökning om personalens deltagande under organisationsförändringar på en skola

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET D-uppsats VT 2009 Företagsekonomiska institutionen (Organisationsförändring) Niklas Jogsten Marknadsvägen TÄBY tfn Martin Wallberg Geijersgatan 25A UPPSALA Tfn De skola deltaga - En undersökning om personalens deltagande under organisationsförändringar på en skola Handledare: Josef Pallas Företagsekonomiska institutionen

2 Sammandrag Organisationsförändringar blir mer viktiga i och med ökad konkurrens och globalisering. Ny forskning har visat på att framgångsrika förändringsarbeten måste innefatta en större del av företagens anställda. Den här undersökningen handlar om att genom en fallstudie på en skolas serviceenhet utreda orsaker till varför anställda inte deltar mer aktivt i organisationsförändringar. I undersökningen genomförs sju semistrukturerade intervjuer, varav tre med chefer och fyra med övriga anställda. Intervjuerna sammanställs och analyseras utifrån tio påståenden vilka är baserade på tidigare forskning om strukturella, relationella och samhälleliga förklaringar till personaldeltagande i organisationsförändringar. Undersökningens resultat visar på att sex av tio påståenden inte stämmer överens med tidigare forskning och att det finns skillnader i hur chefer och anställda uppfattar dessa påståenden. En möjlig förklaring till detta är att undersökningen till skillnad från tidigare kvantitativ forskning har visat på att påståendena är en förenkling av verkligheten och inte går att generalisera till den undersökta skolans organisation. Nyckelord: organisationsförändring, organisatoriskt deltagande, motstånd mot förändring 1

3 Innehållsförteckning Sammandrag Inledning Syfte Teori Deltagande i organisationer Definition av deltagande i organisationer Konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer Deltagande i organisationsförändringar Neumanns tre kategorier för personaldeltagande i organisationsförändringar Strukturella förklaringar Relationella förklaringar Samhälleliga förklaringar Sammanfattning av redovisade teorier Metod Val av undersökningsmetod Undersökningens genomförande Tolkning av data Empiri Beskrivning av serviceenhetens organisationsförändringar Redovisning av svar från intervjuer Strukturella förklaringar Relationella förklaringar Samhälleliga förklaringar Övrig information från intervjuerna Analys Ett jämförande av undersökningens resultat med tidigare teori Strukturella förklaringar Relationella förklaringar Samhälleliga förklaringar Allmänna kommentarer om jämförelse mellan undersökningens resultat och teori Chefers åsikter jämfört med övrig personals åsikter Diskussion Diskussion om Axelrods syn på högt personaldeltagande vid organisationsförändringar Övriga tankar som har väckts under arbetet med den här undersökningen Förslag på framtida forskning Slutsats

4 Referenslista Bilagor Bilaga 1: Full version av tabell över påståenden Bilaga 2: Intervjuguide för informativ intervju Bilaga 3: Intervjuguide för personal Bilaga 4: Intervjuguide för chefer

5 1 Inledning Att kunna designa och hantera förändringar inom ett företag har under de senaste decennierna blivit allt mer viktigt och det finns inga tecken som visar på att denna trend skulle vara avtagande snarare tvärtom. I takt med att nationella gränser öppnas upp utsätts nationella marknader för mer internationell handel. Detta resulterar i att företag runt om i världen har kommit att verka i en omgivning som förändras i en allt snabbare takt. (Kotter 1996:3, 18, 30 31) Den snabbare förändringshastigheten av företagens omgivning pressar företagen att ständigt vara vaksamma för branschinnovationer, nya regler eller nya uppstickande konkurrenter. I takt med detta har behovet för företag att genomgå interna förändringar ökat och kunskapen om hur dessa förändringar på bästa sätt ska genomföras blivit mer populär (Kotter 1996:18 19, 30 31). Trots detta visar forskning att upp till 70 procent av alla organisationsförändringar misslyckas (Senge m fl 1999; Patterson 2000; Beer & Nohira 2000). Den mesta forskningen som har genomförts om organisationsförändringar tillhör området för episodiska förändringar. Med detta menas förändringar som genomgår förändringsstadierna unfreeze-move-refreeze (Lewin 1947). Detta innebär att en organisation genomgår en förändring från ett tillstånd till ett annat. Till området om episodiska förändringar tillhör bland annat välrefererad forskning av Lewin (1947) och Kotter (1996). Områdena inom forskningen för episodiska förändringar som har fått mest utrymme är de områden som har ansetts utgöra de största orsakerna till varför många organisationsförändringar misslyckas. Forskningen har därför främst handlat om anställdas motstånd (resistance) till förändringen, kommunikation före, under och efter förändringsprocessen och personalens ovisshet (uncertainty) om vad förändringen innebär för företaget och för de själva (Kotter 1996; Balogun & Hope-Hailey 2003; Armenakis m fl 1993). Nästan all forskning som har gjorts om episodiska förändringar följer en stegvis process av olika moment som i slutändan leder fram till ett nytt, och förhoppningsvis bättre, tillstånd för företaget. Kotter (1996) delar exempelvis upp denna process i sju steg som var för sig har viktiga inslag för förändringsledarna att tänka på. Axelrod hävdar dock i sin artikel från 2001 att sättet att genomföra organisationsförändringar idag inte fungerar och att forskningen är missriktad: there is plenty of anecdotal evidence that the current method of bringing about organizational change does not work (Axelrod 2001:49). Axelrod tillhör en ny skola för organisationsförändringar som huvudsakligen menar att en helt ny metodik måste till för att företag ska bli mer framgångsrika med sitt förändringsarbete. Till den nya skolan tillhör också Weisbord och Janoff (1995), Jacobs 4

6 (1994) och Dannemiller med fler (2000) som alla har bidragit med betydande forskning inom området. Den nya skolans forskning går under namnet large group interventions och bygger på att förändringsarbetet ska innefatta en större del av företagets anställda. Axelrod menar exempelvis i sin artikel från 2001 att mellan 20 och 40 procent av de anställda måste medverka för att en förändring ska få fäste i företaget. Deras idéer grundar sig på att de anser att det inte fungerar att skapa ett förändringsteam bestående av chefer och konsulter som sedan ska driva igenom en förändring som påverkar alla företagets anställda, vilket de anser är precis vad som händer för det mesta i företag idag. Teamet är inte representativt för företagets anställda och en så kallad engagement gap uppstår vilket förenklat innebär att övriga anställda har svårt att identifiera sig med vad den nyskapade gruppen kommer fram till (Axelrod m fl 2006). Teorierna som Axelrod och de andra forskarna för fram om ett större deltagande av företagets anställda är intressanta i och med att detta, enligt tidigare forskning kring varför organisationsförändringar misslyckas, bör minimera problemen kring motstånd, kommunikation och ovisshet under en organisationsförändring. Ett problem för förändringsledare när det gäller att få anställda att delta aktivt är att ett framgångsrikt deltagande för anställda i en organisationsförändring inte är en garanti. Forskning har nämligen visat på att anställda ofta inte är intresserade av att delta i förändringsarbeten. Enligt Neumann väljer i genomsnitt två av tre anställda att inte delta i en organisationsförändring trots att dessa har givits full möjlighet att delta. Det är därför intressant att undersöka varför en så stor del av de anställda väljer att inte engagera sig. (Neumann 1989:181) Det finns relativt lite empirisk forskning om vad det finns för problem med att ha en hög grad av personaldeltagande under en organisationsförändring. De studier som har gjorts har främst handlat om personaldeltagande generellt i en organisation och alltså inte under organisationsförändringar. Axelrod (2001) och Neumann (1989) behandlar dock teorier kring varför anställda inte deltar mer aktivt i förändringsprojekt under organisationsförändringar. Locke och Schweiger (1979) behandlar teorier kring personaldeltagande i organisationer, varav en väsentlig del fokuserar på personaldeltagande i förändringsarbeten. Axelrods (2001) teorier grundar sig till stor del på hans arbete som förändringskonsult, medan Neumanns (1989) och Locke och Schweigers (1979) undersökningar är två metaundersökningar vilka innefattar en stor mängd data från andra forskare. De här teorierna utgör en spännande grund för att mer på djupet analysera orsakerna till varför anställda inte mer aktivt deltar i förändringsarbeten. Neumanns teorier är särskilt 5

7 intressanta i och med att hon delar in sina påståenden i tre kategorier: strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar. De här kategorierna har också utgjort grunden för undersökningens struktur för att redovisa dessa teorier om personaldeltagande i organisationsförändringar. Vi har därför valt att undersöka Axelrods tankegångar om högt personaldeltagande som förutsättning för en framgångsrik organisationsförändring. Vi har gjort detta genom att empiriskt undersöka vad det finns för problem med en hög grad av personaldeltagande under en organisationsförändring och på så sätt testa trovärdigheten i de teorier presenterade av Axelrod (2001), Neumann (1989) och Locke och Schweiger (1979) och även undersöka orsakerna till varför dessa påståenden stämmer eller inte stämmer. För att genomföra den här undersökningen har en större gymnasieskola i Stockholmsområdet valts ut med anställda som har varit utsatta både för förändringar som de har varit aktivt delaktiga i och för förändringar som de inte har varit aktivt delaktiga i. Ytterliggare en anledning till att denna gymnasieskola har valts ut är att den har en relativt stabil omgivning vilket gör att omgivningen i sig inte bör påverka själva studiens resultat i allt för stor utsträckning. Undersökningen grundar sig på djupintervjuer med ett flertal anställda på gymnasieskolans serviceenhet. Inom serviceenheten har en effektiviseringsprocess pågått under flera år där en mängd mindre projekt har genomförts för att bättre öka serviceenhetens konkurrenskraft för en framtida eventuell upphandling. Serviceenhetens personal lämpar sig väl för den här studien i och med att personalen inom organisationen har en relativt heterogen bakgrund samt att olika anställda har varit olika involverade i förändringsarbetet. Förutom serviceenhetens personal har även dess chefer ingått i undersökningen så till vida att de blivit utfrågade om hur de tror att personalen upplever förändringsarbetena. Att undersöka cheferna på detta sätt har varit motiverat i och med att det kan visa på eventuella skillnader i synsätt och kunskap mellan chefer och personal. Sammantaget har detta möjliggjort en bred och djupgående insamling av data vilket har underlättat jämförelser med redan befintlig teori inom området. 6

8 2 Syfte Syftet med den här undersökningen är att undersöka om teorierna av Neumann (1989), Axelrod (2001) och Locke och Schweiger (1979) stämmer överens med personalens åsikter på serviceenheten samt att utreda orsakerna till varför de stämmer överens eller inte. I sammanhanget är det även intressant att utreda om det finns åsiktsskillnader mellan chefer och personal på serviceenheten om hur personalen upplever sitt deltagande i organisationsförändringar samt att utreda orsakerna till varför deras åsikter stämmer överens eller inte. Utifrån syftet har följande frågeställningar formulerats: Stämmer teorierna av Neumann, Axelrod och Locke och Schweiger överens med personalens åsikter på serviceenheten eller inte? Vilka orsaker kan det finnas till detta? Finns det åsiktsskillnader mellan chefer och personal på serviceenheten om hur personalen upplever sitt deltagande i förändringsarbeten? Vilka orsaker kan det finnas till detta? 3 Teori I det här kapitlet utvecklas den teori som har beskrivits i inledningen. Kapitlet består av tre delar. I första delen presenteras en definition av organisatoriskt deltagande och ett konceptuellt ramverk för organisatoriskt deltagande. I andra delen beskrivs teorier om anställdas deltagande i organisationsförändringar. Dessa teorier beskrivs och kategoriseras utifrån Neumanns (1989) tre ramverk om anställdas deltagande i organisationsförändringar. Den här delen avslutas med en sammanfattande tabell över de teorier som har behandlats. Den sammanfattande tabellen har sedermera legat till grund för upprättandet av den intervjumall som använts i undersökningen. Varje del beskrivs närmare under respektive rubrik. 3.1 Deltagande i organisationer I den här delen presenteras en definition av deltagande i organisationer och ett konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer. Syftet med det konceptuella ramverket är att läsaren för det första ska få en översiktlig bild över den forskning som finns om deltagande i organisationer. För det andra ska läsaren kunna förstå i vilket sammanhang de teorier om deltagande i organisationer, som legat till grund för undersökningen, ingår. Den här delen avslutas med en teoretisk avgränsning för undersökningen. 7

9 3.1.1 Definition av deltagande i organisationer Det är svårt att på ett entydigt sätt definiera deltagande i organisationer. I den här undersökningen används Locke och Schweigers definition av deltagande. Dessa definierar begreppet enligt följande: The fact or condition of sharing in common (with others or with each other); association as partners, partnership, fellowship, profit-sharing, etc [This] excludes delegation [of responsibilities]. (Locke & Schweiger 1979:274) Den här definitionen av deltagande i organisationer har valts ut därför att den öppnar upp för möjligheten att låta anställda delta i en organisation utan att ansvar för deltagandet per automatik delegeras till dessa Konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer Dachler och Wilpert har i en undersökning från 1978 utvecklat ett konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer. I undersökningen ges en översikt över den forskning som bedrivs kring deltagande i organisationer. Enligt Dachler och Wilpert (1978) kan begreppet deltagande i organisationer delas in i fyra olika dimensioner. Inom respektive dimension ingår olika teorier om deltagande i organisationer. Det är viktigt att notera att samma teorier kan ingå i flera olika dimensioner. De fyra dimensionerna för deltagande i organisationer åskådliggörs i figur 1. Pilarna i figuren anger hur dimensionerna interagerar med varandra. 8

10 Figur 1. Översikt över definitioner av dimensioner av deltagande i organisationer Kontextuella gränslinjer - Samhällsfaktorer - Andra organisationer i omgivningen - Grupper inom organisationen - Individer Värderingar, antaganden och mål med organisationen - Socialistiska teorier - Humanistiska teorier - Teorier om produktivitet och effektivitet Egenskaper hos deltagandet - Direkt indirekt - Formellt - informellt - Beslutsinnehåll och väsentlighet - Övriga egenskaper Utfall - Individuella - Gruppvisa - Organisatoriska - Samhälleliga Källa: Dachler & Wilpert (1978:3) enligt översättning av författarna Värderingar, antaganden och mål med organisationen avser vilka grundläggande föreställningar som deltagarna i organisationen har om syften och målen med organisationen. Med den här dimensionen menas alltså teorier om varför människor i grund och botten väljer att delta i en organisation. Exempel på syften och mål är att en organisation organiseras för att uppnå så hög produktivitet och effektivitet som möjligt. Ett annat exempel är att en organisation organiseras enligt socialistiska eller humanistiska principer. (Dachler & Wilpert 1978:3) Egenskaper hos deltagandet avser vilka egenskaper som ett organisatoriskt deltagande kan ha. Exempel på egenskap är direkt eller indirekt deltagande. Med direkt deltagande menas att en individ aktivt deltar och påverkar i en process. Med indirekt deltagande menas att en individ inte aktivt deltar i en process, men har ett indirekt inflytande över processens utfall. Exempel på indirekt deltagande är att en individ röstar på en förtroendevald som i sin tur fattar beslut kring processen. Andra egenskaper hos deltagandet kan även vara att det är av formell eller informell karaktär samt beslutsinnehåll och väsentligheten i beslutsinnehållet. (Dachler & Wilpert 1978:3) Kontextuella gränslinjer avser teorier som beskriver i vilket sammanhang det organisatoriska deltagandet verkar samt vilka begränsningar och förbättringar detta sammanhang utgör för det organisatoriska deltagandet. Exempel är hur samhället inom vilket organisationen existerar ser ut och fungerar. Exempel är också hur andra organisationer i omgivningen ser ut och hur dessa påverkar organisationen ifråga. Med kontextuella gränslinjer menas även faktorer som verkar inom 9

11 organisationen. Exempel är vilka grupperingar som finns inom organisationen. Exempel är också vilket förhållande individer inom organisationen har till organisationen. (Dachler & Wilpert 1978:3) Utfall avser utfallet av de tre dimensionerna enligt ovan. Utfallen brukar delas i individuella, gruppvisa, organisatoriska och samhälleliga utfall. (Dachler & Wilpert 1978:3) Inom området för Dachler och Wilperts (1978) kontextuella ramverk behandlar Neumann (1989) teorier som räknas till dimensionerna värderingar, antaganden och mål med organisationen, egenskaper hos deltagandet och kontextuella gränslinjer. Axelrods (2001) och Locke och Schweigers (1979) teorier faller inom dimensionerna egenskaper hos deltagandet och kontextuella gränslinjer. I den här undersökningen har tre teoretiska avgränsningar gjorts med utgångspunkt i Dachler och Wilperts (1978) konceptuella ramverk för deltagande i organisationer. För det första har endast teorier som behandlar direkt deltagande inom egenskaper hos deltagande använts. För det andra har teorier som avser värderingar, antaganden och mål med organisationen uteslutits ur undersökningen. För det tredje har dimensionen utfall inte behandlats i undersökningen. Med dessa teoretiska avgränsningar har därför teorier som av Neumann (1989) uteslutande behandlar värderingar, antaganden och mål med organisationen inte behandlats i undersökningen. Vidare har teorier av Neumann (1989), Axelrod (2001) och Locke och Schweiger (1979) som inte behandlar direkt organisatoriskt deltagande uteslutits ur undersökningen. Dessa avgränsningar har gjorts i och med att det är just teorier inom kontextuella gränslinjer som enligt Dachler Wilpert (1978) antingen begränsar eller möjliggör anställdas direkta deltagande i organisationsförändringar och som därigenom är relevanta för syftet med den här undersökningen. 10

12 3.2 Deltagande i organisationsförändringar I den här delen presenteras teorier som beskriver varför anställda inte deltar aktivt i större utsträckning i organisationsförändringar. Neumann (1989) delar in orsakerna för detta i de tre kategorierna strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar. Den här delen inleds med att dessa tre kortfattat förklaras. Därefter presenteras forskning av Neumann (1989), Axelrod (2001) och Locke och Schweiger (1979) inom varje enskild kategori Neumanns tre kategorier för personaldeltagande i organisationsförändringar I en undersökning om varför anställda inte deltar i organisationsförändringar hävdar Neumann (1989) att orsakerna till detta går att dela in i tre kategorier. Neumann namngav kategorierna strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar och påstod att inom dessa tre ingår både förklarande teorier och faktorer till varför personalen inte deltar mer aktivt i organisationsförändringar. Med strukturella förklaringar menar Neumann i vilken utsträckning organisationsstrukturer och arbetsuppgifter är utformade för att hantera organisationsförändringar. För att säkra ett personaldeltagande i en organisationsförändring är det avgörande att organisationsstrukturer och arbetsuppgifter är anpassade efter målen och strategin med organisationsförändringen ifråga. (Neumann 1989:185) Relationella förklaringar avser hur personaldeltagande i organisationsförändringar hanteras av både gruppen och organisationen i allmänhet. Häri ingår relationer mellan anställda och chefer. Relationella hinder för personaldeltagande i organisationsförändringar kan uppstå ifall exempelvis status och rang har en större betydelse än kunskap och kompetens inom organisationen. (Neumann 1989:191) Samhälleliga förklaringar avser allmänna omständigheter som råder både inom och utom organisationen. Jämfört med strukturella och relationella förklaringar avser samhälleliga förklaringar bredare faktorer som inte faller inom ramverket för vare sig strukturella eller relationella förklaringar. Till samhälleliga förklaringar räknas exempelvis ideologi och politik. Om anställda har en djup tro på att exempelvis inte ifrågasätta auktoriteter kan de känna ett personligt motstånd till att delta aktivt i organisationsförändringar. (Neumann 1989:196) 11

13 3.2.2 Strukturella förklaringar Neumanns strukturella förklaringar I Neumanns (1989) undersökning beskrivs nio förklarande faktorer till varför en individ väljer att inte delta aktivt i en organisationsförändring. Av dessa nio faktorer är sju faktorer relevanta utifrån undersökningens teoretiska avgränsning. Av dessa sju faktorer ingår tre i kategorin strukturella förklaringar. Den första faktorn inom strukturella förklaringar är organisationsdesign som avser i vilken utsträckning organisationen är designad för att organisatoriska mål och aktiviteter ska överensstämma med individuella mål och aktiviteter. Motstånd mot deltagande i organisationsförändringar kan uppstå ifall de anställda upplever att de primära organisatoriska aktiviteterna har lite eller ingenting att göra med organisationens åtgärder som ska främja anställdas deltagande. Anställda kan också uppleva att de väsentliga, framförallt strategiska, besluten tas av chefer parallellt med att de anställda deltar i organisationsförändringen. (Neumann 1989: ) Den andra faktorn inom strukturella förklaringar är arbetsdesign som avser i vilken utsträckning individens arbetsförutsättningar är designade för att underlätta för individuellt deltagande i organisationsförändringar. Exempel på arbetsdesign är vad slags för arbete individen ska utföra och hur individen ska utföra arbetet. Exempel på arbetsdesign är också förhållandet mellan chefer och anställda. Motstånd mot deltagande i organisationsförändringar kan uppstå om de anställda exempelvis upplever att chefer som befinner sig högre upp i beslutshierarkin i realiteten fattar besluten åt de anställda. En annan orsak till motstånd kan vara att de anställda upplever att deras deltagande i organisationsförändringen inte är legitimt eller relevant för deras arbetstuppgifter. Ytterliggare en orsak till motstånd kan vara att de anställda upplever att organisationsförändringen inte tillfredställer deras professionella eller sociala behov. (Neumann 1989: ) Den tredje faktorn är Human Resource Management som avser vilket fokus organisationens ledning har när det gäller att involvera anställda i organisationsförändringar. Motstånd bland anställda mot att delta i organisationsförändringar kan uppstå därför att åtgärder för att främja deltagande till största delen fokuserar på arbetsrelaterade problem istället för på personalrelaterade problem. (Neumann 1989:190) 12

14 Axelrods strukturella förklaringar Axelrod (2001) nämner flera argument som ständigt återkommer från chefer om varför det inte är bra att involvera fler anställda i ett förändringsprojekt. Inom kategorin strukturella förklaringar anger Axelrod tre förklarande faktorer. Den första faktorn är att det blir svårare att kontrollera vad slutresultatet blir ju fler anställda som deltar i förändringsarbetet. Axelrod syftar helt enkelt på att ju fler anställda som deltar desto svårare blir det för cheferna att kunna påverka de anställdas åsikter så att de är desamma som chefernas åsikter. Därför vill inte cheferna att för många anställda ska delta. (Axelrod 2001:56) Den andra faktorn är att produktiviteten kommer att sjunka ju fler anställda som deltar i förändringsarbetet. Axelrod menar att det tar längre tid att komma till beslut vilket leder till att anställda inte anser att det är värt att engagera sig i förändringsarbetet och cheferna inte vill att för många anställda ska engagera sig. (Axelrod 2001:56) Den tredje faktorn är att förändringar som är designade av de bästa och de smartaste är de mest kostnadseffektiva. Axelrod syftar på att cheferna inte vill att personal som inte har spetskvalité ska engagera sig i förändringsarbetet i och med att dessa inte vet vad som är bäst för organisationen. (Axelrod 2001:56) Locke och Schweigers strukturella förklaringar År 1979 genomförde Locke och Schweiger en metaundersökning om kontextuella faktorer kring anställdas deltagande i en organisation. I undersökningen presenterades, baserat på tidigare forskning om olika teorier, en beskrivning av sex faktorer som bidrar till personaldeltagande i en organisation. Av dessa sex faktorer kan två räknas till kategorin strukturella förklaringar. Den första av dessa faktorer är individens kunskap som avser i vilken utsträckning individen känner till organisationen och hur den fungerar. Om de anställda har mer kunskap än andra så har dessa överlag ett större inflytande över hur organisationen fungerar. (Locke & Schweiger 1979:318) Den andra faktorn är arbetsuppgiftens egenskaper som avser hur komplexa respektive enkla arbetsuppgifterna är för deltagarna i organisationen. Ju mer komplexa arbetsuppgifterna är, desto mer aktivt delaktiga måste de anställda vara i organisationen för att organisationen ska fungera. Förhållandet är vice versa för rutinerade arbetsuppgifter. (Locke & Schweiger 1979:321) 13

15 3.2.3 Relationella förklaringar Neumanns relationella förklaringar Av Neumanns (1989) sju för undersökningen relevanta faktorer till varför en individ väljer att inte delta i organisationsförändringar ingår tre i kategorin relationella förklaringar. Den första faktorn är Management of Participation som avser i vilken utsträckning de anställda deltar frivilligt i organisationsförändringsarbetet. Motstånd mot deltagande i organisationsförändringar kan uppstå ifall frivilligheten att delta i organisationsförändringar ifrågasätts av de anställda. (Neumann 1989:192) Den andra faktorn är hierarkins dynamik som avser hur pass mycket organisationens chefer är beredda att dela med sig av sin auktoritet till anställda. Hierarkins dynamik avser även hur pass mycket de anställda är beredda att ta del av auktoritet inom organisationen. Knapphändiga resurser som är relaterade till organisationsförändringsarbetet ska ofta tillhandahållas av chefer på lågoch mellannivå. Det är dock möjligt att dessa resurser inte blir tillhandahållna i och med att cheferna anser att de är värdefulla resurser i konkurrens om makt i förhållande till de anställda. Mot bakgrund av detta kan chefer på hög nivå anse att chefer på medel och lägre nivå inte är kapabla att leda anställda i organisationsförändringsarbetet. Oavsett chefernas vilja att dela med sig av auktoritet är det möjligt att de anställda föredrar att inte hållas ansvariga för arbetet med organisationsförändringen. Exempelvis kan de anställda anse att de inte har den rang och status som är nödvändig för att aktivt delta i organisationsförändringsarbetet. (Neumann 1989: ) Den tredje faktorn är individens förhållande till organisationen som avser vilket förhållande individen har mellan sitt arbetsliv och sitt privatliv. Motstånd mot att delta i organisationsförändringar kan uppstå ifall de anställda inte identifierar sig i tillräckligt stor utsträckning med sitt arbete för att de ska tycka att det är motiverat att delta i organisationsförändringsarbetet. Motstånd kan även uppstå ifall de anställda upplever att de har för mycket att göra vid sidan av arbetet. (Neumann 1989: ) 14

16 Axelrods relationella förklaringar Axelrod (2001) nämner två förklarande faktor inom kategorin relationella förklaringar om varför det inte är bra att involvera fler anställda i ett förändringsprojekt. Den första faktorn är att om fler anställda deltar i förändringsarbetet blir det svårare att upprätthålla en barriär mellan företaget och företagets intressenter. Axelrod syftar på att chefer inte vill att för många anställda ska delta i och med att detta kan leda till att företagshemligheter och liknande sprids utanför företagets gränser. (Axelrod 2001:56) Den andra faktorn är att det inte går att lita på att majoriteten kommer att sätta organisationens intressen först. Axelrod menar att chefer inte vill att för många anställda ska engagera sig i ett förändringsarbete i och med att cheferna inte kan lita på att dessa kommer att sätta organisationens intressen före sina egna intressen. (Axelrod 2001:56) Locke och Schweigers relationella förklaringar Locke och Schweiger (1979) beskriver i sin undersökning tre förklarande faktorer som kan räknas till kategorin relationella förklaringar. Den första faktorn är individens motivation som avser i vilken utsträckning individen är motiverad till att delta i en organisation. Låg motivation leder ofta till att individen inte bryr sig om sitt arbete. Detta leder i sin tur till att individen har ett relativt lågt behov av personlig utveckling inom organisationen. Slutligen leder detta till att individen inte deltar aktivt i organisationen. (Locke & Schweiger 1979:320) Den andra faktorn är arbetsgruppens egenskaper som avser hur deltagarnas arbetsgrupp är sammansatt, hur arbetsgruppen fungerar och hur stor arbetsgruppen är. Exempel på hur arbetsgruppen är sammansatt är vilka personer som ingår i arbetsgruppen och vilka roller dessa personer spelar. Exempel på hur den fungerar är hur konflikter hanteras inom gruppen. För att konflikter, som uppstår med anledning av anställdas deltagande, inte ska motverka att personer deltar aktivt måste gruppen kunna lösa konflikten ifråga. När det gäller storleken på arbetsgruppen finns det två anledningar till att denna spelar roll för att personalen ska delta aktivt i en organisation. Den första anledningen är att det blir svårare att lösa konflikter inom arbetsgruppen ju fler personer som deltar. Den andra anledningen är att personer lättare kan dölja sig i en större grupp och på så sätt undgå att engagera sig aktivt. (Locke & Schweiger 1979:321) 15

17 Den tredje faktorn är ledaregenskaper som avser i vilken utsträckning organisationens chefer uppfattar och stöder att anställda, som cheferna har inflytande över, aktivt deltar i organisationen. Om cheferna exempelvis känner att den egna makten begränsas som en konsekvens av anställdas deltagande kan detta uppfattas som ett hot mot cheferna. I så fall kan cheferna börja motarbeta eller sabotera för de anställda som deltar i organisationen. (Locke & Schweiger 1979:322) Samhälleliga förklaringar Neumanns samhälleliga förklaringar Av Neumanns (1989) sju för undersökningen relevanta faktorer till varför en individ väljer att inte delta i organisationsförändringar ingår en av dessa i kategorin samhälleliga förklaringar. Denna faktor är socialisering som avser hur individer har uppfostrats av såväl familj som samhälle i att fatta egna beslut. De anställda kan välja att inte delta i organisationsförändringsarbetet därför att de blivit uppfostrade att inte fatta egna beslut. (Neumann 1989:198) Locke och Schweigers samhälleliga förklaringar Locke och Schweiger (1979) beskriver i sin undersökning en förklarande faktor som kan räknas till kategorin samhällelig förklaringar. Denna faktor är socialt grupptryck som avser i vilken utsträckning individen upplever att det finns ett socialt grupptryck både utom och inom organisationen att inte delta i en viss organisationsförändring. Om detta grupptryck är påtagligt för individen har det en negativ inverkan på dennes vilja att delta aktivt i en organisationsförändring. (Locke & Schweiger 1979:322) Sammanfattning av redovisade teorier De teorier som har presenterats i den här delen har resulterat i totalt 27 påståenden om varför anställda inte deltar mer aktivt i förändringsarbeten inom organisationer. Alla dessa 27 påståenden bifogas i bilaga 1. I och med att den här undersökningen har ett begränsat omfång, vilket inte möjliggör en allt för omfattande undersökning, har de påståenden som framförallt har bedömts att vara lämpliga att undersöka genom enskilda djupintervjuer valts ut. Vidare har endast ett av de påståenden som mellan olika författare är lika varandra valts ut, vilket gäller framförallt för Neumann och Locke & Schweiger. Detta har resulterat i att tio påståenden valts ut vilka presenteras i tabell 1. Dessa tio påståenden har legat till grund för konstruerandet av de intervjuguider som legat till grund för undersökningen. Dessa bifogas i bilaga 2 och 3. 16

18 Tabell 1. Sammanfattning av redovisade teorier indelade enligt Neumanns (1989) ramverk för förklarande faktorer Påstående om varför anställda inte deltar i Typ av förklaring Forskare organisationsförändringar Strukturell förklaring Neumann Anställda upplever att de som befinner sig högre upp än dem i beslutshierarkin fattar besluten åt dem (1989:187) Strukturell förklaring Neumann Anställda upplever inte att organisationsförändringen tillfredställer deras professionella eller sociala behov (1989:188) Strukturell förklaring Locke & Schweiger Anställda upplever att de inte har tillräckligt mycket kunskap om organisationsförändringen för att kunna delta i den (1979:318) Strukturell förklaring Locke & Schweiger Anställda upplever att deras arbetsuppgifter inte påverkas direkt av organisationsförändringen (1979:321) Relationell förklaring Axelrod Det går inte att lita på att majoriteten kommer att sätta organisationens intressen först (2001:56) Relationell förklaring Neumann Frivilligheten att delta i organisationsförändringar ifrågasätts av de anställda (1989:192) Relationell förklaring Neumann Anställda har för mycket att göra vid sidan av arbetet (1989:196) Relationell förklaring Locke & Schweiger Arbetsgruppen för genomförandet av organisationsförändringen är för stor och involverar därför för många oengagerade anställda (1979:321) Relationell förklaring Locke & Schweiger Chefer motsätter sig och motarbetar att de anställda deltar i organisationsförändringsarbetet (1979:322) Samhällelig förklaring Locke & Schweiger Anställda upplever att det både inom och utom organisationen finns ett socialt grupptryck mot organisationsförändringar (1979:322) Källa: Författarnas sammanställning 17

19 4 Metod I det här kapitlet redogörs för de mest väsentliga metodologiska valen kring undersökningens genomförande. Kapitlet är uppdelat i tre delar: val av undersökningsmetod, undersökningens genomförande och tolkning av data. 4.1 Val av undersökningsmetod Den här undersökningen grundar sig på utförlig teori inom området för personalens deltagande i organisationen och personalens deltagande under organisationsförändringar. En deduktiv ansats har därför utgjort grunden för undersökningen där dessa teorier har spelat en väsentlig roll både för utformandet av undersökningen och för de slutgiltiga analyserna av undersökningens resultat. Vid undersökningar om organisationsförändringar som är utredande och förklarande är det vanligast att forskare använder sig av en fallstudie. Detta grundar sig främst på att själva förändringen i sig är relativt komplex och är svår att kombinera med andra förändringar för att kunna generalisera resultat (Goodman & Truss 2004:220). Den här undersökningen har därför grundat sig på en fallstudie. I och med att det finns relativt mycket kvantitativ teori inom det här området har en kvalitativ metod passat bättre för att på ett mer djupgående sätt analysera trovärdigheten i dessa teoretiska ramverk samt utreda eventuella problem kring dessa. Inom området för kvalitativa forskningsmetoder har djupgående semistrukturerade intervjuer valts ut eftersom dessa lämpar sig bäst vid en fallstudie. (Armenakis & Bedeian 1999:313) 4.2 Undersökningens genomförande För att få en tydligare bild av skolans och serviceenhetens organisation och för att få en tydligare bild av vilka förändringar som har gjorts på serviceenheten genomfördes initialt en öppen och informativ intervju om 30 minuter med en av cheferna. Detta var viktigt för att förstå inom vilket sammanhang undersökningen skulle äga rum. Intervjuguiden bifogas som bilaga 2. För att undersöka syftet med den här undersökningen har sju intervjuer med personer på skolans serviceenhet genomförts. Av dessa har tre intervjuer varit med ansvariga chefer och fyra med representanter från övrig personal. Det är viktigt att notera att undersökningen syftar till att utreda de anställdas deltagande och inte chefernas deltagande. Intervjuerna med cheferna är därför till för att få deras syn på anställdas deltagande. 18

20 Urvalet för intervjuerna av de fyra representanterna för den övriga personalen gjordes från en lista med de anställdas namn och vad de arbetade med. Från den här listan valdes slumpmässigt anställda ut med förutsättningen att de skulle arbeta med olika saker. I och med att det endast arbetade tre chefer inom serviceenheten valdes alla ut för intervju. Intervjuerna har alla genomförts under en dag för att minska inflytandet från påverkande omgivande faktorer. Intervjuerna har följt i stort sett samma intervjuguide. Intervjuguiderna har konstruerats efter de tio påståenden som legat till grund för undersökningen och som har presenterats i kapitel 3 teori. Varje påstående har resulterat i en fråga för att göra jämförelsen så enkel som möjligt. Frågorna har dock varit öppna och endast fungerat som grund för en diskussion med respondenten om ämnet. För cheferna har formuleringen ändras så att frågorna rör den övriga personalen och inte de själva, vilket är fallet för de fyra andra som intervjuades. Intervjuguiderna bifogas som bilaga 3 och 4. Det är viktigt att återigen påpeka att de här intervjuguiderna grundar sig på ett urval av 10 utav 27 förklarande påståenden till varför personalen inte mer aktivt deltar i förändringsarbeten. Anledningen till urvalet är att dessa tio har bedömts som mest lämpliga att undersöka genom enskilda djupintervjuer. Resultaten av undersökningen ska därför kopplas till det faktum att detta endast beskriver 10 utav 27 förklarande påståenden till varför personalen inte mer aktivt deltar i förändringsarbeten. Ingen av informanterna fick ta del av intervjuguiden före intervjuerna även om de fick reda på vad intervjuerna skulle handla om. Detta beslut togs för att inte anställda ska kunna diskutera sinsemellan före intervjuerna och på så sätt påverka resultaten av undersökningen. Intervjuerna var planerade att ta mellan 30 och 45 minuter vilket alla intervjuer hamnade inom. För att intervjuerna skulle hålla ungefär uppsatt tid instruerades respondenterna innan intervjun började om den uppskattade totala tiden och att vi som höll i intervjuerna skulle styra intervjun från ämne till ämne i lagom takt för att inte intervjun skulle tappa fokus. I och med att dialogen mellan oss som genomförde intervjuerna och informanten skiljde sig från intervju till intervju antecknades sinnesstämningen under intervjuerna för att komplettera den inspelning som gjordes. Intervjuerna som genomfördes gjordes både med chefer och med icke-chefer. Cheferna intervjuades inte i någon speciell ordning utan alla intervjuades i takt med att de blev tillgängliga för intervju vilket resulterade i en relativt bra spridning över dagen. 19

21 Alla intervjuer genomfördes i samma rum förutom en intervju som var tvungen att flyttas till ett liknande rum eftersom rummet hade blivit dubbelbokat. Detta utgjorde inga problem i och med att båda rummen var enskilda och inte omgavs av några störande inslag. 4.3 Tolkning av data Intervjumaterialet har transkriberats och därefter analyserats tillsammans med anteckningar genomförda under själva intervjun. De delar av materialet som har varit intressant för syftet av undersökningen har därefter konkretiserats och renskrivits. Syftet med detta har främst varit att möjliggöra en så konkret redovisning av resultaten av undersökningen som möjligt. Respondenterna har därför inte genomgående blivit citerade ordagrant. För att inte tvetydigheter om tolkningen av respondenterna ska uppkomma finns därför intervjutranskriberingen samt anteckningar från intervjuerna att jämföra med. Totalt resulterade intervjuerna i ungefär fyra timmar inspelat material. Vi som står bakom den här undersökningen är två ekonomstudenter inom forskningsområdet för management. Vi bör i och med detta ha enklare att identifiera oss med de chefer som har deltagit i undersökningen vilket kan ha påverkat vår målsättning att tolka intervjuerna så objektivt som möjligt. Vi har dock i möjligaste mån försökt att undvika detta genom att vara noggranna med att dokumentera intervjuförfarandet i detalj genom att exempelvis spela in intervjuerna och notera sinnesstämningar och påverkande faktorer under intervjuerna. Eftersom den här undersökningen till sin helhet genomförs med en kvalitativ metod är det viktigt att påpeka att undersökningens generalisering sker på analytisk nivå. Detta innebär att undersökningens resultat generaliseras utifrån hur väl resultaten stämmer överens med vedertagna teorier inom området. Vi har därför inga ambitioner om att resultaten av den här undersökningen ska kunna generaliseras till andra organisationer utan istället mer syfta till att problematisera befintliga teorier inom det här området. Den här infallsvinkeln motiverar också valet av en fallstudie. (Yin 2009) 20

22 5 Empiri I det här kapitlet presenteras resultatet av undersökningen. I första delen redovisas en kortare beskrivning av de förändringar som har genomförts på skolan. Den här delen grundar sig på den öppna intervjun som genomfördes med en av serviceenhetens chefer. I andra delen redovisas resultaten av intervjuerna som har genomförts med personalen. Intervjuerna resulterade i en stor mängd information. För att underlätta för läsaren har endast relevant information för undersökningens syfte presenterats. 5.1 Beskrivning av serviceenhetens organisationsförändringar Den undersökta serviceenheten är en enhet inom skolan som innefattar skolans ekonomi, IT och vaktmästeri. Både serviceenheten och skolan i allmänhet har under en längre tid agerat i en relativt statisk miljö. I och med att skolan har ett bra rykte och har existerat under en längre tid är den utsatt för en relativt låg grad av konkurrens. Detta har medfört att förändringsgraden i skolan och serviceenheten under de senaste decennierna har varit låg. I mitten av 2000-talet beslutade kommunfullmäktige att införa utmaningsrätt, det vill säga rätten för entreprenörer att utmana kommunen att upphandla verksamhet som drivs i egen regi. Detta ledde till att kommunens centrala servicefunktioner utmanades, vilket i förlängningen utgjorde ett yttre hot mot skolans servicefunktioner. För skolan innebar detta att de administrativa tjänsterna på skolan, exempelvis ekonomi, vaktmästeri och IT, skulle kunna läggas ut på privata entreprenörer. Redan före detta yttre hot fördes diskussioner mellan de tre cheferna för skolans administration, IT, lokal och inventarier om en ökad samordning. Genomförandet av denna integration påbörjades sommaren För att förmå personalen att samarbeta, vilket inte alltid hade kännetecknat dem hittills, användes det yttre hotet som argument. Från denna stund ända till idag har allt ifrån små till stora förändringar genomförts. Idag uppgår de till närmare ett 20-tal förändringsprojekt som framgångsrikt har genomförts. Exempel på dessa är en hopslagning av de tre enheterna till en enhet som arbetar mer gemensamt, ett byte av lokal för vaktmästarna och en ny process för hur nya studenter på skolan ska tas emot vid terminsstart. De tre cheferna tycker att förändringarna hittills har som helhet varit framgångsrika vilket har resulterat i att serviceenhetens konkurrenskraftighet vid framtida eventuella upphandlingar 21

23 har stärkts. De medger dock att mer förändringar kommer att genomföras i både liten och stor skala för att ytterliggare öka enhetens konkurrenskraftighet. 5.2 Redovisning av svar från intervjuer I den här delen redovisas de mest relevanta resultaten från intervjuerna. Delen är strukturerad i kronologisk ordning för hur intervjufrågorna ställdes vilket också följer indelningen strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar. För de frågor där en tydlig skillnad mellan chefernas svar och de övrigas svar har kunnat urskiljas har detta presenterats. För frågor där det inte har förekommit en skillnad har det inte gjorts någon skillnad på chefernas och övrigas svar Strukturella förklaringar På den första frågan om hur viktig möjligheten är att kunna fatta beslut i en arbetsgrupp som arbetar med en förändring för att personalen aktivt vill delta i arbetsgruppen hade chefer och personal överlag lika åsikter även om orsakerna skilde sig åt. Cheferna ansåg att möjligheten för personalen att fatta beslut är väldigt viktig för att de ska ta förändringen på allvar och därigenom vilja delta aktivt i förändringsarbetet. En av cheferna påpekade dock att möjligheten att fatta beslut i sig är viktigare än att personalen faktiskt fattar beslut i slutändan. Anledningen till detta var enligt chefen att personalen kanske inte alltid är villiga att hållas ansvariga för konsekvenserna av de fattade besluten. Personalen ansåg att det är bra att möjligheten att påverka finns och att beslutandemöjligheten självklart bidrar till detta. De menade dock att de kan påverka besluten även om de inte själva tar dem. En i personalen menade exempelvis att hon inte skulle tacka nej till att medverka bara för att hon i slutändan inte skulle få vara med och fatta beslut om förändringen. Personalen ansåg överlag att möjligheten att fatta egna beslut har viss betydelse men att det inte är direkt avgörande för deras vilja att delta i förändringsarbeten. På den andra frågan om hur viktigt det är att personalen får ut något socialt eller professionellt av förändringsarbeten för att de ska vilja aktivt delta i förändringsarbeten var chefer överlag entydiga i sina svar medan personalen inte var det. Cheferna ansåg att det för personalens vilja att delta i förändringsarbeten är avgörande att förändringen påverkar dem såväl professionellt som socialt. Bland personalen var det några som ansåg att det är viktigast för dem att diskussioner i arbetsgrupper följs upp av åtgärder för att de ska vilja delta aktivt i förändringsarbeten. Andra i personalen ansåg att det är roligt och givande i sig att vara med och förändra. Övriga 22

24 i personalen ansåg att det för dem är viktigast att de får ut något professionellt av förändringsarbetet eftersom deras sociala behov ändå blev tillfredsställda genom att de utför sina vanliga arbetsuppgifter. På den tredje frågan om hur kunskap om ett förändringsarbete inverkar på om personalen vill delta aktivt i detta förändringsarbete var svaren överlag entydiga bland både chefer och personalen om att kunskap är viktigt för ett aktivt personaldeltagande i organisationsförändringar. Alla respondenter uppgav på något sätt att övergripande information om strategi och mål med förändringsprojekten har en väsentlig påverkan på motivationen och viljan för personalen att delta aktivt i förändringsarbeten. En av cheferna exemplifierade det hela genom att använda en metafor om att det alltid är roligare att flytta stenar om man vet att man ska bygga en pyramid jämfört med att inte veta det. En annan av cheferna tillade även att det för större förändringsarbeten är viktigt att det finns en uttänkt strategi om genomförandet av förändringsprojektet ifråga innan personalen informeras om det. På den fjärde frågan om hur viktigt det är att personalens arbetsuppgifter påverkas direkt av organisationsförändringen för att personalen ska vilja delta aktivt i förändringsarbetet var svaren inte helt och hållet entydiga bland chefer och personal. Cheferna överlag var enstämmiga i att brist på direkt påverkan på personalens arbetsuppgifter leder till passivitet bland personalen. Några i personalen menade dock att upplevelsen av en förändring i sig är tillräcklig för deras vilja att delta. Andra i personalen uppgav dock att det faktum att de påverkas av förändringen är avgörande för deras vilja att delta. Enligt dessa kunde däremot påverkan vara av både direkt och indirekt karaktär. Med direkt påverkan avsåg de att förändringen påverkar deras arbetsuppgifter direkt. Med indirekt påverkan menade de att förändringen antingen påverkar något de värdesätter inom arbetet, till exempel eleverna, eller att de påverkas längre fram i tiden. Några i personalen menade att frågan om påverkan på arbetsuppgifter saknar relevans i och med att alla förändringar på ett eller annat sätt påverkar deras sätt att arbeta Relationella förklaringar På den femte frågan om hur viktigt det är att andra kollegor sätter serviceenhetens intressen framför sina egna intressen för att vilja delta aktivt i förändringsarbeten var svaren överlag entydiga bland chefer och personal. Både chefer och personal uppgav att det på serviceenheten sällan eller aldrig har inträffat att det funnits intressekonflikter mellan individer och serviceenheten som grupp. En av cheferna menade att anledningen till detta är att de har varit noggranna med att an- 23