En kvalitativ fallstudie om hur företag förhåller sig till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean

Transkript

1 En kvalitativ fallstudie om hur företag förhåller sig till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean Igor Jovanović Linnea Juhlin 2014 Examensarbete, Grundnivå (Kandidatexamen),15 hp Företagsekonomi Examensarbete Företagsekonomprogrammet Handledare: Stig Sörling och Tomas Källquist Examinator: Lars-Johan Åge

2 Abstract Title Level Authors Supervisor A qualitative case study research on companies attitude towards the gap between the operational and the strategic part of Lean Bachelor thesis Igor Jovanović and Linnea Juhlin Stig Sörling and Tomas Källquist Date May 2014 Problem Purpose Method Theoretic frame Contribution Earlier research has shown that there is a gap in how companies work with Lean where they largely overlook the importance of the strategic part of Lean. Due to this, companies have difficulties to achieve their goals with the use of the management tool. The purpose of this report is to create an understanding of manufacturing companies attitude towards the gap between the operational and the strategic part of Lean, and to highlight the components that the gap might consist of. The study adopts a hermeneutic and social constructionist perspective where thematisation and a deductive approach have been used. A qualitative approach with case study design has been used to study four large companies using semi-structured interviews. A review of the Lean concept has been conducted to create an understanding of the management tool. The study has then focused on the strategic part of Lean to identify the different components that may help to bridge the gap. The gap is not as evident in our empirical study as in our theoretical framework. It appears as companies do have their focus on the strategic parts of Lean, at least in their way of thinking. Culture and leadership are essential components in the efforts towards bridging the gap. The strategic part of Lean intends to create positive energy among employees. The study indicates that a difficulty in incorporating the theoretical knowledge in practice increases the risk of creating the gap. Key words: Lean Production, Lean Thinking, Lean Culture, Gap, Operational, Strategic, Dualism

3 Abstrakt Titel Nivå Författare Handledare En kvalitativ fallstudie om hur företag förhåller sig till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean Kandidatuppsats Igor Jovanović och Linnea Juhlin Stig Sörling och Tomas Källquist Datum Maj 2014 Problem Syfte Metod Teori Bidrag Tidigare forskning har påvisat att det finns ett gap i företagens användning av styrverktyget, där företagen i stor utsträckning förbiser vikten av den strategiska delen av Lean. Detta har gjort att företag har haft svårigheter att uppnå sina mål med användandet av styrverktyget. Syftet är att skapa förståelse för hur tillverkande företag förhåller sig till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean, samt belysa de beståndsdelar gapet består av. Studien har antagit ett hermeneutiskt och socialkonstruktivistiskt perspektiv där tematisering och ett deduktivt tillvägagångssätt har använts. Studien har genom kvalitativ metod med fallstudiedesign studerat fyra stora företag med hjälp av semistrukturerade intervjuer. En genomgång av Lean-konceptet görs för att skapa förståelse för styrverktyget sedan fördjupar vi oss på den strategiska delen av Lean för att kartlägga de olika beståndsdelarna som kan överbrygga gapet. Gapet framträder inte lika tydligt i vår studie, fallföretagen har i sitt tankesätt störst fokus på den strategiska delen av Lean. Kultur och ledarskap är huvudbeståndsdelar i jobbet med att överbrygga gapet där den strategiska delen ämnar skapa positiv energi hos medarbetarna. Studien indikerar på att svårigheter med att införliva de teoretiska kunskaperna i praktiken ökar risken för att gapet ska uppstå. Nyckelord: Lean Production, Lean Thinking, Lean kultur, Gap, operativ, strategisk, Dualism.

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte Avgränsning Metod Övergripande metodval Forskningsansats Deduktion Kvalitativ ansats Tillvägagångssätt Forskningmodell Fallstudie Litteraturinsamling Datainsamling Intervjufrågor Urval Intervjuer Intervjudokumentation Analys Kvalitetskriterier Teoretisk referensram Definition av Lean Operativ Lean... 26

5 3.2.1 Verktyg för att få upp problem till ytan Efterfrågan styr produktionen Jämna ut arbetsbelastningen (hejunka) System för att stoppa produktion vid fel Standardiserat arbetssätt Visuell styrning Använda teknik för att hjälpa människorna Strategisk Lean Grundläggande behov och motivation Vision och mål Kultur Ständiga förbättringar Respekt för människan Ledarskap Aktiv ledare Samarbete Sammanfattning av teorin Empiri Definition av Lean Operativ Lean Strategisk Lean Grundläggande behov och motivationer Vision och mål Kultur Ständiga förbättringar Respekt för människan... 62

6 4.3.5 Ledarskap Aktiv ledare Samarbete Misslyckade implementeringar Sammanfattning av empirin Analys Forskningmodellens huvudkategori Forskningmodellens delkategori Behov & Motivation Vision & mål Kultur Ledarskap Forskningmodellens underkategori Ständiga förbättringar Respekt för människan Aktiv ledare Samarbete Positiv energi Bidrag Studiens bidrag Förhållningssätt till gapet Vidtagna åtgärder Kvarvarande gap Förslag på vidare studier Litteraturförteckning... 88

7 Bilaga 1 Intervjuföretag och intervjupersoner:... 92

8 Figurförteckning Figur 1; Studiens tillvägagångssätt... 9 Figur 2; Studiens forskningmodell Figur 3; Egen variant av Ryens (2004, s. 110) illustration av första steget i dataanalysen att få ihop data 13 Figur 4; Egen illustration av Ryens (2004, s. 110) illustration av andra steget i dataanalysen från enheter till teman Figur 5; Kopplingen mellan studiens öppna intervjufrågor och tidigare forskning.. 17 Figur 6; 4P - modell för The Toyota Way (Liker, 2009, s. 23) Figur 7; Relation mellan kundvärde, kostnad och slöseri (Hines et al., 2004, p. 997) Figur 8; Sambandet mellan de tre M:en (Liker, 2009, s. 147) Figur 9; Ömsesidig framgång skapar partnerskap mellan företag och anställda (Liker, 2008, s. 52) Figur 10; How culture changes (Shook, 2010) Figur 11; Ledarskapsroller för att upprätthålla Lean (Mann, 2009, s. 16) Figur 12; Lean karta (Intervjuperson A1) Figur 13; Gapets beståndsdelar; Egen modell... 86

9 1. Inledning Kapitlet ger en beskrivning av studiens bakgrund för att sedan övergå till en problemdiskussion kring studiens fokusområde. Sedan ges en beskrivning av syftet som studien ska besvara för att avsluta kapitlet med studiens avgränsningar. 1.1 Bakgrund På 1950-talet, efter andra världskriget, berättar Liker (2009) att biltillverkaren Toyotas Japanska marknad stod inför helt andra affärsvillkor än vad GM och Fords västerländska marknader gjorde. GM och Ford fokuserade på att producera så många komponenter som möjligt så billigt som möjligt genom att använda sig av massproduktion, skalfördelar och stora maskiner. Toyotas marknad var liten, därför var de tvungna att tänka annorlunda. Det rådde en stark konkurrens mellan de inhemska biltillverkarna i Japan, detta i kombination med knappa resurser gjorde att Toyota skapade ett nytt tankesätt för produktion som kom att kallas för The Toyota Production System (TPS). Det var Toyotas produktionschef, Taiichi Ohno, som började implementera metoden på motortillverkningen (Hines, Holweg, & Rich, 2004; Melton, 2005). Metoden spreds sedan med åren till hela värdekedjan inom företaget och Taiichi Ohno kom fram till att massproduktionen som Ford och GM använde sig av dolde många onödiga kostnader som inte bidrog till skapandet av kundvärde. Liker (2009) har utfört en tjugoårig studie av Toyota där han försökt kartlägga hemligheten bakom deras framgångar. Han menar att Toyota har framställt ett strategiskt vapen där deras produktion är ett direkt resultat av ett högkvalitativt arbetssätt. Arbetssättet bygger på olika metoder och verktyg men författaren menar att det var metoderna tillsammans med den djupa verksamhetsstyrningsfilosofin som ledde Toyota till deras stora framgångar. Filosofin bygger på människokännedom och motivation genom hela organisationen. Liker (2009) menar på att framgången berodde till största del på förmågan att utveckla ledarskap, bygga team, bygga en fungerande kultur, skapa strategier, bygga goda samarbeten med leverantörer och bevara en lärande organisation. För drygt 20 år sedan gjorde amerikanska forskare en studie av utvecklingen av bilindustrin och gjorde då även en studie av TPS. Toyotas produktionssätt valde forskarna att kalla för Lean Production (Innovationsrådet, 2012). Lean har efter studien fått ett stort genomslag över världen inom tillverkningsindustrin och på senare år inom både tjänsteverksamhet, administration och myndigheter (Innovationsrådet, 2012). Begreppet har med tiden utvecklats och frikopplats från TPS, men det finns ingen entydig och konkret definition av Lean som har blivit allmänt accepterad utan olika forskare fokuserar på olika aspekter inom Lean paradigmen (Innovationsrådet, 2012; Pettersen, 2009). Olika forskare har gjort olika uppdelningar när de försökt kartlägga Lean. Liker (2009) gjorde en uppdelning av Lean som består av filosofi (philosophy) som innebär långsiktigt tänkande, processer (process) som involverar att eliminera slöseri, anställda och partners 1

10 (people/partners) som omfattar respekt, utmaningar och att de anställda ska växa som människor samt problemlösning (problem solving) där man jobbar med ständiga förbättringar. Dessa fyra delar sammanställs i 4P-modellen där de likt en pyramid bygger på varandra. En annan uppdelning av Lean förklarar Garnett, Jones och Murray (1998) görs i boken The Machine that changed the World som delar upp produktionsfilosofin i tre olika nivåer. Nivåerna är verktyg och tekniker, tillverkningsmetoder samt verksamhetsstyrningsfilosofi. De liksom Liker (2009) anser att det idag eftersträvas ett mer holistiskt synsätt där alla delarna är viktiga för en framgångsrik implementering. En tredje uppdelning har Hines et al. (2004) gjort till där de delar upp Lean i en operativ och en strategisk del. Den operativa delen, Lean Production, involverar användandet av olika konkreta verktyg som är förhållandevis lätta att studera. Den strategiska delen, Lean thinking, handlar om att förändra företagskulturen och att förstå hur kundvärde skapas, vilket Hines et al. (2004) anser är betydligt svårare och mer komplicerat att implementera då det inte finns en universell metod som passar alla. Bhasin (2013) menar att kultur kan ses som personligheten hos en organisation och att den består av de antaganden, värderingar, normer samt de egenskaper och beteenden som finns hos ett företags anställda. Ahmad och Azuan (2013) definierar företagskultur som sättet vi automatiskt agerar och tänker varje dag. Daft (2013) tillägger även att kultur är det tankesätt som delas av medlemmarna i en organisation och lärs ut till nya medlemmar som det korrekta tankesättet. Ovanstående resonemang visar på att Lean kan delas upp på en rad olika sätt. Men oavsett uppdelning innehåller varje modell en strategisk del som berör verksamhetsstyrningsfilosofi och företagskultur. Denna del kretsar kring de grundläggande faktorer som formar stommen hos människor och företag och är de faktorer som påverkar hur företag och människor väljer att agera. Då den strategiska delen inte är lika konkret att studera som den operativa och skiljer sig mer från företag till företag är det intressant att studera hur denna del inverkar och används i praktiken. 1.2 Problemdiskussion Den senaste tiden har enligt Garnett et al. (1998) samt Shah och Ward (2003) en ökning av konkurrens från globala konkurrenter lett till att tillverkande företag börjat anta nya koncept i sin tillverkningsprocess för att möta denna utmaning. De menar att ett koncept som har blivit särskilt framträdande är Lean Production. Liker (2009) anser att det är långt ifrån alla företag som försöker implementera Lean som lyckas lika bra som Toyota. Anledningen till detta enligt forskaren är att företagen ofta missar att se Lean som ett helhetssystem för hela organisationen utan lägger fokus på verktygen som går under process delen i 4P-modellen. Liker (2009) menar att många företag som implementerat Lean har chefer som inte är involverade i den dagliga verksamheten och därmed heller inte i de ständiga förbättringar som han menar att Lean innebär. Det är inte förens företag tillämpar TPS i hela verksamheten som företagen skapar en Lean verksamhet (Liker, 2009). Även Hines et al. (2004) menar att många företag som försöker implementera Lean Production ofta enbart inför den operativa delen men 2

11 inte den strategiska vilket visat sig medföra att företagen inte fått lika stor framgång som Toyota. Detta styrks även av Neto & Alves (2007) som förutom att verifiera att företagen i större utsträckning använder den operativa delen och mindre av den strategiska även har uppmärksammat att många forskare har skrivit om hur företag bör implementera Lean, men få som berört hur Lean är eller bör vara sammanlänkat med företagens strategi för att kunna uppnå långsiktig framgång. Hines et al. (2004) menar att företag kan skapa kundvärde med Lean Production på två sätt. Det första sättet är att eliminera slöseri för att det ska bli billigare att tillverka varor och på så sätt kunna sänka priset på produkter vilket leder till en ökning av kundens upplevda tillfredställelse eftersom kunden får samma produkt för mindre pengar. Det andra sättet att använda besparingarna på är att visa att företaget tänker på kunden lite extra genom att exempelvis erbjuda mer service eller bättre anpassade förpackningar vilket leder till att kunden får mer för samma pengar. De företag som endast använder den operativa delen av Lean tänker enligt Hines et al. (2004) endast på kostnadsbesparingar och antar att endast kvalité, kostnadskontroll och leveranssäkerhet kan skapa kundvärde. Medan de företag som implementerar både den strategiska och operativa delen av Lean har både kostnadsbesparingar och kundvärdeskapande i åtanke och kan därmed skapa kundvärde på fler sätt då de även beaktar vad som gör kunden nöjd och att hela värdekedjan måste involveras för att lyckas. De menar att det är oerhört viktigt att man förstår och använder både Lean Thinking på den strategiska delen och Lean Production på den operativa delen för att kunna förstå Lean som helhet. Författarna menar att förståelsen för båda delarna kommer att underlätta för företagen att implementera rätt styrverktyg och strategi för att skapa kundvärde. Enligt Melton (2005) är Lean idag ett allmänt känt begrepp bland tillverkande industrier och det är få som inte har hört talas om begreppet. I teorin kan det anses vara lätt att implementera Lean, men när det väl kommer till praktiken finns det svårigheter att beakta. Garnett et al. (1998) menar att Lean Production inte är en metod som bara kan placeras in i en industri och förväntas att skapa exceptionella fördelar. Det är enligt Neto & Alves (2007) ingen genväg till kvicka förbättringar och snabba vinster utan en lång process som handlar om att ständigt förbättra sin verksamhet och bli konkurrenskraftig på lång sikt. Som vi tidigare nämnt handlar den strategiska delen av Lean om att förändra företagskulturen. Ahmad och Azuan (2013), Angelis, Conti, Cooper och Gill (2011), Bhasin och Burcher (2006) samt Bhasin (2012b, 2013) har alla kommit fram till att kulturen spelar en viktig roll för att Lean skall kunna bidra till att generera framgångar i ett företag. De menar att förändringar inom företaget, så som en implementering av Lean, är beroende av företagets kultur för att lyckas. Aspekter som värderingar, tankesätt, motivation och engagemang är avgörande för att få Lean att fungera menar de. Bhasin (2013) hävdar att Lean inte kan existera om organisationskulturen är emot den, är inte de anställda villiga att ändra sin inställning och synsätt spelar det ingen roll hur mycket tid och pengar företaget satsar på verktyg. Han menar att om företagen inte ständigt jobbar med att hålla Lean aktuellt genom kommunikation och gemensamma mål finns det risk att medarbetarna återgår till gamla rutiner. Ahmad & Azuan, (2013) påpekar att det krävs mycket jobb med strukturer, strategier 3

12 och tekniska aspekter och framhäver vikten av att hela organisationen måste andas Lean andan för att få Lean att fungera. Två av Likers (2009) mest centrala aspekter vid kartläggningen av TPS handlar om ständig förbättring och respekt för människor, vilket betyder att det är viktigt att företagskulturen förstår och respekterar människors grundläggande behov för att få engagerade och motiverade medarbetare (Ahmad & Azuan, 2013). Genom att medarbetarna känner sig viktiga och värdefulla för arbetslaget och för slutkonsumenten leder det till att de blir engagerade, motiverade och kreativa vilket i sin tur bidrar till långsiktig framgång. En annan viktig aspekt att försöka införliva i organisationskulturen är enligt Ahmad & Azuan (2013) en inställning och ett tankesätt som går ut på att aldrig vara nöjd med vart företaget för tillfället befinner sig, utan att ständigt försöka utvecklas och få fram smarta idéer och lösningar. Worley & Doolen (2006) menar att företag måste jobba med kommunikationen mellan ledning och anställda samt att få mer involverade ledare som är delaktiga i arbetet och är en förebild för Lean användandet för att få Lean implementeringen och företagen att prosperera. Implementeringar som inte går som planerat beror enligt Bhasin (2013) många gånger på svag företagskultur och ledningens bristande insats med förändringsarbete. Han menar till och med att nio av tio misslyckade förändringar beror på mänskliga aspekter så som antingen bristande kommunikation eller på grund av personalens motsättningar och att varje strategi, oberoende av dess styrkor, inte kommer att accepteras om den går utanför gränserna för en organisations kultur. Ahmad & Azuan (2013) hävdar att den kulturella aspekten av Lean är så pass viktig att företagen bör lägga ner 80 % av sin tid på att jobba med kulturen och 20 % på verktygen för att kunna utnyttja Lean till fullo. Bhasin (2013), Ahmad & Azuan (2013) och Angelis et al. (2011) menar att företagen i allt för stor utsträckning lägger ner för mycket tid på verktygen och att det kan vara en av anledningarna till varför flertalet företag misslyckas med att uppnå de mål som de från början satte upp när de började implementera styrverktyget. Ovanstående diskussion indikerar på att organisationens arbete med att forma en gemensam Lean-kultur där alla medarbetare tillsammans strävar mot samma mål och ständiga förbättringar där ömsesidig respekt är av stor vikt för en väl fungerande Lean organisation. Tidigare forskning (Bhasin, 2012a) antyder att ett holistiskt synsätt på Lean med både produktion och personer i åtanke är grundbulten för en lyckad implementering och långsiktig framgång. Detta väcker frågeställningar om hur den teoretiska bilden av Lean återspeglas i praktiken. Det skulle därför vara intressant att undersöka hur företag inom tillverkningsbranschen som implementerat Lean i sin verksamhet förhåller sig till de strategiska och kulturella aspekter som tidigare forskning anser utgör en stor del av nyckeln till Lean framgång. Tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Angelis et al., 2011; Bhasin & Burcher, 2006; Bhasin, 2012a, 2013; Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006; Liker, 2009; Neto & Alves, 2007) är enade kring att den strategiska delen av Lean är en viktig del för en lyckad implementering. Samtidigt påvisar forskarna att företagen i stor utsträckning inte tillämpar styrverktyget Lean på ett, vad de anser är ett framgångsrikt sätt. Forskare menar att företagen allt för ofta 4

13 tillägnar för stor del av sina insatser på den operativa delen där de fokuserar på att implementera olika verktyg. Företag borde enligt forskarna istället fokusera på den strategiska delen där de jobbar med att ändra inställningar, tankesätt och förbättra kommunikationen för att möjliggöra för företagen att få ut de fördelar som Lean kan medföra. De menar att om inte företagen förstår meningen och tanken bakom det de gör, utan endast fokuserar på enstaka verktyg kommer inte fördelarna med verktygen komma till sin rätt. Detta gap som tidigare forskning målar upp finner vi intresseväckande då de hävdar att den strategiska delen är av stor vikt och att företag bör implementera både den operativa och strategiska delen för att kunna ta vara på styrverktygets fulla potential och få det att fungera. Genom den diskussion som förts ovan har välgrundade argument med starka belägg framlagts till varför den kulturella aspekten är av stor vikt. Det arbete som syftar till att förändra och anpassa grunden i en organisation till att bättre passa ihop med det ständiga förändringsarbete som implementering av Lean innebär anses vara avgörande för att företagen ska kunna uppnå långsiktig framgång. Å andra sidan menar de att organisationerna i praktiken ofta väljer att inrikta sig på den operativa delen och fokusera på verktygen. Neto & Alves (2007) menar att ett flertal studier har gjort om hur företag bör implementera Lean, men få som har berört hur Lean är eller bör vara sammanlänkat med företagens strategi för att kunna uppnå långsiktig framgång, därför kommer denna studie fokusera på dessa aspekter. Vi ställer oss frågande inför hur företagen i praktiken förhåller sig till det gap tidigare forskning uppmärksammat, vad gapet antar för uttryck i praktiken och vilka delar de består av? Vi anser därför att det är intressant att skapa förståelse kring om och varför beteendet i praktiken skiljer sig från tidigare forskning och därigenom skapa förståelse för företags förhållningssätt till gapet mellan den operativa och strategiska delen av Lean. 1.3 Syfte Syftet är att skapa förståelse för hur tillverkande företag förhåller sig till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean, samt belysa de beståndsdelar gapet består av. 1.4 Avgränsning Studien har avgränsat sig till tillverkande företag som uttalat att de arbetar med Lean. Studien har även avgränsat sig kring vad 1 kap. 3 ÅRL definierar som stora bolag. 5

14 2. Metod Kapitlet beskriver de övergripande metodvalen av vetenskaplig referensram och tillvägagångsätt för insamling av teori och empiri som använts i studien. Det framgår även vilka kvalitetskriterier som studien bygger på. 2.1 Övergripande metodval Studien har en kvalitativ utgångspunkt för att kunna gå på djupet och svara upp till syftet, en hermeneutisk vetenskapstradition har använts för att kunna skapa förståelse genom tolkningar. Studien har även utgått från en deduktiv forskningsprocess med fallstudiedesign för att testa studiens teoretiska referensram i praktiken. Dessa övergripande metodval ligger till grund för studiens genomförande och dessa val förklaras utförligare nedan Forskningsansats För att kunna svara upp på vårt syfte att skapa förståelse för företags förhållningssätt till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean, samt att belysa de beståndsdelar som gapet kan utgöras av kommer vi behöva anta en utgångspunkt i förståelse. Vi kommer därför utgå från Arbnor och Bjerkes (1994) kunskapskategori som ser verkligheten som en social konstruktion och menar att företag skapar nya affärer genom att affärsutvecklingen utgör en naturlig del i konstruktionen av den sociala verkligheten. Detta innebär att vi kommer anta ett socialkonstruktivistiskt förhållningssätt som enligt Wenneberg (2001) är en kritisk kraft som inte tar det direkta eller omedelbara för givet utan försöker söka under ytan för att se vad det är för sociala konstruktioner som skapat den värld vi idag tar som självklar. Uppfattningen vi har om vad som är naturligt och sunt skiljer sig från sammanhang till sammanhang, vilket visar på att det vi tar som naturligt egentligen består av sociala konstruktioner och inte något bestämt av naturen. Genom att anamma denna kunskapskategori kommer vi även att anta ett vad Arbnor och Bjerke (1994) kallar för ett aktörssynsätt. De menar att synsättet inte har något intresse att förklara, utan vill skapa förståelse för sociala helheter. Enligt Arbnor och Bjerke (1994) kan organisationer i sig inte utgöra aktörer i sig, så för att kunna studera företagens förhållningssätt till gapet mellan den operativa och strategiska delen av Lean är det nödvändigt att vi studerar de enskilda aktörerna eller individerna som skapar organisationen. Därför kommer vi som forskare utgå från de enskilda individerna och skapa förståelse för hur dessa individer lägger betydelse och innebörd i sina handlingar och i den miljö de befinner sig i istället för att studera de systematiska egenskaperna som det analytiska synsättet och systemsynsättet gör (Arbnor & Bjerke, 1994). Vi söker en kunskap om förståelse och kommer därför anta en hermeneutisk utgångspunkt då vårt syfte inte är att finna oföränderliga fenomen eller variabler som en objektiv kunskap, utan söka grunden i den sociala struktur detta fenomen är uppbyggt av. Eftersom vårt syfte är att skapa förståelse för företags uppfattning och förhållningssätt av vad gapet kan tänkas utgöras av ser vi det av stor vikt vid att anta en utgångspunkt i 6

15 tolkningsläran, hermeneutiken. För att förstå underliggande fenomen har vi behövt tolka den data som framkom genom de intervjuer vi genomförde. Thurén (2007) menar att människor inte alltid handlar rationellt som den positivistiska läran antar utan anledningen till en människas handlande kan ske utifrån den enskilda individens upplevelse av en situation och kan ur andras ögon uppfattas som ett irrationellt beteende. Thurén (2007) anser att hermeneutik som verktyg vid forskning kring förståelse av fenomen och handlingar är gynnsam att använda sig av då forskaren går bortanför de fem sinnena till sitt logiska tänkande för att förstå en persons upplevelser av en situation, vilket vi behövt göra i vår studie. Detta resonemang visar även att en text inte är en direkt avbild av verkligheten utan genom språket en hänvisning till en verklighet och måste därför tolkas (Egidius, 1986; Sohlberg & Sohlberg, 2013). Problemet är enligt Egidius (1986) att det skapas bibetydelser och forskaren är tvungen att försöka läsa mellan raderna för att förstå det underliggande fenomenet och för detta krävs det meningsförståelse, kännedom om sammanhangen och förmågan till inlevelse för att kunna göra en tolkning. Då studiens syfte är att skapa förståelse för hur företag uppfattar styrverktyget Lean har dessa aspekter legat till grund för både empiri och analys. Arbnor och Bjerke (1994) menar att forskaren med syftet att skapa förståelse för objekt och händelser kan studera enskilda individer tillsammans med medvetenheten att det forskaren ser är konstruerade former av individuellt mänskligt agerande och användandet av generella termer ändå kan genomföra fler studier på likartade grunder för att bidra till det allmänna ämnet. Med utgångspunkt från detta har vi valt att forma intervjuerna så att det speglar individens upplevelse kring generella termer inom det specifika fallföretaget för att möjliggöra jämförelser mellan olika upplevelser av fenomenet. Förståelse uppnås enligt Debesay, Nåden, och Slettebø (2008) genom tolkning inom en cirkulär- eller spiralprocess. Processen går från en helhet till de enskilda delarna och från de enskilda delarna till helhet genom den hermeneutiska cirkeln. För att förstå det nuvarande är fördomar eller förförståelse nödvändiga förutsättningar. Forskarna menar att det beror på det faktum att det är omöjligt att möta världen utan att samtidigt påverka den och det är på grund av tidigare erfarenheter som förutfattade förväntningar skapas. Det är genom en fusion av tidigare erfarenheter och nuvarande upplevelser som förståelse skapas. Vi har haft behovet att skapa förståelse för tillverkande företags förhållningssätt till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean samt förståelse för vad gapet utgörs av. Detta har varit nödvändigt för att kunna göra en jämförelse med den tidigare forskning som finns inom området. Vår förståelse har uppkommit genom den teoretiska insamlingen samt genom den empiriska studie som genomförts, vilket visar på att dessa delar varit nödvändiga för att skapa förståelse för fenomenet och därmed möjliggjort att studiens syfte kunnat svaras upp till Deduktion Eto och Kyngäs (2008) förklarar induktiv metod som ett tillvägagångssätt där data hämtas från det specifika och tas till det allmänna. Deduktiv metod förklarar forskarna som en metod 7

16 baserad på en tidigare teori eller en modell och därför rör sig från det allmänna till det specifika. Deduktiv metod används ofta i de fall där forskaren vill testa befintliga testkategorier, begrepp, modeller eller hypoteser i ett nytt sammanhang. De berättar att det inte finns någon systematisk regel för hur data bör analyseras men den riktlinje de ger är att först finna kärnan i datamaterialet och sedan dela in texten i mindre innehållskategorier för att sedan kunna analysera det. Eto och Kyngäs (2008) förklarar även att valet av metod bör bero på syftet med studien. Bryman och Bell (2013) menar att deduktion representerar inom samhällsvetenskapen den vanligaste uppfattningen över ett förhållande mellan teori och praktik. Då studien syftar till att studera ett redan känt fenomen och testa det i en specifik fallstudie på specifika fallföretag har studien tagit avstamp i en deduktiv metod. Genom den kumulativa litteraturinsamlingen har en förståelse för dagens forskningsläge inom området och vilka överväganden begreppet består av vuxit fram. Denna utgångspunkt har sedan använts för att svara upp till studiens syfte att skapa förståelse för hur företag i praktiken förhåller sig till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean. I det som Eto och Kyngäs (2008) kallar för förberedelsefasen har denna studie tagit sin utgångspunkt i de innehållskategorier eller teman som framkommit genom tematiseringen av litteraturinsamlingen (se 3.2.2) för att sedan använts till att göra en jämförelse med empirin Kvalitativ ansats Vid valet mellan de generella inriktningarna kvantitativ och kvalitativ forskningsstrategi har vi utgått från Bryman och Bells (2013) resonemang kring de olika metoderna. Den kvantitativa metoden är en metod som anammat naturvetenskapliga normer och tillvägagångssätt. Den antar en verklighetsuppfattning att den sociala verkligheten är en yttre och objektiv verklighet samt att den betraktas som en strategi som betonar kvantifiering vid insamling och analys av data. Kvalitativ metod är en strategi som lägger fokus på hur individer uppfattar och tolkar den sociala verkligheten och ser verkligheten som att det är individerna som skapar och konstruerar verkligheten de lever i och är under ständig förändring. Istället för att kvantifiera betonar den ord i texter vid datainsamling och analys. Även Mayring (2000) definierar kvalitativ metod som en metod för empirisk, metodisk och kontrollerad analys av texter i sammanhang av kommunikation där analysen följer regler och modeller utan att förhasta kvantifiering. Utifrån detta resonemang väljer vi att utgå från en kvalitativ forskningsstrategi då vårt syfte bättre kommer kunna besvaras utifrån den metoden då studien syftar till att gå på djupet och inte på bredden samt att metoden går i linje med vår ontologiska inriktning då studiens utgångspunkt är att studera hur fallföretagen upplever styrverktyget Lean utifrån den subjektiva verklighet och den kontext de verkar inom. Kritik som riktas mot kvalitativ metod är att generaliserbarheten till andra miljöer riskerar att bli låg (Bryman & Bell, 2013). Studiens resultat kan inte tillämpas på alla miljöer och alla typer av företag, därför har vi varit tydliga med att det är stora tillverkande företag som varit vårt fokus och viss generalisering kan anses vara uppnådd i denna kategori. Vi har även låtit 8

17 flera fallföretag delta i studien för att svaren mer ska kunna spegla fenomenet istället för ett visst fallföretags förhållningssätt. Den kvalitativa metoden har varit passande då studiens syfte har varit att gå på djupet snarare än på bredden och skapa förståelse för företags förhållningssätt genom tolkning av intervjupersonernas uppfattning av sin omgivning. 2.2 Tillvägagångssätt Nedan kommer studiens övergripande tillvägagångssätt och upplägg presenteras och sammanställs i en modell (se Figur 1) för att underlätta för er läsare att förstå studiens upplägg. Den teoretiska referensramen är utgångspunkten i studien då de teman som den tematiska analysen av litteraturen ledde fram till har genomsyrat resten av arbetet. Teoriinsamlingen har även legat till grund för den jämförelse som gjorts mellan den teoretiska referensramen och den empiriska studien, vilket varit avgörande för att kunna svara upp till syftet. Insamling av empiriskt material har varit nödvändig genom att den har tagit utgångspunkt i en fallstudiemetod och använts för att få en fördjupad förståelse för företags förhållningssätt till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean samt förståelse för vad gapet kan utgöras av. Vi förklarar nedan hur intervjufrågor, urval, intervjuer och intervjudokumentationen genomförts och även här har teman analyserats fram. Efter empiriinsamlingen har förhållandet mellan den teoretiska referensramen och den empiriska studien jämförts i en analys vilket lett fram till att belysa samband som studien visar på samt vilka beståndsdelar som gapet kan tänkas utgöras av för att identifiera företags förhållningsätt till gapet. Dessa har framkommit genom de diskussioner som förts kring viktiga aspekter inom Lean. Slutligen har fyra kvalitetskriterier ställts upp för att verifiera studiens trovärdighet. Figur 1. Studiens tillvägagångssätt 9

18 2.2.1 Forskningmodell För att kunna studera det gap mellan den operativa och strategiska delen av Lean tidigare forskning visat på har vi varit tvungna att skapa oss förståelse för vilka delar och faktorer som detta gap omges av. Vi har valt ett deduktivt tillvägagångsätt och har därigenom gjort en litteraturinsamling (se 3.2.3) för att finna dessa delar och faktorer. I grunden delas Lean i tidigare forskning (Hines et al., 2004) upp i en operativ och en strategisk del vilket i vår forskningmodell utgör huvudkategorier. Tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Angelis et al., 2011; Bhasin & Burcher, 2006; Bhasin, 2012a, 2013; Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006) hävdar att gapet består av att företagen i större utsträckning fokuserar på den operativa delen istället för den strategiska som är den del tidigare forskning anser utgör den avgörande faktorn för att verktygen som Lean utgörs av ska fungera. Därför har studiens intresse starkare fångats av och valt att fokusera på den strategiska delen för att kunna skapa förståelse för hur denna del påverkar gapet mellan den operativa och strategiska delen. För att kunna göra detta har det varit avgörande att ta reda på vilka delar den strategiska delen av Lean består av. Genom tematiseringen i litteraturinsamlingen har det framkommit fyra delkategorier under den strategiska huvudkategorin. Dessa delar är grundläggande behov och motivationer, vision och mål, kultur och ledarskap. Under dessa delkategorier har tematiseringen även bidragit till att vi funnit vissa underkategorier. Under delkategorin kultur har underkategorierna ständig förbättring och respekt för människan varit starkast framträdande och under delkategorin ledarskap har underkategorin aktivt ledarskap och samarbete starkast framträtt. Under respektive del har vi tagit upp eventuella svårigheter som framkommit. För att möjliggöra en jämförelse mellan teori och praktik för att förstå det gap tidigare forskning diskuterar har de teman och kategorier vi funnit genom litteraturinsamlingen även studerats empiriskt. Genom att studera de olika delarna som utgör Lean både teoretiskt och empiriskt var för sig har det varit möjligt att genomföra en analys av gapet genom att jämföra dessa delar med varandra och därigenom skapa förståelse för företagens förhållningssätt till Lean. 10

19 Figur 2. Studiens forskningmodell Fallstudie För att göra ett strategiskt val av forskningsstrategi har vi utgått från Yins (2007) situationsbaserade modell för val av forskningsstrategi. Han har kopplat samman metoderna experiment, survey, analys av källor, historisk studie och fallstudie till tre aspekter att ta ställning till för att utröna den bäst lämpade metoden för den specifika forskningsstudien. Den första och viktigaste aspekten man bör tänka på enligt Yin (2007) är vilken typ av forskningsfråga man utgår från. Vår studie bygger på hur och varför frågor vilket Yin (2007) förknippar med experiment, historisk studie och fallstudiedesign. För att sedan välja mellan dessa tre metodalternativ går Yin (2007) vidare till den andra och tredje aspekten. Här bör man fundera kring om det för att svara upp på syftet krävs en kontroll av beteendet eller inte, samt om man fokuserar på aktuella händelser eller ej. Om man studerar hur och varför frågor bör man ta ställning till vilken grad av kontroll och tillgång man som forskare har över situationer där det undersökta fenomenet finns som utgör grunden för valet. En historisk studie är bra att använda då man helt saknar kontroll och möjlighet att studera direkta empiriska situationer och man utgår från redan inträffade händelser. Fallstudier är en metod att föredra när forskare utför studier av aktuella händelser, men där det inte går att manipulera fram ett vist beteende. I en fallstudie, till skillnad från en historisk studie, är det möjligt att intervjua och observera personer i en naturlig miljö. På det sättet har fallstudier en klar fördel mot historiska studier då de gör att man får mer empiriskt material tillgängligt (Yin, 2007). Experiment används när man direkt, precist och systematiskt kan manipulera fram ett visst beteende där det optimalt sker i en kontrollerad miljö för att enbart de variabler forskaren vill studera kan vara i fokus (Yin, 2007). Vi kommer i vår studie 11

20 fokusera på att studera en aktuell social konstruktion utan avsikt att manipulera fram beteenden. Utifrån Yins (2007) resonemang kommer vi fram till att den mest lämpliga forskningsstrategin utifrån vårt syfte skulle vara att utföra en fallstudie, vilket även är den metod som vi har valt att tillämpa. Även om fallstudier kan vara en fördel på många sätt finns det även en del kritik mot tillvägagångsättet. Merriam (1994) menar att även om fallstudieforskare tränar sig i observations och intervjuteknik blir kvalitativa studier begränsade av forskarens sensibilitet och integritet då forskaren själv är det främsta verktyget för att samla och analysera informationen. Författaren menar att under större delen av tiden är forskaren helt utelämnad till sin egen förmåga och fingertoppskänsla. Vi anser att vare sig om studien använder sig av enkäter eller intervjuer är det forskaren själv som utformar frågorna och påverkar därmed informationsinsamlingen. Genom att använda personliga intervjuer skapar intervjuaren möjligheten att utveckla frågorna om de upplevs som otydliga, vilket inte är möjligt med en enkätundersökning dessutom får intervjupersonen möjlighet att svara fritt och komma in på aspekter som forskaren från början inte hade tänkt på. Annars riskerar forskaren att gå miste om själva poängen. Vi har även skickat ut en sammanfattning till varje intervjuperson för godkännande innan vidare analyser gjorts för att minska risken för feltolkningar. En till nackdel som rör fallstudier är vad Guba och Lincon (Merriam, 1994) kallar för ovanliga etiska problem. De menar på att en oetisk fallstudieforskare kan visa på praktiskt taget vad som helst genom att välja ut data och därmed vinkla den efter sin egen politiska åsikt. De anser att både forskaren och läsaren bör vara medveten om dessa skevheter. Vi har valt att i studien anta en socialkonstruktivistisk utgångspunkt vilket gör att vi därmed är medvetna om att studien delvis kommer speglas av våra personliga åsikter och upplevelser samt att vi tar avstamp i hermeneutiken där tolkningar är en del av metoden, men vi har aktivt försökt spegla den verklighet intervjupersonerna berättar om mer än vår egen uppfattning Litteraturinsamling För att möjliggöra att skapa förståelse för gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean genom en analys har det för studien varit nödvändigt att studera de komponenter som Lean består av för att därefter möjliggöra en jämförelse mot empirin. För att studera komponenterna har studien i huvudsak utgått från olika vetenskapliga artiklar samt böcker för att skapa oss en teoretisk referensram över hur Lean definieras i tidigare forskning, vilka problem Lean anses ha, hur styrverktyget anses fungera i praktiken och hur stor vikt den strategiska delen av Lean har för att uppnå framgång med styrverktyget. All fakta samlades in för att skapa oss en förståelse över området och därigenom kunna svara upp till syftet. Litteraturinsamlingen har gjorts på ett tidigt stadium vilket är i linje med vad Bryman och Bell (2013) anser hur en studie metodologiskt bör gå till väga för att inte uppfinna hjulet på nytt. Vi behövde därför läsa in oss på tidigare forskning för att ta reda på vad som redan var känt inom området, vad som anses vara relevanta begrepp och teorier samt vilka metoder och 12

21 strategier som är bäst lämpande till vår studie. Vi behövde även ta reda på om det fanns några motsättningar mellan olika resultat och om det fanns obesvarade frågor som vi skulle kunna bygga vidare på. Bryman och Bell (2013) anser att dessa frågeställningar bör en forskare fundera över innan studien påbörjas. Vi har gjort sökningar i Högskolan i Gävles och Högskolan Dalarnas databas över textböcker för att få fram böcker som knyter an till vårt syfte. Sökningar har gjorts på Lean, TPS, Lean Culture, Lean management, Lean Thinking och Lean Production. Insamlingen har gjorts för att skapa en grundläggande förståelse över ämnet vad gäller definitioner och förklaringar. Böcker har även använts för att forma metoder och tillvägagångsätt. Vi har även genom Google Scholar och databaserna Scopus och Emerald gjort sökningar med nyckelorden för att finna vetenskapliga artiklar samt att vi även har funnit nya artiklar genom att utgå från tidigare sökningars refereringar, vilket Bryman och Bell (2013) rekommenderar. Vi har sedan valt ut artiklar som knyter an till det område vi valt att studera. Genom att följa Bryman & Bells (2013) rekommendation har vi genom att göra denna litteraturinsamling fått kunskap kring olika teoretiska och metodologiska angreppssätt för att skapa förståelse för ämnet och hur studien på ett strukturerat sätt har kunnat genomföras samt underlättat för oss att analysera och tolka resultaten. Alla artiklar och böcker utgjorde en stor mängd textmaterial vilket ledde till att vi var tvungna att reducera datamängden för att kunna jobba med den och lättare se vilka kategorier materialet bestod av. Bryman och Bell (2013) förklarar att det inte finns några entydiga regler för hur detta bör genomföras, men tar upp några generella tillvägagångsätt. Ett av dem är tematisk analys som innebär ett sökande efter teman och går att använda i många delar på kvalitativ analys. Vi har valt denna metod för att kunna strukturera upp textmaterialet. Det är även det tillvägagångsätt som Eto och Kyngäs (2008) rekommenderar vid användandet av en deduktiv metod. Ryen (2004) delar upp processen i tre faser. Den första fasen, figur 3, är att gå från rådata till enheter genom att slå ihop data vilket innebär att dela upp materialet i de minsta informationsbitarna som individuellt utgör självständiga, meningsfulla tankar. Sedan ska varje enhet kodas för att kunna kontrolleras. Detta utfördes genom att varje artikel och bok individuellt granskades och därefter plockades relevanta stycken ut till en sammanfattning som kunde knytas an till syftet. Varje enhet/stycke fick en kod efter vilket tema det knöt an till. Figur 3. Egen variant av Ryens (2004, s. 110) illustration av första steget i dataanalysen att få ihop data 13

22 Ryens (2004) andra fas, figur 4, är att hitta kategorier eller teman. Det görs genom att finna benämningar på de teman som framträder, vilket betyder att de små enheterna ska kategoriseras in i större teman. Genom att flera enheter kan placeras in under samma tema reduceras datamängden. Detta har genomförts genom att en sammanfattning i taget har lästs där första stycket fått ett tema, sedan har nästa stycke antingen satts in under samma tema om det speglat samma sak eller fått ett nytt tema om den speglar någonting nytt. När alla delar fått teman har de delats in i huvudteman och underteman. De huvudteman som definieras huvudkategorier i forskningmodellen är strategisk Lean och operativ Lean. De har i sin tur var för sig fått flera delkategorier som fått underkategorier. Därefter har den teoretiska referensramen sammanställts utifrån dessa delar och de olika forskarnas röster kring kategorierna har samlats under varje rubrik. Figur 4; Egen illustration av Ryens (2004, s. 110) illustration av andra steget i dataanalysen från enheter till teman Ryens (2004) tredje fas är att analysera negativa exempel vilket innebär att vi som forskare inte har låst oss vid de ursprungliga kategorierna utan förhållit oss flexibla till förändringar och ändrat, lagt till, flyttat runt och tagit bort rubriker under tidens gång. Ryen (2004) anser att denna process kan pågå så länge data rättfärdigar det. Vid tematisering finns enligt Ryen (2004) inga korrekta teman, utan de teman som väljs ut beror på de val vi gjort och vi är medvetna om att hade någon annan forskare utgått från samma material är det sannolikt att andra teman hade valts ut Datainsamling För att möjliggöra att skapa förståelse för gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean genom att i analysen göra jämförelser mellan tidigare forskares bidrag inom området och hur det i praktiken verkligen ser ut har det för studien varit nödvändigt att empiriskt studera de olika komponenter som tidigare forskning anser Lean består av. Trost (1997) menar att kvalitativa intervjuer är en bra metod då forskare vill skapa förståelse för intervjupersoners tankar, känslor, erfarenheter och vilken föreställningsvärld personen har. Då vårt syfte utgår från att svara på denna typ av frågor har vi valt att använda oss av denna intervjumetod. Ryen (2004) anser att denna metod är det mest använda sättet för att samla in kvalitativ data och den kvalitativa forskningsprocessen ställer ständigt forskaren inför val som vi aktivt måste ta ställning till. Vi har som primärdatainsamling utfört intervjuer. För att kunna ta reda på företagens syn på och användning av styrverktyget Lean i praktiken har 14

23 denna del varit av stor vikt då vi utifrån detta material kunde dra slutsatser och jämförelser mot den teoretiska referensramen. Vid val av metod har vi utgått från syftet och det frågeområde vi valt att studera, vilket Andersson (1985) anser är bra och bör vara överordnat vilken datainsamlingsmetod forskaren behärskar bäst. Vi har en frågeställning som syftar till att skapa förståelse via individers uppfattningar och upplevelser och därför har vi valt att följa ett kvalitativt förhållningssätt. Andersson (1985) rekommenderar att för studier av personliga och inträngande uppgifter som upplevelser är muntliga intervjuer den mest lämpliga metoden då den kan leda till långa resonemang som sedan tolkas, vilket ligger i linje med vår hermeneutiska utgångspunkt. Vi har även valt denna form på grund av att Andersson (1985) rekommenderar denna metod när syftet med en studie är att komma åt mer djupgående och svårtillgänglig information. Vår avsikt var att följa Anderssons (1985) rekommendation att använda individuella intervjuer som metod då detta val ger möjligheten att föra intervjun mer som ett samtal och där vi kunde anpassa oss och förklara mer utförligt frågans innebörd för att komma åt intervjupersonernas upplevelser och knyta en god kontakt med dem. Genom otydlighet från vår sida hade ett av fallföretagen bokat in tre intervjupersoner till samma intervju vilket gjorde att vi oförberett fick hålla en gruppintervju samt att vi på ett fallföretag fick medverka vid ett pulsmöte och vid två fallföretag fick se delar av produktionen vilket medförde oförberedda observationer. Vi anser att både gruppintervjun och observationerna, trots att de var oförberedda, bidrog till en tydligare helhetsbild. Observationerna bidrog till bättre förståelse för hur ledningen interagerade med sina anställda under ostimulerade former. Gruppintervjun blev både mer effektiv då vi slapp upprepa samma frågor med liknande svar samt att de hjälpte varandra att fylla ut svaren och stimulera varandra, vilket Andersson (1985) anser är en av styrkorna med gruppintervjuer. Vi upplevde inte heller att någon av intervjupersonerna var dominerande, vilket Andersson (1985) lyfter fram som en av riskerna vid gruppintervjuer. De gav gärna någon annan ordet när de upplevde att den personen hade bättre svar att ge samt att de inte var rädda för att komma med motargument till varandra och lyfta sina personliga åsikter. Dock var det svårare att styra gruppintervjun då intervjupersonerna byggde vidare på varandras argument och kunde ibland sväva utanför studiens intresseområde. Kritik Vi skulle på ett tydligare sätt ha framfört våra önskemål om individuella intervjuer eftersom att vi ville undvika risken att intervjupersonerna skulle känna sig hämmade att uttrycka sina åsikter på grund av förväntningar från övriga gruppmedlemmar. Vi kanske skulle fått en mer personlig upplevelse av fallföretaget genom individuella intervjuer, andra sidan skapades ett engagemang under gruppintervjun som bidrog till synergieffekter genom att det gav oss en fylligare bild av fallföretagets förhållningssätt till fenomenet Intervjufrågor Bryman och Bell (2013) visar på att forskare kan ställa olika typer av frågor. Vi har valt att arbeta med öppna frågor då de enligt Bryman och Bell (2013) har till fördel att de ger 15

24 intervjupersonen utrymme att svara med egna ord. Det ger möjlighet till oväntade svar och reaktioner samt att intervjupersonen inte leds in på en viss tankebana. Det kan hjälpa till att ta reda på vilken kunskapsnivå intervjupersonen har kring Lean men även hur personen tolkar de frågor vi ställer samt ger oss en uppfattning om hur viktig frågan anses vara för intervjupersonen. Andersson (1985) anser även han att öppna frågor har till fördel att de får fram ett mer utförligt och nyanserat svar då de inte styr eller begränsar intervjupersonen till förutbestämda svar. Han menar att denna vinst blir på bekostnad av att svaren blir mer svårtolkade och svåra att jämföra med varandra jämfört med slutna frågor. Byrman och Bell (2013) anser att slutna frågor har som fördel att vara mer lättbearbetade, kräver mindre av intervjupersonen, ökar jämförbarheten och minskar risken för variation. Men som vi ser det är det variationen som är det intressanta i vår studie och därmed en möjlighet. Att öppna frågor är mer tidskrävande och kräver mer tid anser vi är värt besväret då det bättre svarar upp till vårt syfte. De teman som framkommit genom litteraturinsamlingen har använts som grund för att skapa en intervjuguide med frågor. Då studiens utgångspunkt grundar sig i hermeneutiken har de frågor som ställts inte bara knutits till ett tema utan formats på ett sätt så svaren har blivit mer tolkningsbara. Svaren har kunnat knytas till huvudtemat, operativ eller strategisk Lean beroende på svaret, vilket genom tolkning har kunnat skapa förståelse för hur företag förhåller sig till gapet som studien syftar att skapa förståelse kring. För att tydligare skapa förståelse för studiens tillvägagångssätt vid framtagningen av intervjufrågorna har en sammanställning av de övergripande frågorna i intervjuguiden gjorts nedan (se figur 5). Varje fråga i intervjuguiden är kopplat till ett eller flera teman som studien ville besvara med hjälp av frågan. Det framgår även genom vilka källor temat är framtaget från. Dock har vi inte ställt frågorna i den ordning de presenteras nedan utan har tagit dem i den ordningsföljd som känts lämplig beroende på hur samtalet fortskridit. Dock har vi under samtliga intervjuer haft frågan Anser du att både strategisk Lean och operativ Lean måste användas för att få ett fungerande styrverktyg? som avslutningsfråga för att inte leda in intervjupersonerna i tankebanor kring dualismen i ett tidigt stadium. 16

25 TEMAN & FORSKNING ÖPPEN INTERVJUFRÅGA Definition av Lean Hines et al., (2004) Pettersen (2009) Dahlgaard & Dahlgaard-Park (2006) Worley & Doolen (2006) Liker (2009) Kan du berätta lite om hur arbetet med Lean ser ut på ert företag? Gap mellan operativ & strategisk Lean Ahmad & Azuan (2013) Angelis, et.al (2011) Bhasin & Burcher (2006) Bhasin (2012) Bhasin (2013) Dahlgaard & Dahlgaard-Park (2006) Liker (2009) Neto & Alves (2007) Behov Liker (2009) Atkinson (2006) Maslows (1943) Covington (2000) Shook (2010) Bhasin (2013) Vilka aspekter är viktiga för att få styrverktyget Lean att fungera för ert företag? Anser du att både strategisk Lean och operativ Lean måste användas för att få ett fungerande styrverktyg? Varför implementerade ni Lean? Vision & Mål Atkinson (2006) Preston (2004) Liker (2009) Bhasin (2012) Scherrer-Rathje, Boyle & Deflorin (2009) Hur skulle du förklara er företagskultur? Kultur Bhasin (2013) Ahmad & Azuan (2013) Liker (2009) Bhasin (2012) Dhalgaard & Dhalgaard-Park (2006) Atkinson (2006) Shook (2010) Bhasin & Burcher (2006) Taleghani (2010) Ledarskap Doss & Orr (2007) Mann (2009) Taleghani (2010) Ahmad & Azuan (2013) Bhasin (2013) Zarbo (2012) Lean strävar enligt tidigare forskning efter ständiga förbättringar som ofta innebär förändringar, hur har ni hanterat dessa förändringar på ert företag? Vad har ni för strategier för att bygga goda relationer med era anställda? Har ni några strategier för att bygga goda relationer med era externa partners? Varför? Nackdelar Hines et al. (2004) Scherrer-Rathje, Boyle och Deflorin (2009) Liker (2009) Figur 5. Kopplingen mellan studiens öppna intervjufrågor och tidigare forskning Finns det några nackdelar med styrverktyget? 17

26 Trost (1997) förklarar att de inledande frågorna i en intervju kan vara avgörande för hur resten av intervjun kommer att flyta på och bör kretsa kring ett område intervjupersonerna har lätt att berätta om, men ändå vara knutet till ämnet. Vi har ställt våra frågor enligt vad Trost (1997) kallar för en tratt-teknik där de inledande frågorna ställts så intervjupersonerna fritt fått berätta om deras arbete och uppfattning av Lean för att få en övergripande bild av deras uppfattning och kunskap inom området. Efterhand har frågorna blivit mer specifika för att ta reda på mer specifika detaljer. Vi har haft vissa skrivregler i åtanke när vi formulerat vår intervjuguide. För det första har vi genomgående försökt följa Brymans och Bells (2013) generella tumregler när vi formulerat frågorna. Därför har vi hela tiden försökt ha frågeställningen i åtanke för att inte avvika från det område vi vill studera och undvika att ställa irrelevanta frågor men även försökt sätta oss in i intervjupersonens situation över hur det känns att själv besvara frågan samt att precisera vad vi är ute efter för att undvika missförstånd. Genom öppna frågor utgjorde den sistnämnda inget problem då vi både kunde låta intervjupersonerna associera fritt för att få deras uppfattning kring frågan men även guida dem om de avvek allt för mycket från studiens intresseområde. Vi har även följt några av Brymans och Bells (2013) mer specifika regler. Vi har försökt undvika att ställa långa, ledande, flertydiga och dubbla frågor samt negationer för att undvika misstolkningar och minnesproblem som Byrman och Bell (2013) förklarar är en risk vid denna typ av frågeställningar. Även Trost (1997) anser att tratt-tekniken handlar om att undvika att påverka och styra intervjupersonen. Vi har även följt Trosts (1997) rekommendation att hålla frågorna enkla och raka för att få fram vad vi är intresserade av och komma åt fenomenet. Överlag har det fungerat bra, men när vi ställde oplanerade följdfrågor avvek vi några gånger från de rekommendationer som diskuterats ovan. För att öka kvalitén på studien skulle vi kunna ha utfört en pilotstudie för att testa frågorna samt för att öva oss på att inte ställa dubbla och ledande frågor. Dock försummades denna del på grund av tidsbrist Urval Studien har inriktat sig på att studera företag som anser sig vara Lean och deras förhållningssätt till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean för att belysa deras syn rådande vilka byggstenar gapet kan bestå av. För att genomföra detta har olika företag som jobbar med Lean Production kontaktats. Urvalet har dels byggt på tips från personliga kontakter och genom rekommendationer från leverantörer till de företag vi kontaktat. Vi har även sökt efter närliggande företag i databasen Retriver där vi rangordnat företagen efter nettoomsättning, valt ut tillverkande företag med störst nettoomsättning och därefter sökt på hemsidor efter faktorer som tytt på att företaget arbetat efter Lean principer. Därefter har företagen kontaktats och fått frågan om de arbetar med Lean Production. Anledningen till varför studien valt dessa företag är då tidigare forskning indikerat på att den strategiska delen är avgörande för att få en lyckad implementering och användning av styrverktyget samtidigt som de påvisat på att företag i stor utsträckning i praktiken inte 18

27 fokuserar på denna del. Detta väckte ett intresse och en undran kring hur företag som vi på förhand antog vara duktiga på att arbeta med Lean, på grund av deras starka varumärke, förhöll sig till gapet som vår teoretiska referensram målar upp. Fyra tillverkande företag som definieras som stora bolag enligt årsredovisningslagen 1 kap, 3 (Årsredovisningslag, 1995) har studerats där kriterierna är att antingen vara noterade på börsen eller uppfylla två av följande kriterier; mer än 50 anställda, mer än 40 miljoner i balansomslutning och mer än 50 miljoner i nettoomsättning. En fördel med stora bolag med starka varumärken är att de ofta har större resurser och kan bygga långsiktiga projekt och attraherar därför kunnig personal. Därför ansåg vi att det skulle vara intressant att studera hur dessa fallföretag förhåller sig till den strategiska delen av Lean. Företag A har stora avdelningar att kan därför ses som tre separata bolag. Tre till fyra personer på varje fallföretag och totalt 13 personer har intervjuats (Se Bilaga 1 för förteckning över intervjupersonerna, företagen och deras positioner). Vi har valt att hålla både fallföretagens och intervjupersonernas namn konfidentiella för att inte riskera att läsaren störs av fördomar och tappar fokus från fenomenet. I studien är fallföretagen benämnda A, B, C och D och intervjupersonerna benämns med siffror. För att lättare se vilken intervjuperson som hör till vilket fallföretag benämner vi deras siffra tillsammans med fallföretagets bokstav. Exempelvis benämns de tre intervjupersonerna i fallföretag B för B1, B2 och B3. Det har för studien varit viktigt att intervjua personer som är insatta i det strategiska Lean arbetet och därför kan detta urval liknas med vad Bryman och Bell (2013) förklarar med ett bekvämlighetsurval. De olika nyckelpersoner vi fått tag på har tillsammans med våra krav valt ur intervjupersoner som de ansett vara lämpliga för vår studie. Genom denna urvalsmetod har vi fått kontakt med personer som varit både representativa, insatta och delaktiga i Lean arbetet, vilket möjliggjort att vi kunnat svara upp till vårt syfte bättre än om slumpvisa personer ur fallföretagen valts ut. Bryman och Bell (2013) menar att nackdelen med denna urvalsmetod är att det blir låg generaliserbarhet, men då studien tar avstamp i kvalitativa metoder är detta enligt Bryman & Bell (2013) kvalitetskriterium inte det viktigaste att svara upp på. Studien försöker istället svara upp på kvalitetskriteriet överförbarhet där vi utgått från fler än ett fallföretag, men samtidigt inte för många för att kunna göra en mer djupgående studie där fokus har legat på intressanta detaljer. Ryen (2004) anser att forskaren inte ska lägga ner onödig tid på informanter som inte har mycket att bidra med, inte bara ord utan även innehållet i informationen. Han menar att vid ändamålsenlig sampling är huvudregeln att det inte finns någon huvudregel för hur många som bör intervjuas. Efter ett antal intervjuer upplevde vi något som Ryen (2004) förklarar som en mättnadspunkt där vi fick höra nya historier om samma sak. Fler intervjuer hade troligtvis bara ökat antalet historier men inte bidragit med något nytt, då det enligt Ryen (2004) inte är antalet intervjuer i sig som bestämmer mättnadspunkten utan innehållet. För att fler intervjuer skulle varit nyttiga hade vi varit tvungna att ta kontakt med andra typer av företag. Vårt urval som baseras på stora företag kan ha medfört att vi fått en vinklad bild av fenomenet. Hade studien istället fokuserat på slumpmässigt utvalda företag är vi medvetna om att resultatet förmodligen blivit ett annat. 19

28 Intervjuer Vi har utfört kvalitativa intervjuer på olika tillverkningsföretag där vi intervjuat personer i ledande positioner för att få reda på deras syn på styrverktyget och hur fallföretaget jobbar med det. På några av fallföretagen som uttalat att personalen i produktionen är involverad i arbetet har vi gått vidare och intervjuat även en representant för dem för att skapa oss en tydligare bild över fallföretagets förhållningssätt. Intervjupersonerna som har representerat medarbetarna har även de haft någon form av ledande position inom företaget och därigenom haft möjlighet att svara på våra frågor (Se Bilaga 1 för förteckning över intervjupersonerna, företagen och deras positioner). Samtliga intervjupersoner har delgett en öppen och tydlig bild vilket gjort att vi upplevt en viss mättnad. Vi inser att ju fler intervjuer ju fylligare bild skulle studien skapa, men genom att det inte framkom mycket ny information under de sista intervjuerna hade vi med fler intervjuer löpt risken med att bara få fram ytlig information, därför anser vi att antalet intervjuer därigenom är tillräcklig och teoretisk mättnad uppnådd. Vi har vid intervjuerna haft vad Trost (1997) kallar för en låg grad av standardisering genom att vi formulerat oss efter intervjupersonens språkbruk, låtit intervjupersonens resonemang styra ordningsföljden i frågorna och formulerat följdfrågor utifrån tidigare svar vilket har gett oss en högre grad av variation än vad vi troligtvis fått om slutna frågor hade använts. Vi har framför allt låtit empirin vara mer framträdande i studien via denna metod. Vi har även gjort ett val vad gäller struktureringsgrad där Lantz (2007) tar upp olika typer av intervjuer där den öppna och den strukturerade intervjuformen utgör två ytterligheter av struktureringsgrad. Bryman och Bell (2013) förklarar att den strukturerade intervjuformen är mer åt det kvantitativa hållet där intervjuaren ska vara distanserad och strikt följa ett standardiserat intervjuschema. Inom denna metod är en tydlig formulerad uppställning av intervjufrågor med syftet att få fram svar i forskarens specifika frågeställningar viktig, detta för att skapa reliabilitet och validitet vid mätning av begrepp, vilket inte ligger i linje med vårt syfte och vår kvalitativa utgångspunkt. Fördelarna med denna intervjumetod är enligt Krag Jacobsen (1993) att den är tidsbesparande då forskaren har möjlighet att snabbt intervjua ett stort antal människor, men eftersom vår studie inte syftar till att generalisera utan är mer ute efter att gå på djupet istället för på bredden har denna metod inte använts. Den kvalitativa intervjumetoden studerar däremot enligt Bryman och Bell (2013) intervjupersonens egna synsätt, ståndpunkter och uppfattningar. Bryman och Bell (2013) anser att i den öppna intervjun måste forskaren vara duktig på att intervjua för att komma åt frågeställningen. Krag Jacobsen (1993) verifierar detta med sitt resonemang att det är en konst att lyssna då intervjuaren måste uppfatta de signaler som intervjupersonen skickar ut. Dessa signaler ska intervjuaren sedan relatera till sina egna kunskaper, attityder, erfarenheter, och motiv för intervjun för att kunna ställa rätt uppföljningsfråga i syfte att föra in intervjupersonen på rätt väg. Vi anser att denna metod kräver mycket mer förkunskap än vad vi anser att vi har för att välja denna metod i sin renaste form. Studien har därför hamnat i mitten av skalan och använt sig av semi-strukturerade intervjuer eller riktat öppna intervjuer för att betona intervjupersoners egna synsätt, ståndpunkter och uppfattningar i strävan efter fylliga och detaljerade svar genom att ställa frågor utifrån en 20

29 intervjuguide där förhållandevis specifika teman sammanställts, men ge intervjupersonerna möjlighet att utforma svaren förhållandevis fritt. Frågorna är inte tvungna att ställas i den specifika ordning som de är uppställda i och det går bra att ställa frågor som från början inte ingick i schemat, det viktiga är att få fram intervjupersonens synvinkel. Genom detta val har spridningen av svaren varit mindre än vid användning av en öppen intervju, men tillräckligt med spridning för att få intressanta och nya vinklar på fenomenet. Genom att svaren skiljt sig åt har vi fått flera röster på hur olika företag jobbar och tänker kring gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean. Innan intervjuerna följde vi Trost (1997) rekommendation och lärde oss intervjuguiden utantill vilket vi hade stor nytta av då vi lättare kunde byta ordningen på frågorna anpassat efter vilken frågeställning intervjupersonen själv kom in på. Vi har även låtit intervjupersonerna ta del av intervjuguiden under intervjun för att de ska kunna se vilken struktur intervjun kommer anta, vilket Bryman och Bell (2013) anser stärker tillförlitligheten i en studie. Vi har däremot inte låst oss vid den inbördes ordningen i intervjuguiden utan fritt ändrat när vi märkt att intervjupersonen själv närmat sig ett av våra intresseområden. Denna metod föredrar Andersson (1985) när intervjuaren vill skapa en naturlig kontakt och ett naturligt samtal där han menar att en strukturerad intervju kan i dessa fall vara hämmande och kännas som en tvångströja. Intervjuerna hade bra flyt och det var inget problem att få till ett naturligt samtal, vilket delvis berodde på att vi inte låst oss till en ordningsföljd i frågorna. Vi har även fritt ställt följdfrågor som inte funnits med i intervjuguiden från början vilket Bryman och Bell (2013) anser är ett bra sätt för att få fram relevant information som från början inte skulle kunna förutses, då de anser att det viktiga är att få fram intervjupersonens synvinkel. Blev intervjupersonerna tysta försökte vi låta de ta sin tid att tänka efter och fortsätta utan att vi avbröt vilket Trost (1997) rekommenderar Intervjudokumentation Insamlingen har bestått av de yttringar och formuleringar intervjupersonerna använt sig av, men även hur de agerat och hur den omgivande miljön sett ut. Vi har även försökt göra vad Krag Jacobsen (1993) menar är att lyssna med det tredje örat vilket innebär att intervjuaren får mer information från fler källor än enbart från det som sägs med ord. Intervjupersonen skickar omedvetet ut material som bygger på känslor, associationer, tankar och sinnesstämningar via sitt kroppsspråk som gör att vi som intervjuare fått en djupare uppfattning om intervjupersonens uppfattningar. Eftersom forskaren aldrig helt kan veta vad en person tänker och känner har vi inte tagit de uppfattningar vi fått som rena sanningar, men då vi båda intervjuare hyst samma uppfattning om situationen har vi ändå valt att låta det spegla en del av insamlingsmaterialet. All information har dokumenterats genom inspelningar för att kunna återge samtliga information i sin helhet och därigenom ge en så fullständig redogörelse av intervjuerna som möjligt (Bryman & Bell, 2013). För att få med så mycket som möjligt har inspelningen varat under hela intervjun samt vid eventuella rundvandringar i fabrikerna. Det har även bidragit till 21

30 att sammanställningen av empirin och analysen har kunnat utföras på ett mer tillförlitligt sätt. Genom inspelningarna har väsentliga delar inte missats att anteckna samt att vi intervjuare mer kunnat koncentrera oss på att hänga med i resonemanget och ställa bra följdfrågor istället för att fokusera på dokumentation vilket höjer kvaliteten på intervjuerna (Ryen, 2004, s.56). Inspelning som dokumentationsteknik har en del kritik riktat mot sig. Medvetenheten att en inspelning kan spelas upp otaliga gånger efter att intervjun är slut kan bidra till viss restriktion, obekvämhet och bekymmersamhet hos intervjupersonen (Bryman & Bell, 2013). För att minimera den risken har intervjupersonen fått godkänna att inspelning genomförts samt att vi försäkrat att ingen utomstående kommer delges materialet. De lovades även att få godkänna en sammanfattning av intervjun innan vi skulle göra fortsatta analyser på materialet. Trots att denna risk inte med all säkerhet kunnat elimineras har inspelningar använts för att minska risken för att dokumentationen skulle speglas av personliga åsikter och feltolkningar. Därigenom har ett trovärdigare resultat möjliggjorts. Direkt efter intervjuerna spelade vi in våra tankar och upplevelser från intervjun för att sedan ha möjligheten att gå tillbaka och lyssna på materialet när analysen gjordes. Efter intervjuerna har transkribering skett där det inspelade materialet ordagrant skrivits ned. Det har varit tidskrävande, men underlättat fortsatt arbete då det bidragit på flera punkter. Det har hjälpt till att mer i detalj komma ihåg intervjun och minskat omedvetna feltolkningar som kan uppstå om enbart minnesanteckningar hade använts (Bryman & Bell, 2013). Det har även gjort att varje intervju har blivit mer bearbetad och bättre tolkad vilket har bidragit till att intervjupersonens bild av fenomenet framkommit på ett mer verklighetstroget sätt. Varje intervju har sedan sammanfattats och skickats till intervjupersonen för godkännande och möjlighet att inflika om de inte anser att vi uppfattat dem korrekt. Konfidentiell information som intervjupersonernas och fallföretagens namn har tagits bort dels för att skydda fallföretagen och intervjupersonerna och dels för att läsaren ska fokusera på fenomenet och inte störas av eventuella fördomar. Slutligen har tolkningar av de bearbetade transkriberingarna och citat från originaltexten legat till grund för empirikapitlet (Bryman & Bell, 2013) Analys För att skapa förståelse för gapet mellan den operativa och strategiska delen av Lean har det varit nödvändigt för studien att göra en jämförelse mellan den teoretiska referensramen och det empiriska material som framkommit i studien för att förstå företags förhållningssätt till styrverktyget. Detta har möjliggjorts genom att i teoriinsamlingen och tematiseringen bryta ner Lean i huvud-, del- och underkategorier och teoretiskt och empiriskt studera definitionen av dessa olika delar. I denna del summeras de olika kategorinivåerna för att skapa en djupare förståelse för företagens förhållningssätt och deras bakomliggande faktorer. Analysen har tagit avstamp i de teman som framkom i den teoretiska referensramen för att sedan jämföras med det empiriska materialet, vilket är ett tillvägagångssätt som Bryman och 22

31 Bell (2013) rekommenderar. Alla sammanfattade intervjuer utgjorde en stor mängd textmaterial vilket ledde till att vi var tvungna att reducera datamängden för att kunna jobba med den. Vi har utifrån sammanfattningarna som intervjupersonerna godkänt följt samma tillvägagångsätt som i litteraturinsamlingen (se 3.2.2) där vi sökt efter teman och nyckelord som svarar upp till syftet genom att koda relevanta meningar, stycken och citat. Kodningen i sig är ingen analys utan har varit till vägledning för att kunna genomföra analysen (Bryman & Bell, 2013). Detta har gjorts för att möjliggöra en jämförelse mellan den teoretiska referensramen och det empiriska materialet för att upptäcka mönster, samband och beståndsdelar. Utifrån detta material och genom egna tolkningar har analys gjorts och sammanställts utifrån forskningmodellens huvud-, del-, och underkategorier. Kritik som riktas mot detta tillvägagångsätt att plocka ur textstycken ur sina sammanhang är risken att gå miste om kontexten i det som sägs och den sociala situation texten är knuten kring (Bryman & Bell, s. 591). Genom medvetenhet kring detta har vi inte stirrat oss bilda på det enskilda textstycket utan gått tillbaka till råmaterialet vid behov Kvalitetskriterier För att öka vår kvalitativa studies trovärdighet har vi använt oss av Guba och Lincolns kvalitetskriterier som Ryen (2004) anser är det alternativa förslag till validitet och reliabilitet som haft störst genomslagskraft för kvalitativa forskare. Dessa kriterier är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmerbarhet. Vi kommer nedan redogöra för hur vi ställt oss till dessa kriterier. Tillförlitlighet Alla intervjuer har transkriberats och sammanställts för att sedan skickas till intervjupersonerna för deras godkännande att deras upplevelse har återgetts på riktigt sätt samt för att säkerhetsställa att vi inte tagit med konfidentiell information. Detta anser Bryman och Bell (2013) vara ett bra sätt för att säkerhetsställa att den sociala verklighet intervjupersonen har delgett har framställs på ett accepterat sätt. Både Ryen (2004) och Byrman och Bell (2013) anser att triangulering är ett sätt att ytterligare öka tillförlitligheten. Genom att både teori från böcker och artiklar samt empiri från flera olika fallföretag samlats in har vi fått flera olika perspektiv på fenomenet viket kan liknas med vad Kjær Jensen (1995) kallar för datatriangulering. Överförbarhet Eftersom vår kvalitativa studie fokuserar på betydelsen av en social aspekt som fokuserar på att gå på djupet och inte bredden uppmanas enligt Bryman och Bell (2013) forskaren att producera fylliga och täta redogörelser för detaljerna. Även Ryen (2004) menar att det är genom rika beskrivningar av miljön som studeras som skapar överförbarhet. Vi har därför använt oss av fler än ett fallföretag, men inte för många för att ha möjligheten att gå på djupet i de fallföretag vi valt. Pålitlighet Bryman och Bell (2013) menar att en studie uppnår pålitlighet genom att anta ett granskande synsätt genom att redogöra för hur forskaren gått till väga i samtliga delar av studien. 23

32 Forskningsprocessens delar har redovisats övergripande för att få en snabb inblick i vilket tillvägagångssätt som använts samt att vi i respektive del mer ingående förklarat detta. Vi har i vår litteraturinsamling följt en tydlig struktur och sedan använt denna för att forma både intervjufrågor, empirikapitlet och analysen. Eftersom vi fått ta del av konfidentiell information har vi inte haft möjlighet att redovisa all tillgänglig information som vi skulle vilja. Ryen (2004) anser att pålitlighet uppnås genom att revidera dokumentation, metodval och resultat. Detta har uppnåtts genom att argumentera för de val studien antagit samt framföra självkritik. Konfirmerbarhet Även här anser Ryen (2004) att revidering bör ske genom en självkritisk redogörelse för hur studien genomförts. Bryman och Bell (2013) tolkar detta kriterium som att forskaren försöker säkerhetsställa att inte låta personliga värderingar eller teoretisk inriktning påverka slutsatserna. Vi har aktivt försökt att inte låta egna värderingar och tankesätt påverka oss i intervjuerna och i resultaten vilket användandet av öppna frågor och semi-strukturerad intervjumetod varit en fördel för, då ju färre frågor och kommentarer vi bidrar med ju mindre påverkar vi intervjupersonerna. Vi har även låtit transkribera alla intervjuer vilket Byrman och Bell (2013) anser minskar påverkan av forskarens egna värderingar och fördomar. Vi är däremot medvetna att det inte finns någon möjlighet att helt utesluta egna värderingar och tolkningar. 24

33 3. Teoretisk referensram Kapitlet syftar till att ge läsaren en grundlig förståelse för Lean-konceptet genom att belysa de komponenter styrverktyget består av. Kapitlet syftar till att skapa förståelse för forskningmodellens huvud-, del-, och underkategorier genom att belysa vad olika forskare i dagsläget kommit fram till under forskningmodellens olika delar. Den teoretiska referensram som kapitlet bidrar med möjliggör i första hand att kunna föra en konstruktiv diskussion med företag som i praktiken jobbar med styrverktyget genom att ställa relevanta frågor kring de olika delarna samt för att göra en jämförelse mellan den teoretiska referensramen och den empiriska undersökningen i analysen. 3.1 Definition av Lean Lean kan delas upp på olika sätt. Ett sätt är 4P-modellen som består av 14 principer uppdelade i delarna Philosophy, Process, People/Partners och Problem solving. Ett annat sätt är att dela upp Lean i en strategisk och en operativ del. I studien utgör dessa två modeller grunden för resterande delar av den teoretiska referensramen. Vi vill försöka skapa oss en bild av hur tidigare forskare definierat Lean för att sedan kunna jämföra den mot fallföretagens upplevelser av detta. För att uppnå detta och förstå de delar som Lean-konceptet i grunden bygger på är det nödvändigt för studien att gå tillbaka till konceptets ursprung. Lean bygger på Taiichi Ohnos produktions filosofi som implementerades på verkstadsgolven hos Toyota på talet (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006; Hines et al., 2004). Det nya tankesättet för produktion kom att kallas för The Toyota Production System (TPS). Mellan genomförde International Motor Vehicle Program (IMVP) med John Krafcik i spetsen, en omfattande jämförelsestudie där de studerade billtillverkningsfabriker världen över (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Under detta arbete studerades även TPS där John Krafcik, som var en av de första amerikanska ingenjörerna att bli anställd på Toyotas och GM:s samägda bilfabrik i Fremont, myntade begreppet Lean Production. IMVPs studie presenterades i Womack & Jones bok The machine that changed the world varför de sistnämnda ofta förknippas med skapandet av begreppet Lean production (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006; Worley & Doolen, 2006). Många studier har gjorts inom TPS och Lean. En av de mest omfattande har Liker (2009) gjort då han under tjugo år studerat Toyota där han försökt kartlägga hemligheten bakom deras framgångar. Liker (2009) har genom sin studie av Toyotas sätt att producera gjort en sammanställning av 14 principer som utgör The Toyota Way. Principerna är uppdelade i fyra grupper som utgör Likers 4P modell och består av Philosophy, Process, People/Partners och Problem solving. 25

34 Figur 6. 4P - modell för The Toyota Way (Liker, 2009, s. 23) En annan uppdelning av Lean har Hines et al. (2004) gjort där de har uppmärksammat att det finns två delar av Lean, den operativa som handlar om Lean production, att reducera slöseri och den strategiska delen som handlar om Lean tänkande, att förstå värde. De menar att dessa två delar är avgörande för att förstå Lean som en helhet för att tillämpa rätt verktyg och strategier för att skapa kundvärde. Vi har genom en granskning av Likers (2009) och Hines et al. (2004) uppdelningar av Lean gjort en tolkning av att nivåerna filosofi, anställda och partners samt problemlösning i 4P-modellen hänger samman med Hines et al. (2004) strategiska del och 4P-modellens nivå processer är sammanlänkad med Hines et al. (2004) operativa del. I litteraturgenomgången nedan har vi därför inspirerats av dessa två modeller och använt oss av rubrikerna operativ och strategisk Lean när vi gjort en redogörelse för den teoretiska bilden av Lean. Detta för att möjliggöra en jämförelse med empirin samt skapa förståelse för olika begrepp och definitionen så läsaren lättare ska kunna ta sig an studien. 3.2 Operativ Lean Denna del kallas Lean Production och är inriktad på olika typer av produktionsverktyg som är till för att skapa ett effektivare produktionssätt genom att eliminera slöseri och optimera företagets resurser, både maskinnära och mänskliga. Några av de viktigaste egenskaperna hos verktygen är att: Få upp problem till ytan, låta efterfrågan styra produktionen, jämna ut arbetsbelastningen, stoppa produktionen vid fel, standardisera arbetssätt, visualisera styrningen och hjälpa människorna genom teknik. Den operativa delen av Lean består enligt Hines et al. (2004) av Lean Production som består av olika typer av produktionsverktyg som är till för att skapa ett effektivare produktionssätt genom att eliminera slöseri och optimera företagets resurser. Nedan görs en redogörelse för de verktyg och principer som tidigare forskning anser utgör den strategiska delen av Lean. 26

35 3.2.1 Verktyg för att få upp problem till ytan Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) anser att Lean production filosofins stäva är att uppnå förbättringar på ett så ekonomiskt sätt som möjligt. Strävan efter att hitta de mest ekonomiska vägarna bottnar i att identifiera slöseri (muda) i produktionen. Taiichi Ohno, som var Toyotas produktionschef, kom fram till Toyotas Seven Wastes som är olika former av onödiga kostnader och utgörs av aktiviteter som inte bidrar till att öka kundvärde. Dessa sju är (Liker, 2009): Överproduktion Väntetider Onödiga transporter Olämplig bearbetning Onödiga lager Onödiga rörelser Defekter Liker (2009) har gjort en utökning av the seven wastes där han har uppmärksammat ett åttonde slöseri som handlar om outnyttjad kreativitet hos de anställda. Författaren menar att företaget går miste om tid, idéer, kompetens, förbättringar och tillfället att lära sig saker om de inte lyssnar och engagerar sig i sina anställda. Liker (2009) anser att det är med rätt processer företaget uppnår rätt resultat. Att skapa processflöden som för upp problem till ytan är enligt Liker (2009) av stor vikt i Leankonceptet. Det innebär att företaget strävar efter att korta ner tiden mellan råmaterial och slutprodukt som i sin tur ska leda till högre kvalitet, lägre kostnader och kortare leveranstider. Flödestänkande initierar företagen att identifiera problem och får företagen att inse vikten av att bromsa upp produktionsprocessen för att kunna lösa problemen långsiktigt. Den japanska sjön förklarar Liker (2009) är ett filosofiskt tankesätt inom Lean som kan hjälpa företag med att lokalisera hinder (Liker, 2009). Genom att sänka vattennivån, det vill säga storleken på lagret, blir klipporna (hinder) synligare. Elimineringen av stora lager och en produktionsteknik med enstycksflöden som innebär att producera en produkt i taget gör att hela produktionen måste stoppas då problem uppstår och medarbetare inom organisationer tvingas till att samarbeta för att lösa problemen. Taiichi Ohno menade att utmaningen ligger i att försöka skapa ett flöde i småskalig produktion (Womack & Jones, 2003). För att skapa ett bra flöde bör företag enligt Womack och Jones (2003) tänka bortanför massproduktionen som består av långa ställtider där materialet flyttas från avdelning till avdelning. De menar att företag istället bör organisera sina maskiner efter produkten som tillverkas och inte efter funktion så att materialet inte färdas fram och tillbaka genom hela företaget. Företagen strävar efter att tillverka i små batcher, placera arbetsstationerna nära varandra och hålla materialet i rörelse utan avbrott, snarare än att tillverka i stora skalor vilket enligt Liker (2009) döljer felproduktioner och skapar långa vänte- och liggtider som inte skapar något värde men kostar pengar. 27

36 Att framställa produkter snabbare med bättre kvalitet kan få människor frågande om hur detta hör ihop. Kan företag skapa bättre kvalitet när de stressar människor? Liker (2009) klargör detta genom att jämföra massproduktionen och Lean-tillverkning. Massproduktionen bygger enligt Liker (2009) på batch tillverkning där företag producerar många produkter åt gången som sedan flyttas mellan olika avdelningar runt hela företaget för att slutligen testas. Det är inte förens i detta slutstadium som företaget upptäcker eventuella defekter som de då även byggt in i resten av batchen. Det centrala blir hur stora batcher företaget skall producera för att optimera och använda maskiner och anställda till sin fulla potential. Tiachii Ohnos ville få ett bättre flöde i produktionen men inte genom att överbelasta människor eller stressa dem utan han ville få materialet att röra sig snabbare genom fabriken. (Liker, 2009). Istället för att ha avdelningar som grupperas efter funktioner skapade Toyota produktionsceller som grupperades i enighet med produkt och inte efter funktion för att eliminera den bortkastade tiden då materialet förflyttas runt hela företaget för att komma till olika avdelningar. Till skillnad från massproduktion där varje avdelning fokuserar på att producera ett förbestämt antal komponenter i taget, fokuserar Lean-konceptet på att producera efter kundorder och producerar då en produkt i taget vilket eliminerar överproduktion. För att förhindra överproduktion och onödiga väntetider är det stationen efter som bestämmer vad och när stationen före dem skall producera (Liker 2009). På det här sättet tillverkas endast det som behövs på ett snabbare sätt då företaget eliminerat onödiga väntetider och mellanlager (Liker, 2009). Lean production döljer inte problemen eftersom företagen inte tillverkar i stora skalor. När problemet upptäcks har företagen inte tillverkat ett mellanlager med komponenter som består av exakt samma fel, utan produktionssättet möjliggör för företagen att göra rätt från början (Liker, 2009). På så sätt kan företagen producera snabbare med bättre kvalitet Efterfrågan styr produktionen Hines et al. (2004) hävdar att många företag tror att det är kortsiktiga kostnadsbesparingar som är det mest centrala inom Lean. Men enligt Hines et al. (2004) och Bhasin (2012) är det värdeskapande som är grundbulten. För att företagen ska kunna bygga detta värdeskapande är det nödvändigt att de producerar produkter som kunderna efterfrågar, gör de inte det säljs inte produkterna och överproduktion har uppstått. Liker (2009) och Hines et al. (2004) anser att för att undvika överproduktion bör företagen producera enligt ett dragande system som innebär att efterfrågan styr produktionen. Kanban är enligt Liker (2009) ett verktyg som är influerat av denna princip. Verktyget möjliggör för ett dragande arbetssätt där produktionen styrs av ledet under, vilket gör att företaget endast tillverkar de enheter som behövs för att producera det kunden beställt. Kanban är japanska och betyder tecken eller skylt och är ett signaleringssystem där produktionsenheten med hjälp av kort eller tomma lådor visar för produktionsenheten före att ledet börjar få slut på komponenter (Liker, 2009). Kanban kan liknas med bensinmätaren i bilen som visar när bensinen börjar ta slut och att det är dags att fylla på. Detta säkerställer att 28

37 bilen inte blir stående vid vägen och förhindrar att man lägger mer pengar i automaten än vad som får plats för i tanken, vilket kan liknas med slöseriet överproduktion. Att eliminera slöseri är en viktig del av Lean för att kunna åstadkomma ett bättre flöde där minimala resurser används utan att tumma på kvalitén. Hines et al. (2004) menar dock att det är kunden som bestämmer vad som räknas som muda eftersom företagets alla processer skall ha kundvärde som slutmål. Företag skapar enligt Hines et al. (2004) kundvärde genom en process i två steg som sammanfattas i figur 7 och kan utföras på två sätt. Båda metoderna börjar genom att ta bort processer som kostar pengar och tar tid men som inte bidrar till att skapa kundvärde (steg 1, operativ styrning). Det är viktigt att observera att företag inte har skapat någon upplevd ökning av kundvärdet vid det här stadiet. Det är inte förens företag använder dessa besparingar till att antigen sänka priset så kunden får samma produkt för mindre pengar eller utökar produktens kvalité eller service som företag har ökat den upplevda kundnöjdheten (steg 2, strategisk styrning). Figur 7; Relation mellan kundvärde, kostnad och slöseri (Hines et al., 2004, p. 997) Hines et al. (2004) sammanfattar figuren ovan och menar att det är viktigt att inte stanna vid det första steget (enbart operativ styrning) utan ha båda axlarna i åtanke (både operativ och strategisk styrning) för att kunna få en långsiktig fördel och hålla sig konkurrenskraftig Jämna ut arbetsbelastningen (hejunka) Womack och Jones (2003) definierar Lean som en process i fem steg varav ett av stegen förklarar att en Lean verksamhet uppstår genom att skapa ett jämt flyt i processen. För att få Lean att fungera ska företag enligt Liker (2009) beakta tre M. Det första M:et som de flesta företag fokuserar kring är Muda slöseri. Liker (2009) anser att det kan vara skadligt för människors produktivitet och själva produktionssystemet att endast ha de åtta slöserierna i åtanke och han påvisar att de andra två M:en är minst lika viktiga för att få Lean att fungera. Muri som är det andra M:et står för överbelastning av människor och utrustning. Om företagen inte har denna aspekt i åtanke kan det leda till säkerhets- och kvalitetsproblem då de anställda kan börja slarva eftersom de inte hinner kontrollera att produktionen går rätt till. Överbelastning av utrustning kan orsaka stillestånd och felaktiga produkter (Liker, 2009). 29

38 Mura är det tredje M:et och står för ojämnheter. Mura försvårar arbetet med muda (slöseri) och muri (överbelastning). Ojämnheter i produktionsvolymer skapar muda och muri då det tvingar företagen att ha material, utrustning och personal tillgängliga för maximala produktionsnivåer även om den genomsnittliga arbetsbelastningen är betydligt mindre (Liker, 2009). För att lyckas med detta måste företagen jobba med Heijunka vilket strävar efter att jämna ut arbetsbelastningen och är enligt Liker (2009) en fundamental och ofta svår del att implementera. Genom att jobba med planerad produktionsutjämning och inte strikt jobba efter kundorder, som skapar en ojämn bergochdalbana produktionsefterfrågan, kan företagen lägga beställningar på hög och planera sin produktion efter dessa (Liker, 2009). På så sätt slipper företagen betala övertid en vecka och skicka hem medarbetare tidigt nästa. Genom att företaget planerar upp sin produktion ökar leveransprecisionen och därmed även kundvärdet. Genom att jobba med heijunka kan företag eliminera mura vilket i sin tur hjälper till att eliminera muri och muda (Liker, 2009). Figur 8; Sambandet mellan de tre M:en (Liker, 2009, s. 147) System för att stoppa produktion vid fel En annan grundpelare inom TPS och Lean är Jidoka. Det är en princip som strävar efter att bygga in kvaliteten i tillverkningen. Ett sätt är enligt Liker (2009) att företag försöker bygga in kvaliteten hos människorna där företagen, genom att skapa ett tankesätt i kulturen, får de anställda att ständigt leta efter avvikelser i produktionen samt ger dem rätten att stoppa tillverkningsprocessen när fel upptäcks för att förhindra att problemen sprids längre ner i ledet. Lean-konceptet bygger in kvalitetskontrollen i produktionen istället för att upptäcka det i efterhand vid textavdelningen som arbetssättet ofta innebär inom massproduktion (Liker, 2009). Inom Lean visar Liker (2009) att företagen strävar efter att skapa en kultur där det är 30

39 självklart att stanna upp för att lösa problemen när de uppstår istället för att dölja dem och skicka dem vidare, vilket är en förutsättning för att skapa inbyggd kvalitet. Ett sätt för företag att göra detta på är genom att använda sig av ett andon system som innebär att när en operatör ser ett problem signalerar personen det till resten av produktionen genom att trycka på en knapp som gör att hela bandet stannar upp och tvingar medarbetarna att tillsammans lösa det befintliga problemet. Detta skiljer Lean-företag från massproducerande företag som vill undvika dessa stopp till varje pris. Ett led i andonsystemet är att fråga varför ett problem har uppstått fem gånger, där företaget efter varje varför-fråga går djupare och djupare in på orsaken till problemet. Detta för att hitta grundorsaken så att företaget inte endast åtgärdar symptomen. Genom att åtgärda grundorsaken behöver företaget inte gå igenom samma process igen Standardiserat arbetssätt Inom TPS och Lean är inte standardiserat arbetssätt tänkt att används som ett ledningsverktyg för att göra jobbet repetitivt, tråkigt och skapa medarbetare som inte tänker utan bara följer en standard. Standardiserade arbetssätt är enligt Liker (2009) istället en grund som ger personalen ansvar och tillåter dem att skapa innovationer på arbetsplatsen. Genom att de anställda får in en rutin i det dagliga arbetssättet och inte ständigt behöver fundera över hur arbetet ska fortskrida kan de istället använda sina tankar till att leta efter förbättringsmöjligheter (Liker, 2009). När företag jobbar med ständiga förbättringar och strävar efter att hitta det bästa sättet att genomföra arbetet på och sedan ständigt ändrar standarden efter de nya idéerna säkerställer företaget att de jobbar efter de mest effektiva och kvalitetssäkra metoderna som de bara kan Visuell styrning Visuell styrning är ännu ett verktyg som är till för att hjälpa människorna att ta fram problem i ljuset genom att använda enkla och synliga indikatorer för att avgöra om de arbetar enligt standard eller inte (Liker, 2009). Ett av dessa verktyg är enligt Hines et al. (2004) 5S som hjälper företaget att hålla ordning och reda genom att följa en standard med fem aktiviteter som eliminerar de slöserier som bidrar till misstag, defekter och skador. Alla verktyg och saker som inte används och tar onödig plats menar Hines et al. (2004) skall plockas bort och det som används skall vara utplacerat efter hur ofta det används för att minska onödigt spring under produktionen och för att alla ska veta vart sakerna är. Dessa verktyg är till för att optimera, effektivisera och dra ner kostnaderna för produktionsprocessen. Visuell styrning är enligt Liker (2009) en fördel då användning av datorskärmar lätt kan avleda operatörernas uppmärksamhet från arbetssituationen. Det gäller att utveckla enkla och överblickbara system som är till stöd för det dragande systemet och flödet. 31

40 3.2.7 Använda teknik för att hjälpa människorna Teknik ska finnas till för att stödja och hjälpa människor inte för att ersätta dem (Liker, 2009). Om en teknisk innovation inte uppfyller dessa kriterier anser Liker (2009) att de inte bör införskaffas och att det många gånger är bättre att först forma en manuell process för att sedan köpa in tekniska program för att upprätthålla den. En anledning är att ny teknik kan utgöra ett hot mot flödet då den kan vara svår att standardisera och praktiska tester bör utföras innan den förs in i verksamheten. All typ av teknik som inte överensstämmer med företagets kultur eller som skulle kunna minska stabiliteten, pålitligheten eller förutsägbarheten bör förkastas eller modifieras, men de anställda ska ändå uppmuntras till att fundera kring ny teknik när de ska ta ställning till nya arbetssätt och rutiner. Liker (2009) påpekar dock att tekniska system kan vara mycket praktiska men att i slutändan är det människan som står för att problemen blir lösta. 3.3 Strategisk Lean Eftersom studien fokuserar på de strategiska delarna av Lean är det nödvändigt att skapa en referensram kring vad som utgör strategisk Lean för att sedan kunna göra en jämförelse med empirin och för att kunna svara upp till syftet Grundläggande behov och motivation De bakomliggande faktorerna till att företag väljer att lägga ner tid, kraft och resurser på att implementera Lean i sin organisation och varför anställda kommer till arbetet varje dag för att bidra till detta arbete är långsiktig framgång. Parterna drivs av olika motivationsfaktorer, så för att uppnå långsiktig framgång är parterna beroende av att samarbeta med varandra och relationen bygger på ömsesidigt förtroende och respekt för varandra. För att kunna förstå vad som gör att företag väljer att lägga ner tid, kraft och resurser på att implementera Lean i sin organisation och varför anställda kommer till arbetet varje dag för att bidra till detta arbete har det varit nödvändigt för studien att ta reda på de bakomliggande krafterna som driver dessa handlingar. Liker & Hoseus (2008) hävdar att Taylorismens, Marxismens och Adam Smits (som kallas för nationalekonomins fader) utgångspunkter var att: These are very basic questions with very obvious answers. A private corporation exists to make money and the employee comes to work to make money. What binds them together is unbridled self-interest. Liker & Hoseus (2008, s. 51) Liker & Hoseus (2008) skriver att Adam Smith ansåg att detta partnerskap gav upphov till ömsesidiga fördelar medan Marxister ansåg att kapitalistiska företag alltid kommer utnyttja sina anställda och relationen därigenom naturligt kommer leda till konflikter samt att 32

41 taylorismen menade att win-win situationer enbart kunde uppstå om man utgick från scientific management. Det dessa tre synsätt har gemensamt är att de menar att relationen handlar om affärstransaktioner med självintresse för alla involverade parter. Men är det verkligen så enkelt? (Atkinson, 2006) menar att förr i tiden såg företagen organisatoriska förändringar som en teknisk process och att det endast var logik och teknik som ansågs utgöra driftsproblem. Det gjorde att verksamhetsstyrningen fokuserade bland annat på produktionsmöjligheter, kostnadseffektivisering, schemaläggning och diagram. Ledningen såg på organisatoriska problem som "sak och logik". Sedan dess har synen på både relationen mellan företag och anställda och dess inbördes krafter ändrats och ledningens fokus är nu "människor och relationer". Maslows (1943) studie visar på att det finns åtminstone fem typer av mål som individer strävar efter att uppnå, han kallar dessa för grundläggande behov. Dessa är i korthet fysiologiska behov som tillgång till mat vatten och luft, trygghet som tillgång till säkerhet och stabilitet, gemenskap som kärlek och vänskap, självkänsla via makt och uppskattning och självförverkligande där individen vill uppnå allt hon kan vara. Maslow (1943) menade på att en individ först måste nå tillfredställelse på en nivå för att kunna tillfredsställa nästa. En individ motiveras av en önskan att behålla de nivåer den uppnått, men strävar även efter fortsatt utveckling för att nå nästa nivå. En annan syn på prestationsmotivation har Atkinson och Mc Clelland utvecklat under talet och kom att kallas achievement motivation needs theory, eller prestationsbehovsteorin (Covington, 2000). Teorin anser att motivation och därmed prestation är ett resultat av en känslomässig konflikt mellan strävan efter att uppnå framgång och att undvika misslyckanden. Convington (2000) menar att dessa två motiv kategoriserar individer med hjälp av känslomässiga termer där skaparna gör en uppdelning i två olika personlighetstyper, högpresterande och lågpresterande. En lågpresterande individ funderar kring risker och misslyckanden och med signaler från omgivningen integreras dessa tankar till det känslomässiga tillstånd som skam. En högpresterande individs tankar rör däremot den egna förmågan och knyts till känslomässiga tillstånd som stolthet. Beroende på vilket känslomässigt tillstånd en individ lättast knyter an till närmar sig individen en prestationssituation på olika sätt. En lågpresterande person antar endast de utmaningar som har en låg risknivå som innebär så pass enkla uppgifter att ett misslyckande knappast kan inträffa, eller antar de uppgifter som har så pass hög svårighetsgrad så ingen kan förvänta sig att individen klarar av uppgiften. En högpresterande person kan däremot vara mer riskbenägen och anta stora och många utmaningar för att testa sina gränser. Om vi ser detta ur ett vad Wenneberg (2001) kallar socialkonstruktivistiskt perspektiv är företag inget som är orört av mänsklig hand utan består och byggs av personer. De är skapade av personer, de styrs av personer och dessa personers behov och motivationer påverkar hur företaget utvecklas och förändras. Beroende av dessa personers olika personlighetstyper och inställningar till prestationer kommer företagens motiv och drivkrafter att se olika ut. Ett företag som drivs av lågpresterande personer kommer anta förändringar och strategier enbart 33

42 för att undvika misslyckanden, medan en ledning av högpresterande personer kommer utföra förändringar och anta utmaningar för att testa sina gränser. För att se på hur Lean ställer sig till vad som motiverar personer går vi tillbaka till Likers studie av Toyota. Liker & Hoseus (2008) beskriver att även Toyotas företagsledare har en helt annan syn på vilka krafter som driver partnerskapet mellan ledning och anställda. Liker & Hoseus (2008) visar i figur 9 att Toyota anser att företagets målsättningar består av vinster, långsiktig framgång, en vilja att bidra till ekonomin, en vilja att bidra till samhället och en strävan efter att uppnå perfekt kvalitet på sina produkter. De mål som driver anställda är lön, personlig utveckling, bra förmåner, en trygg arbetsplats och ett meningsfullt jobb. Dessa två listor med mål måste sammanflätas där parterna tillsammans samarbetar för att båda ömsesidigt ska kunna nå långsiktigt välstånd. Företagen väljer att samarbeta genom att skapa en miljö med stabila och trygga anställningar med bra arbetsvillkor för att få anställda att trivas. Anställda vill i sin tur bidra med ansträngningar för att uppnå företagets mål och bidra till företagets framgång. Detta sker genom ständiga förbättringar från båda håll. Företagets mål blir därför att få deras anställda att vilja bidra så bra de kan för att uppnå företagets mål och välstånd för att sedan få sin del av ersättningen. Figur 9; Ömsesidig framgång skapar partnerskap mellan företag och anställda (Liker, 2008, s. 52) Inom Lean är respekt för människor en av grundstenarna och Shook (2010) hävdar att det är av stor vikt att de anställda känner medlemskap och känner sig behövda inom organisationen för att kunna vara engagerade och motiverade medarbetare. Han framhäver vikten av att organisationen måste visa engagemang för de anställda genom att visa att de ser ett värde i deras person och bryr sig om dem. Exempelvis visar Shook (2010) att ett tillverkande företag lyckades skapa en tryggare kultur genom att i anställningsavtalen lova att vidta vissa åtgärder som att ändra på driftstiden i fabriken och att ta bort ledningens bonus innan de valde att sparka sina anställda. På detta sätt skapade företaget ömsesidig respekt och förtroende för varandra vilket ledde till starka relationer med hårt arbetande, motiverade och engagerade anställda. Så för att uppnå partnerskap mellan företag och anställda krävs det att företagen 34

43 skapar en kultur som bygger på respekt och ömsesidigt förtroende för varandra och där motorn i arbetet drivs av ständiga förbättringar. Även Bhasin (2013) anser att det är viktigt att arbetet stimulerar och tillfredsställer de anställdas behov samtidigt som det ska vara en möjlighet att utveckla färdigheter för att kunna prestera ännu bättre. Atkinson (2006) menar att effekten av en organisatorisk förändring baseras på människor och deras motiv. För företaget handlar det om att kunna hantera denna friktion mellan företagets motiv och individernas motiv. Men det gäller även att kunna hantera olika individers behov för att hindra interna konflikter, ohjälpsamma beteenden och att det skapas olika block av uppdelningar i organisationen. Ovanstående resonemang visar på att det företag och anställda båda strävar efter är att nå långsiktig framgång. Vilka komponenter den långsiktiga framgången består av skiljer dem åt, och skiljer sig även från företag till företag och från person till person. Men tidigare forskning visar på är att det inte bara är en komponent som är involverad utan drivkrafterna består mer eller mindre av olika motivationsfaktorer Vision och mål För att uppnå långsiktig framgång med Lean måste företagen skapa gemensamma visioner och mål över vad det specifika företaget vill uppnå, hur de vill att organisationen ska se ut efter implementeringen och vad de vill att Lean ska bidra med. Visionen och målen blir företagets vägledande karta till framgång för att hela tiden hålla koll på vart företaget är på väg och hur det är tänkt att komma dit samt en motivationsfaktor om delarna kommuniceras ut till alla anställda. Långsiktigt bör organisationer sträva efter mål som är större än att tjäna pengar så som att skapa värde för kunder, anställda och samhället. För att säkerhetsställa att företag får ut de fördelar de tänkt med införandet av Lean och att de uppnår långsiktig framgång skriver Atkinson (2006) att företag först och främst måste ställa sig frågan hur de vill att organisationen ska se ut efter implementeringen av Lean? Även Preston (2004) anser att ledare och organisationer måste ha tydliga mål, visioner och en förståelse för vad företaget ska göra och varför de gör det. Han förklarar att många företag satsar på nya utbildningar, styrverktyg och tekniker utan att först tänka igenom varför företaget behöver detta, vad det ska ge organisationen för nytta och vad företaget vill uppnå. Enligt Liker (2009) är det viktigt att ha gemensamma långsiktiga visioner och mål som fungerar som en ledstjärna och som på bekostnad av kortsiktiga mål ska leda företagen till framgång. Långsiktigt bör organisationer sträva efter mål som är större än att tjäna pengar. Målet bör vara att höja företaget till en nivå där målsättningen inte är att belöna ett fåtal chefer utan öka värdet för kunder, anställda och samhället vilket Liker (2009) förklarar enar anställda kring ett gemensamt syfte som är större än personliga mål. Liker (2009) påvisar att det är centralt att analysera hur företagets funktioner kan skapa kundvärde och framhäver vikten av ansvarstagande inom organisationen för att kunna skapa det. Bhasin (2012a) och Atkinson (2006) anser att företag måste ha en konsekvent vision som fungerar som en vägledande karta till framgång för att hela tiden ha koll på vilka mål 35

44 företagen har och hur det är tänkt att nå dem. De anser även att visionen inte ska vara någon affärshemlighet som enbart ledningen ska ta del av utan ska vara gemensam och synlig för alla anställda i hela organisationen. Bhasin (2013) förklarar att ledningen bör aktivt kommunicera ut ändamålsenlig information om de målsättningar företaget har men även hur väl de uppfylls så alla anställda blir medvetna om läget, då Bhasin (2012b) menar att människor blir motiverade till att fortsätta när de ser att arbetet ger resultat. Scherrer-Rathje, Boyle & Deflorin (2009) anser även att det är viktigt att från början kommunicera ut de framgångar som Lean för med sig då det leder till ökat stöd från verkstadsgolvet och gör att medarbetarna inte överger projektet lika snabbt. De menar att om företaget börjar med att implementera Lean i en del av verksamheten som ett pilotprojekt och får det att fungera kommer det bli mycket lättare att motivera anställda i resterande delar då ledningen kan visa på de fördelar det gett upphov till. Scherrer-Rathje et al. (2009) rekommenderar att företaget bör öppet redovisa mål på medellång till lång sikt, men visar samtidigt på att om företag tidigare misslyckats med implementering av styrverktyget kan det vara ett bättre tillvägagångsätt att hålla de långsiktiga målen hemliga för att inte riskera bojkott. Dock anser de att kontinuerlig utvärdering och öppenhet är den bästa vägen till motivation och ständiga förbättringar. För att företag skall kunna nå sina långsiktiga mål menar Scherrer-Rathje et al. (2009) att det är av stor betydelse för företagen skapa en företagskultur som är öppen för ständiga förändringar. Det är nödvändigt att skapa mekanismer som möjliggör en långsiktighet med styrverktyget, annars tror Scherrer-Rathje et al., (2009) att de anställda kommer frestas att återgå till gamla arbetsrutiner. Den viktigaste mekanismen enligt Scherrer-Rathje et al. (2009) är självstyrande team som får förtroende att aktivt främja förändringar och prova idéer utan att bli straffade när det går fel. Diskussionen ovan visar att om inte företag vet vart de är på väg kan de inte skapa några strategier för att komma dit. Att sätta upp långsiktiga mål och strategier innebär många gånger en del förändringar för företagen. Därför måste de skapa en företagskultur som välkomnar ständiga förändringar men som även motiveras av att självmant söka efter förbättringsmöjligheter för att kunna nå de långsiktiga målen Kultur En företagskultur består av de normer och värderingar som finns inom en organisation. För att utveckla sitt företag och forma företagskulturen måste olika kärnkompetenser som samarbete och partnerskap utvecklas. Detta nås via ett arbete som involverar medarbetarnas kärnvärden som förtroende och respekt. Kulturen bygger på att förstå och respektera de grundläggande behoven och lita på att alla sköter sitt arbete så bra de kan för att bidra till det ömsesidiga målet att uppnå långsiktig framgång. Kulturen strävar efter att ständigt finna nya förbättringsmöjligheter. Både kring tillverkningsprocesserna men även kunskapsmässigt genom att skapa en lärande organisation. Är kulturen mot implementering av Lean löper företaget stor risk att de anställda återgår till gamla arbetsrutiner, därför bör beteendena och därigenom kulturen ändras innan en implementering kan äga rum. 36

45 Det finns många olika definitioner på vad som utgör en företagskultur. En av definitionerna hittar vi hos Wong som menar att kultur kan anses som organisationens personlighet (Bhasin, 2013). Ranson förklarar kultur som det som innefattar ett företags värderingar, normer, inställningar och beteenden (Bhasin, 2013). En tredje definition gör Zarbo (2012) när han skriver att kulturen är organisationens sätt att varje dag vara, tänka, prata och arbeta. Daft (2013) tillägger även att kultur är det som lärs ut som det korrekta sättet att vara och handla till nya medlemmar i organisationen (Bhasin, 2013). En transformering till att bli ett Lean-tillverkningsföretag innebär vanligtvis en radikal förändring vad gäller struktur och strategi (Ahmad & Azuan, 2013). Därför menar Ahmad & Azuan (2013) att det är rimligt att föreslå att en implementering av Lean helt kommer att förändra kulturen i organisationen. Atkinson (2006) menar att en kulturell förändring måste ske före implementering av Lean för att få en lyckad implementering. Ahmad & Azuan (2013) anser att företag i dagsläget lägger för mycket fokus och uppmärksamhet på att implementera Leans tekniska aspekter, verktyg och tekniker snarare än att fokusera på att skapa en kultur som stödjer Lean transformationen. De visar även i sin studie på att företag har svårt för att ändra på sig för att bli ett mer Lean producerandeföretag, där så lågt som 10 % som anser sig uppnå sina mål (Bhasin & Burcher, 2006; Taleghani, 2010). Även Dahlgaard och Dahlgaard-Park, 2006), Liker (2009) och Bahsin (2013) menar att företag lägger allt för stort fokus på verktygen och glömmer bort det viktiga jobbet med kulturen. Bhasin och Burcher (2006) och Taleghani (2010) hävdar att enbart 10 % av företagen som har försökt implementerar Lean har lyckats med att införliva filosofin i organisationen Även Shook (2010) är en förespråkare för att kulturen är en central aspekt för välfungerande Lean-organisationer. Han menar dock att företag inte kan ändra på kulturen genom att direkt försöka ändra på kulturen. Han anser att många företag försöker ändra på hur personalen tänker och tycker vilket han anser inte är det bästa sättet att tackla denna uppgift. Han anser att företag istället bör fokusera på att ändra beteenden hos de anställda och hos ledningen eftersom det enligt Shook (2010) är lättare att ändra på beteenden än tankesätt. Han menar att en ändring i beteendet leder till en förändring i tankesättet. Han sammanfattar detta följande: This is what is meant by, It s easier to act your way to a new way of thinking than to think your way to a new way of acting. (Shook, 2010) Det går att likna detta tankesätt med det klassiska talesättet Barn gör det föräldrar gör, inte det de säger. Därför hävdar Shook (2010) att företag måste framställa en tydlig plan för vad de vill åstadkomma och hur de vill att organisationen skall bete sig för att sedan kunna förmedla tillämpliga utbildningar och därmed ändra individers beteenden och i förlängningen kommer kulturen att ändras som en effekt av detta (Shook, 2010). 37

46 Figur 10 How culture changes (Shook, 2010) En Lean kultur är enligt Ahmad & Azuan (2013) en kultur där människors grundläggande behov både förstås och respekteras. Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) menar att företagen måste jobba med kärnvärden och kärnkompetenser för att kunna utveckla sitt företag. Kulturen bör fokusera på att skapa kärnvärden som respekt, förtroende, lojalitet och rättvisa för att med dessa kunna förbättra kärnkompetenserna samarbete och partnerskap. Ahmad och Azuan (2013) menar att kulturen bör sträva efter att skapa mentalt balanserade människor för att skapa kärnvärden och på det sättet komma åt deras kärnkompetenser. Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) menar att intellektuell kompetens enbart förklarar 10% av företagens framgångar medans känslomässiga kompetenser som att föra dialoger, lyssna empatiskt och uppmärksamma saker förklarar 90% av framgången. De som har svårt med emotionella kompetenser har svårt att förstå andra människor och därför är det viktigt att ha dessa kompetenser för att kunna skapa förståelse för varandra och därmed bilda partnerskap. Liker (2009) anser att en Lean kultur innebär att respektera människors idéer och duglighet och att ständigt utmana dem till att bli bättre. Det handlar inte om att alla ska tycka om alla, utan att företaget litar på och respekterar att alla sköter sitt arbete så bra de kan så att företaget kan nå långsiktig framgång. Han menar att för att företaget ska kunna åstadkomma enastående resultat bör de arbeta hårt med att skapa en stark och stabil kultur och ständigt jobba för att förstärka den och att företaget även bör lära individer och team att arbeta enligt företagets filosofi. För att implementera Lean behövs strategiska verktyg. I den operativa delen av Lean är verktygen tydligt uttalade och välformulerade. Det är enkelt att med blotta ögat se att maskiner i en viss ordning eller verktyg nära till hands sparar tid och ger snabba förbättringar. Inom den strategiska delen är det svårare att framställa tydliga verktyg över vad som gör företag framgångsrika. Bhasin (2012) och Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) förklarar att till skillnad från de operativa verktygen finns det inte någon strategisk mall som passar för alla, utan varje företag måste finna sin unika målbild och sitt eget sätt att implementera Lean på. Det finns således inte ett rätt sätt som är tillämpligt för alla dock menar att nyckeln till framgång är att jobba med kulturen. De påpekar att företagen måste inse 38

47 att implementeringen inte kommer att fungera om inte företagskulturen bygger på Lean principer. De förklarar att detta inte är någon snabb-fix-metod, Lean andan måste spridas till hela organisationen från högsta ledningen, mellanchefer och ända ner till verkstadsgolven för att fungera på bästa sätt Ständiga förbättringar En av grundpelarna inom Lean-kultur är ständig förbättring (kaizen) (Liker, 2009). Ahmad och Azuan (2013) definierar denna del som att företag aldrig bör nöja sig med vart de är idag utan alltid sträva efter att förbättra verksamheten genom att ständigt få fram de bästa idéerna och ansträngningarna som går att få. Liker (2009, s.20) menar att genom att prova sig fram och ständigt förbättra verksamheten kan företaget lyfta sig till en högre nivå. För att anställda ska kunna knyta an till Lean-kulturen anser Ahmad och Azuan (2013) att företagen bör ge anställda förståelse för vilka mål företaget har och varför de är viktiga. De bör även få en förståelse för vad införandet av Lean är bra för så de kan se fördelarna med förändringsarbetet och därmed bli motiverade att utföra det. Det är inte förens efter den insikten företagen kan ge de anställda fria händer till fortsatt förbättringsarbete. Utan en karta att följa och förståelse för varför man gör det man gör skapas varken motivation eller förbättringar. Bhasin (2013) anser att genom att arbeta med integreringen av en Lean kultur främjar företaget förekomsten av en kontinuerlig strävan efter perfektion i organisationen. Lean verktygen är enligt Ahmad och Azuan (2013) alla uppbyggda kring tanken att göra det lätt för användarna att upptäcka problem, lösa problem, och lära sig från sina misstag. För att göra det enkelt att lära av sina misstag måste företagen ändra inställning kring faktorn att göra misstag. Företagen måste se misstag som en möjlighet att lära sig något nytt, inte som ett hot och det är den inställningen som är grunden till att bygga upp en Lean-kultur menar Ahmad och Azuan (2013). En lärande organisation är enligt Liker (2009) en organisation som oförtröttligt reflekterar och ständigt förbättrar sin verksamhet. Anpassningar av strategiska förändringar och införandet av nya tankesätt är något som tar tid. Preston (2004) hävdar att denna anpassning kan behöva flera generationer för att komma till rätta. I den värld företag idag verkar i med ökande konkurrens och högre krav från kunder och samhället ställs företag ständigt inför nya förändringar som företagen måste anpassa sig till för att få fortsätta konkurrera på marknaden. Preston (2004) menar att det gör att företagen måste påskynda förändringsprocessen för att kunna anpassa sig inom en generation, ett år, en månad och ibland kanske inom en dag för att inte hamna på efterkälken. För att kunna möta dessa krav måste ledningen finna vägar som förkortar den långa processen som en anpassning kräver. För att kunna genomföra radikala och snabba förändringar måste företaget ta vara på alla de förbättringsmöjligheter de kan. De måste möjliggöra för medarbetare att själva kunna lösa sina problem, ta vara på alla chanser för förbättring och skapa en filosofi som ständigt försöker sträva efter att hitta nya förbättringar. Det Preston 39

48 (2004) hävdar att organisationer måste göra för att uppnå denna filosofi är att skapa en lärande företagskultur. Preston (2004, s. 81) citerar John Dewey som menar att lärande och utveckling är livets naturliga väg vilket betyder att det sociala behovet av utbildning är lika viktigt och grundläggande som att få näring och reproduktion. Han menar att det är via kommunikation och dialog som människor lär sig saker och hävdar att anställda inte tar lärdom av själva händelsen utan att det är den strukturerade förståelsen och dialogen kring händelsen som skapar lärande, djupare insikt och förståelse. Även Maslow (1943) instämmer i att självutveckling är ett grundläggande mänskligt behov. Bhasin (2013) anser att det är viktigt med utbildningar både för chefer och personal för att utrusta dem och förstå innebörden av styrverktyget. Preston (2004) förklarar att lärande uppstår på ett effektivt sätt då kulturen och ledare stödjer den lärande processen. Eftersom strukturella anpassningar är tidskrävande blir organisationens initiativ för lärande viktiga. Enligt Preston (2004) består en lärande strategi av ledarskap, partnerskap och ägande. Ledarskap syftar till behovet av att det finns en individ som kämpar för att lärandeprocessen ska fortskrida. Ledarens uppgift är att få med sig resten av gruppen och bör därför vara någon som de andra i gruppen ser upp till och som kan övertyga att förändringen är viktigt. Någon som har tillräckligt med auktoritet och trovärdighet och klarar uppgiften att finna vägar till att skapa mer med samma fysiska, ekonomiska och mänskliga resurser. Med partnerskap menas att utan elev kan inget lärande uppstå. Med detta menas att individen inte är någon elev så länge hen inte är mentalt närvarande med viljan att lära sig. Lärande är inget som kan tvingas fram och ibland måste ledaren mer bjuda in till samtal än att föreläsa för att inte utlösa försvarsmekanismer hos eleven. För Preston (2004, s. 82) är lärande a dance between partners, in which there is a mutual understanding of the need for information to be shared and understood.. Slutligen anser Preston (2004) att inlärning kräver ägande. Ägande handlar om att våga ta ansvar och våga försöka. När anställda känner hjälplöshet eller beroende ser många sig hela tiden över axeln, låter andra ta ansvar och försöker kopiera vad de upplever att konkurrenterna gör. För att lärande ska uppstå måste individen våga försöka och våga misslyckas, för att på så sätt kunna förbättra. Preston (2004) menar att vuxna har svårare att lära sig nya språk än barn just på grund av att de har en inneboende rädsla för att säga något fel och skämma ut sig. En bra ledare ger sina elever full tillåtelse att vara helt engagerade även om det innebär en del risker tas och att vissa misstag görs. Atkinson (2006) förklarar att tidigare såg företagen en organisatorisk förändring som en teknisk och rationell process då de flesta av dåtidens problem uppfattades ligga i av naturen tekniska betingelser. De såg enbart att problem bestod av frågor som rörde produktionsmöjligheter, kostnadseffektiviseringar med mera. Idag ser företagen förändring mer som en beteende-, känslomässig- och politisk process vilket kräver helt andra strategier. Atkinson (2006) förklarar att om organisationer inte först lägger ner stor uppmärksamhet på att skapa den rätta kulturen, omständigheterna och villkoren som ligger till grund för att implementera förändringar har företaget en liten chans att få till en lyckad implementering av Lean. Ahmad och Azuan (2013) håller med då de visar på att en organisation kan investera en 40

49 massa tid och pengar på Lean-insatser men om de anställda inte upplever någon motivation till förändringsarbetet kommer anställda så småningom gå tillbaka till sina gamla arbetssätt vilket leder till att företaget inte upplever någon långsiktig förbättring och framgång. De nämner att det är organisationskulturen som avgör framgången för Lean eller vilket annat initiativ för förändring som helst och anser att Lean inte kan existera i en organisation där kulturen är mot det. Värderingar, tankesätt, motivation och engagemang måste stämma överens för att en implementering ska bli framgångsrik. Atkinson (2006) sammanfattar detta med sitt påstående att det är den företagskulturen som avgör om en förändring blir framgångsrik eller inte. Atkinson (2006) visar på en ny vinkel, sett mot det traditionella tankesättet, i hur företag ska uppnå en företagskultur som fungerar vid förändringar. Han menar att en förändring äger rum enbart när de som är för förändringen är i förbindelse med de som ska utföra och leva med förändringen i det dagliga arbetet. Nyckeln för framgång ligger i hur väl de lyckas medla i relationen mellan de som driver och de som implementerar förändringen. Han menar att det inte räcker med att enbart träna sig i Lean-tekniker för en lyckad implementering, utan företaget måste först arbeta med kulturen, annars kommer företaget inte få ta del av alla de fördelar som de skulle kunna fått ut av styrverktyget. Han menar att företag bör försöka få till en flexibel inställning mot förändringar för att öka acceptansen istället för att försöka slåss mot motstånd. Han menar att Lean kan vara den övergripande filosofi som förenar ledningen och anställda mot en strävan för förbättring för båda parter. Företagen måste skapa en kultur som aktivt välkomnar förändringar för att få personalen på alla nivåer att uppfatta förändringen som ett stöd för deras dagliga arbete, snarare än som ett hinder och distraktion från deras kortsiktiga mål. Shook (2010) skriver att Toyota på frågan om de tänkte ge sina anställda rätten att stoppa bandet under produktionen svarat nej och förklarat att de inte bara gav de anställda rätten att stoppa bandet när de upptäckte ett problem, utan att det var deras skyldighet. Shooks (2010) poäng med detta var att visa på att Lean-företag skiljer sig från andra företag. Där andra företag ställer sig tvekande och funderar om de anställda skall få rättigheten till att avbryta ser ett Lean-företag på saken som att det inte bara är en rättighet utan en självklarhet för att säkerställa att företaget bygger in kvalitet i produktionen. För att nå långsiktiga framgångar måste företagen på kortsiktiga vinsters bekostnad ta sig tiden att göra saker rätt från början. Detta resonemang bekräftas av Zarbo (2012) då han menar att kulturen skal präglas av engagemang, utbildning, förtroende, struktur och delaktighet på alla nivåer i organisationen samt att ständig förbättring skall vara grunden för alla aspekter. När företaget har lyckats utveckla sina anställda till en kunskapsbas inom organisationen är det viktigt att skydda denna genom att jobba för att behålla medarbetarna inom företaget. Liker (2009) rekommenderar en långsamt men välgenomtänkt befordringssystem. 41

50 Respekt för människan Ända från start när Toyota började sin verksamhet ansåg ledarna att nyckeln till framgång var investeringar i människor. De menade att människor utgör hjärtat och själen i en produktionsprocess (Ahmad & Azuan, 2013). Lean handlar enligt Ahmad och Azuan (2013) om människorna i organisationen. De menar att det är viktigt att kulturen måste finnas i händer, hjärtan och sinnen för alla anställda i organisationen. Lean-produktion kräver en företagskultur där samtliga aktivt arbetar åt samma håll för att minska avfallet och att hjälpa sina partners. För att anställda ska kunna sträva åt samma håll som ledningen räcker det inte för företag att skapa en Lean vision och översiktsplan, ledningen måste enligt Bhasin (2013) även kommunicera ut den till personalen så att de kan relatera till den. Gander (2011) hävdar att en stark kultur säkerställer att attityder och beteenden följs vilket är viktigt då Ahmad och Azuan (2013) förklarar att det är nödvändigt att varje individ måste förstå vikten av att hans bidrag och prestation är en viktig del för det arbetslag han medverkar i, men även förstå det värde som i förlängningen skapas för kunderna. Företag måste enligt Bhasin (2012a) få klart för sig i ett tidigt stadium att Lean inte bara handlar om verktyg och tekniker utan att hjärtat av Lean är människan. Det är människors kunskaper, intelligens och vilja att förbättras som styr företag till nya och högre nivåer. Ahmad & Azun (2013) menar att utveckla och upprätthålla ett Lean-tillverkningssätt består av 20% teknik och 80% kultur. Stöd för detta resonemang finner vi hos bland annat Bhasin och Burcher (2006), Bhasin (2012a, 2013) och Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) där de menar att den strategiska delen av Lean är den viktigare delen för en lyckad implementering. I motsats till Shook (2010) som anser att kvalitet ska byggas in i produktionen menar Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) att det inte räcker med att bygga in kvalitén i produktionen utan att företagen i grunden måste bygga in kvalitén i människan. Genom att sätta människan i fokus menar han att kvaliteten automatiskt kommer byggas in i tre andra processer som består av arbetsprocesser, partnerskap och produkter. Dessa fyra processer tillsammans anser Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) utgör en kvalitetsstrategi där kvalitet måste byggas in i alla delar för att kunna uppnå organisatorisk överlägsenhet. Enligt Zarbo (2012) bygger kvalité inom en Lean-kultur på respekt för och utveckling av människor som får befogenheter att ta eget ansvar för att ständigt utveckla och förbättra sin arbetsplats. Han menar att företaget ändrar kulturen genom att införa kundfokus i hela organisationen vilket görs genom att investera i en utveckling av sina anställda. Genom att arbetstagarna förbättrar hur de utför arbetsuppgifterna skapar företaget bättre kvalité, snabbare leverans och bättre pris vilket leder till nöjdare kunder. Henry Ford, definierar kvalitet som Quality is doing it right when no one is looking (Zarbo, 2012, s. 321), vilket även kännetecknar en stark Lean kultur. Zarbo (2012) menar att företag har uppnått en stark Leankultur när medarbetare är engagerade och på egen hand strävar efter att uppnå högre kvalitetsmål genom att de ständigt försöker förbättra sig, trots att chefen inte är där för att övervaka deras arbete. 42

51 3.3.4 Ledarskap Ledarskapet är den länk i Lean som överbryggar klyftan mellan Lean Production och Lean Thinking. Lean förespråkar ett aktivt ledarskap där ledaren leder från golvet. Ledaren har bland annat till uppgift att få till samarbeten både horisontellt och vertikalt där de tar vara på kreativiteten hos de anställda. Utan ett aktivt och synligt ledningsengagemang minskar chanserna att verktygen kommer att fungera i längden då det leder till en begränsad tillgång av resurser, långa beslutsprocesser och kommunikationsavbrott. Mann (2009) anser att företag ofta likställer "Lean" med de verktyg som används för att skapa effektivitetsvinster och standardisera processer. Han menar dock att det bara är 20% av arbetet som går till verktygen och de övriga 80% går till att ändra på ledares metoder och beteenden så de i sin tur kan förändra medarbetarnas tankesätt. Han menar att ledarskapet och de beteenden och strukturer som det består av utgör en saknad länk i Lean och är det som överbryggar den kritiska klyftan mellan Lean Production (verktyg) och Lean Thinking (tankesätt). Doss & Orr (2007) hävdar att det är ledarskapet som är den faktorn som avgör om implementeringen får ett fokus på verktygen där beteendet inte förändras eller om implementeringen leder till att hela organisationen förändras och välkomnar Lean-konceptet. De menar att ledarskapet är den saknade länken mellan de teoretiska kunskaperna och den faktiska tillämpningen i praktiken. Eftersom ledarskapet anses utgöra en så avgörande del av styrverktyget Lean är det nödvändigt att sätta sig djupare in i fenomenet för att kunna svara upp på studiens syfte. Mann (2009) förklarar att det är de ledande befattningshavarnas roll att med deras engagemang skapa de förutsättningar som ska kunna bidra till framgång. De ska upprätta styrningssystem som kan korsa gränser i organisationen, skapa en långsiktig och noggrann vision kring de värdeskapande processerna och upprätta en känsla av att alla i organisationen är gemensamt ansvariga för att Lean åtagandena uppfylls. För att möjliggöra dessa förutsättningar förklarar Mann (2009) att ledare regelbundet måste ha en direkt inblandning och vara aktiva i verksamheten. Taleghani (2010) menar att ledarskapet måste skapa ett intresse för styrverktyget och framhäver att samtliga måste vara involverade i arbetet, allt från hösta ledningen till verkstadsgolvet Aktiv ledare Ahmad & Azuan (2013), Bhasin (2013) och Zarbo (2012) menar att ledare måste engagera människor då det är en viktig förutsättning för att få medarbetare som är villiga att anstränga sig för att identifiera problem, hitta smidiga lösningar och få till en kultur som strävar efter ständiga processförbättringar. De menar att det inte räcker med att gå runt och fråga hur det går, ledaren ska aktivt och kontinuerligt engagera, skapa möjligheter för- och stärka de anställda. Ledaren måste leda från golvet eftersom det är här möjligheterna till förbättring uppstår. Liker (2009) menar att Lean-ledarskap innebär att utveckla ledare som inte bara har bra ledaregenskaper och kan driva igenom projekt, utan även är insatta i detalj i hur det dagliga 43

52 arbetet fungerar för att verkligen förstå det arbete som utförs i företaget. Ledaren bör även vara en förebild för företagets affärsmodeller och företagsfilosofier så att de kan lära ut de till resten av företaget. Bhasin (2013) menar att skapandet av en önskad Lean kultur ofta börjar med en tydlig ledarskapsstrategi från de högsta cheferna i organisationen. Scherrer-Rathje et al. (2009) visar på att utan ett aktivt och synligt ledningsengagemang kommer inte Lean att lyckas då det leder till en begränsad tillgång till resurser, långa beslutsprocesser och kommunikationsavbrott. De fann även att företag med starkt stöd från ledningen såg resultat av implementeringen betydligt snabbare än de företag som hade lågt ledningsstöd. Preston (2004) och Bhasin (2013) är förespråkare för att en aktiv och deltagande ledare är den bästa för en organisation. De menar att ledare måste vara delaktiga i lärande- och kommunikationsprocesser för att öka samarbetet vilket i sin tur leder till att anpassningstiden för förändringar förkortas och främjar den lärande kulturen. Bhasin (2013) likt Liker (2009) poängterar att det är viktigt att ledningen skapar en känsla av att Lean är viktigt, att implementeringen och förändringen är angelägen och att de även jobbar med att kommunicera ut detta budskap till hela organisationen. Genom att ledningen agerar med gott föredöme kommer det smitta av sig till resten av personalstyrkan. Scherrer-Rathje et al. (2009) menar att det är en sak för ledare att synas i den dagliga verksamheten, men en helt annan att göra det möjligt för anställda att själva fatta beslut angående förändringar. När det gäller problem som uppstår menar Liker (2009) att för att verkligen förstå en situation måste ledaren gå och se det med egna ögon, vilket på japanska heter genchi genbutsu. Det gäller att gå till källan för att kunna göra en granskning och kontrollera för att kunna förbättra processerna och lösa problem istället för att bara teoretisera med vad andra människor och dataskärmen säger. Ledaren bör personligen verifiera uppgifter innan ledaren uttalar sig och Liker (2009) menar även att detta gäller för ledare på högre nivåer i organisationen för att få mer än en ytlig förståelse över situationen. Vid beslutsfattande anser Liker (2009) att företagen först bör fatta beslut långsamt och i koncensus där potentiella lösningar diskuteras och varje alternativ noga övervägs för att sedan snabbt kunna verkställa planen. Även Mann (2009) menar att för att Lean ska fungera i en hel organisation måste olika ledare i olika nivåer av organisationen spela kompletterande roller och bidra med olika saker och därmed ansvara för olika uppgifter. Han delar upp ledare i tre olika roller och förklarar deras olika bidrag och uppgifter, dessa sammanfattas i figur

53 Figur 11; Ledarskapsroller för att upprätthålla Lean (Mann, 2009, s. 16) Den första nivån är den strategiska och består av högsta ledningen (ex. VD). Dessa ledare spelar enligt Mann (2009) en central roll i Lean-ledarskapet och förklarar att deras bidrag är avgörande för att utveckla, skapa strukturer och processer som både kan förutse och bemöta de svårigheter som Lean innebär och därigenom kan korsa interna gränser. De bidrar även till att stödja processen från idéer till faktiska förändringar och ser till att de nya beteendena upprätthålls samt etablerar och upprätthåller processinriktade åtgärder och mäter tillsammans förbestämda resultatmått. Slutligen bidrar de även till att skapa förutsättningar för att en hållbar Lean kultur bestående av kontinuerliga förbättringar kan utvecklas. Deras jobb är att skapa ett gemensamt syfte för organisationens alla delar och en känsla av att Lean är viktigt. För att skapa ett tillvägagångssätt som bidrar till värdeförbättringar behövs enligt Mann (2009) denna ledares engagemang för att organisationen ska få en gemensam syn på kundvärde och i förlängningen skapa vinster. Scherrer-Rathje et al. (2009) har i sin studie gjort jämförelse mellan två implementeringsförsök på ett företag och kommit fram till att det första misslyckandet berodde på olika aspekter. Bland annat hade företaget en bottom-up implementering som innebar att idén kom från en ansvarig över en produktionslinje och jobbades uppåt vilket ledde till ett bristande engagemang från högre ledning vilket gav bristande självstyrning av medarbetarna, dålig kommunikation och svagt intresse för Lean. Detta stödjer Manns (2009) argument rådande högsta ledningens vikt i att få en lyckat Lean implementering. Den andra nivån kallas för den programmatiska nivån. Här består ledarna av mellanchefer och deras roll är att sammanlänka de olika nivåernas engagemang och se till att värdeströmmen håller rätt nivå genom kvalitet, säkerhet, leveransprecision samt har kontroll på kostnader. Den tredje nivån kallas för den taktiska där cheferna mer ansvara för det dagliga arbetet på verkstadsgolvet och utför gemba walks. Mann (2009) anser att gemba walks består av en tre delad regel; 1 Gå till platsen, 2 Titta på processen, 3 Prata med folket. Han menar att arbetssättet ökar lärande och engagemang när de ställer utmanande frågor till de anställda och får dem att tänka till. Mann (2009) anser att Gemba walks är avgörande för att behålla den disciplinerade följsamhet till Lean som är en del av den Lean ledarskapet i alla nivåer. 45

54 Mann (2009) tillägger även till modellen vikten av att hela tiden ha ett samarbete och överlappning mellan de olika nivåerna för att stärka kontinuiteten av stöd för nya metoder i organisationen som i sin tur bidrar till att upprätthålla den interna integriteten av Lean verktyg och ledningssystem. Han förklarar att ledarskapet är den bindväv som bibehåller de vinster Lean ger upphov till och är de muskler som driver vidare förbättring Samarbete Kreativitet bör gå före kapital inom Lean anser Scherrer-Rathje et al. (2009). Det är lagets gemensamma möjligheter till att ta fram idéer och lösningar som företagen bör satsa på istället för stora summor på dyra investeringar. Genom att ledaren jobbar för att sammanstråla de människor som arbetar i processen och låta de diskutera utnyttjar företaget deras olika erfarenheter, färdigheter och intellektuella resurser för att skapa förbättringar och minska avfall. Genom att ta vara på denna kreativitet minskar företag vad Liker (2009) kallar för det åttonde avfallet outnyttjad kreativitet. Achanga, Shehab, Roy och Nelder (2006) har visat att för att lyckas genomföra ett Lean-initiativ i företag är strategiska team en av förutsättningarna. För att förbättra kvaliteten och produktiviteten anser Liker (2009) att företagen bör sätta samma team med olika kompetenser. Genom att lösa svåra tekniska problem skapar företaget stabila flöden och ansvarstagande uppstår när de anställda använder sig av företagets verktyg för att förbättra företaget. Han menar att teamwork är något som måste läras in och företaget bör ständigt sträva efter att lära alla anställda hur de ska göra för att tillsammans uppnå gemensamma mål. Även Ahmad & Azuan (2013) visar på att företag som skapar en stödjande kultur där de anställda ges möjligheten att arbeta, kommunicera och växa genom samarbete är en framgångsfaktor. Scherrer-Rathje et al. (2009) visar på att en viktig uppgift för ledare inom Lean är att föra samman människor och ge dem makt att ta beslut och möjlighet att genomföra besluten. För att team ska fungera på ett produktivt sätt och för att beslut snabbt ska kunna tas måste ledaren uppmuntra och möjliggöra för medlemmarna i teamet att ta egna beslut. Scherrer- Rathje et al. (2009) menar att detta bidrar till att bygga en kultur som inte bara stannar upp vid problem utan drivs av att lösa dem. Bhasin (2013) instämmer att Lean- kultur innebär lagarbete genom att företaget bidrar med totalt engagemang från sin sida vilket skapar engagerade medarbetare. Det ska enligt Bhasin (2013) finnas få eller inga gränser alls mellan företagets olika funktionsdelar varken horisontellt mellan olika avdelningar eller vertikalt mellan olika ledningsnivåer vilket betyder att samarbete mellan ledningen och arbetstagare är en viktig del i Lean kulturen. Liker (2009) menar att det inte bara är samarbete inom organisationen som är viktig, utan även den relation företaget har med sina externa partners. Han anser att företaget bör respektera och behandla dem som en utvidgning av verksamheten. Genom att både utmana och hjälpa sina partners till att växa och utvecklas visar företaget att de värdesätter och knyter ett starkare band till dem och kan på så vis få långsiktiga fördelar. 46

55 3.4 Sammanfattning av teorin Nedan följer en sammanfattning av den teoretiska referensramen och sammanfattas genom huvud-, del- och underkategorierna i vår forskningmodell (se 3.2.1) för att möjliggöra att i analysen kunna göra en jämförelse och hitta samband med den empiriska undersökningen. Den visar även på vilka forskare som genom sina studier bidragit till de olika delarnas uppkomst. Huvudkategori - Gapet mellan den operativa och strategiska delen av Lean Delkategori - Grundläggande behov & Motivationer - Vision & Mål - Kultur - Ledarskap Underkategori SAMMANFATTNING Tidigare forskning indikerar på att företag i stor utsträckning har ett för stort fokus på de operativa verktygen när de arbetar med Lean. För att få styrverktyget att fungera på ett givande sätt för företag menar tidigare forskning att företag även borde fokusera på den strategiska delen av Lean. För att svara upp till syftet har studien gått djupare in på vilka beståndsdelar som den strategiska delen består av. Anledningen till att företag implementerar Lean är för att skapa vinster, bidra till ekonomin och samhället och skapa produkter med perfekt kvalitet. För att uppnå detta måste de se till att skapa ett partnerskap med sina anställda där deras grundläggande behov tillfredsställs och där samarbetet bygger på ömsesidigt förtroende. Det mest grundläggande i det strategiska arbetet är att ta reda på vilka mål företaget har med implementeringen. De två delkategorier litteraturstudien funnit utkristalliserat sig tydligast inom den strategiska delen är att skapa en företagskultur som är välkomnande mot förändringar och ett ledarskap som finns till för att stödja denna kultur. Är kulturen mot implementering av Lean löper företaget stor risk att de anställda återgår till gamla arbetsrutiner, därför bör beteendena och därigenom kulturen ändras innan en implementering kan äga rum. Ledarskapet är den länk i Lean som överbryggar klyftan mellan Lean Production och Lean Thinking. Ledarnas roll är att med deras engagemang skapa de förutsättningar som ska kunna bidra till framgång. Tidigare forskning menar att brister i dessa aspekter kan skapa ett gap mellan den strategiska och den operativa delen av Lean som utgörs av olika verktyg. Vid närmare observation kring dessa aspekter visar studien på att kulturen ska sträva efter ständiga förbättringar, lärande och byggas på respekt och att FORSKARE Ahmad & Azuan (2013) Angelis, et.al (2011) Bhasin & Burcher (2006) Bhasin (2012) Bhasin (2013) Dahlgaard & Dahlgaard- Park (2006) Liker (2009) Neto & Alves (2007) Liker (2008) Atkinson (2006) Maslow (1943) Covington (2000) Shook (2010) Bhasin (2013) Liker (2009) Bhasin (2012) Atkinson (2006) Scherrer-Rathje, Boyle och Deflorin (2009) Atkinson (2006) Ahmad & Azuan (2013) Dahlgaard och Dahlgaard- Park (2006) Liker (2009) Bahsin (2013) Shook (2010) Doss & Orr (2007) Mann (2009) Taleghani (2010) 47

56 - Ständiga förbättringar - Respekt för människan - Aktivt ledarskap - Samarbete ledarskapet ska vara aktivt och bidra till samarbeten. Den teoretiska referensramen visar på att kulturen bör skapa motiverade medarbetare som har viljan att självmant söka efter ständiga förbättringar och utveckla sig själva och verksamheten. Forskarna menar att kulturen bör präglas av respekt för människan där alla känner sig behövda och sedda. Att sträva efter att skapa en lärande organisation där medarbetare alltid strävar efter att förbättras och skapa förståelse kring vad man gör och varför man gör det, är viktigt för kulturen menar forskarna. Lean förespråkar ett aktivt ledarskap där ledaren leder från golvet. Dels för att konkret förstå verksamheten och dels för att det är där möjligheterna till förbättring finns. Ledaren bör även vara en förebild för företagets affärsmodeller, företagsfilosofier och skapa en känsla av att Lean är viktigt genom att agera med gott föredöme så att tankesättet sprider sig till alla ledare på olika nivåer och sedan ut i resten av organisationen menar forskarna. De bör sträva efter att skapa förståelse för arbetet och för vikten av att bygga in kvaliteten i produktionen för att på så sätt skapa motivation och vilja att ständigt förbättra verksamheten. Forskarna menar att ledaren har även till uppgift att få till samarbeten både horisontellt och vertikalt där de tar vara på kreativiteten hos de anställda genom att sammanstråla olika personer till team för att skapa förbättringar. Det är viktigare att ta fram nya idéer och lösningar än att satsa på dyra investeringar hävdar forskarna. Den teoretiska referensramen visar att utan ett aktivt och synligt ledningsengagemang minskar chanserna för företagen att få en lyckat Lean-implementering då det leder till en begränsad tillgång av resurser, långa beslutsprocesser och kommunikationsavbrott. Liker (2009) Ahmad och Azuan (2013) Bhasin (2013) Preston (2004) Atkinson (2006) Shook (2010) Zarbo (2012) Ahmad & Azuan (2013) Gander (2011) Bhasin (2012) Bhasin & Burcher (2006) Bhasin (2013) Dahlgaard och Dahlgaard- Park (2006) Shook (2010) Zarbo (2012) Ahmad & Azuan (2013), Bhasin (2013) Zarbo (2012) Liker (2009) Scherrer-Rathje, Boyle, och Deflorin (2009) Preston (2004) Mann (2009) Scherrer-Rathje et al. (2009) Liker (2009) Achanga, Shehab, Roy och Nelder (2006) Ahmad & Azuan (2013) Bhasin (2013) 48

57 4. Empiri Kapitlet visar på de resultat studien kommit fram till från den empiriska fallstudien och syftar till att ge läsaren en förståelse för företag i praktikens förhållningssätt till Lean. Detta genomförs genom att skapa förståelse för forskningmodellens huvud-, del-, och underkategorier som presenterats i metoden (se 3.2.1) genom att belysa företagens förhållningssätt till de olika komponenter som modellen består av. Bidraget i kapitlet möjliggör även att göra en jämförelse mellan den teoretiska referensramen och den empiriska studien i analysen. För att skapa en djupare förståelse för gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean och bättre kunna belysa vilka beståndsdelar gapet kan utgöras av har det varit nödvändigt att göra en empirisk studie där vi samlat in information från praktiker som dagligen jobbar med styrverktyget. Det har varit nyttigt för studien att belysa de olika kategorierna i vår forskningmodell från intervjupersonernas perspektiv som verkligen använder styrverktyget i praktiken, detta har skapat en tydligare bild över fenomenet. 4.1 Definition av Lean För att kunna skapa förståelse för hur företag förhåller sig till Lean är det nödvändigt att skapa en referensram över vad företag anser är Lean. Genom att ta reda på vilken referensram de sätter på styrverktyget kan den användas för att dels göra en jämförelse mellan de olika personerna och fallföretagens upplevelser, men även göra en jämförelse mellan den teoretiska referensramen och empirin för att därmed hitta skillnader och likheter för att därmed skapa förståelse för gapet mellan den strategiska och operativa delen av Lean. Detta gör att förståelse skapas kring företags förhållningssätt till Lean och att vi därigenom kan svara upp på studiens syfte. Nedan följer en redogörelse för vad de olika intervjupersonerna ansåg utgjorde Lean. Alla intervjupersoner var överens om att Lean innebär ett ständigt arbete där de menar att det inte finns något slut utan att Lean handlar om att företag hela tiden strävar efter att bli bättre och mer framgångsrika. Intervjuperson A3, vars företag arbetat med Lean under flera år, menar att de inte infört Lean än, utan att det kommer krävas ett tiotal år till innan de kan kalla sig för Lean. Hans definition av Lean är: Det handlar ju om att vi har en organisation där vi tar till vara på allas resurser varje dag. Det är min definition av Lean. - Intervjuperson A3 Intervjuperson C1 menar att Lean i grunden är väldigt basic och handlar om sunt förnuft. det har alltid funnits i välskötta företag, nu kommer det i en ny förpackning bara, säger han. Intervjuperson C1 liknar Lean till en livsstil där han menar att Lean handlar om regler och principer som går att applicera inte bara i ett företag utan principerna kan likväl appliceras i en familj menar han. Han förklarar att både inom ett företag och inom en familj är det viktigt 49

58 att visa varandra respekt så att alla medlemmar känna sig trygga och inte är rädda för att behöva göra sig illa. Det är även viktigt att se resurserna som kollektiva och inte slösa på dem i onödan samt att samarbeta och låta alla vara delaktiga och komma till tals. Alla dessa aspekter är viktiga för att familjemedlemmar och medarbetare skall känna sig engagerade och motiverade att vilka bidra till gruppen. Intervjuperson A1 definierar Lean genom att visa en modell som han bland annat tillsammans med intervjuperson A3 utvecklat. För mig är det här Lean, det här är Lean- kartan. Det är ungefär som att titta på en jordglob och säga att det här är Europa. Det är inte fulltecknat, det här är inte allt. Det här är så mycket som man kan se just nu och jag tror att det finns mer att upptäcka. - Intervjuperson A1 Figur 12; Lean karta (Intervjuperson A1) Modellen sammanfattar deras syn på Lean-konceptet och visar hur de tänker och jobbar med Styrverktyget. Intervjuperson A1 förklarar att det handlar om att känna till sitt nuläge (verklighet i modellen), för vet inte företag hur det ser ut idag eller vilka förutsättningar de har blir det svårt att ta sig därifrån menar han. När företaget har en klar uppfattning om sitt nuläge måste företagen sätta ett mål att jobba efter menar intervjuperson A1 och anser att det blir svårt att få med sig alla om företaget inte har ett gemensamt mål att sträva efter. Han tillägger att målen inte behöver vara långsiktiga, det kan lika gärna handla om mål för dagen. Den streckande linjen utgör vägen till målet och utgörs av saker som företaget måste göra för att uppnå sina mål och till sin hjälp har de olika verktyg. Företag A ser Lean som ett tvådelat styrverktyg där den ena delen utgörs av en hårdare halva som består av mer konkreta verktyg och sammanfattas med att de bör söka ständiga förbättringar. Den andra delen utgörs av de 50

59 mer mjuka delarna som handlar om respekt för människan. Intervjuperson A1 förklarar att företag måste använda sig av bägge delarna för att nå målen men att tyngdpunkten bör ligga på de mjuka delarna. Vi upptäckte att alla intervjupersoner lade ner stor vikt på avvikelser och synen på dem. De var överens om att avvikelser i produktionen var något positivt och såg dem som möjligheter att förbättras. Utan avvikelserna har de inga möjligheter att utveckla sin verksamhet menar de. Man ska inte ha Lean för att kunna genomföra en audit och kunna få människor att skämmas när de inte uppnår målen. Lean ska användas för att upptäcka avvikelserna så att man har möjlighet att hjälpas åt för att lösa problemet och utvecklas. - Intervjuperson A1 Citatet ovan är ett exempel på den dualism som intervjuperson A1 tidigare påpekade i modellen. Han menar att ledare och medarbetare alltid ska ha respekt för människan i åtanke och försöka sätta sig in i den andras situation för att hantera situationer på bästa sätt. Intervjuperson A1 sätter styrverktygets fokus på avvikelser i perspektiv i nedanstående exempel. Lean är den räfflade linjen vid vägbanan som hindrar oss från dikeskörningar. [ ] När man inte är Lean reagerar man på dikeskörningen. Här reagerar man direkt på varningssignalen för att man ser den i produktionen. Intervjuperson A1 Att ständigt jämföra sig mot en standard eller olika tidsplaner kan göra att medarbetarna känner sig stressande men enligt intervjuperson A1 är det ledarens jobb att få medarbetarna att inse att dessa verktyg är ett system för att hålla produktionen på banan och inte för att övervaka operatörerna. Empirin definierar Lean med några olika exempel men grundinnehållet i varje förklaring är den samma, de menar att Lean-arbetet är ett ständigt arbete där företag aldrig kan säga att de är klara med Lean. Synen på människan och jakten på avvikelser är andra gemensamma aspekter som samtliga intervjupersoner har tagit upp som en stor del av arbetet då de menar att det är via identifiering av avvikelser som företag kan förbättras. Mycket av detta handlar om den strategiska delen av Lean, men intervjupersonerna förklarar att utan de operativa verktygen är inte detta förbättringsarbete möjligt. 4.2 Operativ Lean Den operativa delen av Lean utkristalliserade sig i empirin bland annat i form av visuell styrning då samtliga intervjuer visade på att fallföretagen jobbat hårt med att skapa visuella tavlor för att underlätta kommunikation och ansvarsfördelning men framför allt användes tavlorna för att få upp avvikelser till ytan och skapa aktioner på förbättringsarbeten. På 51

60 samtliga fallföretag hålls dagliga möten kring tavlorna där representanter för olika funktioner träffas och går snabbt igenom händelser från det föregående dygnet och planerar dagens arbete. Detta för att få upp problem till ytan och skapa aktiviteter för att lösa dem. Företag B jobbar med dagliga kedjemöten där första mötet i kedjan börjar på fabriksgolvet där idéer och problem kommer fram. Många problem kan lösas av gruppen själv men sådana problem och idéer som inte går att genomföra i gruppen tar arbetsledaren med sig till sitt nästa möte som hålls av hans närmaste chef och på så sätt klättrar problem uppåt i hierarkin. Intervjuperson B1 och B2 menar att detta arbetssätt säkerställer att informationen når den nivå problemet kräver så att företaget kan involvera de resurser som behövs. Företag D har även de kedjemöten, dock börjar kedjan i andra änden på detta fallföretag. Första mötet börjar hos ledningen där representanter från olika funktioner inom fallföretaget är med, exempelvis arbetsledare som representanter för operatörerna. Arbetsledaren tar sedan med sig problem och avvikelser ner till mötet på fabriksgolvet där operatörerna får reda på vilka problem som har uppstått och vad de har att jobba med. Något som samtliga fallföretag eftersträvar är standardiserat arbetssätt. De hävdar att de via att jobba på ett strukturerat sätt kan upptäcka avvikelser som i sin tur kan hjälpa företaget att förbättra sig. Arbetssättet bidrar även till att de snabbt kan upptäcka om en ändring i standarden har effektiviserat produktionen eller fått en negativ effekt. Skulle ändringen skapat en negativ effekt går det fort att gå tillbaka till den gamla standarden menar de. Intervjuperson A3 har via resor till Japan förändrat hans syn på standardiserat arbetssätt. Från början hade han likt många andra en uppfattning att standardiserat arbetssätt stod för att göra samma saker hela tiden och att det var tråkigt och monotont. Efter resorna insåg han att japanerna inte la extra tid på att tänka ut förbättringar utan genom att jobba standardiserat behövde de inte tänka på hur de skulle jobba utan använde tankekraften till att finna nya lösningar under arbetets gång, vilket gav ett flyt i arbetet och medarbetare som inte verkade ansträngda av arbetssättet. Tar man det från HR [human resources perspektivet] då ska arbetsuppgifterna vara utmanande och stimulerande men vad händer då om man ska leverera på tid? Jo det blir ju stress, och stress leder till att det blir kvalitetsfel, olycksfall med mera. Utmaningarna får vi ta utanför när vi jobbar och titta på hur kan vi sätta en ny standard, hur kan vi förbättra, hur kan vi tjäna två sekunder. [ ] Man ska alltså inte ta tid vid sidan av för att tänka, utan man ska ta tid vid sidan av för att genomföra det man redan har tänkt - Intervjuperson A3 Vår empiriska studie visar tecken på att företag är positivt inställda till standardisering och majoriteten av intervjupersonerna uppger att de strävar efter att kunna jobba med ett dragande system där produktionen helt styrs av kundorder. Enstycksflöden är något som samtliga strävar efter men vissa fallföretag ser för många hinder för att kunna implementera produktionssättet. Det är endast företag B som har börjat jobba med taktade linor där de monterar en produkt i taget och håller en takt på 20 minuter, vilket innebär att medarbetarna måste göra klart 52

61 arbetsmomentet inom den angivna tiden för att sedan skicka produkten vidare till nästa steg. Intervjuperson C2 uppger att de med lite insatser skulle kunna införa enstycksflöden men menar att de inte har fått in tankesättet i företaget tillräckligt djupt för att våga ta det steget. Intervjuperson A2 menar att de kan tillverka en produkt i taget, dock använder de sig av lyftkranar för att förflytta produkterna mellan stationerna vilket skapar mellanlager. Han menar att det är smartare att lyfta i flera produkter i buntar än att lyfta en produkt i taget med tanke på produktiviteten, dessutom köper kunder i hela buntar tillägger han. Intervjuperson A1 menar att även om företaget inte kan tillverka enligt enstycksprincipen, där företag helt eliminerar lager, kan företag tänka på flöde i produktionen. De har genomfört en ombyggnation som kostade 355 miljoner vilket gjorde att materialet fick ett rakare flöde och fallföretaget minskade trucktransporter/ år. Att säga att Lean betyder inga lager det är fel, Lean är kundvärde, ledtid och leveransprecision för mig. - Intervjuperson A1 Den effektivisering som Lean kan medföra kan i det långa loppet innebära att företag behöver dra ner på sin personalstyrka då de kan tillverka lika mycket med mindre resurser. Fallföretagen i vår studie framhäver dock att detta inte är målet utan att de strävar efter att producera mer med samma resurser för att öka försäljningen snarare än att dra ner på personal. Intervjuperson A1 menar att företag får avsevärd större utväxling av besparingarna på detta sätt. 4.3 Strategisk Lean Då studien valt att fokusera på den strategiska delen av Lean för att kunna skapa förståelse kring företags förhållningssätt till vår forskningmodells huvudkategori som belyser gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean har vi valt att redogöra för vad som framkommit genom den empiriska studien under varje delkategori. Studien har även gått djupare in på delkategorierna kultur och ledarskap som sedan resulterat i underkategorierna ständiga förbättringar och respekt för människan för kultur och aktivt ledarskap och samarbete för ledarskap. Denna uppdelning i huvud-, del-, och underkategori underlättar även analys genom jämförelse mot den teoretiska referensramen Grundläggande behov och motivationer För att kunna skapa förståelse kring företagens förhållningssätt till Lean var det nödvändigt att först ta reda på varför de valt att implementera styrverktyget. Genom att ta reda på vilka drivkrafter som låg bakom denna satsning skapas en djupare förståelse för vilka förväntningar fallföretagen hade på styrverktyget samt vilka underliggande faktorer som kan ha påverkat utfallet. 53

62 Anledningen för implementeringen har varit spridd mellan fallföretagen. Det fallföretagen hade gemensamt var att samtliga hade behovet av att öka lönsamheten, bli effektivare och minska kostnader för att öka konkurrenskraften (Företag A, B, C & D). Anledningen till Tillverkningsföretag Bs implementering var att säkerhetsställa företagets existens på grund av den ökade konkurrensen. Ytterst så är det ju att överleva, ska vi ha den här produktionen i Sverige så måste vi bli billigare annars så kommer den att flyttas härifrån, det är vi helt med på att det är så det fungerar - Intervjuperson B1 Intervjuperson B2 menar att då företaget inte har samma möjlighet till att hålla lika låga tillverkningskostnader som andra länder måste de jobba på ett smartare sätt för att inte tappa marknadsandelar. Effektivitetskravet tillsammans med tidspressen medförde stress och press att snabbt få det nya arbetssättet att fungera för att inte riskera att jobben skulle försvinna (Intervjuperson B3). Vår empiriska studie visar även tecken på att flertalet företag implementerar Lean på grund av externa påtryckningar från kunder. Företag B och D uppger att storkunder satt ultimatum att om de inte började arbeta efter Lean principer skulle de byta leverantör. De förklarar att kunderna själva arbetar med Lean och att kunderna inte var nöjda med hur företag B och D tidigare jobbade där kunderna bland annat ville öka leveransprecisionen och minska reklamationerna. Storkunderna har inte bara ställt krav, utan även ställt upp på att coacha företagen i Lean arbetet där de låtit företagen åka på utbildningar och lärt dem om tankesättet. Intervjuperson C1 berättar att det är företagets andra försök att implementera styrverktyget och förklarar att anledningen till att det fungerat bättre denna gång är att de anställa förstått innebörden av implementeringen då kravet kommit från kunderna och inte ledningen. Sambandet att de var tvungna att ändra på sig för att behålla kunderna gjorde anledningen till förändring tydligare och känslan av allvar gjorde att det inte behövdes diskuteras och förklaras lika mycket. Detta har gjort att medarbetarna har fått ett annat perspektiv på förändringsarbetet och gjort det lättare för företaget att ta till sig och engagera sig i arbetet (Intervjuperson B2). Företag B ser implementeringen av Lean som en konkurrensfördel i sig och försöker därför profilera sig som ett Lean-företag men tydliggör att det viktiga är att kunden får en produkt med bra kvalitet i rätt tid och inte att kunden vet om att företaget jobbar med Lean. Samtliga intervjupersoner hävdar att det måste finnas ett behov och en efterfrågan från högsta ledningen där de skapar sig kunskaper om Lean för att sedan sprida den nedåt i hierarkin. Intervjuperson A4 menar att efterfrågan och kunskaperna skall komma uppifrån men att den praktiska implementeringen skall börja från botten. Det viktiga är att alla jobbar tillsammans Vision och mål I vår empiriska studie var fallföretagens åsikter kring mål och vision överensstämmande, de 54

63 menar att det är viktigt att både ha korta- och långsiktiga mål. Företag B har implementerat en taktad lina där de arbetar med 20 minuters mål då de menar att montörerna upptäcker många avvikelser när de har ett mål på 20 minuter att jämföra sig med. Intervjuperson A2 hävdar att företag kan se mål som en standard. Har man inga mål kan man inte se vad problemet är. Mål är viktiga för att veta varför man gör saker och ting, utan dem så blir det som att man säger, nu går vi ut och kör lite Lean, utan att någon vet varför. Intervjuperson A2 Han förklarar att medarbetarna kan jämföra sig med dagsmålet precis som mot en standard för att se hur det har gått då han menar att medarbetarna blir mer engagerade när de vid slutet av dagen kan se om de vann matchen, om de blev röda eller gröna (Intervjuperson A2). intervjuperson B2 anser att långsiktiga mål är nödvändiga att ha som en ledstjärna så att företaget är medveten om vart den är på väg. Företag D jobbar med att visa företagets övergripande mål men de framhäver även vikten av att bryta ner målet. I varje avdelning har företag D det övergripande målet högst upp på tavlan sedan är detta mål nedbrutet i olika steg ner till avdelningen. Detta är viktigt eftersom motivationen och engagemanget ökar om alla förstår hur de bidrar till det övergripande målet menar samtliga intervjupersoner på företag D, vilket även A1 styrker. Ledningsgruppen på intervjuperson A2:s avdelning arbetar även de med målnedbrytning. Ledningen tar fram hypoteser över vart de i dagsläget befinner sig, vilka utmaningar och planer som företaget har och sammanfattar dessa på ett A3 papper. Målen ska vara konkreta menar intervjuperson A2 för att medarbetarna ska förstå dem men även komma ihåg dem, han menar att om avdelningen har för många mål tappas till slut de flesta bort. Genom att sammanfatta hypotesen med de olika målen på ett A3 papper tvingas målen vara konkreta och kompakta. Hypotesen testas sedan för att se om utfallet blev bättre eller sämre. Detta gör att ledningen tänker till innan de agerar menar intervjuperson A2. Intervjuperson A2 och C2 pratar väldigt mycket om mål och nytta ute i produktionen där de säger att de undviker att prata om Lean med medarbetarna eftersom det avskräcker dem och hämmar arbetet. Båda intervjupersonerna menar att detta beror på att det tidigare gjorts implementeringsförsök som har misslyckats vilket har gjort att medarbetarna fått en negativ inställning till Lean. Intervjuperson A2 och C2 försöker istället framhäva behovet och målet med aktiviteterna. Exempelvis nämner de inte 5S utan pratar om ordning och reda för att inte avskräcka medarbetarna med konstiga begrepp. När medarbetarna förstått varför det är viktigt med ordning och reda blir de mer benägna att engagera sig i arbetet. Intervjuperson C2 s strategi skiljer sig här från A2 s där hon efter att effekten av arbetsinsatsen blir synlig, pratar om att det medarbetarna jobbade med är ett steg i 5S som är en del av Lean. Gemensamt för intervjupersonerna är att de alla jobbar aktivt med mål då de anser att det är viktigt för att veta vart företaget är på väg. Studien visar på att mål kan användas av olika anledningar, en del företag använder dem för att skapa förståelse för förändringsarbetet som Lean kräver. De menar att istället för att bara tala om för medarbetarna att de ska göra på ett 55

64 visst sätt som Lean förespråkar sätter de upp konkreta mål för verksamheten där medarbetarna ser vad det nya arbetssättet hjälper dem att förbättra. Med denna förståelse om vad de gör och framför allt varför de jobbar på ett annorlunda sätt gör att medarbetarna blir motiverade och engagerade att fortsätta jobba på detta sätt även när ingen kollar (Intervjuperson C2, A1, D1 & B2). Andra företag använder mål för att hålla kvaliteten och produktiviteten hög, de menar att genom att ha kortsiktiga mål skapas möjligheten att jämföra utfall och mål ända ner på minutnivå i vissa fall och att målen då kan ses som en standard. Detta gör att företaget hela tiden får information om hur produktionen fortlöper vilket de anser är viktigt för att kunna bli så effektiva som möjligt men på samma gång hålla en så hög kvalité som möjligt. Genom att använda målnedbrytning skapar fallföretagen en ansvarsfördelning som ökar sannolikheten att de övergripande målen uppnås. Intervjuperson D2 menar att även om de jobbar med team bör ansvaret delas ut på individer för att undvika missförstånd och minska risken för att uppgiften hamnar mellan stolarna. Flera intervjupersoner (Intervjuperson A2 & C1) visar hur viktiga de anser att mål är när de berättar att de vid flera tillfällen försökt implementera Lean-verktyg som 5S utan att lyckas, en av anledningarna var på grund av att de tidigare inte tänkte på vilka mål styrverktyget skulle hjälpa dem uppnå. Nu jobbar fallföretagen med att först förstå nyttan med ett verktyg innan de implementerar det Kultur Vår studie visar inga tydliga indikationer på att gapet mellan den operativa och strategiska delen av Lean finns hos företagen som vi intervjuat. Samtliga intervjupersoners svar kretsar mycket kring den strategiska delen av Lean. De visar att de har tänkt mycket på aspekter som företagskultur, respekt, motivation, tankesätt och förståelse. Fallföretagen är överens kring att Lean konceptet tar väldigt lång tid att införa i ett företag och de menar att det är den kulturella delen som tar längst tid. Flertalet intervjupersoner så som A4, C2, D3 och B1 hävdar att det är ett vanligt misstag att företag lägger ner allt för stort fokus på verktygen och tror att de snabbt kan bli Lean. De menar att dessa företag missar de kulturella aspekterna med Lean och att de även missar att skapa förståelsen hos medarbetarna vilket resulterar i att det inte kommer att fungera långsiktigt menar de. Intervjuperson A2 menar att det inte spelar någon roll hur fina verktyg eller hur stora ombyggnationer företaget gör, missar de att utbilda, skapa förståelsen och få in tankesättet hos medarbetarna kommer företaget att återgå till sina gamla arbetssätt. Även intervjuperson A3 instämmer då han uttrycker sig enligt följande: Att skapa förståelsen är nyckeln till att lyckas, det går inte att endast använda verktygen, om någon säger det här ska du använda utan att du förstår nyttan med det, kommer du bara att använda det när någon kollar. Därför blir det väldigt dyrt att köpa en verktygslåda som folk lägger åt sidan så fort de får chansen, det förbättrar inte affären. - Intervjuperson A3 Samtliga intervjupersoner har varit tydliga med att förklara att det inte fungerar om företag endast jobbar med verktygen, det indikerar på att gapet inte finns i tankesättet åtminstone. 56

65 Intervjuperson C3 menar att Jobbar du med Lean och inte har jobbar med beteende och kultur, då kan du lägga ner Lean arbetet tycker jag, då funkar det inte. Hon anser att företaget måste ha en kultur som präglas av en positiv inställning för förändringar och skapa förståelse i grunden för att alla ska vara med på båten (Intervjuperson C3). Fallföretagen förklarade att Lean-arbetet involverar kulturella förändringar som de ständigt jobbar med och beskriver att deras gamla kultur i flera fall präglades av en stark ovilja att förändras. Flera fallföretag (företag A och C) förklarade att många av deras medarbetare tidigare hade en inställning där de försökte utnyttja företaget maximalt, nu jobbar fallföretagen med att försöka få medarbetarna att inse att företaget i själva verket är alla tillsammans. Andra fallföretag (företag B) menar att den gamla kulturen har inneburit att alla har kört sitt eget race där medarbetarna endast brydde sig om sitt ansvarsområde. Nu jobbar samtliga fallföretag på att skapa en kultur där medarbetare är positivt inställda mot förändringar, delaktiga i arbetet och där alla respekterar och hjälper varandra genom att de tar sig tid att involvera medarbetarna och få dem att förstå vikten av deras arbete. Fallföretagen uppger att den gamla kulturen inte är helt borta utan lever kvar i viss mån men att den är på väg bort. Intervjuperson A2 menar att de inte har kommit så långt med den kulturella förändringen och han menar att detta är en av anledningarna till varför Lean arbetet inte fungerar så bra ute i produktionen. De jobbar med att förändra tankesätt och inställningar hos medarbetarna genom att skapa en större förståelse hos dem vilket kommer att hjälpa dem att samarbeta och öka engagemanget för att tillsammans jobba mot att uppnå målen menar han. Intervjuperson C1 menar att bevis på vikten av att ha en bra kultur finns i historien. Han menar att ur ett historiskt perspektiv har de områden som har haft en kultur som är nyfiken på förändringar och där arbetsmoral värdesätts högt, fortfarande verksamheter kvar. Han menar att det inte finns gamla och starka företag i de områden som har saknat denna kultur. Intervjuperson A4 menar att kulturen är de oskrivna reglerna om hur de anställda jobbar och beter sig när ingen ser vilket gör att kulturen blir en viktig aspekt för den avgör hur medarbetare jobbar med kvalitet när ingen kontrollerar. Företag D använder sig av ett diagram för att illustrera sambandet och vikten av att jobba med både den operativa och den strategiska delen av Lean. Diagrammet består av två axlar där den ena utgörs av en logisk axel och den andra av en emotionell axel. På den logiska axeln finns verktygen och där placeras processen att lära sig använda dem in, på den emotionella axeln placeras viljan att använda verktygen, det handlar om att skapa förståelse för varför verktygen används och vad de hjälper företaget att uppnå. För att förtydliga varför en blandning av båda nivåerna är viktiga placerade intervjuperson D1 bilar på de olika axlarna. På den logiska axeln placerades en Volvo V70, en väldigt logisk bil, den är driftsäker och praktisk men viljan att äga en är inte så stor. På den emotionella axeln placerades en Ferrari, här är viljan väldigt stor men bilen är inte praktisk att äga året om, därför bör företaget röra sig mot mitten av diagrammet där de hittar en blandning av de båda bilarna, en Audi herrgårdsvagn där den både är praktiskt och snygg (Intervjuperson D1). Företag D menar att det fungerar på samma sätt med Lean arbetet, bästa långsiktiga effekten får de genom att jobba med både den operativa och strategiska delen av Lean. 57

66 Fallföretagen är överens om att företagskulturen bör ändras för att underlätta förändringsarbete som de menar Lean innebär. Studien indikerar på att det finns olika sätt att hantera arbetet med förändringar där åsikterna skiljer sig åt rådande vart företaget skall börja arbetet. Majoriteten av intervjupersonerna anser att förändringsarbetet börjar med att företaget och personalen ändrar beteendet (Företag A, C och D) medan andra (Företag B) menar att det är själva kulturen som bör ändras först för att beteendet skall förändras. Hur företag jobbar med förändringar kan liknas till resonemanget kring vad som kom först, hönan eller ägget, menar intervjuperson A1 och förklarar att: Jag tror att man förändrar ett beteende om man beter sig annorlunda. Om man vill få till en beteendeförändring så behöver man börja att bete sig annorlunda jämfört med den norm som finns. [ ] Jag tror att genom att jobba med saker så kan man också prata om hur man jobbar. Att bara prata om att vi ska bete oss annorlunda, det kanske blir lite knasigt. - Intervjuperson A1 Intervjuperson A3 tillägger att företaget måste göra saker och ändra beteendet på alla nivåer och menar att det inte räcker med att ledningen förändrar beteendet för då får inte företaget en kulturförändring utan enbart en beteendeförändring i styrelserummet. Företaget måste jobba tillsammans för att sätta en ny standard och norm för att skapa den nya kulturen. Intervjuperson B2 menar att företag inte enbart kan jobba med kulturen eller beteendet utan han menar att dessa går hand i hand då företag arbetar med förändringar, dock anser han att förändringsarbetet med kulturen bör komma först. Han menar att om företaget skapar en kultur som efterfrågar rätt saker kommer beteendet att förändras genom att kulturen kräver det. Fallföretaget har exempelvis satt upp standarder över hur arbetsstationer ska se ut när passet går hem för dagen och följs inte de tar ledarna upp detta som en avvikelse och det är denna efterfråga som gör att beteendet ändras hos de anställda menar han. Intervjuperson B1 menar att Lean bygger på enkla teorier, det är ingen hokus pokus egentligen, men det är svårt att få dem att fungera i ett företag med många olika personligheter och viljor Ständiga förbättringar Enligt intervjupersonerna i vår studie är grunden till ständiga förbättringar standardisering och identifierande av avvikelser från standarden. De menar att det är via upptäckten av avvikelser som de skapar en möjlighet att utvecklas och förbättra sin verksamhet. Samtliga fallföretag använder sig av dagliga möten, som de bland annat kallar för pulsmöten och kvalitetsmöten, för att möjliggöra identifieringen av problem och avvikelser samt påbörjandet av lösningar och förbättringar. Dessa dagliga möten använder fallföretagen för att hålla sig uppdaterade om läget i företaget samt för att delegera ansvar för förbättringsarbetet så det inte slutar med att personalen rapporterar in ett fel utan att någon tar tag i det. Sedan jobbar de ansvariga tillsammans med de resurser och kompetenser som behövs för att lösa problemet efter mötet. Lösningarna standardiseras för att kunna säkerställa att företagen jobbar på det bästa sättet 58

67 menar de. Intervjuperson D2 menar att om företaget inte standardiserar arbetet uppkommer det bara ytterligare ett sätt att producera och större spridning uppstår. När det kommer till att standardisera arbetssätt anser samtliga intervjupersoner att det inte innebär att medarbetarna enbart ska jobba på samma sätt för att ledningen har bestämt det, utan samtliga fallföretag anser att standardisering innebär en jakt på det mest optimala sättet att utföra arbetsuppgifterna på och det är medarbetarnas uppgift att utmana och förbättra standarden. De menar att när ett arbetssätt som fungerar bra framställs är det viktigt att informationen sprids till alla så att andra avdelningar inte behöver jobba med samma problem menar de. Intervjuperson A1 förklarar att standardiserat arbetssätt handlar om att minska spridningen i produktionen, det är ett verktyg för att få medarbetarna att jobba mer lika menar han. Han förklarade verktyget för sina medarbetare genom ett praktiskt exempel där de fick vika pappersflygplan för att sedan kasta dem och se hur långt och rakt de kunde komma. I början spred sig pappersflygplanen i hela rummet men mot slutet fanns det bara flygplan inom ca två kvadratmeter och anledningen till det var för att de tog hjälp av varandra. De undersökte hur pappersflygplanet som hade kommit längst var vikt, sedan vek alla på samma sätt, därefter analyserade de vidare på hur personen som lyckats bäst kastade sitt pappersflyggplan och det resulterade i att det blev mindre spridning av pappersflyggplan i rummet och på samma sätt fungerar det i produktionen menar intervjuperson A1. Fallföretagen i vår studie loggade alla förbättringar som de genomfört i listor som bland annat placeras ute i produktionen. Detta gjordes av två anledningar, dels kan de använda listan som en uppslagsbok om en avdelning tillexempel får problem finns möjligheten att kontrollera om någon annan har löst problemet tidigare och på så vis undvika slöseri med tid på att uppfinna hjulet på nytt menar de. Den andra anledningen är för att skapa motivation och engagemang hos medarbetarna där de menar att resultat hjälper till att driva på nya förbättringsarbeten. Fallföretagen menar att de jobbar med små men ständiga förbättringar vilket gör att medarbetarna inte upplever dem som betungande (Företag A, B, C & D). De tillägger även att förändringar och förbättringar har blivit en del av vardagen vilket även gör att medarbetarna vid slutet av året kan känna att de inte har förbättrat verksamheten i någon stor utsträckning men när de går igenom förbättringslistan blir de flesta överraskade över hur mycket de åstadkommit under det senaste året, uppger samtliga fallföretag. Fallföretagen belyser vikten av att hitta grundorsaken till de problem som uppstår i verksamheten och för att hjälpa dem att hitta grundproblemet använder de sig av bland annat 5 varför metoden som går ut på att ställa frågan varför fem gånger vid analysen av ett problem. Intervjuperson B1 förklarar arbetet med 5 varför på följande vis: Om man får ett monteringsfel på en produkt så vill vi inte stanna med att man säger att det var mänskliga faktorn som var orsakande. Men varför var det mänskliga faktorn, var det för att vi hade dåligt underlag eller var det en otydlig instruktion eller var man inte tränad på rätt sätt. Man får bryta ner det till man verkligen hittar kärnan. - Intervjuperson B1 59

68 En del fallföretag har dagligen inplanerad förbättringstid på schemat där produktionen stannar för att skapa möjlighet att diskutera, lösa problem och öka kvaliteten, men intervjuperson B2 menar att det är väldigt kostsamt om företaget slår ut tiden på de 130 operatörerna. Det kostar ju men produktionstiden blir effektivare och bättre varje dag, [ ] jag ser det som att vi vinner på att våga göra det här. Intervjuperson A3 menar att det inte är resultatet som är det viktiga utan förändringen, genom förändringen lär sig företaget och han menar att det är lärandet som är det viktiga. Företag tänker och analyserar i allt för stor utsträckning menar han, ibland måste man köra på magkänslan och ta lärdom av utfallet, blir det inte som man tänkt sig är det lätt att gå tillbaka till den gamla standarden menar han. För att verkligen kunna jobba med ständiga förbättringar krävs det att företag jobbar med kulturen som involverar inställningen och tankesättet kring avvikelser (Intervjuperson A3). Intervjuperson A3 gör en jämförelse mellan japanskt och svenskt tankesätt kring innebörden av avvikelser i verksamheten: Jag träffade en Toyota chef i Japan, dom hade andon dragningar i veckan eller om det var i månaden, sen sjönk det till 700 och vi i Sverige hade firat med tårta för att det blivit så mycket bättre. Han stängde och kallade till krismöte med hela fabriken. Detta för att han såg två stora problem. Antingen drar vi inte när vi ska, vilket gör att vi skickar ut defekta bilar eller så har vi blivit så bra att vi inte utnyttjar det här för att bli bättre utan vi har blivit bekväma. Bägge två sakerna var jätte oroande för han. - Intervjuperson A3 Företagen i vår studie jobbar inte med att stoppa hela produktionen när fel uppstår utan de jobbar både med att åtgärda symptomen så produktionen kan fortlöpa men jobbar även vidare med problemen så de säkerställer att de åtgärdar själva grundorsaken för att förhindra att mer tid läggs på att lösa samma problem. I arbetet med problemlösningar använder sig samtliga fallföretag av tvärfunktionella team som består av kompetenser från olika avdelningar inom företaget. Detta har gjort att samarbetet har förbättrats inom fallföretagen vilket de anser är av stor vikt för att kunna skapa ständiga förbättringar. En annan aspekt som samtliga fallföretag ansåg vara en viktig komponent i jobbet med ständiga förbättringar var feedback. De menar att de har förbättrats på att lämna både positiv och negativ feedback sedan de började arbeta med Lean på företaget, intervjuperson D3, C2, A1 och B3 menar att idéer och förslag möjliggör förbättringar och om uppgiftslämnaren inte får feedback på sin idé blir hen mindre benägen att lämna en ny. Intervjuperson A4, B1, C1 och D2 menar att det är lika viktigt att lämna feedback när ett förslag inte kommer att genomföras som när det genomförs. Att inte veta någonting skapar spekulationer som föder en dålig stämning och en motvilja att engagera sig då medarbetarna bland annat kan tänka varför tar hon inte min idé på allvar, är det något personligt? (Intervjuperson C2), därför jobbar fallföretagen med att lämna feedback även när det inte genomförs. Samtliga intervjupersoner trycker på vikten av att förklara varför 60

69 förslaget inte genomförs just nu utan läggs åt sidan, de menar att det handlar om att visa respekt för människan. Kommunikation är således nödvändig för att skapa engagerade medarbetare som bidrar till verksamhetens utveckling då brister i kommunikationen kan leda till att medarbetarna blir frustrerade. Intervjupersonerna D1, B1 och C2 menar att det är viktigt för ledningen att se till att medarbetarna är aktiva och engagerade i förändringsarbetet genom att bidra med sina idéer och förslag under möten. Fallföretagen hävdar att aktiva diskussioner kring förbättringstavlorna fungerar mycket bättre än förslagslådor där bästa förslag belönas. Förslagslådorna födde fel kreativitet hos medarbetarna där de höll på sina idéer för att lämna in dem när de kände att de hade chans att vinna (Intervjuperson B1). Aktiva möten vid tavlorna skapar ett tankesätt om att alla inom företaget dagligen arbetar för att förbättra verksamhet istället för att skapa konkurrens om priser menar intervjuperson A1. Fallföretagen avgör vilka problem som skall åtgärdas på lite olika sätt, vissa använder sig av ett diagram med insats på ena axeln och nytta på den andra för att på så vis avgöra om det är värt att genomföra förändringen (Företag B). Andra fallföretag är mer inriktade på effekten av störningen vilken både kan vara tidsmässig och ekonomisk men även motivationshämmande (Företag A). Intervjuperson A1 menar att om en maskin eller dator måste startas om varje halvtimme så blir det väldigt störande för motivationen och humöret vilket han menar är viktigt och bör därför åtgärdas. Frekvensen av problemet kan också vara en avgörande aspekt till beslutet av vad som ska åtgärdas först (Företag B). En annan väsentlig del i jobbet med att skapa förståelse är utbildning. Vår empiriska studie visar på att företag hanterar denna punkt på olika sätt. Det som fallföretagen är eniga om är att förståelsen måste implementeras uppifrån genom att utbilda ledningen för att de i sin tur ska kunna sprida förståelsen och kunskapen ner till verkstadsgolvet. Samtliga intervjupersoner menar att efterfrågan och förståelsen kring Lean bör komma från högsta ledningen men att implementeringen bör börja från golvet för att arbetet med styrverktyget skall vara hållbart. Intervjuperson B2 menar att kunskapen måste finnas hos ledarna först för att de ska kunna lära ut det till medarbetarna på ett trovärdigt och pedagogiskt sätt. Intervjuperson B2 förklarar att det inte handlar om att utbilda en expert på området utan alla måste vara med i tankesättet. Samtliga intervjupersoner bygger vidare på detta resonemang genom att de tydligt framhäver att implementering av Lean- konceptet via konsultfirmor inte är ett hållbart tillvägagångssätt. Detta då konsulterna ofta anställs under korta tidsperioder för att sedan försvinna. Intervjupersonerna menar då att det som han försökt implementera försvinner med honom. Istället menar de att företagets ledare skall driva detta arbete tillsammans med medarbetarna för att på så sätt kunna jobba med de kulturella aspekterna av Lean. Samtliga fallföretag har genomgått olika former av utbildningar kring Lean. De utbildningar som har visat sig mest framgångsrika är de där deltagarna inte bara fått lära genom att lyssna, utan fått skapa sitt eget kursmaterial genom att samarbeta och tänka djupare kring olika uppgifter (Intervjuperson B2 & D3). Ledningen i företag B (Intervjuperson B2) säger att det var genom denna form av utbildning de började fundera och jobba kring sin företagskultur 61

70 och att anpassa Lean till sin egen verksamhet, samtidigt som de trycker på att utbildningen var bra men att det var arbetet mellan kursdagarna som verkligen gjorde skillnad. Företag B använde sig även av bokcirklar där de läst böcker om Lean för att kunna skapa diskussioner och djupare förståelse kring styrverktyget. Ett av fallföretagen (Företag A) har anammat ett alternativt utbildningssätt. Genom samarbete med studenter från högskolor har de kommit fram till att ledningen hade fått förståelse för styrverktyget men att de inte informerat om och involverat operatörerna i processen vilket hade lett till att medarbetarna gjorde som de blev tillsagda men förstod inte varför. Detta skapade inte motivation till att arbeta med att utveckla styrverktyget. Nu försöker ledarna istället stötta medarbetarna genom deras tankeprocess via diskussioner så även medarbetarna får en chans att ta sig igenom den tankeprocess som ledningen tagit sig igenom. Företag B anser att det är bra att utbilda personalen men menar att för att behålla fördelarna med utbildningen och upprätthålla standarderna som lärs ut kan företaget inte bara utbilda, tro att personalen är fullärd och att de kommer följa standarden, utan måste aktivt efterfråga det varje dag. Detta görs genom att påminna dem men även stötta vid problem och vara delaktig i arbetet. För att organisationen ska lära och utvecklas är det ledarens uppgift att ständigt utmana och diskutera med personalen (Intervjuperson B1). För att kunna göra detta krävs i grunden ett mål att sträva emot. Intervjuperson A1 menar att ledaren alltid måste vara den som stannar upp och synliggör när någonting avviker men inte bara synliggöra det som är dåligt utan oftare det som är bra. När ett mål uppnåtts är det viktigt att fira för att skapa motivation och engagemang och är ett sätt att visa respekt och uppskattning för sitt team menar intervjuperson A Respekt för människan Vår empiriska undersökning visar starka indikationer på att Lean-konceptet till stor del består av respekt för människan. Intervjupersonerna har berört flera olika områden där denna respekt är nödvändig att beakta för att få långsiktiga framgångar och de påvisar att respekt är något som bör finns i grunden hos alla människor. De menar att respekt är något som alltid skall komma i första hand. Till exempel menar intervjuperson B1 att arbetsmiljön, som säkerställer att ingen skadar sig, kommer före kvalitet, leveransprecision och kostnader. För att möjliggöra för de anställda att kunna göra sitt bästa på jobbet är det viktigt att motivera dem så att de själva engagerar sig i förbättringsarbetet, menar han. Företag skapar motiverade arbetare genom att ge dem en meningsfull vardag, ingen blir motiverad av att känna att de jobbar som en robot menar intervjuperson B1. Intervjuperson B2 menar att ledningen försöker ge medarbetarna mycket ansvar för att skapa en meningsfull vardag men detta ställer även höga krav på medarbetarna där deras kreativitet och delaktighet skall föra företaget framåt. För att få ut det mesta av styrverktyget Lean är en förutsättning att alla inom företaget visar varandra respekt oavsett roll och position, genom det skapas synergier där medarbetarna och ledarna arbetar tillsammans som ett team eller familj (Intervjuperson A3 och C1) och där de 62

71 inte enbart utför arbetsuppgifter för att det står på papper utan engagerar sig lite extra för att hjälpa varandra. Respekt för varandra anses utgöra en så pass viktig del att Intervjuperson A4 förklarar att en bra ledare bör fokusera 70 % på människan och 30 % på produktionen för att företagen ska kunna uppnå sina mål. Vår studie indikerar på att mycket av respekten handlar om att ge medarbetarna tid att ta till sig förändringarna och låta dem tänka igenom innebörden av dem så de förstår vad och varför de ska arbeta på ett annorlunda sätt. De menar att om företaget ger medarbetarna tid att ställa om sitt tankesätt och involverar dem i arbetet kommer effekten att bli starkare (Intervjuperson A2 & D1). Fallföretagen eftersträvar att låta initiativet och idéerna komma från medarbetarna eftersom det blir betydligt lättare att jobba med förändringarna om det finns en viljan hos medarbetarna menar intervjupersonerna A2 och C2. Intervjuperson A3 menar att det är viktigt för ledare att möta medarbetarna där de befinner sig i sitt tänkande. Det är lätt att ledare bortser att de själva har brottats men en ny idé i flera veckor innan de introducerar den för medarbetarna som precis fått höra idén utan att de har fått gått igenom den tankeprocess som ledarna själva haft den senaste tiden. Medarbetarna blir lätt frustrerade när de inte förstår och då försvinner motivationen och engagemanget snabbt menar intervjuperson A3. Det handlar om att visa alla människor respekt dagligen och detta behöver inte vara några stora saker, intervjuperson A1 och hans grupp avslutar sina dagliga möten genom att fråga laget runt om de har något att tillägga. Han menar att även detta är ett sätt att visa alla respekt och få dem att känna sig sedda. Många företag fokuserar för mycket på verktygsdelen av Lean och glömmer bort respekt för människan menar intervjuperson A1, och då är det väldigt lätt att Lean goes mean tillägger han. Utan respekt implementerar företag Lean endast för att det efterfrågas och då får de fina verktyg som ingen förstår eller vill använda. När företag tar sig tid och visar alla respekt, skapas förståelse kring varför det är viktigt för dem att jobba med Lean och vad arbetssättet hjälper dem att uppnå för mål, då skapas motiverade arbetare som vill bidra men sin kreativitet, vilket är viktigt för företaget menar intervjuperson A1 och D2. Dock har vi uppmärksammat beteenden och resonemang hos intervjupersonerna som kan tyda på att det inte alltid är lätt att följa sitt tankesätt. Trotts att samtliga intervjupersoner säger att kultur och respekt är viktiga aspekter för att få en givande användning av styrverktyget upplever inte vi att ledarna alltid agerar som förebilder eller på ett vad vi anser är ett respektfullt sätt. Vissa ledare talar om 5S och om vikten av att ledare skall agera som en förebild men pekar själv ut skräp i lokalerna utan att plocka upp det. Andra bemöter inte medarbetarna i produktionen utan rycker beskrivningar från deras arbetsstation utan att hälsa på dem eller förklara vad de gör. Ett av företagen börjar självmant belysa vikten av respekten för människan och de kulturella aspekterna i ett tidigt stadium av intervjun men när vi längre in i intervjun frågar vilka aspekter som är viktigast för att få styrverktyget att fungera kretsar inte svaren kring respekt eller kultur utan mer kring standardisering. Detta lämnar oss frågande om hur det de facto ser ut i verksamheterna rådande gapet. 63

72 4.3.5 Ledarskap Ledarskapet ses idag som en del av grundfilosofin inom Lean. Hur ledare agerar och tänker anser företagen utgöra en stor del i vad som bygger en Lean verksamhet (Intervjuperson A4, D3 & A2). Det är ledarna som inspirerar, engagerar och driver det viktiga arbetet med att involvera och skapa motivation hos medarbetarna för att få dem att vilja jobba med det ständiga förbättringsarbete som Lean innebär menar fallföretagen. Standardisering anses viktigt men ledarna måste också backa tillbaka och tänka på vilka värderingar som ligger i grunden och även att leva som man lär (Intervjuperson B2). Flera av fallföretagen lutar sig mot organisationens grundvärderingar eller core values när frågorna kretsar kring ledarskap och kultur. Vanliga värdeord är kommunikation, innovation, engagemang, kundfokus och ansvarstagande (Företag A & B). Enligt intervjuperson A3 är det dock inte förens varje ledare själv omsätter orden till den egna verksamheten som de får en betydelse. Fallföretagen anser att ledarskap utgör en viktig aspekt för att få med sig medarbetarna och det är ledarnas uppgift att förklara aktiviteterna för medarbetarna så de framstår som begripliga, hanterbara och meningsfulla. Ledarskapet ska fungera mer som ett stöd än kontroll där tanken är att ledarna ska bidra med energi och feedback (Företag D) Aktiv ledare Den viktigaste aspekten i ledarskapet för att få Lean att fungera anser företag D är ledningens engagemang. Genom att anta en aktiv ledarstil kommer ledaren närmare sina anställda och kan då förstå vad som motiverar var och en till att fortsätta utveckla både sig själv och företaget. Exempelvis menar intervjuperson A1 att genom att bry sig om sin personal och sätta sig in i personens situation får ledaren en djupare förståelse för sina medarbetare vilket underlättar identifieringen av personalens behov och förståelsen för vilka motivationsfaktorer som driver dem, vilket intervjuperson A1 menar är väsentligt för att hjälpa medarbetarna att utvecklas. Fallföretagen anser att det är viktigt att ledarna är närvarande och stöttar de anställda på verkstadsgolvet. En aktiv ledarskapsstrategi är något som samtliga fallföretag anammat och ser som en viktig aspekt för att få styrverktyget att fungera. Fallföretagen jobbar aktivt för att ledarna ska vara närvarande i fabriken, stötta de anställda och visualisera arbetet. De håller idag möten vid olika tavlor ute i fabriken istället för i möteslokaler för att på ett enkelt och tydligt sätt förklara avvikelser, hur företaget ligger till och vad som behöver göras. De försöker minska användningen av intranät och power point-möten som informationskanal och försöker istället vara ute på golvet där värdeskapandet sker. Exempelvis planeras Intervjuperson A2:s kontorsavdelning flytta in i fabriken för att komma närmare flödet och underlätta kommunikationen mellan ledarna och operatörer. Han sammanfattar detta med förklaringen att Bandet är det viktigaste flödet, det är där det kommer ut värde. Fallföretagen jobbar även med att skapa dagliga diskussioner kring problem som uppstår för att hjälpas åt att lösa dessa samt ta lärdom av varandras kunskaper. 64

73 Flera av fallföretagen har historiskt sätt, och delvis även i dagens läge, präglats av vad som i folkmun kallas för en brukskultur. Företagens brukskultur har varit präglad av en anda där de anställda ville utföra så lite jobb som möjligt, för så mycket pengar som möjligt. Medarbetarna hade inget intresse för vad produkterna de producerade senare skulle användas till och därigenom liten förståelse för vikten av att bygga in kvalitet i produkterna. Fallföretagen försöker idag ändra denna kultur genom att visualisera och skapa insikt i vikten av de anställdas arbete genom att förklara samband mellan produkt, kund och samhälle. Studien indikerar på att det krävs en stark och engagerad ledare i toppen som fungerar som en förebild och driver Lean arbetet framåt, intervjuperson B2 och C1 menar att en sådan person underlättar arbetet med beteende- och kulturförändringar då de påstår att kulturen väldigt lätt smittar av sig från ledningen ner mot golvet. Ledarna ska enligt intervjuperson A1 vara en förebild i beteende, agerande och tankesätt och tillägger att det ställs extra stora krav på personlig integritet och god moral och en etisk grundsyn. Exempelvis har företag B för att få standardiserade arbetssätt och ordning och reda att fungera i fabriken, även infört samma verktyg och regler på ledningens kontor för att visa viken av verktyget och påvisa att det gäller för alla. De har bland annat infört dagliga checklistor för varje skrivbord över hur de bör vara strukturerade och menar att när ledarna brinner för ett arbete smittar det även av sig till de anställda. Ledarskapet utgör den stöttepelare som är till för att möjliggöra för operatörerna att skapa värde för kunderna. Stöttningen består av att skapa motivation och engagemang genom att förmedla vikten av de anställdas arbete och eliminera hinder på vägen (Intervjuperson A1 & C2). Det är inte enbart konkreta hinder som brist på verktyg och kapital som ska elimineras utan även mer abstrakta hinder såsom blockeringar i de anställdas tankekraft där ledare ämnar att få bort tankar som, kan inte och får inte. Standardiserat arbete och i synnerlighet taktade system där arbetsmomenten måste utföras inom ett vist tidsintervall kan upplevas som stressande för medarbetarna. Intervjuperson A1 anser att det då är ledarens uppgift att få de anställda att känna sig lugna och inse att signalerna är något positivt som möjliggör förbättringar och ser avvikelser och varningssystem som något som är till för att vägleda och hjälpa. Flera av fallföretagen har tidigare gjort försök att implementera Lean, men utan framgång. Intervjuperson A2s avdelning har denna gång satsat mer på det aktiva ledarskapet genom att involvera ledarna via events och audits där de jobbar med operatörerna i fabriken och stöttar dem i deras 5S arbete. Genom att städa och diskutera hur de vill att arbetsplatsen ska vara visar de sig som goda förebilder och skapar en känsla av samhörighet. För att inte direkt tappa medarbetarnas uppmärksamhet och motivation till förändringen har två av fallföretagen valt att inte prata om deras arbete med ordet Lean utan väljer exempelvis att tala om att förbättra verksamheten och benämner styrverktyget 5S som ordning och reda men låter arbetet genomsyras av Lean principer (Intervjuperson A2 & C2). De båda fallföretagen som nämner detta tillvägagångssätt är även två av de företag som tidigare försökt implementera styrverktyget utan framgångsrikt resultat. Intervjuperson A2 65

74 menar att uttala Lean hade fungerat om verksamheten var helt orörd, men att det genom anlitandet av olika konsulter och navigatörer som pratat om Lean utan att riktigt skapa förståelse har gett personalen en negativ inställning till styrverktyget Samarbete Samarbete är en viktig del av Lean enligt vår empiriska studie, intervjupersonerna påvisar att de jobbar hårt med att förbättra samarbetet både mellan ledning och anställda men även mellan anställda sinsemellan. En av anledningarna till varför intervjupersonerna är emot att ta in en konsult som implementerar Lean på företaget är för att företaget mister det viktiga jobbet med att förbättra samarbetet och relationen mellan ledning och anställd (Intervjuperson B2, A4 & D2). Om inte ledningen är delaktig i förändringsarbetet så skapas det en vi och dem- känsla som enligt intervjuperson A4 är det värsta som kan hända i ett företag som vill jobba med ständiga förbättringar. För att företag ska ha en chans att upptäcka förbättringsmöjligheter och sedan hitta bra lösningar på problemen är samarbete i alla led väldigt väsentligt (Intervjuperson A4). Dagliga tavelmöten är ett sätt att förbättra kommunikationen och samarbetet i företaget. Fallföretagen jobbar även med att förändra kulturer där medarbetare anser sig klara när de gjort det som står på papper. De eftersträvar att jobba i team och menar att jobbet är färdigt när teamet har gjort det som behövs. På detta sätt tvingas medarbetarna samarbeta i större utsträckning menar intervjuperson C2. Studien visar på att samarbetet mellan olika avdelningar och funktioner hos fallföretagen är överlag mindre än deras samarbete mellan personer inom avdelningar. Dock har de i sitt arbete med problemlösning börjat jobba med tvärfunktionella team som gör att medarbetarna får samarbeta med kollegor från olika avdelningar för att tillsammans lösa företagets problem och därmed skapa närmare relationer till varandra vilket ger upphov till synergieffekter (Intervjuperson D3 & A3). Flera fallföretag uppger att de satsar på att utbilda sin personal så att de kan hantera flera olika maskiner för att bli mer flexibla men även för att förbättra samarbetet mellan operatörerna där målet är att eliminera vi mot dem tänkandet (Intervjuperson C2 & B1). Den ökade kommunikationen och samarbetet har gjort att olika avdelningar och funktioner förstår varandra bättre. Intervjuperson B3 menar att ledningen bestämde väldigt mycket i början av Lean implementeringen utan att lyssna på operatörerna, ledningen kunde sätta krav och skriva standarder som inte gick ihop med verkligheten på golvet. Nu menar intervjuperson B3 att kommunikationen, förståelsen och samarbetet mellan ledningen och operatörerna fungerar betydligt bättre där de nu jobbat tillsammans för att hitta de bästa lösningarna. Intervjuperson C2 menar att kommunikation är den viktigaste aspekten för att få Lean att fungera, hon anser att det handlar om att få operatörerna att öppna sig och prata, då det är operatörerna som är experterna menar hon. Sedan är det ledningens ansvar att fånga upp förslagen och se till att något händer. Genom att lyssna och skapa diskussioner har företaget kunnat lösa många små problem som har hämmat motivationen hos många anställda. Det kan 66

75 handla om spelregler över hur man ska bete sig menar intervjuperson C3. Exempelvis har företaget satt upp regler över vart saker ska placeras efter användning för att det inte ska skapa frustrationer och osämja bland medarbetarna. Genom att ledaren skapade forum för kommunikation och diskussion skapades förståelse för de olika aktörernas upplevelser av problemet och spelregler utvecklades i konsensus vilket gjorde att ledaren skapade en positiv beteendeförändring. Lean arbetet handlar om att synliggöra problem, få upp dem till ytan för diskussion för att på så sätt lösa dem och där spelar kommunikationen en stor roll menar intervjuperson C3. Företag D förklarar att för att driva förändringar gäller det att kunna få med sig medarbetare och för att göra det krävs det att kommunikationen fungerar väl eftersom det är via kommunikation som förståelsen skapas inom företaget. Företag jobbar med förändringar och förbättringar för att bli framgångsrika menar företag D och tillägger att företag först måste komma överens om vad det innebär att vara framgångsrik. Intervjuperson D2 menar att alla måste veta om och förstå målen för att engagera sig fullt ut, intervjuperson D3 menar att kommunikationen underlättar att konkretisera målbilden för medarbetarna vilket i sin tur leder till att medarbetarna förstår vad de jobbar emot och kan engagera sig på ett annat sätt. 4.4 Misslyckade implementeringar Trots att det inte är studiens huvudsyfte att studera nackdelar har frågor kring huruvida de upplever att det finns några problem med styrverktyget ställts, detta för att vi utgår från en hermeneutisk vetenskapstradition där djupare förståelse skapas via tolkningar av fenomenet. Dessa svar möjliggör för oss att skapa en djupare förståelse för företagens förhållningssätt till gapet. Enligt våra intervjupersoner finns det inga nackdelar med användningen av styrverktyget Lean. Svaren kring denna fråga har kretsat kring tidigare misslyckade implementeringsförsök och olika framgångsfaktorer för att lyckas med användningen. Intervjuperson C3 menar att det inte fanns några nackdelar med verktyget men han påpekade att inledningsfasen med Lean arbetet har varit en väldigt påfrestande period där de kände stor press på att få styrverktyget att fungera men även en oro över att det inte fick ta för lång tid då företaget klargjorde att risken för nedläggning av fabriken var stor om inte de kunde bli effektivare. Andra menar att det är väldigt resurskrävande och kostsamt att implementera Lean men de ser inte det som en nackdel utan mer som en fas i börja som återbetalar sig med råge i det långa loppet (Intervjuperson B1 & A1). Intervjuperson B2 och C1 menar att målet inte är att bli effektivare för att dra ner på personalstyrkan utan målet är att bli effektivare så att företaget kan producera och sälja mer, därför menar de att det är viktigt att tänka framåt och se till att hålla kundnöjdheten hög men även leta efter nya kunder så att effektiviteten kan skapa större affärer. Missar företag den biten menar intervjupersonerna att det kan leda till att företaget blir tvungen att dra ner på personalen. Det är därför väsentligt att vara tydlig med företagets strategier för att förhindra att medarbetarna känner att de jobbar med effektivisering för att eliminera sig själv (Intervjuperson A1, B2 & C1). 67

76 Intervjupersonerna menar att det kan uppstå en hel del nackdelar om företaget enbart fokuserar på verktygen och förbiser vikten av kulturen, förståelsen och respekten (Intervjuperson A1, B2, C1 & D3). De påpekar att företag inte ska köpa verktygslådan utan att de måste tänka igenom vilka mål företaget har och sedan avgöra vilka verktyg som kan hjälpa företaget att uppnå målen (Intervjuperson A3 & C2). Intervjuperson A1 och C1 menar att målet inte ska vara att implementera olika styrverktyg eller att bli Lean, företaget ska istället ha sina egna mål och visioner och använda Lean som ett hjälpmedel för att uppnå sina mål. Alla fallföretag i vår studie uppger att de haft misslyckade implementeringsförsök som bland annat berott på att de tidigare försökt implementera olika verktyg utan att verkligen förstå vad de var till för (Intervjuperson A2 & B2). Intervjupersonerna menar att det tar tid att implementera Lean och att företagen måste ha tålamod och jobba in tankesättet hos alla för att få verktyget att fungera ihop med personalen. Andra faktorer som har orsakat misslyckade implementeringar är saker som dyker upp, intervjuperson B2 menar att den finansiella krisen 2008 gjorde att många blev uppsagda och då stannar sådana projekt som Lean upp menar han, andra (Intervjuperson C2 & D3) menar att chefsbyten kan orsaka att Lean arbetet stannar upp. Anledningen kan vara att den nya chefen inte är lika driven eller saknar den kompetens som krävs för att driva arbetet vidare. Intervjuperson B2 och C3 hävdar att företag behöver en stark och driven ledare som brinner för Lean arbetet och som fungerar som en förebild för att få igång arbetet. 4.5 Sammanfattning av empirin Fallföretagen är överens om att Lean arbetet måste få ta tid för att företagen och medarbetarna ska få en chans att sätta sig in i tankesättet och skapa sig förståelse för de olika verktygen. De menar att en stor del av framgångarna med Lean är beroende av ledningens insatser och engagemang. Det framgår att det inte är lätt att få Lean att fungera, intervjupersonerna menar att det krävs väldigt mycket tålamod och kunskap för att lyckas driva igenom de kulturella förändringarna som de menar Lean arbetet kräver. Vår empiriska studie visar även att en del av företagen som har ingått i vår studie visar tecken på att de har läst bort gapet, med det menar vi att praktikerna är väldigt pålästa inom styrverktyget och dess innebörd. Företagsledarna visar på att de är väl insatta kring den strategiska delen av Lean och flertalet av dem har till och med gett oss bra boktips, vilket är ett tecken på att de gjort en insatts för att skapa sig förståelse kring styrverktygets tankesätt. Andra företagsledare har gett ett intryck av att vara mer praktiskt lagda där de visar på att de tagit till sig de teoretiska kunskaperna och skapat ett eget tankesätt som är mer kopplat till praktiken och deras verksamhet än till teorin. Båda typerna av intervjupersoner är överens om att företag måste jobba med både den strategiska och operativa delen av Lean men att den strategiska delen är av större vikt för att få styrverktyget att fungera på ett givande sätt för företag. Empirin har gett oss en tydlig 68

77 indikation på att respekt för människan är en stor del av Lean, där samtliga intervjupersoner starkt har berört denna punkt och menar att skapa förståelse för styrverktyget och involvera medarbetarna i arbetet genom medbestämmande tillsammans med ett engagerat och motiverande ledarskap är av stor betydelse för att möjliggöra ett givande arbete med Lean. Nedan följer en sammanfattning av den empiriska studien och sammanfattas genom huvud-, del- och underkategorierna i vår forskningmodell (se 3.2.1) för att möjliggöra att i analysen kunna göra en jämförelse och hitta samband med den teoretiska referensramen. SAMMANFATTNING Huvudkategori - Gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean Delkategori - Grundläggande behov & Motivationer - Vision & Mål - Kultur & Ledarskap Underkategori - Ständiga förbättringar & Respekt för människan Vår empiriska studie visar på att fallföretagen i sitt tankesätt jobbar med både den operativa och den strategiska delen av Lean men deras huvudfokus ligger på den sistnämnda. De är medvetna om den dualism som den teoretiska referensramen målat upp då de anser Lean utgörs av konkreta verktyg och abstrakta strategier. Empirin tyder på att det är den strategiska delen som är av störst vikt för att få verktygen att fungera då de fallföretag som tidigare haft misslyckade implementeringar försöker idag till skillnad från tidigare fokusera på den strategiska delen. Därför har studien gått djupare på denna del för att se vad den strategiska delen består av och därigenom skapa förståelse för företagens förhållningssätt till den. Anledningen för implementeringen hos fallföretagen har varit att uppnå långsiktig framgång där behovet av att öka lönsamheten, bli effektivare och minska kostnader för att öka konkurrenskraften varit de mest grundläggande behoven. Några av fallföretagen har implementerat på grund av externa hot från kunder och ökad global konkurrens och dessa företag har upplevt det lättare att få med sig medarbetarna i förändringsarbetet. Den empiriska studien visar på att fallföretagen anser är det mest grundläggande i det strategiska arbetet är att ta reda på vilket nuläge företaget har för att veta vilka förutsättningar som finns och vilka mål som bör sättas för att kunna använda styrverktyget på ett optimalt sätt. Studien visar på två delkategorier som företagen mestadels jobbar med inom den strategiska delen. Det är att skapa en företagskultur som är välkomnande mot förändringar och ett ledarskap som är klistret som håller ihop företagets och styrverktygets alla delar och finns till för att stödja denna kultur. Fallföretagen menar att aspekterna kultur och ledarskap är av stor betydelse för att minska risken för att ett gap uppstår i arbetet med styrverktyget då de menar att dessa aspekter bidrar till den förståelsen för och viljan att jobba med de operativa delarna. Fallföretagen strävar efter en kultur som bygger på ständiga förbättringar, respekt och förståelse där medarbetarna vågar stanna upp och ifrågasätta istället för att fortsätta och bygga in fel i produktionen. De menar att det är via frågorna och diskussionerna som lärande och förbättring uppstår. Respekt krävs för att möjliggöra att frågorna och diskussionerna kommer upp till ytan genom att 69

78 skapa forum för diskussion där alla får komma till tals och ingen blir kontrollerad eller uthängd. - Aktivt ledarskap & Samarbete Vår empiriska studie visar även att ledarskapet har en stor inverkan på hur styrverktyget används i företag. Samtliga fallföretag strävar efter att införliva ett aktivt ledarskap där ledare jobbar tillsammans med medarbetarna i jakt på ständiga förbättringar. De menar att ledarens jobb är att se till att samarbeten både horisontellt och vertikalt fungerar för att möjliggöra att hela organisationens kompetenser kommer till användning så att organisationen både kan jobba optimalt med den operativa och den strategiska delen av Lean. 70

79 5. Analys Analysen utgår, likt sammanfattningarna i teori- och empirikapitlet, från forskningmodellens huvud-, del-, och underkategori (se figur 2 s.11) för att på ett strukturerat sätt kunna skapa förståelse för företags förhållningssätt till gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean genom att belysa samband mellan de beståndsdelar som den teoretiska referensramen och den empiriska studien belyst. Kapitlet består av en analys av den teoretiska referensramen och den empiriska undersökningen. Studiens hermeneutiska utgångspunkt gör att analysen antar ett tolkande perspektiv som innefattar våra personliga tolkningar och observationer beträffande intervjupersonernas agerande och hur de fört sina resonemang. Diskussionen i problemformuleringen kretsade kring att tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Angelis et al., 2011; Bhasin & Burcher, 2006; Bhasin, 2012a, 2013; Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006) som är enade kring att den strategiska delen av Lean är en viktig del för en lyckad implementering och påvisar att företag i stor utsträckning inte tillämpar denna del i sin verksamhet. De menar att utan förståelse för meningen och tanken bakom verktygen kommer inte fördelarna med verktygen till sin rätt. Bhasin och Burcher, (2006) och Taleghani, (2010) hävdar att så många som 10 % av företagen som försöker implementera Lean lyckas nå sina mål vilket Dahlgaard och Dahlgaard-Park, 2006), Liker (2009) och Bahsin (2013) menar kan bero på att företag lägger allt för stort fokus på de operativa verktygen och bortser vikten av den strategiska delen av Lean. Med utgångspunkt i tidigare forskning som hävdar att detta problem uppstår i så pass stor utsträckning finner vi det väldigt intressant att fallföretagen i vår empiriska studie indikerar på att detta gap inte finns hos dem i samma utsträckning. Därför har vi valt att djupare analysera vad fallföretagen gjort och vad de har använt sig av för att överbrygga gapet som tidigare forskning påvisat existera och därmed skapa förståelse för deras förhållningssätt till gapet. Analysen kommer att fokusera på de beståndsdelar som kan bidra till att risken för att gapet ska uppstå i företagens användning av Lean minskar. 5.1 Forskningmodellens huvudkategori Studien visar på att forskare har delat in Lean i olika modeller där de menar att styrverktyget är uppbyggt av olika delar. Även i vår empiriska studie återfinner vi att fallföretagen förhåller sig till styrverktyget Lean som ett verktyg bestående av olika delar. För att ta reda på företagens förhållningssätt till Lean har vi genom att ställa öppna frågor kring hur intervjupersonerna ser på och använder styrverktyget fått ett intryck som indikerar på att företagen liknar sitt tankesätt till Hines et al. (2004) uppdelning då de självmant fört diskussioner kring de två delarna och ofta framhäver Lean som en dualism bestående av konkreta verktyg och abstrakta strategier. Studien finner på detta plan inga stora skillnader mellan den teoretiska referensramen och den empiriska undersökningen vad gäller definition av styrverktyget Lean. Det skulle kunna tyda på att tidigare forskning speglar den kontext som 71

80 företag har byggt upp Lean till att vara, men då flera av intervjupersonerna tar upp exakta exempel från den tidigare forskning vi byggt vår teoretiska referensram kring indikerar det snarare på att fallföretagen försöker spegla den teori som finns på området genom att läsa in sig på fenomenet. Exempelvis använder sig företag B av bokcirklar vilket indikerar på att de aktivt jobbar för att skapa sig djupare förståelse för styrverktyget. Studien visar på att gapet mellan den operativa och den strategiska delen inte framträder lika tydligt i vår empiriska studie som tidigare forskning visat. Från intervjupersonernas svar, resonemang och agerande har vi fått en bild över att de anser att gapet kan existera, att de har tankar kring vad det utgörs av och jobbar aktivt med att se till så att det inte uppstå. Detta visar tecken på att tankesätt och kunskap kring Lean och dess delar som tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Bhasin & Burcher, 2006; Zarbo, 2012) förespråkar finns ute i praktiken. Detta indikerar på att gapet inte utgörs av ovisshet eller okunskap om den dualism som tidigare forskning hävdar att Lean är uppbyggd av. Vi kan utifrån vår studie inte svara på hur gapet faktiskt förhåller sig i den dagliga verksamheten då vår studie fokuserat på att studera ledares förhållningssätt genom intervjuer och inte observationer av arbetssättet. Dock har vi med tolkning utifrån intervjuerna och de korta observationerna vi gjort fått indikationer på att gapet finns i viss utsträckning ute i den dagliga verksamheten då studien uppmärksammat indikationer på att intervjupersoner i viss utsträckning går emot sitt tankesätt. Samtliga fallföretag säger dock öppet att de jobbar efter Lean principer, men ingen av den anser sig vara en perfekt förebild och menar att Lean är ett arbete som inte har något slut. Bhasin (2012) och Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006, s. 272) menar att Lean inte är någon snabb-fix-metod och även intervjupersonerna instämmer i detta resonemang då de menar att Lean handlar om förhållandevis enkla teoretiska principer, men att de är svåra att implementera. Detta kan vara en indikation på att gapet istället utgörs av svårigheter att införliva de teoretiska kunskaperna i praktiken snarare än kunskap kring det. Trots att studien visar tecken på att företag jobbar med den strategiska delen av Lean kan svårigheterna med implementeringen, bristen på tålamod och press från omvärlden göra att företagen tappar fokus från den strategiska delen och riktar den enbart mot den operativa delen av Lean eftersom att den är lättare att mäta och visa upp nyckeltal på då den utgörs av konkreta verktyg. Bhasin & Burcher (2006,), Hines et al. (2004) och Liker (2009) tillsammans med intervjupersonerna påvisar dock att det inte spelar så stor roll hur bra verktygen är om inte företagen har den kulturen och förståelsen som krävs för att använda dem. Resonemanget kan vara en indikation på att de fallföretag vi studerat anser den strategiska delen viktig och jobbar aktivt med den men håller fortfarande på att implementera de strategiska delarna och det kan vara en anledning till att den delen inte ter ser så tydligt i verksamheten. 72

81 5.2 Forskningmodellens delkategori Då fallföretag som tidigare försökt implementera Lean utan framgång nu gått över till att mer fokusera på den strategiska delen väljer studien att föra djupare analyser kring denna del för att belysa de beståndsdelar fallföretagen anser den består av för att närmare kunna skapa förståelse för företagens förhållningssätt till styrverktyget och försöka kartlägga vilka delar företagen har arbetat med för att sluta gapet Behov & Motivation Studien visar på att anledningen till varför fallföretagen valt att implementera styrverktyget har varit spridd bland fallföretagen, men vad alla har gemensamt är att det grundläggande behovet varit att uppnå långsiktig framgång, vilket ligger i linje med vad Likers (2009) studie visar på. Att minska kostnader, öka intäkter, effektiviteten och konkurrenskraften finner studien varit de mest banala behoven att täcka. Merparten av fallföretagen (Företag B, C & D) har uppgett att de implementerat Lean efter påstötningar från externa faktorer, som i dessa fall utgjorts av storkunder och ökad global konkurrens. Fallföretagen har ställts inför två typer av hot, antingen har storkunder ställt ett ultimatum att om företaget inte börjar arbeta efter Lean-principer kommer kunden att välja en annan leverantör samt hotet om nedläggning som den globala konkurrensen ger upphov till. Studien visar att dessa hot har bidragit till att fallföretagen lättare fått med sig medarbetarna i förändringsarbetet. Intervjuperson B3:s uttalande om att operatörerna vid implementeringen jobbade med vetskapen att om inte förändring ägde rum skulle de förlora jobben indikerar på att operatörerna motiveras till förändring genom ett direkt hot mot Maslows (1943) grundläggande behov trygghet snarare än att motiveras av att utvecklas som människor och klättra uppåt i behovstrappan. Studien indikerar på att tillvägagångsättet är framgångsrikt då hotet även gjort att de företag som tidigare misslyckats med implementering anser denna gång att styrverktyget fungerar bättre. Detta grundas även i att de företag som inte har ett konkret hot mot sig har haft svårare att motivera medarbetarna till förändringsarbetet på grund av att de inte ser hotet från konkurrenter lika tydligt. Ledarna vet att externa förändringar och hot kan uppstå snabbt, men studien indikerar på att det är svårt att få medarbetarna att förstå vikten av förändringar om hotet inte är påtagligt. Även om tillvägagångsättet ter sig framgångsrikt skapar det genom pressen en otrygg arbetssituation och strider därmed mot faktorn respekt för människan som samtliga fallföretag och tidigare forskning (Bhasin, 2013; Gander, 2011; Taleghani, 2010) ansett är av stor vikt för framgång. De företag som implementerar Lean genom påtryckningar från storkunder visar studien ha passerat denna fas där det direkta hotet försvunnit i och med införandet av Lean, medan det företag som pressas av global konkurrens fortfarande jobbar under ständig press att bli bättre för att få fortsätta att existera på marknaden. Till skillnad från de företag som hotas av att mista storkunder där pressen släpper efter införandet av Lean tenderar det att vara 73

82 svårare för de företag som hotas av globala konkurrenter att veta när de förändrat tillräckligt mycket för att kunna känna sig trygga. Resonemanget tyder på att det kan vara positivt med stress för att få medarbetarna att förstå vikten av förändringsarbetet och att snabbt komma igång med implementeringen, men då den konstanta pressen visat tendenser på att öka stressnivån hos operatörer (Intervjuperson B3) ställer vi oss frågande inför hur länge denna form av motivation håller i sig och vilka långsiktiga konsekvenser det kan leda till. I längden kanske det ändå skulle ge större framgång att jobba med att skapa motivation till förändring genom att försöka förklara för medarbetarna hur Lean kan tillfredsställa de grundläggande behoven än att hota dem. Knyter vi an detta till prestationsbehovsteorin (Covington, 2000) indikerar studien på att de företag som implementerar Lean på grund av ett starkt externt hot gör det möjligtvis för att undvika misslyckanden likt en lågpresterande person och inte drivs av den inre motivationen att utmana företagets gränser för att nå framgång och stolthet. Å andra sidan hotas mer eller mindre alla företag av externa faktorer då de ständigt hotas av att bli omsprungna av konkurrenter samt att de stora tillverkningsföretag vi studerat troligtvis inte hade kunnat bli så framgångsrika som de blivit utan att drivas av starkare motivationer än viljan att undvika att misslyckas. Studien indikerar på att implementeringen varit smidigare för de företag som implementerat på grund av ett direkt hot från storkunder då de fått stor hjälp från dem. Företagen har genom studiebesök i kundens fabrik och genom att kunderna i sin tur kommit till företaget för att hjälpa till att utveckla verksamheten har haft en förebild att ta hjälp av i förändringsarbetet. Företaget som hotas av global konkurrens har istället fått ta hjälp av andra delar inom koncernen internt och via externa konsulter. Intervjuperson A3, B2, C2 och D3 anser samtliga att användandet av konsulter kan vara svårare då det medfört att företaget under en kortare period arbetar med verktygen för att när konsulten försvinner återgå till gamla rutiner. Några av fallföretagen (Företag B & C) har även fört stafettpinnen vidare och hjälpt några av sina leverantörer med att implementera Lean, vilket indikerar på att företagen likt tidigare forskning (Liker, 2009) ser sina leverantörer som en utvidgning av verksamheten. Dock är vissa av dessa de företag som i dagsläget fortfarande arbetar för att skapa en fungerande företagskultur, vilket skapar tankar kring vilken bild av Lean de för vidare till leverantörerna. Resonemanget ovan visar tendenser på att anledningen för implementering kan bero på tvingande isomofrism som uppstår när en organisation ställs inför både formella eller informella krav från organisationer den står i beroendeställning till (Deegan & Unerman, 2011). Storkunden utgör en viktig del av den omvärld företaget verkar inom och gör att företaget måste anpassa sig efter denna för att överleva. Andra anledningar för implementering har varit att förbättra ledarskapet men även ur marknadsföringssyfte kunna profilera sig som ett Lean-företag vilket företagen tror kan ge upphov till konkurrensfördelar. Även här indikerar det på att företaget påverkas av en form av isomorfism för att skapa legitimitet, men i detta fall mimetisk isomorfism som exempelvis uppstår när en organisation inte förstår en viss teknik och försöker då imitera andra 74

83 organisationer de anser vara mer legitima eller framgångsrika inom området (Deegan & Unerman, 2011). Implementering där företagen antingen väljer eller tvingas att likna andra företag utan att forma styrverktyget till den egna verksamheten gör att det skapas en homogenitet inom fältet (Deegan & Unerman, 2011). Resonemanget indikerar på att detta kan vara en del av förklaringen till att det gap tidigare forskning påvisar har uppstått. Vår studie visar på att flera av fallföretagen tidigare misslyckats implementera Lean och att denna kopiering kan vara en av orsakerna, men studien visar även på att företagen mer går mot att tänka eget och mer involvera företagskulturella aspekter vilket gjort att de fått med sig medarbetarna i förbättringsarbetet. Lean har egentligen helt från styrverktygets början varit uppbyggd genom att imitera och kopiera andra företag. Toyota har enligt tidigare forskning (Liker, 2009) skapat ett unikt strategiskt vapen och flera av intervjupersonerna (Intervjuperson D1 & A3) har eller ska även åka till Japan för att studera deras arbete vilket visar på att företagen anser det viktigt att förstå styrverktygets grund, men det visar kanske ändå starkare att Lean inte är något företag kan resa till Japan för att kopiera och hämta hem utan är ett självständigt och ständigt arbete utan slut. Enligt Deegan & Unerman (2011) förstärks homogeniteten inom ett område genom mimetisk isomorfism då nya organisationer tenderar att efterlikna äldre. Resonemanget indikerar på att de organisationer som idag väljer att börja arbeta med Lean genom press från sina leverantörer försöker kopiera deras arbetssätt. Då de operativa verktygen i förhållande till de strategiska är lätta att kopiera kan det i förlängningen tänkas att om kunden som sätter press inte har förståelsen för den strategiska delen kommer denna förståelse inte med i kopieringen och därmed ökar gapet ju fler gånger styrverktygen kopieras. Detta skapar tankar kring om det är därför företag känner behovet till att gå tillbaka till källan (Toyota) för att studera styrverktyget Vision & mål Studien visar på att det företag anser är de mest grundläggande delarna i det strategiska arbetet är att ta reda på vilket nuläge och vilka mål företaget har för att veta vilka förutsättningar som finns och hur de ska kunna användas på mest optimalt sätt för att sedan implementera verktyg och strategier som bidrar till att nå målen (Atkinson, 2006; Bhasin, 2013, Företag A, B, C & D). Att fallföretagen lägger vikt vid sitt nuläge är något som skiljer studien från tidigare forskning. Exempel på detta är företag A:s modell Lean-kartan (se figur 12) som tydligt visar på sambandet mellan nuläge och önskat läge (mål) samt att företag D jobbar för att ta reda på vart de idag befinner sig och vart de vill komma för att sedan kunna bryta ner vägen i små delmål. Företag som tidigare försökt implementera Lean utan framgång har vid omstart fokuserat på att ta reda på dessa två ståndpunkter och inte ställt upp målet att bli Lean utan använder verktygen för att hjälpa företaget att nå sina mål och inte låter verktygen tala om för företaget vad de ska ha för mål. De skapar helt enkelt egna mål med hjälp av styrverktyget. 75

84 Intervjuperson A2s ledningsgrupp jobbar enligt ett alternativt tillvägagångssätt med målsättningar. Där tar ledningen fram hypoteser över företagets nuläge, problem och förbättringsmöjligheter för att sedan testa hypoteserna i verksamheten. Detta genomförs genom att bryta ner hypotesen till arbetsuppgifter i olika avdelningar, tillvägagångsättet gör att målen mer består av chansningar än fakta. Detta företag finner svårigheter med att få sin personal motiverad och engagerad i Lean arbetet. Studien visar på att både horisontellt och vertikalt samarbete vid målsättningar gör att målen grundas mer i fakta än i hypoteser och bidrar till större engagemang då de anställda mer förstår anledningarna till varför målen sätts (Angelis et al., 2011; Bhasin, 2012a; Liker, 2009; Scherrer-Rathje et al., 2009). Resonemanget tyder på att då målsättningar mer drivs av ledningens antaganden istället för att baseras på ett samarbete mellan medarbetarna och ledningen löper företagen större risk att lägga ner tid och resurser på målsättningar som inte medför önskade resultat vilket kan hämma medarbetarnas motivation då Scherrer-Rathje et al. (2009) och vår empiriska studie visar att människor drivs av att se positiva resultat av sina arbetsinsatser. Genom att fallföretagen kommunicerar ut både kort- och långsiktiga mål till hela organisationen via regelbundna möten samt att de kollektivt firar när målen uppnåtts bidrar det till att det skapas en allmän förståelse för vart företaget är på väg och att mål används som en motivationsfaktor. Shook (2010), Liker (2009) och Bhasin (2013) visar på vikten av att medarbetarna anser arbetet stimulerande, meningsfullt och att det tillfredsställer deras behov och intervjuperson A3, B1, C2 och D3 tillsammans med Bhasin (2012) visar samtliga på att när en person ser faktiska resultat av sitt arbete uppstår motivation. Men studien visar att det ibland kan uppstå svårigheter när ledarna kommunicerar ut de långsiktiga planerna att arbeta med Lean och använder sig av de olika ord och begrepp som styrverktyget består av i sin kommunikation. Enligt intervjuperson A2 och C2 är anledningen till detta att företag som tidigare genomgått en eller flera misslyckade implementeringar har tappat förtroendet från personalen. De väljer istället att inte nämna de långsiktiga planerna för Lean implementeringen och byter i sin kommunikation ut de japanska orden och prata svenska (Intervjuperson A2) då medarbetarna i annat fall visat reaktioner på ovilja till samarbete. Även i tidigare forskning (Scherrer-Rathje, Boyle och Deflorin, 2009) finner vi stöd för att detta tillvägagångsätt i vissa fall kan vara framgångsrikt. När företagen tagit reda på sitt nuläge och format sina mål har studien funnit två delkategorier som företagen mestadels jobbar med inom den strategiska delen för att nå målen. Dessa är att skapa en företagskultur som är välkomnande mot förändringar och ett ledarskap som finns till för att stödja denna kultur Kultur Trots att vår empiriska studie visar tecken på att företag jobbar både med den operativa och den strategiska delen av Lean visar tidigare forskning dock att det finns fall då företagens 76

85 fokus riktas enbart mot den operativa delen. Bhasin & Burcher (2006,), Hines et al. (2004) och Liker (2009) tillsammans med samtliga intervjupersoner påvisar dock att det inte spelar så stor roll hur bra verktygen är om inte företagen har en kultur som välkomnar förändringar och förståelse för vad verktygen är till för att bidra med. Dahlgaard & Dahlgaard-Park (2006) tillsammans med intervjupersonerna menar att det inte finns något enkelt recept för att implementera och jobba med kulturen utan att företag själva måste finna ett sätt att jobba med styrverktyget genom att anpassa den till sin verksamhet och de människor den består av. Både Bhasin (2013), Hines et al. (2004) och Womack och Jones (2003) men även intervjupersonerna visar dock att aspekter som kultur, tankesätt och beteende inte är enkla saker att förändra. Svårigheterna och att arbetet med att förändra företagskulturella aspekter är tidskrävande kan göra att företagens fokus inriktas på de mer lättarbetade operativa verktygen för att få till en snabbare implementering vilket kan ge upphov till att ett gap i företagens arbete med Lean skapas. Shook (2010) påvisar att Lean implementering är en tidskrävande process och att det är kulturen och beteendet som tar tid att förändra vilket vi även hittar stöd för i vår empiriska undersökning då fallföretagen räknar med tiotal år framöver innan de kan anse sig vara en god förebild inom området. Fallföretagen uppger att tidigare misslyckade implementeringar bland annat berott på olika händelser som gjort att företagets tålamod brustit och fokus har flyttats från den strategiska delen till andra operativa projekt som är lättare att jobba med, mäta och visa resultat från och som strävar efter mer kortsiktiga vinster för att klara de mest akuta problemen. Byte av chefer och finansiella kriser är exempel på händelser som tidigare har gjort att företagens fokus har flyttats. Vår studie har gett indikationer på att det är svårt att ändra en stark företagskultur, trots detta anser både fallföretagen och tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Liker, 2009; Bhasin, 2013; Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006; Gander, 2011) att det ändå är värt att lägga ner både tid och resurser att jobba på att skapa en företagskultur som självmant söker efter och genomför ständiga förbättringar. Anledningen till detta enligt fallföretagen är att när företaget ställs inför en ny kris har de en kultur som är tillräckligt stark för att jobba sig igenom krisen utan att överge sitt tankesätt att ständigt förbättras och är då flexibel till nya mål och de förändringar de för med sig. Resonemanget ovan indikerar på att svårigheterna kring implementering, påtryckningar från omvärlden och bristen på tålamod kan göra att företagens fokus riktas enbart mot den operativa delen av Lean och arbetet med de kulturella aspekterna kommer i skymundan vilket gör att Lean verktygen inte fungerar och gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean uppstår. I vår empiriska studie återfinner vi att empirin är enade kring samma tankesätt och resonemang som i den teoretiska referensramen vilket kan vara ett tecken på att företagsledare är väl pålästa på styrverktygets olika delar där de visar förståelse rådande kulturens påverkan på Lean användandet. Resonemanget visar även här på att gapet inte kretsar kring ovisshet kring dualismen mellan den operativa och den strategiska delen av Lean. 77

86 5.2.4 Ledarskap För att en kultur som är välkomnande mot förändringar ska kunna uppstå visar studien på att det behövs ledarskap. Ahmad & Azuan (2013) och Doss & Orr (2007) visar att en organisation behöver etablera ett ledarskap för att kunna få till en kultur som strävar efter ständiga förbättringar och inom företag D ansåg alla tre intervjupersoner att det var på grund av ledarskapet som deras företag lyckats få till den drivande och välkomnande kultur de har idag. Studien visar på att ledarskapet idag ses som en del av grundfilosofin inom Lean. Hur ledare agerar och tänker anser fallföretagen utgöra en stor del i vad som bygger en Lean verksamhet (Intervjuperson A4, D3 & A2). Fallföretagen tillsammans med tidigare forskning (Mann, 2009; Preston, 2004; Zarbo, 2012) anser att ledarnas uppgift är att inspirera, engagera och driva det viktiga arbetet med att involvera och skapa motivation hos medarbetarna för att få dem att vilja jobba med det ständiga förbättringsarbetet. Studien visar på att flera fallföretag (Företag A & B) jobbar med grundvärderingar eller core values som högsta ledningen i företaget tagit fram som bland annat involverar vad det är för värderingar ledare ska sträva efter att implementera i företagskulturen. Dock är detta enbart riktlinjer och varje ledare måste på sitt sätt omsätta orden till den egna verksamheten för att de ska få betydelse och kunna införlivas. Andra ledaruppgifter som studien visar på är att få med sig medarbetarna och förklara aktiviteterna så de framstår som begripliga, hanterbara och meningsfulla och där ledarskapet ska fungera mer som ett stöd än kontroll där tanken är att ledarna ska bidra med energi och feedback (Företag D). Studien visar på att empirin (Intervjuperson D1) anser ledarskapet vara det klister som håller ihop företagets olika delar och tidigare forskning (Doss & Orr, 2007; Mann, 2009) anser ledarskapet vara den saknade länken som hjälper till att överbrygga klyftan mellan den strategiska och operativa delen av Lean vilket indikerar på att det finns en enighet kring att ledarskapet har stor betydelse i Lean arbetet. Tidigare forskning (Mann, 2009) visar på att den största delen av tiden som läggs på Lean arbete bör spenderas på att förändra ledares metoder och beteenden. Studien kan inte visa på hur stor del av tiden fallföretagen i praktiken lägger på denna aspekt, men visar på att de anser ledarskapet viktigt och lägger tid och resurser på det. Exempelvis visar den empiriska studien på att samtliga företag aktivt jobbar med att utbilda sin personal. Studien visar på att ett tydligt initiativ, strategi och efterfrågan av Lean från toppen av organisationen gör att företagen lättare får till en önskad kultur och implementering av styrverktyget (Bhasin, 2013; Taleghani, 2010). Detta då intervjupersonerna tillsammans med Bhasin (2013) visar på att ledningens inställning till förändringar och agerande snabbt smittar av sig till medarbetarna och menar att om ledarna är engagerade och drivna kommer ledarna motivera sin omgivning till att bli likadan. Resonemanget tillsammans med att de fallföretag som tidigare misslyckats med implementeringen har vid detta försök aktivt arbetat med att få ledningen mer involverad i arbetet indikerar på att ledarskapet är en faktor för att gapet mellan den strategiska och operativa delen av Lean inte ska uppstå. 78

87 Då studien visar på att ledarskapet och kulturen är de två byggstenar som fallföretagen tillsammans med tidigare forskning som diskuterats ovan lägger mest fokus på i den strategiska delen har studien även analyserat dessa närmare för att ta reda på vad de består av och hur företag förhåller sig kring dem. 5.3 Forskningmodellens underkategori Under denna del fördjupar vi oss i delkategorierna ledarskap och kultur för att belysa deras beståndsdelar för att skapa förståelse för företags förhållningssätt till gapet Ständiga förbättringar Studien visar på att företag tidigare såg förbättringar som en teknisk och rationell process där problemen enbart bestod av frågor som rörde produktionsmöjligheter och konstandseffektivisering men att företag idag börjar se förändringar mer som en beteende -, känslomässig- och politisk process där problem kretsar kring skapandet av strategier för att få med sig medarbetare så att de blir aktiva i förändringsarbetet och att eliminera faktorer som hämmar motivationsskapande (Atkinson, 2006). Några av fallföretagen använde sig av ett diagram där de hade insats på den ena axeln och nytta på den andra. Detta diagram använde de för att avgöra om förbättringsidéer skulle genomföras eller ej. Tankesättet kan liknas till Atkinsons (2006) mer rationella tankesätt, medan andra fallföretag menade att de letade efter att eliminera motivationshämmande problem i verksamheten som kan liknas till Atkinsons (2006) senare tankesätt. Det tekniska och rationella tankesättet kan kopplas till Leans operativa del, medans det modernare tankesättet som behandlar beteende-, känslomässiga-, och politiska processer mer kan kopplas till den strategiska delen av Lean. Vår empiriska studie visar på att företag i stor utsträckning anser att ständiga förbättringar är en av grundaspekterna inom Lean och jobbar med detta på många olika sätt. Studien visar på att ständiga förbättringar både kan placeras in under Hines et al. (2004) operativa och strategiska del av Lean där konkreta verktyg utgör den första och vilja att tänka utgör den andra. Vår studie visar att visuella tavlor och dagliga möten där problem och idéer diskuteras är verktyg för att jobba med ständiga förbättringar och kan tilldelas den operativa delen av Lean. Det arbete som utförs innan mötena för att komma på idéerna och förbättringsmöjligheter bygger däremot på att motivera de anställda att vilja använda verktygen och kan tilldelas den strategiska delen av Lean. För att få fram idéer och förbättringsmöjligheter visar studien på att företag genom ledarskap möjliggör för medarbetarna att själva lösa sina problem och motiverar dem till att självmant tänka i dessa banor att aktivt söka efter idéer som de sedan kommunicerar ut till varandra på möten och via andra kommunikationskanaler (Preston, 2004). Preston (2004) visar att medarbetare inte lär sig av händelserna som uppstår i företaget utan av diskussionerna som hålls kring händelserna. Vår empiriska undersökning visar på flera fall (Företag B & C) då 79

88 kommunikationen har förbättrats efter att fallföretagen skapat forum för diskussioner med syfte att skapa förståelse för varandras arbete inom organisationen. Kommunikation kring hur ett vist problem har blivit löst har även sparat tid och resurser för företagen då de inte behövt fundera kring det igen när samma problem uppstår någon annanstans i verksamheten och därigenom underlättat jobbet med ständiga förbättringar. Detta indikerar på att ständiga förbättringar inte uppstår genom att enbart träffas på olika möten, utan det viktiga är vad som sägs och görs före, under och efter mötet. Om vi kopplar ovanstående resonemang till Prestons (2004) lärande strategi där han menar att för att skapa en lärande organisation krävs det en ledare som är driven att genomföra arbetet, ett partnerskap som bygger på att en individ vill lära sig och ägande i form av att våga misslyckas visar studien på följande. Förändringsarbete genomförs lättare med en ledare som är tydlig och drivande i sitt ledarskap och där det finns informella ledare på produktionsgolvet som tror på förändringen och får med sig resterande personal i förändringsarbetet. Genom att förklara innebörden av förändringarna och visar på att förändringen kommer bidra till en bättre arbetsplats om de anställda väljer att hjälpa till skapas inre motivation. Slutligen visar studien på att det är viktigt att låta medarbetarna få försöka där intervjupersonerna menar att medarbetarna inte ska straffas om de misslyckas utan att ledningen ska stötta och uppmuntra dem till att försöka igen. Studien indikerar på att ständigt lärande är en framgångsfaktor inom Lean och utan en kultur som drivs av inre motivationer och viljan att lära och förändras blir det svårt att få de operativa verktygen att fungera och gapet mellan den operativa och den strategiska delen av Lean kan uppstå Respekt för människan Studien visar på att hjärtat och själen i en produktionsprocess utgörs av människor och utan att investera i dem blir det svårt att få styrverktyget att fungera då det är människors kunskaper, intelligens och vilja att förbättras som gör att företag kan nå nya och högre nivåer (Bhasin, 2012; Ahmad & Azuan, 2013). Intervjuperson A4 anser att en bra ledare fokuserar största delen av sin tid på att jobba med respekt istället för på produktionen för att på så sätt få med sig medarbetarna. Genom att ge medarbetarna förståelse för vikten av deras bidrag och prestation för produktionskedjan men även för det värde som i förlängningen skapas för kunderna skapas inre motivation till att bygga in kvalitet i produktionen. Förståelse skapas genom att kommunicera ut målen och visionerna så att de anställda kan relatera till dem. Genom att börja med att bygga in kvalitet i människorna leder det till att kvalitet byggs in i arbetsprocesser, partnerskap och produkter. Genom att utveckla de anställda och ge dem förståelse för sambandet mellan produktion, kund och samhälle skapas ett kundfokuserat arbetssätt (Intervjuperson A1), vilket tidigare forskning (Liker, 2009; Hines et al., 2004) anser 80

89 är det värdeskapande är till för inom Lean. Studien visar även på att om ledarna respekterar att de anställda behöver tid för att kunna ta till sig förändringarna och låta dem tänka igenom innebörden av dem så att de förstår vad och varför de ska arbeta på ett annorlunda sätt kommer effekten av förändringen bli starkare. Genom att ledaren möter och stöttar medarbetarna där de befinner sig i sin tankeprocess minskar risken för att frustration uppstår och att motivationen och engagemanget dör ut. Studien visar på att ju mer ledarna får medarbetarna att känna sig sedda ju mer kommer de vilja bidra med sin kreativitet vilket tidigare forskning (Liker, 2009) anser är en tillgång som inte får slösas bort. Studien visar på att kvalité inom en Lean-kultur bygger på respekt för och utveckling av människor genom att de får befogenheter att ta eget ansvar för att ständigt utveckla och förbättra sin arbetsplats (Zarbo, 2012). Den optimala kulturen som fallföretagen strävar efter är en kultur där ledarna inte ska behöva kontrollera att jobbet blir gjort utan att medarbetarna känner att ledarna litar på dem och bygger in kvalitet i produktionen, strävar efter att uppnå högre kvalitetsmål och ständigt förbättrar verksamheten utan övervakning. Genom att alla inom företaget visar varandra respekt, oavsett roll och position, kan det leda till samarbeten och synergieffekter. Studien visar på att det är lätt att Lean goes mean där företag implementerar Lean utan att tänka på respekt för människan, utan enbart för att det efterfrågas fina verktyg som ingen förstår eller vill använda. När medarbetare inte känner sig respekterade skapas ingen inre motivation och vilja till att bidra till företagets långsiktiga framgång. Detta resonemang tyder på att om företagen inte aktivt jobbar med att skapa respekt för varandra kan det bli svårt att få styrverktyget att fungera och därigenom kan ett gap uppstå mellan den strategiska och operativa delen av Lean. Studien indikerar på att företag är eniga med den teoretiska referensramen vad gäller vikten av den strategiska delen av Lean, åtminstone i sitt tankesätt. Vi kan utifrån vår studie inte svara på hur gapet faktiskt förhåller sig i den dagliga verksamheten då vår studie fokuserat på att studera ledares förhållningssätt genom intervjuer och inte genom observationer av arbetssättet. Dock har vi med tolkning utifrån intervjuerna och de korta observationerna vi gjort fått indikationer på att gapet i viss mån finns ute i den dagliga verksamheten då studien uppmärksammat indikationer på att intervjupersoner i viss utsträckning går emot sitt tankesätt. Samtliga fallföretagen säger att respekt och kultur är viktig faktorer, men vi upplever att det inte är alla som beter sig som en förebild och på ett respektfullt sätt när vi är ute i verksamheten. Andra ledare pratar om 5S och om att ledaren skall vara en förebild men går själv förbi skräp under rundvandringar. Ett av företagen leder självmant snabbt in intervjun på företagskulturella aspekter där de menar att det är viktigt för en lyckad implementering men när vi senare ställer frågan om vilka aspeter som är viktigast för att få styrverktyget att fungera kretsar inte svaren kring kultur eller respekt utan mer kring standardisering. Andra intervjupersoner har däremot visat tecken på att de bearbetat teorierna och tagit dem till sig på ett sådant sätt så att de inte bara kunnat anpassa dem till sin verksamhet, utan till verksamheter i allmänhet och livet i stort. De påvisar att Lean är en filosofi som kan användas utanför ämnet verksamhetsstyrning och kan ses som en livsstil (Intervjuperson C1 & A1). 81

90 5.3.3 Aktiv ledare Studien tyder på att ett aktivt och närvarande ledarskap bidrar till att få till en kulturförändring som gör att medarbetarna blir motiverade och engagerande att identifiera problem och hitta smidiga lösningar (Bhasin, 2013; Preston, 2004; Zarbo, 2012). Exempel på detta finner vi i vår empiriska studie där flertalet intervjupersoner (Företag A, B & D) berättar att ledningen aktivt försöker vara mer delaktig och synlig i produktionen genom att företaget flyttat ner möten från konferensrum ner till produktionsgolvet så att även de högre cheferna blir mer aktivt synliga på verkstadsgolven. Fallföretagen jobbar aktivt för att ledarna ska vara närvarande i fabriken, stötta de anställda och visualisera arbetet med olika verktyg. Ledaren måste aktivt och kontinuerligt engagera, skapa möjligheter för- och stärka de anställda i förändringsarbetet och leda från golvet eftersom det är där möjligheterna till förbättring uppstår och kundvärde skapas (Ahmad & Azuan, 2013; Bhasin, 2013; Zarbo, 2012). För att skapa möjligheter visar studien att hinder måste elimineras. Inte enbart konkreta hinder som brist på verktyg och kapital utan även mer abstrakta hinder så som blockeringar i de anställdas tankekraft där ledare ämnar att få bort tankar som, kan inte och får inte (Intervjuperson A1). För att ledaren ska kunna förstå en situation och därefter kunna leda på ett optimalt sätt visar studien på att ledaren måste gå och se med egna ögon (genchi genbutsu). Genom att först göra en granskning och kontroll skapa de sig en bild av problemet så att de kan använda förståelsen för att förbättra processerna och lösa problem istället för att bara teoretisera med vad andra människor och dataskärmen säger och chansa på att det är rätt problem ledaren försöker lösa. När ledare agerar som förebilder, motivationsskapare och coacher visar studien både genom tidigare forskning (Bhasin, 2012; Preston, 2004; Zarbo, 2012) och i praktiken (Företag A, B, C & D) att medarbetarna lättare utvecklar inre motivation och ansluter sig till förändringsarbetet. En bra förebild som lätt får med sig anställda är enligt Intervjuperson A1 en ledare som är en förebild i beteende, agerande och tankesätt och har personlig integritet, god moral och en etisk grundsyn. Genom att ledaren agerar förebild för företagets affärsmodeller och företagsfilosofi kommer de spridas snabbare i resten av organisationen (Liker, 2009). Studien indikerar på att en stark och engagerad ledare i toppen som fungerar som en förebild, driver Lean arbetet framåt och underlättar arbetet med beteende- och kulturförändringar leder till att kulturen lättare smittar av sig från ledningen ner mot golvet. Studien visar även att ju mer en ledare anpassar sitt ledarskap till individen och är insatt i individens dagliga arbete, ju mer respekt och förståelse uppstår och ju lättare blir det att förändra verksamheten. Detta är en indikator på att företag i större utsträckning ser problemlösning och förändringsarbete enligt Atkinsons (2006) modernare syn där han menar att jobbet med förändringar innefattar en beteende -, känslomässig- och politisk process för att få med sig medarbetare där kommunikationen spelar en avgörande roll. Genom att anta en aktiv ledarstil kommer ledaren närmare sina anställda och kan då förstå vad som motiverar var och en till att fortsätta utveckla både sig själv och företaget. Är de även delaktiga i lärande- och 82

91 kommunikationsprocesser leder det till ett ökat samarbete vilket i sin tur leder till att anpassningstiden för förändringar förkortas och den lärande kulturen främjas. Resonemanget ovan visar på att utan ett aktivt och synligt ledningsengagemang blir det svårt att få verktygen att fungera då det leder till en begränsad tillgång till resurser, långa beslutsprocesser och kommunikationsavbrott vilket kan göra att gapet uppstår mellan den operativa och den strategiska delen av Lean Samarbete Studien visar på att det är företagets gemensamma erfarenheter, färdigheter och intellektuella resurser som möjliggör framtagandet av idéer och lösningar som leder till förbättringar och mindre slöseri. Fallföretagen tillsammans med tidigare forskning (Bhasin, 2013; Liker, 2009) menar att företag får större utdelning av att investera i människorna och deras samarbete och kunskap än att investera i dyra verktyg. Det är ledarens uppgift att se till att Likers (2009) åttonde slöseri outnyttjad kreativitet inte uppstår genom att se till att dessa samarbeten uppstår genom att sammanstråla människor med olika erfarenheter som med sina spetskompetenser kompletterar varandra och bidrar till utveckling. Studien visar på att när ledaren ger teamen makt att ta beslut och ger dem möjlighet att genomföra dem tas snabba beslut vilket möjliggör att teamen fungerar på ett produktivt sätt och bidrar till att bygga en kultur som inte bara stannar upp vid problem utan drivs av att lösa dem (Scherrer-Rathje et al., 2009). När företag bidrar med totalt engagemang från sin sida tyder studien på att det skapar engagerade medarbetare och ju mindre gränser det finns mellan avdelningar och hierarkier inom företaget ju lättare uppstår samarbeten. Studien visar på att när ledare i olika nivåer i hela organisationen samarbetar och kompletterar varandra med olika uppgifter där ledare på den högsta nivån står för att övergripande få olika funktioner att samarbeta och ledare på lägre nivåer bidrar med att få människorna i funktionen att samarbeta är det lättare att lösa problem och få styrverktyget att fungera (Mann, 2009). Företag D är de som mest strukturerat jobbar med team för att lösa problem och menar att utan dessa samarbeten skulle företagen enbart lösa symptomen och inte lösa grundorsaken till problemet. Om inte ledningen är delaktig i förändringsarbetet visar studien på att det skapas en vi mot dem-känsla inom organisationen som hämmar det ständiga förbättringsarbetet. För att eliminera denna känsla uppger fallföretagen (Intervjuperson C2 & B1) att de satsar på att utbilda sin personal så att de kan hantera flera olika maskiner för att bli mer flexibla och förbättra samarbetet mellan operatörerna. Genom ökad kommunikation och samarbetet tyder studien på att fallföretagens olika avdelningar och funktioner förstår varandra bättre. Studien visar på att när ledningen tar hjälp av operatörerna sätter de krav och standarder som går i linje med den verklighet där de ska införlivas och därigenom kan de hitta de bästa lösningarna. Studien indikerar på att det är ledningens ansvar att fånga upp förslag och se till att något blir gjort med dem. Genom att 83

92 ledaren (C2) skapade forum för kommunikation och diskussion skapades förståelse för de olika aktörernas upplevelser av problemet och spelregler utvecklades i konsensus vilket gjorde att ledaren skapade en positiv beteendeförändring och energi i gruppen. 5.4 Positiv energi Studien tyder på att alla de aktiviteter och åtaganden som görs i den strategiska delen av Lean ämnar till att skapa en positiv energi hos medarbetarna som i sin tur leder till motivation och vilja att använda de operativa verktygen av Lean för att driva företagen mot sina mål. Genom att ledaren är aktiv, en god förebild och engagerar sig i verksamheten visar både den empiriska studien och tidigare forskning (Bhasin, 2013; Mann, 2009; Preston, 2004; Zarbo, 2012) på att agerandet smittar av sig och en positiv anda sprids i hela verksamheten. Studien indikerar på att ett fungerande samarbete där alla får komma till tals och där alla drar sitt strå till stacken förhindrar att energi slösas på att vara frustrerade på varandra och istället skapas en positiv anda där medarbetarna är villiga att hjälpa varandra vilket tidigare forskning (Bhasin, 2013; Preston, 2004) visat leder till att anpassningstiden för förändringar förkortas och främjar den lärande kulturen. Respekt för varandra genom att företaget och de anställda visar ömsesidig tillit att den andra parten gör sitt yttersta tyder studien på bidrar till positiv energi, då tidigare studier (Shook, 2010; Liker, 2009) visar på att respekt leder till motiverade medarbetare. Är exempelvis möten med ledningen snarare till för att kontrollera och peka ut syndabockar istället för att stödja och skapa samarbeten uppstår en negativ energi där medarbetarna kan ha en tendens att lägga ner energi på att skydda sig istället för att bidra till att identifiera och lösa problem då tidigare forskning (Preston, 2004) visat på att rädslan för att göra fel blir större än viljan att göra bra ifrån sig. Även ständiga förbättringar som strävar efter att skapa förståelse indikerar studien bidrar till en ökning av positiv energi då tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Preston, 2004) visat att då medarbetarna förstår vidden av arbetet och förändringarna som görs ökar deras inre motivation att jobba med styrverktyget. Saknar medarbetarna förståelse för vad de gör och varför de gör det tyder den empiriska studien på att medarbetarna fylls med oro och stress vilket gör att energin slösas bort på dessa känslor. Denna negativa energi som skapas genom att vara orolig kring ovissheten leder till att energi slösas på aktiviteter som inte bidrar till ökat kundvärde. Studien tyder på att om företag kan omvandla negativ energi till positiv kan den istället läggas på att driva de operativa verktygen med större kraft vilket kan leda till att risken minskar för att gapet uppstår. 84

93 6. Bidrag I detta kapitel visas de bidrag som studien genererat utifrån en analys där vi sökt samband och beståndsdelar för att kunna skapa förståelse för företags förhållningssätt till gapet mellan den operativa och strategiska delen av Lean. Kapitlet ger även förslag till fortsätt forskning. 6.1 Studiens bidrag Den empiriska studien visade på att det gap som tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Angelis et al., 2011; Bhasin, 2013; Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006) uppmärksammat inte har framträtt med samma tydlighet hos de fallföretag som vi har studerat. Vi ansåg detta väldigt intressant att det resultat vi fått inte överensstämde med tidigare forskning inom området och valde därför att göra fortsatta analyser kring det gap tidigare forskning uppmärksammat för att ta reda på hur studiens fallföretag förhåller sig till detta gap och hur de överbryggat det Förhållningssätt till gapet Fallföretagen visar på en medvetenhet kring gapets existens då intervjupersonerna under intervjuerna självmant kommer in på de två delar som Hines et al. (2004) benämner som den operativa och den strategiska delen av Lean. Dock benämner de dessa delar snarare som en dualism där delarna inte är värdelösa utan varandra utan ömsesidigt bidrar till den andra delens framgång. De har även tankar kring vad gapet kan utgöras av och jobbar aktivt med att se till att gapet inte uppstår. Studien har gett indikationer på att tidigare forskning har nått ut till praktikerna då deras definitioner och tankesätt kring styrverktyget efterliknar den teoretiska referensramen i denna studie. Exempel som stödjer dessa indikationer är att ett av fallföretagen har som strategi att jobbar med bokcirklar för att skapa sig större förståelse för styrverktyget och att vi under intervjuerna fått ett flertal boktips. Studien visar i detta fall på att gapet inte utgörs av ovisshet eller okunskap om den dualism som tidigare forskning hävdar att Lean är uppbyggd av utan tyder på att gapet istället utgörs av svårigheter att tillämpa de teoretiska kunskaperna i den dagliga verksamheten Vidtagna åtgärder Det faktum att vi finner indikationer på att gapet i tankesättet är borta har väckt andra funderingar över hur företagen gått till väga och vad det jobbat med för att överbrygga detta gap. Vi har därför ställt oss frågan vad de tagit till sig från tidigare forskning och om de funnit nya ej tidigare studerade tillvägagångssätt? Efter djupare analys har studien visat på att dessa fallföretag ser kultur och ledarskap som de viktigaste beståndsdelarna för att överbrygga gapet och få styrverktyget att fungera vilket går i linje med tidigare forskning (Ahmad & Azuan, 2013; Atkinson, 2006; Bhasin, 2013; Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006; Liker, 2009; Preston, 2004; Taleghani, 2010) inom ämnet. För att skapa djupare förståelse har vi även 85

94 brutit ner dessa två aspekter för att se vilka beståndsdelar de i sin tur består av. Studien visar på att kulturen strävar efter ständiga förbättringar, lärande, förståelse för arbetet och att byggas på respekt. Ledarskapet ämnar till att vara aktivt och att skapa samarbeten både horisontellt och vertikalt i organisationen. Alla dessa aktiviteter som utförs tyder på att den strategiska delen av Lean ämnar till att skapa positiv energi hos medarbetarna som i sin tur ska leda till motivation och vilja för att använda de viktiga operativa verktygen skapas. I Figur 13 visar vi på ett mer visuellt sätt hur vår studie indikerar att företag förhåller sig till gapet mellan den operativa och strategiska delen av Lean genom att utveckla huvudkategorin i vår forskningmodell. Modellen ämnar till att illustrera studiens analys kring att den strategiska delen av Lean syftar till att skapa positiv energi som företag skall kunna överföra till den operativa delen och därmed möjliggör en optimal användning av verktygen och öka chanserna för företagen att nå sina mål. Figur 13; Gapets beståndsdelar; Egen modell Kvarvarande gap Utifrån denna studie kan vi se att fallföretagen mer eller mindre slutit gapet på ett tankemässigt plan, men vi kan dock inte svara på hur det praktiska utövandet i den operativa verksamheten ser ut. Dock har vi utifrån intervjuer och korta observationer funnit indikationer på att vissa intervjupersoner går emot sitt tankesätt vilket gör att vi ställer oss frågande kring huruvida gapet fortfarande finns kvar i den operativa verksamheten. Studien visar på att 86