Förändringsprocesser inom svensk polis

Transkript

1 Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion Rapport 2014:3 Förändringsprocesser inom svensk polis Nulägesanalys, ur perspektivet en lärande organisation Ann-Christine Andersson Arntén Strategi / visioner Beslutsfattande / delaktighet Förändrings- processer Kultur Uppföljning / Utvärdering coachning Feedback / Lärande Ledarskap Kommunikation

2

3 Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion Rapport 2014:3 Förändringsprocesser inom svensk polis Nulägesanalys, ur perspektivet en lärande organisation Ann-Christine Andersson Arntén Rikspolisstyrelsen

4 Denna rapport har upprättats vid Rikspolisstyrelsens funktion för utvärderingsverksamhet. Rikspolisstyrelsen har inte tagit ställning till innehållet. De åsikter som framförs är författarens egna.

5 Innehåll 1 Innehåll Förord...5 Författarens förord...7 Sammanfattning...9 Inledning...13 Disposition...17 Utgångspunkter för studien...19 Var står svensk polis idag?...19 Urval till undersökningen...21 Aktuella polisdistrikt...22 Syfte och frågeställningar...22 Metod...23 Genomförande av delstudie Deltagare och svarsfrekvens...24 Datainsamling...25 Instrument...25 Analyser...25 Teoretiska utgångspunkter...27 Förändringar...27 Ekonomiskt styrda förändringsprocesser...28 Organisatoriskt styrda förändringsprocesser...28 Skapandet av effektiva förändringsprocesser...29 Förändringsreaktioner...30 Förändringsledarskap...31 Effektivitet och produktion...32 Lärande organisation...32 Lärande arbetsklimat...33 Processen att skapa en lärande organisation...33 Organisatoriskt lärande...34 Organisationsklimat...35 Motivation...36 Engagemang...38 Organisationsrelaterat engagemang...38 Arbetsrelaterat engagemang...39 Känslostämning...42 Fyra exempel på förändringsprocesser mot en lärande organisation inom svensk polis...45 Projektet livsstilskriminella nationell nivå...45 Utveckling i vardagen myndighetsnivå...46 En utvecklande verksamhet närpolisområde...47 Reflektion i vardagen det dagliga arbetet i yttre tjänst..48

6 Förändringsprocesser inom svensk polis 2 Resultat...51 Lärande arbetsklimat...51 Lärande arbetsklimat och motivation...53 Lärande arbetsklimat och organisationsrelaterat engagemang...56 Lärande arbetsklimat och arbetsrelaterat engagemang...58 Lärande arbetsklimat och känslostämning...60 Resultat fördelade utifrån Jobbposition...63 Lärande arbetsklimat och Jobbposition...64 Motivation och Jobbposition...65 Organisationsrelaterat engagemang och Jobbposition...66 Arbetsrelaterat engagemang och Jobbposition...67 Känslostämning och Jobbposition...67 Resultat fördelat utifrån polisdistrikt...69 Lärande arbetsklimat och polisdistrikt...70 Motivation och polisdistrikt...70 Organisationsrelaterat samt arbetsrelaterat engagemang och polisdistrikt...70 Känslostämning och polisdistrikt...70 Övergripande konklusion...73 Diskussion...79 Lärande arbetsklimat...80 Motivation...81 Engagemang...82 Känslostämning...83 Framtiden...85 Sammanfattande punkter för framtiden...86 Referenser...87 Bilaga Metod...94 Deltagare...94 Instrument...94 Analyser...96 Bilaga Tekniska data resultat...97 Resultat fördelat utifrån Lärande arbetsklimat...97 Lärande arbetsklimat och motivation...97 Lärande arbetsklimat och organisationsrelaterat engagemang...99 Lärande arbetsklimat och arbetsrelaterat engagemang Lärande arbetsklimat och känslostämning...101

7 Resultat fördelat utifrån Jobbposition Lärande arbetsklimat och Jobbposition Motivation och Jobbposition Organisationsrelaterat engagemang och Jobbposition Arbetsrelaterat engagemang och Jobbposition Känslostämning och Jobbposition Resultat fördelat utifrån polisdistrikt Lärande arbetsklimat och polisdistrikt Motivation och polisdistrikt Organisationsrelaterat och arbetsrelaterat engagemang och polisdistrikt Känslostämning och polisdistrikt Innehåll 3

8 Förändringsprocesser inom svensk polis 4

9 Förord 5 Förord Svensk polis genomgår precis som alla andra organisationer återkommande förändringar. Ett sätt att lyckas med dessa förändringsprocesser är att arbeta utifrån redan utarbetade metoder som har bevisats effektiva. Denna rapport ingår som en första del av en utvärdering som har till mål att belysa personalens upplevelser av organisationens lärande arbetsklimat och hur detta påverkar motivation, engagemang och känslostämning samt i förlängningen finna goda exempel på förändringsprocesser som fungerar väl. En sådan belysning gör det möjligt att ge råd om vad som kan utgöra framgångsfaktorer i förändringsprocesser inom svensk polis men också råd om vilka fällor och fel som bör undvikas. Denna rapport är granskad av Lena Fritzén, professor i pedagogik vid Linnéuniversitetet. Förändringar har gjorts enligt de kommentarer som givits av professor Fritzén. Professor Fritzén har dessutom givits tillfälle att granska gjorda ändringar. Jag vill uttrycka min största tacksamhet till professor Fritzén för hennes klara och intressanta synpunkter och kommentarer. Jag vill likt i min förra rapport rikta ett stort tack till polismästare Jan Karlsen och professor Johannes Knutsson samt denna gång även till professor Trevor Archer för att ni har tagit er tid att diskutera och för att ni kommit med synpunkter under arbetet med denna rapport. Jag vill även rikta ett stort tack till Dr. Danilo Garcia för hans genomgång av de data som presenteras i rapporten. Tack, ni har alla varit till stor hjälp!

10 Förändringsprocesser inom svensk polis 6

11 Författarens förord 7 Författarens förord Oavsett om det gäller forskning och utveckling, organisationsledning, eller någon annan aspekt av företagande, är den aktiva substansen människor. Människor har sin egen vilja, sin egen uppfattning, och de har sitt eget sätt att tänka på. Om personalen själva inte är tillräckligt motiverade att utmana målen för tillväxt och teknologisk utveckling kommer det helt enkelt inte att bli någon tillväxt, ingen ökad produktivitet, och inte någon teknisk utveckling. (Senge, 2006, s. 129; citatet är hämtat från ett tal som K. Inamori, Toyota höll år 1985) Den vanligaste frågan som jag som utredare med forskningsbakgrund möter inom polisorganisationen är: VAD TILLFÖR DITT ARBETE SVENSK POLIS? Denna fråga är naturligtvis helt legitim. Allt arbete som genomförs inom svensk polis måste ha till yttersta mål att tillföra och/eller förädla metod, organisation, ledarskap etc. Så även mitt arbete. Svaret på frågan är: Min uppgift är att skilja myter från sanning, att uppmärksamma och konfrontera det som annars inte ut talas. Och jag gör det inom mitt faktaområde organisation och ledarskap.

12 Förändringsprocesser inom svensk polis 8

13 Sammanfattning 9 Sammanfattning När denna rapport redovisas pågår ett intensivt arbete med hur den nya sammanhållna polismyndigheten som träder i kraft 1 januari 2015 skall arbeta och fungera. Avsikten med denna omorganisation är inte enbart att vara en förändring av organisatorisk karaktär utan även en omdaning med ökat fokus på kärnverksamheten och ett närmande till medborgarna. Med in i denna nya organisation följer naturligtvis personalen med de svagheter och de styrkor som finns hos den. Samtidigt följer även kulturen som finns representerad i den gamla organiseringen med. Parallellt med den omfattande omorganisationen bedrivs även förändringsarbeten på lokal nivå runt om i landet. Även dessa förändringsarbeten kommer naturligtvis att följa med in i den nya organisationen. Rapporten kan ses som ett redskap för att ta tillvara kunskapen om allt det goda såväl som det som varit mindre bra; att bidra till att göra styrkor och svagheter tydliga, att se vad som behöver förstärkas och vad som bör försvagas eller försvinna. Data är insamlade under perioden 2011 till 2012, det vill säga innan regeringsförslaget om en sammanhållen myndighet presenterades i september 2012 och har med detta av naturliga skäl enbart sitt fokus på den gamla organisationen. Det bör dock framhållas att dessa data därmed skapar en grund från vilken förändringar kan iakttas. Förändringsprocesser inom svensk polis Alla organisationer genomför återkommande förändringar i sitt sätt att arbeta och polismyndigheterna i Sverige utgör inga undantag. Rikspolischefen har vid upprepade tillfällen muntligt och i dokument pekat på att polisen ska utvecklas genom att vara en lärande organisation. En lärande organisation är starkt kopplat till dess ledarskap och medarbetarnas aktiva delaktighet och bekräftelse i vardagen samt till ett lärande arbetsklimat. Dessa faktorer anses påverka så väl motivation som engagemang, individens känslotillstånd samt arbetsprestation. Att ledarskap i en lärande organisation utövas genom delaktighet har sin grund i att denna typ av ledarskap är förknippat med att skapa genomslagskraft. För att skapa de förutsättningar som behövs för att få hållbara organisationsförändringar krävs ett ledarskap som bygger på en ledare som är ett föredöme, som skapar relationer, delaktighet, kommunikation och på så sätt ökar motivation, engagemang och får genomslagskraft. Den genomförda delstudien mäter organisatoriska faktorer så som lärande arbetsklimat samt individrelaterade faktorer så som motivation, engagemang, känsloläge, stress och energi vilka alla har visat sig påverka en organisations effektivitet och förmåga till måluppfyllelse. Deltagande polisdistrikt har jämförts med

14 Förändringsprocesser inom svensk polis 10 varandra. Analyser har även skett utifrån grupper kopplade till arbetsuppgift och utbildningsbakgrund (yttre personal, chefer, utredare och civilanställd ej polisutbildad personal). Dessutom har analyser genomförts för att se på samband mellan ett lärande arbetsklimat och de tidigare nämnda faktorerna. I undersökningen deltog 617 medarbetare. Procentuellt deltog mellan % i fyra av de fem aktuella polisdistrikten medan endast 17,7 % deltog i ett polisdistrikt. Deltagandet var anonymt och polisdistrikten förblir anonyma då målet med studien är generella slutsatser. Studiens resultat visar på såväl positiva faktorer, vilka är viktiga att ta vara på, som negativa faktorer, vilka är viktiga att arbeta med. Gemensamt för faktorerna är att de är nödvändiga för att nå en framgångsrik och effektiv organisation. Till de positiva faktorerna hör till exempel att yttre personal styrs av en inre motivation och att de har en hög nivå av positiv affekt. Detta ger individen tillgång till en kraft som är viktig för organisationen att ta till vara. Till de mer negativa resultaten är en något hög nivå av den motivationsfaktor som kallas extern reglering, det vi i vardagslag kallar morot och piska, hos framför allt utredare och civilanställda. Att styra med morot och piska är ineffektivt och förknippas med sämre prestationer och sämre effektivitet. Dessutom visar resultatet på en hög nivå av varaktigt engagemang framför allt hos utredare och chefer. Detta består i att man till exempel stannar kvar i en organisation för att man inte tror sig ha så många andra möjligheter eller för att den personliga kostnaden blir för stor om man lämnar organisationen. Man stannar alltså inte kvar för att man vill eller trivs utan för att man känner sig nödd och tvungen. Denna form av engagemang är förknippat med låg prestationsnivå och sämre effektivitet och på det personliga planet med oro och ängslan. Sambandsanalyser visar att det finns flera tydliga statistiskt säkerställda samband mellan lärande organisation och de faktorer som har en positiv påverkan på organisationens produktion och effektivitet (motivation, engagemang, och känsloläge). Dessa samband visar att medarbetare som upplever en hög nivå av lärande arbetsklimat med stor sannolikhet uppvisar en bättre hälsa, har en högre grad av egen inre motivation och identifierad reglering samt ett känslomässigt engagemang i sitt arbete och den organisation hon/han arbetar i. Dessa medarbetare har då följdriktigt även ett mer positivt känsloläge och upplever mindre stress. Sambandsanalyserna visar också att medarbetare som har ett stark känslomässigt engagemang i hög utsträckning också har ett inre driv och därmed en egen motivation (inre motivation och identifierad reglering) till varför hon/han utför sitt arbete medan medarbetare med högt varaktigt engagemang inte har detta inre driv utan måste motiveras av externa faktorer, det vill säga morot och piska. De faktorer i det lärande arbetsklimatet som visar på starka samband med övriga variabler är I) möjligheten att utvecklas, II) självständighet och ansvar, samt III) ledarskapsrelationer och ledarskapsstil. Dessutom visar resultatet att det finns ett starkt samband mellan hur man förhåller sig till varandra inom gruppen (gruppstil) och övriga variabler.

15 Sammanfattning 11 Sammanfattningsvis kan konstateras att resultatet ger tydliga indikationer på och belyser problem och fördelar som kan vara viktiga att ta med i framtida strategiska beslut. Svensk polis har lång väg att gå för att bli en lärande organisation. Eftersom ett lärande arbetsklimat är viktigt för individens och organisationens utveckling är det angeläget att ta tydliga steg i den riktningen. Analysen visar att det krävs ytterligare undersökningar för att förstå orsaken till resultatet. Utifrån det aktuella resultatet går det emellertid att fastslå att det krävs ett arbete med metodutveckling för att skapa ett framtida lärande arbetsklimatet som är förutsättningen för en lärande organisation. Ett framtida fokus på att utveckla svensk polis till en lärande organisation och ett ledarskap som följer denna organisationsform leder till ökad motivation så väl som ökat engagemang bland medarbetarna. Detta är den väg svensk polis behöver gå för att bli en mer effektiv och välfungerande polisorganisation.

16 Förändringsprocesser inom svensk polis 12

17 Inledning 13 Inledning När denna rapport redovisas pågår ett intensivt arbete med hur den nya sammanhållna polismyndigheten som träder i kraft 1 januari 2015 skall arbeta och fungera. Avsikten med denna omorganisation är inte enbart att vara en förändring av organisatorisk karaktär utan även en omdaning med ökat fokus på kärnverksamheten och ett närmande till medborgarna. Med in i denna nya organisation följer naturligtvis personalen med de svagheter och de styrkor som finns hos den. Samtidigt följer även kulturen som finns representerad i den gamla organiseringen med. Parallellt med den omfattande omorganisationen bedrivs även förändringsarbeten på lokal nivå runt om i landet. Även dessa förändringsarbeten kommer naturligtvis att följa med in i den nya organisationen. Rapporten kan ses som ett redskap för att ta tillvara kunskapen om allt det goda såväl som det som varit mindre bra; att bidra till att göra styrkor och svagheter tydliga, att se vad som behöver förstärkas och vad som bör försvagas eller försvinna. Data är insamlade under perioden 2011 till 2012, det vill säga innan regeringsförslaget om en sammanhållen myndighet presenterades i september 2012 och har med detta av naturliga skäl enbart sitt fokus på den gamla organisationen. Det bör dock framhållas att dessa data därmed skapar en grund från vilken förändringar kan iakttas.

18 Förändringsprocesser inom svensk polis 14 Denna rapport bygger på den första delstudien, delstudie 1, i en serie av tre delstudier som ingår i en longitudinell studie tänkt att följa förändringsprocesser inom fem polisdistrikt. Studien är i sin helhet planerad att löpa under flera år för att på så sätt följa förändringsprocessernas olika stadier. Det går inte i skrivande stund att exakt i tid definiera när sista delstudien, delstudie 3, kommer att genomföras eftersom det är beroende av när vart och ett av de fem förändringsarbetena avslutas. Den aktuella delstudien, delstudie 1, bygger på ett material som är insamlat innan de aktuella förändringarbetena startat och är tänkt att ge en nulägesanalys mot vilken resultaten av kommande studier, studie 2-3, kan jämföras. Det övergripande syftet med studien är att följa medarbetarnas upplevelse av de förändringsarbeten som bedrivs och hur dessa påverkar medarbetarna. Inom svensk polis likt andra organisationer pågår ett ständigt förändringsarbete. För att följa detta förändringsarbete och de processer som det hör samman med har en longitudinell studie påbörjats. Syftet med hela studien är att undersöka om förändringsarbetet medför förändringar mot en mer lärande organisation samt hur förändringsarbetet påverkar organisationens medarbetare. Dessutom är syftet att uppmärksamma exempel på positiva faktorer som kan stödja framtida förändringsarbete mot en lärande organisation och visa på fällor som kan uppstå i ett sådant arbete. I Rikspolischefens inriktning för 2010 (RPS, 2010a, Rikspolisstyrelsen (RPS) Dnr: KA /10) tar Rikspolischef Bengt Svenson första gången upp begreppet lärande organisation. Detta gör han i sin inledning där han skriver En ständigt levande dialog behövs i en lärande och utvecklingsinriktad organisation. I Rikspolischefens inriktning för 2011 (RPS, 2011, Dnr: KA /10) utvecklas texten till Inom Polisen ska vi noga studera verksamhetsresultaten och vara en lärande organisation. Detta förstärks ytterligare i Rikspolischefens inriktning för 2013 (RPS, 2013a, Dnr: A /2013) där Rikspolischefen skriver Polisen ska vara en lärande organisation och en organisation inriktad på att alltid förbättra sitt resultat samt Vi ska arbeta i enlighet med gemensamt framtagna metoder, noga analysera verksamhetsresultaten och vara en lärande organisation. Dessutom finns begreppet med i Polisens planeringsförutsättningar för (RPS, 2013b, Dnr: EA /11). Dock står begreppet lärande organisation inte med i verksamhetsplanen för 2014 (RPS, 2013c, Dnr: A /2013). Men lärandet tas ändå upp i detta dokument. Till exempel står det

19 Inledning 15 i avsnitt 1.6 Chefer och medarbetarskap Chefer ska ges förutsättningar att kommunicera uppdraget, följa upp medarbetares prestationer samt ge förutsättning för utveckling och lärande. Längre ned i texten går även att läsa Rikspolisstyrelsen ska under 2014 fortsätta insatserna för att Polisens medarbetare ska bidra till utveckling genom att ta ansvar, bidra med idéer, stärka samarbetet med andra och kontinuerligt utveckla sin kompetens i förhållande till uppdraget. Båda dessa anslag kan ses som indikationer på en vilja till att svensk polis ska vara en lärande organisation. Rikspolischefens intentioner att svensk polis ska vara en lärande organisation är därför grunden för detta arbete. Men - polisen är av tradition starkt regelstyrd och hierarkisk (Proposition 1999/2000:100; Stenmark, 2005; Guvå, 2005) med låg nivå av delaktighet. Det innebär därför en stor övergripande förändring att övergå till den mer deltagande organisationsformen lärande organisation. Skillnaden mellan den hierarkiska och den lärande organisationen ligger i den bakomliggande filosofin kring organisationens ledarskap och organisationens olika processer samt i interaktionen mellan medarbetare och organisation (Mikkelsen, Saksvik & Ursin, 1998). Skillnaderna kan till del beskrivas utifrån följande: Antal chefsnivåer i en hierarkisk organisation är oftast många medan en lärande organisation i sin struktur har få chefsnivåer. Om en hierarkisk organisation mot förmodan skulle ha få chefsnivåer gör detta dock inte den hierarkiska organisationen till en lärande organisation. Detta innebär att det inte enbart genom att göra en förändring i organisationsstrukturen går att förvandla en hierarkisk organisation till en lärande organisation. I en hierarkisk organisation fattas besluten högt uppe i hierarkin. Beslut, oftast beskrivna i detalj, skickas sedan nedåt i organisationen i någon form av skrivelse. I en lärande organisation kan beslutsprocessen beskrivas som den omvända. Huvudbudskapet i en lärande organisation är att besluten ska fattas av de som berörs av de samma. Besluten ska bygga på information som skapas av medarbetare längst ut i organisationen. Men dessa beslut ska i sin tur bygga på den vision och de ramar som sätts högre upp i organisationen. I en hierarkisk organisation sätts målen högst upp och fördelas sedan genom någon form av fördelningsmall ned i organisationen. I den lärande organisationen sätts mål längst ut i organisationen utifrån den vision som ledningen lagt fast. Dessa mål bygger på lokala förutsättningar och kunskap hämtad från medarbetare på alla nivåer. I en hierarkisk organisation sker styrning och kontroll på detaljnivå, micro-managemant, medan den lärande organisationen följer upp de övergripande målen och förväntar sig att medarbetarna ska ta eget ansvar för arbetet, self-management. Forskningsresultat visar att en god lärande arbetsmiljö och medarbetarnas aktiva deltagande i vardagen påverkar flera viktiga faktorer relaterade till arbetsprestation så som motivation och engagemang samt individens känslotillstånd (Sapolsky, 2003). Alla dessa faktorer är därför viktiga i byggandet av en effektiv och väl-

20 Förändringsprocesser inom svensk polis 16 fungerande organisation. Utifrån detta ska ledarskap utövas genom delaktighet detta torde vara ett krav eftersom denna typ av delaktighet är förknippade med att skapa genomslagskraft. Polisens ledarskap, organisation och produktion har de senaste åren på ett negativt sätt varit i fokus så väl i media som i Riksrevisionens (RRV, 1996a) och Statskontorets (2011) rapporter. Detta gör det viktigt att fokusera på just ledarskap och organisation. För att fånga förhållandet mellan ledarskap och organisation inom svensk polis har den aktuella studien till syfte att beskriva medarbetarnas upplevelse av organisationen utifrån begreppet lärande organisation. Dessutom har studien till syfte att undersöka om förändringar i organisationen ytterligare leder organisationen mot att vara en lärande organisation. För att fånga den påverkan som förändringar har på individen kommer studien även att inbegripa individuella faktorer så som motivation, engagemang och känsloläge. Som nämnts ovan är skillnaden mellan hierarkiska och lärande organisationer stora. Detta gäller även hur förändringsarbete bedrivs. Synen på förändringsarbete och hur det ska genomföras har förändrats genom historien. Det arbetssätt som vanligen förknippas med förändringsarbete härstammar från de utvecklingsprocesser som sker inom industrin oavsett om det aktuella förändringsarbetet gäller andra organisationer och organisationsformer än industrin. Från industrins begynnelse utgick alla förändringar från en enda person, vilken i de flesta fall var ägaren eller någon av ägaren utsedd person. Utvecklingen har sedan gått emot en allt bredare delaktighet i förändringsprocesser både vad gäller det förberedande arbetet som själva beslutsfattandet Den aktuella studien är som tidigare beskrivits en longitudinell studie som i sin helhet är planerad att omfatta tiden före förändringsarbetets start fram till året efter genomförandet. På detta sätt fångas förändringar som kan vara kopplade till perioden för förändringsarbetet och som kan vara beroende av de stadier som både de individer som deltar i en förändringsprocess och förändringsprocessen i sig genomgår under processens gång. Individer som berörs av en förändring kan genomgå fem stadier: Individen är inte beredd att ändra sitt beteende eftersom man inte ser fördelarna med förändringen. Individen är osäker men ser både för och nackdelar med förändringen. Individen är beredd att ändra sitt beteende och förbereder sig för förändringen. Individen deltar med handling i förändringsprocessen. Individen vidmakthåller sitt nya beteende även när det uppstår stress - fulla situationer och återfaller inte i det gamla förhållningssättet. Under en förändringsprocess kan en individ vandra fram och tillbaka mellan dessa olika stadier (Prochaska, DiClemente & Norcross, 1992). Eftersom organisationer bygger på individer kommer även förändringsprocessen ur en organisatorisk syn-

21 Inledning 17 vinkel att genomgå dessa olika stadier. För att lotsa medarbetare och organisationen genom ett förändringsarbete krävs ett professionellt ledarskap. Ledning och chefer måste vara mycket uppmärksamma på vilket stadium medarbetarna och organisationen som helhet befinner sig i för att kunna stötta, stanna upp, backa och gå vidare vid rätt tillfälle utan att för den skull förlora siktet på målet. Ledning och chefer måste vara mycket uppmärksamma på vilket stadium medarbetarna och organisationen som helhet befinner sig i för att kunna stötta, stanna upp, backa och gå vidare vid rätt tillfälle utan att för den skull förlora siktet på målet. Förändringsprocesser påverkar som beskrivs ovan naturligtvis medarbetarna direkt genom till exempel ändrade arbetsuppgifter, ökad delaktighet eller ökat ansvar. Men medarbetarnas upplevelse av förändringar kan även leda till en indirekt positiv eller negativ påverkan på produktionskvantitet och kvalitet. Delstudie 3 kommer därför även att omfatta en beskrivning av produktivitet under berörd tidsperiod. Det är naturligtvis omöjligt att följa allt förändringsarbete som genomförs inom den svenska polisen. Därför har fem polisdistrikt (begreppet polisdistrikt avser i detta sammanhang ett geografiskt område inkluderande ett eller flera Närpolisområden eller dess motsvarighet inom en polismyndighet) valts ut som exempel på olika former av förändringsprocesser. De faktorer som ligger bakom urvalet presenteras nedan under rubriken Urval. Sammanfattningsvis kan sägas att syftet med denna första delstudie (delstudie 1) som beskrivs i denna rapport är att beskriva situationen utifrån medarbetarnas upplevelse av ovan nämnda faktorer (lärande organisationsklimat, motivation, engagemang och känslostämning) innan förändringsarbetet startat det vill säga skapa en nulägesbeskrivning vilken kommande delstudier kan mätas emot. Genom detta upplägg går det att följa generella förändringar i medarbetarnas upplevelse av så väl organisationen som den egna motivationen, engagemanget och emotionella läget. Disposition Rapporten inleds med en introduktion som bland annat omfattar var svensk polis står i dag, urval och metod. Därefter följer en generell bakgrundsbeskrivning som behandlar viktiga områden inom förändringsarbetet. För att visa på att det inom svensk polis bedrivs förändringsprocesser med inslag av viktiga element i den lärande organisationen innehåller rapporten tre exempel på förändringsarbete på olika nivåer inom organisationen. Därefter följer ett kapitel med resultat som

22 Förändringsprocesser inom svensk polis 18 omfattar (1) lärande arbetsklimat (utifrån de sju variablerna som ligger till grund för det lärande arbetsklimatet: ledarskap, tid, ansvar, gruppstil, utveckling, riktlinjer och nöjdhet); (2) jobbposition (innehåller jämförelse mellan grupperna yttre personal, utredare, chefer och civilanställda) och (3) polisdistrikt (fem deltagande polisdistrikt). På detta följer en övergripande konklusion samt därefter ett avslutande diskussionsavsnitt. Rapporten avslutas med tankar kring hur resultatet kan användas inför framtida organisationsförändringar. I bilaga 1 finns ett detaljerat metodavsnitt medan all datateknisk resultatbeskrivning har samlats i bilaga 2. De citat som är hämtade från engelskspråkiga artiklar och böcker är genomgående författarens egna översättningar.

23 Utgångspunkter för studien 19 Utgångspunkter för studien Detta avsnitt har till uppgift att ge övergripande information om studiens hela upplägg och skapa en bild av den första delstudien, delstudie 1. Som en utgångspunkt för studien läggs grunden med var svensk polis står idag där dokumentet Så här styrs Polisen har till uppgift att ge en övergripande information om polisens styrningsmekanismer. Urvalskriterier och av de aktuella polisdistrikt beskrivs tillsammans med de syften och frågeställningar som ligger till grund för de utförda analyserna. I metoddelen beskrivs antal deltagare och hur datainsamlingen genomförts. Var står svensk polis i dag? Svensk polis är en hierarkisk organisation till struktur och processer (Proposition 1999/2000:100; Stenmark, 2005; Guvå, 2005). Beslut fattas högst upp i organisationen. Rikspolisstyrelsen styr svensk polis via Rikspolischefens inriktning, Polisens planeringsförutsättningar och FAP ar (Föreskrifter och allmänna råd för polisväsendet) det senare för att skapa enhetlighet inom organisationen. Målstyrning och ekonomiskstyrning bryts ned utifrån en fördelningsmodell till de olika myndigheterna. Myndigheterna skriver sedan sina verksamhetsplaner utifrån denna fördelning för att senare ytterligare fördela ned på myndigheternas olika avdelningar. I polisens dokument Så här styrs Polisen (RPS, 2010b, Dnr: EA /10, sid. 14) står att läsa följande: Det fi nns många olika typer av styrning. Det kan göra det svårt att veta vilka åtgärder som ska vidtas och det är viktigt med en samordning. Inom Polisen har vi bl.a. målstyrning, t.ex. minska antalet döda och skadade i trafi ken detaljstyrning, t.ex. antal alkoholutandningsprov organisationsstyrning, t.ex. polismyndigheterna ska ha en strategisk- och en operativ ledningsgrupp värderingsstyrning, t.ex. värdegrunden operativ ledning och styrning, t.ex. PUM processorienterad styrning kundmodeller, t.ex. beställar-/utförarmodellen 1 kvalitet policyer. 1 Ska enligt Genomförandekommittén avvecklas efter omorganisationen 2015, författarens anmärkning.

24 Förändringsprocesser inom svensk polis 20 Ute i organisationerna märks denna ledning och styrning till exempel i att utredarens arbete allt för många gånger och i allt för hög grad styrs av förundersökningsledaren medan personalen i yttre tjänst styrs av ett yttre befäl eller i vissa fall av ett inre befäl. Beslut fattas oftast inte där problemen uppstår utan av andra personer som inte är direkt delaktiga i arbetet. Svensk polis har i nuläget fler chefsnivåer än som anses vara effektivt i en organisation av den storleken 2. Var och en av dessa chefer på alla nivåer ska per definition ha ett område att besluta över. Detta leder bland annat till en mycket detaljerad styrning av verksamhetens alla processer. Svensk polis har i nuläget fler chefsnivåer än som anses vara effektivt i en organisation av den storleken. Utifrån ovanstående kan konstateras att svensk polis i sin struktur så väl som i sina processer styrs och leds som en starkt hierarkisk organisation. En viktig fråga som ofta dryftas är dock om en lärande organisation kan innehålla en hierarkisk struktur. Kan en organisation som leder svensk polis vid planerade eller oplanerade händelser som till exempel kan utgöras av rån, demonstrationer, idrottsevenemang etc. vara en lärande organisation? Ja, det finns inget som talar emot att så skulle vara fallet. En lärande organisation kan mycket väl innehålla situationer med hierarkisk styrning och ledning om dessa hanteras utifrån ett lärande koncept. Ett exempel på ett sådant lärande koncept är SARA-modellen 3. Denna modell kan användas så väl vid problemlösning i det vardagliga arbetet som vid hastigt uppkomna eller i förväg planerade händelser. På detta sätt kan en organisation som svensk polis i grunden vara en lärande organisation men innehålla segment av hierarkisk ledning och styrning. En annan fråga som ofta kommer upp i samband med diskussioner om polisen som lärande organisation handlar om det som kan beskrivas som gradbeteckning det vill säga titlar som till exempel polismästare, polisöverintendent eller kommissarie. Kan en lärande organisation styras av ett system som använder gradbeteckning? Svaret på denna fråga är även det ja det finns inget som talar mot det. Det 2 Efter omorganisationen 2015 ska antalet beslutsnivåer minskas till sex, författarens anmärkning. 3 SARA modellen innehåller fyra element (Scanning, Analysis, Response, Assessment). I den första fasen (scanning) identifierar problemet, i den andra fasen (analysis) analyseras de omkringliggande omständigheterna, data samlas in och en arbetshypotes tas fram. Den tredje fasen (response) är planerings och genomförande fasen. Här väljs strategi och planeras aktiviteten. I den sista fasen (assessment) sker utvärdering av så väl analysen som genomförandet. Målet är att skapa effektivitet och lära av misstag men även av det som fungerat väl. Modellen används av polisorganisationer i bland annat UK och i USA.

25 Utgångspunkter för studien 21 är dock inte titeln utan de krav som är kopplade till befattning och därmed på de personer som innehar befattningen som borde vara avgörande. Dessutom är det de krav som kopplas till befattning som avgör om organisationen ska bli en lärande organisation. Urval till undersökningen Utvärderingsfunktionen vid Rikspolisstyrelsen har genomfört den första av tre planerade delstudier med mål att följa förändringsarbete i fem utvalda polisdistrikt. Urvalet av de deltagande polisdistrikten har skett utifrån polisdistriktens förutsättningar för förändringarbetet och hur förändringsarbetet är planerat att genomföras. Urvalet av deltagande polisdistrikt utgår från följande faktorer: Konsult har, helt eller delvis, varit delaktig i förändringsprocessen. Förändringsprocessen har genomförts helt internt av den egna ledningen. Någon specifik arbetsmetod eller arbetsmodell har styrt förändringsprocessen. Polismyndighetens högsta ledning stödjer aktivt och/eller är delaktig i förändringsprocessen. Inga förändringsplaner har fastställts. Dessa faktorer har valts ut då de på olika sätt kan tänkas påverka förändringsprocessen och därmed dess resultat. De externa bidragen som kommer från konsulter består oftast i av konsulten fastställda arbetsmodeller för genomförande av förändringen. Dessa modeller kan antingen passa in eller inte passa in i det polisiära sammanhanget. Genomförandet av förändringar utifrån dessa olika arbetsmodeller kan därmed uppfattas vara ett hjälpmedel men också som en främmande ofattbar faktor i förändringsarbetet och utifrån detta accepteras eller förkastas av medarbetarna. De förändringsprocesser som sker i en intern process utan extern hjälp eller stöd bygger på ledningens egen kompetens, erfarenhet och kunskap om förändringsprocesser. Dessa förändringsprocesser ska ske parallellt med ordinarie arbete. Detta tar alltid kraft och tid från det ordinarie arbetet. Men det ordinarie arbetet kan också ta tid och kraft från förändringsarbetet vilket kan påverka så väl takten som kvaliteten i detta arbete. Även om arbetet sker som interna processer kan detta förändringsarbete utgå från metoder eller modeller mer eller mindre anpassade till organisationen. Detta val av metod eller modell kan naturligtvis påverka förändringsprocessens resultatet. Den högsta ledningens stöd eller delaktighet kan, beroende på hur detta stöd ser ut, påverka processen i olika riktningar. Slutligen, även om polisdistriktet inte fastställt några egna förändringsplaner sker det alltid förändringar som har sin utgångspunkt från organisationens högsta ledning. Dessa förändringar ska då pas-

26 Förändringsprocesser inom svensk polis 22 sas in i den dagliga verksamhetens tidigare upprättade mål och planeringar. Den metod efter vilken man väljer att driva sin förändringsprocess, hur väl man följer denna metod samt vem som initierat förändringsprocessen påverkar utgången av den samma. Den aktuella rapporten bygger på datainsamling som genomförts mellan slutet av år 2011 till slutet av år Det är den första rapporten i en serie av tre och bygger på delstudie 1 som också är den första i en serie av tre delstudier. Denna första rapport har till uppgift att ge en nulägesbeskrivning inför en uppstart av organisationsförändringar eller förändringar av arbetsmetoder inom de deltagande polisdistrikten. De data som beskrivs i rapporten ska sedan ligga till grund för framtida jämförelser av genomförda förändringsprocesser. De valda polisdistrikten kommer att vara och förbli anonyma eftersom fokus ligger i att visa på generella resultat och slutsatser, utan koppling till berörda enheter. Aktuella polisdistrikt De aktuella polisdistrikten är valda utifrån ovan beskrivna faktorer. I polisdistrikt 1 leds förändringsarbetet internt av den egna ledningen utan aktivt stöd av polismyndighetens högsta ledning. Arbetet följer inte någon bestämd metod för förändringsarbete. I polisdistrikt 2 är en konsult delaktig i förändringsarbetet. Konsulten är med som stöd och arbetar utifrån en modell som bygger på hög grad av delaktighet på alla nivåer i organisationen. Den högsta polisledningen stödjer aktivt förändringsarbetet. Förändringsarbetet i polisdistrikt 3 kommer i uppstarten en konsult att stödja det inledande arbetet men det fortsatta arbetet sker internt genom den egna ledningen. Även detta arbete bygger på en specifik arbetsmetod och stöds av ledningen. Förändringsarbetet i polisdistrikt 4 bedrivs av den egna ledningen och med ett aktivt stöd av polismyndighetens högsta ledning. I polisdistrikt 5 är inga specifika förändringar beslutade utöver de förändringar som kan komma att ske på grund av beslut från Rikspolisstyrelsen. Exempel på sådana beslut är införandet av Polisens UtredningsStöd (PUST). Syfte och frågeställningar Som beskrivits tidigare är det övergripande syftet med studien att följa medarbetarnas upplevelse av de förändringsarbeten som bedrivs inom de aktuella polisdistrikten samt följa om/hur dessa förändringarbeten påverkar medarbetarnas motivation, engagemang och känslostämning. Studien är longitudinell och uppdelad i tre delstudier. Den första delstudien som innefattas i denna rapport har till uppgift förutom att svara på de frågeställningar som beskrivs nedan även att ge en nulägesbeskrivning utifrån vilka kommande delstudier kan jämföras.

27 Utgångspunkter för studien 23 Delstudie 1 utgår från följande frågor: 1. I vilken mån uppfattar medarbetarna att polisen är en lärande organisation? 2. Finns det ett samband mellan ett lärande arbetsklimat och medarbetarnas motivation och engagemang? 3. Finns det ett samband mellan lärande arbetsklimat och individens känslostämning (i detta fall positivt och negativt känsloläge samt stress och energi)? Delstudie 2 och 3 utgår från följande frågor: 4. Har förändringsarbetet påverkat medarbetarnas uppfattning om i vilken grad polisdistriktet är en lärande organisation i förhållande till den framtagna nulägesbeskrivningen i studie 1? 5. Har medarbetarnas grad av motivation, engagemang samt känslostämning förändrats i organisationen i förhållande till den framtagna nulägesbeskrivningen i studie 1? 6. Hur upplever medarbetarna sin möjlighet till delaktighet i förändringsprocessen? 7. Står de samband som testades i studie 1 fast även i studie 2 och 3? Delstudie 3 utgår även från följande frågor: 8. Finns det ett samband mellan lärande arbetsklimat och den generella prestationsnivån? 9. Leder genomförda förändringsprocesser till en högre grad av effektivitet och produktion? Då studierna är planerade att följa förändringsarbetet inom olika polisdistrikt kan jämförelser mellan olika metoder och förhållanden ge möjlighet att skapa bra underlag för kommande förändringsarbeten och därmed öka möjlighet att dessa resulterar i såväl effektivare förändringsarbete som en effektivare polisverksamhet. Metod Delstudie 1 Förändringsprocessen startar 6 12 månader Delstudie månader Delstudie 3 Nulägesanalys: lärande arbetsklimat motivation engagemang känslostämning Uppföljning förändring införd Uppföljning slutrapport Figur 1. Övergripande beskrivning av utvärderingen uppdelat på delstudier. Den övergripande studien kan relateras till aktionsforskningen. Med aktionsforskning avses att forskaren studerar polisens praktik, formulerar resultat som sedan återförs till polispraktiken. I polispraktiken tas resultaten tillvara som grund för

28 Förändringsprocesser inom svensk polis 24 fortsatt utvecklingsarbete. På så sätt förädlas kunskap och erfarenhet från två områden, forskningens och verksamhetens 4. Studien är kvantitativ, det vill säga bygger på upprepade mätningar. Resultatet från delstudie 1 utgör en nulägesbeskrivning. Efter att denna studie genomförts har förändringsprocesser startats i verksamheten. När dessa förändringsprocesser slutförts, förslagsvis mellan 6 till 12 månader sker en uppföljning (delstudie 2). Slutligen genomförs delstudie 3 som en uppföljning när förändringen har satt sig och kan anses vara en del av vardagen. Se figur 1 ovan. Genomförande av delstudie 1 De berörda polisdistrikten är geografiskt spridda över landet. Alla medarbetare har inbjudits att delta i undersökningen. Medarbetarna på de olika arbetsplatserna informerades om undersökningen av respektive chef. Allt deltagande var frivilligt och genomfördes på arbetsplatsen under arbetstid. Deltagarna informerades om att undersökningen var anonym och information gavs om hur anonymiteten skulle säkerställas. Under tiden före eller i anslutning till de aktuella studierna pågick även lönerevision. Denna omständighet är viktig att ta med vid jämförelse med kommande undersökningar då det kan ha påverkat de här aktuella studiernas resultat. Deltagare och svarsfrekvens Delstudie 1 baseras på 617 deltagare (män = 318, kvinnor = 292, sju deltagare uppgav inte sitt kön). Dessa 617 deltagare har grupperats utifrån sin jobbposition: personal i yttre tjänst = 212, chefer = 104, utredare = 185, civila = 96. Det var dessutom 20 deltagare som inte uppgav sin jobbposition. Efter att internt bortfall hanterats kvarstår 595 (män = 313, kvinnor = 282). I fyra av de fem polisdistrikten var deltagandet mellan % av hela personalstyrkan, medan deltagandet i polisdistrikt 2 endast var 17,7 %. Det senare är ett mycket lågt deltagande vilket innebär att det kan finnas någon form av påverkan på resultatet, urvalet i denna studie kan vara överrepresenterat av personer som antingen är positivt alternativt negativt inställda till ledning, organisation eller förändringar vilket är viktigt att ta hänsyn till vid genomgång av resultatet 5. Av ovanstående kan konstateras att antalet kvinnor och män är ganska lika. Så är inte fallet i organisationen i stort där män är i majoritet. Men analyserna visar inte på några markanta skillnader mellan könen vilket innebär att resultatet inte påverkats av detta faktum. De få skillnader mellan könen som upptäckts redovisas i slutet av kapitlet Resultat Genomförda analyser där polisdistrikt 2 inte tagits med i visar inte på några skillnader i resultat i förhållande till analyser där polisdistrikt 2 tagits med. Utifrån dessa jämförelser är polisdistrikt 2 med i den fortsatta redovisningen.

29 Utgångspunkter för studien 25 Datainsamling Data samlas in via enkäter som antingen distribueras i pappersformat (polisdistrikt 1, 3, 4 och 5) eller som webb-enkät (polisdistrikt 2). I de fall där enkäterna lämnas ut i pappersformat har det vid utlämnandet givits tydliga instruktioner om hur enkäterna ska fyllas i och hur anonymitet garanteras. För att skapa anonymitet för svar från webb-enkäterna är dessa upplagda så att svaren inte går att spåra till den berörda personen. Deltagandet har varit frivilligt och alla medarbetare på berörda polisdistrikt har haft möjlighet att delta i studien. Instrument Denna delstudie bygger på enkäter som har visat sig fungera bra vid mätningar av bland annat förändringsprocesser. Dessa enkäter är testade och väl etablerade (se avsnitt Instrument i bilaga 1). De har valts utifrån fokus på faktorer som i tidigare undersökningar har visat sig höra samman med välfungerande lärande organisationer och produktivitet. Förutom att mäta det lärande arbetsklimatet mäts därför även motivation och engagemang, känslostämning. Av de variabler som ingår i undersökningen redovisas lärande arbetsklimat i sju delskalor (ledarskap, tid, ansvar, gruppstil, utveckling, riktlinjer och nöjdhet) 6 ; motivation i fyra delskalor (inre motivation, identifierad reglering, extern reglering och icke-motivation); organisatoriskt engagemang i tre delskalor (känslomässigt engagemang, normbaserat engagemang och varaktigt engagemang); arbetsrelaterat engagemang i tre delskalor (vitalitet, entusiasm och koncentration) medan variabeln känslostämning redovisas i form av positivt och negativt känslotillstånd, stress och energi. Alla testinstrument beskrivs närmare i bilaga 1 under rubriken Instrument. Analyser Det insamlade materialet analyseras utifrån följande utgångspunkter: 1. Föreligger några samband mellan lärande arbetsklimat och motivation, engagemang, affekt samt stress och energi? 2. Föreligger det några skillnader mellan olika tjänstegrupper (yttre personal, utredare, chefer, civilanställda)? 3. Föreligger någon skillnad mellan olika polisdistrikt? 4. Föreligger det några skillnader mellan könen? 5. Går det att predicera, förutse, hur förändringar i det lärande arbetsklimatet kommer att påverkar motivation, engagemang, affekt samt stress och energi? 6 I originalversionen av detta instrument benämns denna delskala som nöjdhet men då resultatet i denna undersökning avviker markant från det förväntade har delskalan i denna undersökning benämnts uppgivenhet. En djupare förklaring av detta går att läsa i kapitlet Resultat.

30 Förändringsprocesser inom svensk polis 26 Studien ger inte svar på om det finns några orsakssamband (det vill säga om lärande organisation är den direkta orsaken till förändringar i de övriga faktorerna) utan påvisar endast om det föreligger/inte föreligger några statistiska samband faktorerna emellan. Data analyseras med hjälp av regressionsanalys, ANOVA 7, MANOVA 8 och korrelationsanalys 9. Genomförda analyser beskrivs närmare under rubriken Analyser i bilaga 1. Se figur 2 nedan. Motivation Lärande arbetsklimat Engagemang Känslostämning Figur 2. Delstudie 1 undersöker samband mellan lärande arbetsklimat och faktorer som påverkar individens prestationsnivå. Resultatet från genomförda analyser redovisas nedan i löpande text. Dessutom redovisas bakomliggande data i text och tabellform under respektive resultatrubrik i bilaga 2. 7 Variansanalys, statistisk metod för att undersöka skillnader i medelvärde mellan en eller flera grupper i en beroende variabel. I detta fall beroendevariabeln jobbpositions fyra grupper eller beroendevariabeln polisdistrikts fem olika grupper. 8 Multivariat variansanalys, statistisk metod för att undersöka medelvärden mellan två eller fler beroendevariabler. I detta fall kön och jobbposition. 9 Statistisk metod som undersöker samband mellan två olika variabler.

31 Teoretiska utgångspunkter 27 Teoretiska utgångspunkter Förändringar De fl esta traditionella organisationer har i teorin accepterat att de antingen måste ändra sig eller dö... förändring tycks vara svår att åstadkomma... Den brutala sanningen är att kring 70 % av alla försök att skapa förändring misslyckas. (Beer & Nohria 10, 2000, s. 133) En viktig anledning till att startade förändringsprocesser så ofta misslyckas med att skapa förändring är att de stora besluten är fattade innan personalen involveras (Axelrod, 2010). En annan anledning är att det för att skapa förändring krävs ett kollektivt deltagande och att chefer anpassar sig till den nya organisationen och dess filosofi. Eftersom ledarskapet är en nyckelfaktor i hur väl förändringsprocesser lyckas ska de chefer som efter insatta stödaktiviteter inte anpassar sig till och aktivt stödjer den påbörjade förändringsprocessen bytas ut (Beer & Nohria, 2000). Eftersom ledarskapet är en nyckelfaktor i hur väl förändringsprocesser lyckas ska de chefer som efter insatta stödaktiviteter inte anpassar sig till och aktivt stödjer den påbörjade förändringsprocessen bytas ut (Beer & Nohria, 2000). Förändringsprocesser skapas oftast utifrån två olika fokus och teorier - den ekonomiska och den organisatoriska. Den ekonomiska teorin har sitt fokus mer riktat mot så kallade hårda värden som ekonomi, struktur och system medan den organisatoriska teorin har sitt fokus riktat mot så kalla mjuka värden som kultur, förmåga, kompetens, beteende och attityder (Beer & Nohria, 2000). För att öka oddsen att lyckas är det ett oavvisligt krav att organisationens ledare på ett mycket bättre sätt förstår innebörden av och processen kring organisatoriska förändringar. (Beer & Nohria, 2000, s. 133) 10 Professorerna Michael Beer och Nitin Nohria vid Harvard Business School (Boston) har i mer än ett halvt sekel forskat kring förändringsprocesser i olika organisationer.

32 Förändringsprocesser inom svensk polis 28 Ekonomiskt styrda förändringsprocesser Den ekonomiskt styrda förändringsprocessen utgår från en enda person och bygger på ett gammaldags traditionellt toppstyrande ledarskap. Det traditionella ledarskapet underlättas av att de hårda faktorerna såsom ekonomi, struktur och system är lätta att styra och förändra från toppen i en organisation. Förändringsprocessen liknar här en militär plan med mobilisering av resurser, tuffa beslut och bestämda, tydliga handlingar. Organisationer som gör förändringar utifrån ett fokus på hårda värden använder sig ofta av stora konsultinsatser som har till uppgift att hjälpa ledningen med att identifiera möjliga besparingar och strukturförändringar. Detta är en förändringsprocess i hög hastighet och där det förväntas snabba resultat (Beer & Nohria, 2000; Axelrod, 2010). Organisatoriskt styrda förändringsprocesser Den organisatoriskt styrda förändringsprocessen bygger på ett deltagande ledarskap som utgår från personalens aktiva deltagande i förändringsprocessen. Målet är att engagera personalen. Chefer som inte anpassar sig till processen och den nya organisationsteorin ersätts. Förändringsprocessen är långsam och utgår snarare från en idé än från en färdig plan. Denna förändringsprocess drivs inte fram av en enda person. Den övre ledningen uppmuntrar till nya idéer som kommer nerifrån och förs uppåt i organisationen. Belöningssystemet bygger framför allt på möjligheten till personlig utveckling i form av ökade förmågor och färdigheter. Om konsulter involveras så är det för att vara stöd och ge hjälp i processen kring ledningens och medarbetarnas arbete med analyser och i arbetet att genomföra de egna lösningarna (Beer & Nohria, 2000; Axelrod, 2010). Ekonomiskt styrda förändringsprocesser bygger på ett gammaldags traditionellt styrande ledarskap och utgår oftast från en enda person medan organisatoriskt styrda förändringsprocesser bygger på ett ledarskap som utgår från personalens aktiva deltagande i förändringsprocessen.