Meet and Eat Processutveckling. Peter Cronemyr Logistik- och kvalitetsutveckling

Transkript

1 Meet and Eat Processutveckling Peter Cronemyr Logistik- och kvalitetsutveckling

2 Vad då processer. Vad pratar vi om? 2 Vad är en process? dvs Vad menar vi? Vad är den bra för? Och för vem? Hur jobbar man med processer? Hur kartlägger man en process? Hur kan man analysera och förbättra processer? Hur kan man mäta och styra sina processer? Hur startar man? Vad är målet?

3 Dagens seminarium 3 Vad är en process? Olika typer av processer Processledning Processutveckling (bl.a. processkartläggning) 2. Processförbättring (med t.ex. Six Sigma) 3. Processtyrning (mätning och styrning) Svensk Processledning

4 Jag är. 4 Peter Cronemyr Teknisk Doktor, Lektor vid avdelningen för Logistik- och Kvalitetsutveckling, IEI, LiU Jobbade med produkt- och processutveckling i industrin år, fru, två vuxna barn Kör en Yamaha FJR1300 Stor metallfläkt (fast på engelska)

5 Vad är en process?

6 Vad är en process? 6 Traditionell organisationsstyrning Internt fokus Vad vi kan Processledning Kundfokus Vad vi gör

7 Vad är en process? 7 Definition av Process En process är en kedja av aktiviteter som tillsammans skapar värde för en kund If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're doing. W. E. Deming

8 Vad är en process? 8 Vad vi menar Vad vi INTE menar

9 Vad är en process? 9 Kvalitetsutvecklingens grundregel Det finns alltid ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad Kvalitetsbristkostnader Kvalitetskostnader För att åstadkomma detta måste vi mäta, analysera och styra processen

10 Olika typer av processer

11 Processnedbrytning 11 Kärnprocesser/Huvudprocesser Delprocesser Aktiviteter Dokument Roller Del-process Kärnprocess Del-process Del-process Roller Varje aktivitet har en ansvarig roll. Roller är generella och inte relaterade till organisation. Krav på roller definieras i processen. Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Dokumentmallar Checklistor Guider Instruktioner Policies IT-lathundar

12 Kundbehov Kundtillfredsställelse Olika typer av processer 12 Ledningsprocesser Kärnprocesser Uppfylla/överträffa dagens kunders behov och krav Uppfylla/överträffa framtida kunders behov och krav Stödprocesser

13 Ett exempel på en typisk huvudprocesskarta 13 Ledningsprocesser Ägarens behov Strategiutveckling Verksamhetsstyrning Finansiell uppföljning och styrning Ägarens behov uppfyllda Kärnprocesser / Affärsprocesser Kunders behov Utveckla produkter och tjänster Marknadsföra och sälja produkter och tjänster Tillverka och leverera produkter och tjänster Kunders behov uppfyllda Stödprocesser Interna behov Verksamhetsutveckling Resurs- och kompetensutveckling Projektledning och administration Interna behov uppfyllda

14 Utvecklingen av Processledning 14 Från organisationsstyrning The Process Management Scenario via matrisorganisation Funktionell Organisation Processorientering Processorganisation Funktioner leder aktiviteter Processer definierade, Funktioner dominerar Affärsprocesser leder Oklart aktiviteter ansvar och komplex ledningsstruktur

15 Utvecklingen av Processledning 15 till Processledning Affärsprocesser (permanent) Projekt (temporära) Funktionell Organisation (permanent) Sales Process Procurement & Delivery Product Development Processägare med team utvecklar kontinuerligt processer, IT-stöd och mätsystem Projekt använder processer och resurser för att uppnå kundtillfredsställelse och affärsmål Anställda tillhör en funktionell organisation som ansvarar för att utveckla kompetenser och tillhandahålla resurser Ledningen styr och följer upp

16 Processledning 1-2-3

17 TQM* och processledning Förbättringar baserade på mätetalsanalys Ledningens engagemang 17 genom att analysera och förbättra PROCESSER Basera beslut på fakta Arbeta med processer Fokusera på kunder Förbättringar baserade på feedback från kunder Förbättra ständigt Låt alla vara delaktiga Förbättra, förbättra, förbättra Helhetstänkande * Total Quality Management Förbättringar baserade på erfarenheter och förslag från anställda

18 ISO 9000:2005, processorienterat ledningssystem 18

19 Processledning Processledningens tre steg/faser 3 Processtyrning Vad är viktigt att mäta och styra Processutveckling (bl.a. processkartläggning) 2. Processförbättring (med t.ex. Six Sigma) 3. Processtyrning (mätning och styrning) BSC/KPI Kundbehov 1 Processutveckling Hur ska vi använda och utveckla vår kompetens för att skapa kundvärde? Nöjd kund = Kvalitet 2 Six Sigma Processförbättring Vad hindrar oss att göra ett bra jobb? Cronemyr (2007)

20 Processledning Processmognadstrappan Organisationer som börjar för högt upp på trappan misslyckas ofta. Med rätt saker i rätt ordning lyckas man. Cronemyr och Danielsson (2012)

21 Steg 1: Processutveckling Område som behöver processkartläggas Processteam med uppdrag Godkänd ny gemensam processkarta Process används i organisationen Etablera process och starta upp team Utveckla ny gemensam process Införa och kommunicera process Förutsättning: Processmedvetenhet Ledningsgrupp utser processägare (PÄ) PÄ utser processteam (PT) Definiera processgränser Definiera mål för processen och för projektet Utveckla kontextuell processkarta Koordinera gränser med andra processer Förutsättning: Processteam Identifiera existerande processkartor Utveckla nytt koncept, ta steget Utveckla delprocesser Utveckla aktiviteter Utveckla dokument Utveckla systemstöd Utveckla roller Godkänn ny processkarta Förutsättning: Processkarta Utveckla utbildningsmaterial Utveckla införandeplan Publicera processkarta i VLS Implementera systemstöd Utbilda ledare i hur man styr i den nya processen Utbilda medarbetare i hur man arbetar i den nya processen Starta upp förslagssystem PO lanserar nya processen 1 månad 3-6 månader 2-3 månader VLS = Verksamhetsledningssystem

22 Andra som gjort processkartor 22 Underhålla produktdata Utveckla system Sälja anläggningar

23 Steg 2: Processförbättring Process används i organisationen Lista på problem och möjligheter Prioriterade problemområden Initierade förbättringsprojekt Processen ständigt förbättrad Identifiera problem och möjligheter Gruppera och prioritera problem Initiera förbättringar Genomför förbättringsprojekt Förutsättning: Införd process Samla/ta emot förbättringsförslag och felrapporter från: Interna förbättringsförslag Mätetalsanalys (BSC/KPI) Kundklagomål och feedback Externa revisioner Självutvärdering Förutsättning: Problem identifierade Gruppera idéer från olika källor Prioritera problemområden med Effekt-Komplexitetanalys Förutsättning: Problem prioriterade Samla grunddata base line Skapa projektförslag Syfte (Stora Y) Kvantitativ probelmformulering Kvantitativ målformulering Tidsram Välj processförbättringsmetodik Ledningsgrupp beslutar vilka projekt som ska startas och när Följ upp pågående projekt Förutsättning: Förbättringsprojekt initierat För återkommande problem som behöver dataanalys, använd Six Sigma-metoden: Define - Definiera Measure - Mät Analyze - Analysera Improve - Förbättra Control - Styr För reduktion av slöseri eller genomloppstid, använd Leanmetoden För enklare problem med känd lösning, gör det! Kontinuerligt En gång i månaden En gång i månaden 1 dag 6 månader BSC = Balanced Score Card; KPI = Key Performance Indicators

24 Hur stora förändringar av processen behövs? Business Process Reengineering (BPR) Bomba processen 24 Ständig förbättring Processanalys och förbättring

25 EFFEKT LÅG MELLAN HÖG Prioritering av problemområden 25 Effektkomplexitetsdiagram Klassificering av möjliga förbättringsprojekt Hög prioritet Medium prioritet Låg prioritet LÅG MELLAN HÖG KOMPLEXITET

26 EFFEKT LÅG MELLAN HÖG Prioritering av problemområden Effektkomplexitetsdiagram Lämpliga att lösa med Lean-verktyg Lämpliga Six Sigmaprojekt 26 Hög prioritet Medium prioritet Just Do It Låg prioritet LÅG MELLAN Invänta HÖG mera fakta KOMPLEXITET

27 Lean-verktyg, Värdeflödesanalys VSM* 27 Reducera slöseri och cykeltid. Utvecklat från TPM**. Leverantör Produktionsplanering Order Prognos Kund Plan Order Press C/T 4 sek C/O 30 sek Batch 1 Montering Värmebehandling Kvalitet 6 I 10 C/T 8 sek C/O - Batch 1 6 I 8 C/T 60 sek C/O - Batch I 2 C/T 3 sek C/O - Batch 1 I 3 * Value Stream Mapping ** Total Productive Maintenance

28 Mätetalsanalys Två typer av mätetal Resultatmätetal, Y Är resultatet tillräckligt bra? Score card Styrmätetal, x Används till att styra processen Controls Vi vill helst få fram en styrlag, alltså en regressionsekvation Tas fram då resultatmätetal ej uppnår målen. Bestäms med Six Sigma-projekt. 28 Bestäms när man utvecklar processen. Kopplas till strategiska mål. Y = f(x)

29 Mätetalsanalys 29 AFM, Analytics For Management Resultatmätetal: Sammanställs månadsvis per process. Gap mellan mål och utfall identifieras. Styrmätetal: Styrmätetal och statistisk processtyrning Bild från Chowdhury & Sandén (2015)

30 Six Sigma ursprung 30 En systematisk förbättringsmetod för att reducera processvariation, få färre fel och nöjdare kunder Utvecklad i USA, bygger på japanska metoder, bland annat SPS Felkostnader reduceras typiskt 50-90%

31 Six Sigma DMAIC 31 Analyserar processdata i fem projektfaser DMAIC: DEFINE Definiera problem och mål (ej lösning) MEASURE Mäta data och avgränsa ANALYZE Analysera data, hitta grundorsaker IMPROVE Förbättra och testa lösningar CONTROL Styra genom att standardisera, mäta och följa upp

32 Varför Six Sigma? 32 Det övergripande målet med Six Sigma är att reducera processvariation Variation skrivs s, d.v.s. sigma Variationen ska ligga inom kundens specifikationer och vara stabil/förutsägbar Huvudbudskap: Basera beslut på fakta. Visa mig data

33 Definiera Six Sigma-projekt, Vad är stora Y? 33

34 Steg 3: Processtyrning Processen ständigt förbättrad Uppdaterade styrdiagram Avvikelser Som ska åtgärdas Behov av processförbättring Styrd process (in control) Samla in data och uppdatera styrdiagram Analysera och klassificera avvikelser Styr processen (singel-loop styrning) Förbättra process (dubbel-loop styrning) Förutsättning : Styrvariabler definierade Sätt upp mätning av resultat- och styrvariabler Samla data (mät) Uppdatera styrdiagram Förutsättning : Uppdaterade styrdiagram Analysera avvikelser i styrdiagram Inga alarm > gör inget Sporadiska alarm > Undersök och fixa Oönskat medianvärde eller avdrift > Styr processen (singel-loop styrning) Förutsättning : Avvikelser som ska åtgärdas Åtgärd utförs enligt y=f(x), som definierats i ett tidigare Six Sigma-projekt Om resultatet inte förbättras, initiera nytt förbättringsprojekt enligt beskrivning under Initiera förbättringar Förutsättning: Behov av nytt förbättringsprojekt Starta nytt Six Sigma- projekt enligt beskrivning under Genomför förbättringsprojekt För stor normal variation > Förbättra processen (dubbelloop styrning) En gång i månaden En gång i månaden En gång i månaden 1 6 månader

35 Processförbättring steg 1 Fyra olika fall Processförbättring steg 2 Kundkrav ej uppfyllda Kundkrav uppfyllda 35 Processen stabil Tröskeltillståndet Processens utfall är förutsägbart men inte alltid inom kundens specifikationsgränser Ideala tillståndet Processens utfall är förutsägbart och inom kundens specifikationsgränser Stabilt Processen instabil Hoppsan Kaos Processens utfall är ickeförutsägbart och inte heller inom kundens specifikationsgränser Fixa På gränsen till kaos Processens utfall är ickeförutsägbart men ändå inom kundens specifikationsgränser Donald Wheeler (2000) Steg 1 hoppas tyvärr ofta över

36 Svensk Processledning

37 BPR: Business Process Re-Engineering SPC: Statistical Process Control TPM: Total Productive Maintenance TQM: Total Quality Management Många olika lednings-/förbättringskoncept 37 Ursprung och utveckling (schematiskt) Business Process Management Design for Six Sigma Lean Six Sigma Agile BPR Analytics/ Big Data Six Sigma Lean Information Technology Robust Design SPC TPM Process Management/ Business Excellence Ingår delvis i = Svensk processledning TQM

38 Omsättning inom verksamhet som omfattas av processer Samma intäkt, lägre kostnader, större vinst Prisflexibilitet Effekter av processledning Utan processledning baserat på 38 erfarenheter från tidigare projekt Med processledning VINST Priset sätts av marknaden Priset kan ökas för högre vinst eller det kan sänkas för högre volym/ marknadsandel. VINST OPLANERAD KOSTNAD OPLANERAD KOSTNAD Första effekten av processledning KOSTNAD PLANERAD KOSTNAD Effektivisering av processer: Budgeterad kostnad minskar ca 10-20% PLANERAD KOSTNAD Långsiktiga effekten av processledning + nöjdare kunder

39 Backup slides

40 Varulogik vs tjänstelogik 40 En produkt kan vara en Vara (hårdvara), det som de flesta tänker på som produkt Tjänst, innehåller ingen hårdvara En kombination av vara och tjänst (både-och) Trender Ljungberg och Larsson (2012)

41 Värde och värdeskapande 41 Medskapande (Co-Creation) Produktens värde uppstår när kunden använder produkten (varan och/eller tjänsten). Kunden betalar för värdet, inte produkten i sig Ibland skapas värdet efter leveransen, i kundens process ex. Flygresa Värde skapas då tjänsten levereras ex. Serviceavtal Värde skapas före och efter leverans ex. Mobiltelefon Värde skapas efter att varan levererats

42 Kvalitetsledningssystem 42 FÖRVÄNTAD KVALITET av kunden PLANERAD KVALITET av verksamheten Mätning av kundtillfredsställelse Mätning av intern effektivitet UPPLEVD KVALITET av kunden PRODUCERAD KVALITET av verksamheten

43 Två implementeringsstrategier 43 Standardisera praktiken Praktisera standarden

44 Koordinering av Process- och IT-utveckling 44 Processutveckling IT-utveckling Processmål Huvudprocesser Systemkrav Delprocesser Systemdesign Systemval Aktiviteter Systemanpassning

45 Mål med processkartläggning 45 Se helheten utifrån kundens perspektiv En gemensam bild (mental modell) av arbetsprocessen En bas till standardiserat arbetssätt Förbättrad kommunikation Internt (förståelse för hur det egna arbetet bidrar till helheten) Externt (förtroende från kunder och relationer till partners) Identifiera förbättringspotential Identifiera och eliminera problem för kunden och öka verkningsgrad och effektiviteten på processen Bra för: kunden, företaget och medarbetarna

46 Exempel på processanalys med Swim lane chart för ett hyrbilsföretag 46 Kund Behov av transport Beställ bil. Betala förskott. Kör bil. Tanka. Bil ej tankad. Betala sluträkning Behov av transport tillfredställt. Kundmottagning Inget förskott. Uppgifter saknas. Förbered bil. Lämna ut bil. Ta emot använd bil. Registrera servicebehov. Lämna över sluträkning. Försenad betalning Städning Service ej utförd Hämta använd bil Städa bil. Tanka. Återlämna ren bil. Förseningar. Arbete ligger i kö. Verkstad Städmaterial saknas. Hämta bil för service. Hitta orsak till fel. Genomför service Återlämna servad bil Bilen är på städning Felorsak ej funnen Meddelar ej att bilen är klar

47 Exempel på processutveckling, ny process Sista dvs första aktiviteten är den som initieras av kundbehovet. Vad krävs som input? Hur skapas den? 47 Börja här. Vad vill kunden ha? Hur levereras det? Input Aktivitet Objekt Aktivitet Objekt Aktivitet Objekt Aktivitet Output Aktivitetsbeskrivning Xxxx Xxx xxxxxx Beskriv varje aktivitet. Vad ska göras och hur? Ej vem! Dokumentmallar Checklistor Guider Instruktioner Policies IT-lathundar Skapa och länka till styrande och stödjande dokument som behövs

48 Exempel på ny processkarta, HyrBil AB 48 Huvudprocess: Hyra ut och ta emot bil Beställning från kund Ta emot beställning Bokad bil Lämna ut bil Bil hos kund Ta emot bil och ta betalt Nöjd kund Stödprocess: Genomföra städning Städbeställning Förbereda bil för städning Bil klar för städning Städa bil Ren bil Ställa tillbaka ren bil Ren bil på rätt plats Stödprocess: Genomföra service Servicebeställning Förbereda bil för service Bil klar för service Utföra service Servad bil Ställa tillbaka servad bil Servad bil på rätt plats

49 Beställning från kund Huvudprocess: Hyra ut och ta emot bil Ta emot beställning Bokad bil Lämna ut bil Bil hos kund Ta emot bil och ta betalt Nöjd kund 49 Beställning fylls i av kund via web eller av personal då kund ringer: Beställnings-formulär. Personal bokar ledig bil i bokningssystemet. Bil kontrolleras och utlämning förbereds minst 1 timme innan beställd utlämningstid: Checklista. Personal lämnar över nycklar och instruktioner till kund. Kunden signerar avtalet. Personal registrerar bil hos kund i systemet. Ta emot bil och nycklar. Fyll i checklista tillsammans med kunden. Beräkna slutligt pris i systemet och lämna över slutlig räkning. Kunden betalar med betalkort: Checklista. Kunden får faktura: Checklista. Personal registrerar städbehov i systemet. Om behov finns: registrera servicebehov i systemet. Ställ bilen på registrerad plats. Nycklar till nyckelskåpet. Stödprocess: Genomföra städning Städbeställning Förbereda bil för städning Bil klar för städning Städa bil Ren bil Ställa tillbaka ren bil Ren bil på rätt plats Nytt statusmeddelande städbehov i systemet. Städpersonal ändrar status till städning i systemet och hämtar bil från registrerad plats. Eventuellt städmaterial från leverantör ställs in på rätt plats. Bil städas enligt checklista. Om något städmaterial understiger föreskrivna lagernivåer ska detta noteras i materialloggen. Städpersonal ändrar status till ren i systemet och ställer bil på registrerad plats. (Om inget servicebehov finns ändras statusen till klar automatiskt.) Nycklar till nyckelskåpet. Materialbehov i materialloggen beställs från leverantör enligt checklista och beställningsblankett. Stödprocess: Genomföra service Servicebeställning Förbereda bil för service Bil klar för service Utföra service Servad bil Ställa tillbaka servad bil Servad bil på rätt plats Nytt statusmeddelande servicebehov i systemet. (Kommer automatiskt efter status ren då servicebehov registrerats). Servicepersonal ändrar status till service i systemet och hämtar bil från registrerad plats. Vid oklart fel genomförs en felsökning enligt checklista. Uppskattad servicetid noteras i systemet. Eventuellt servicematerial från leverantör ställs in på rätt plats. Bil servas enligt aktuell checklista för rätt servicetyp. Åtgärder och material registreras i serviceloggen och i materialloggen. Servicepersonal ändrar status till klar i systemet och ställer bil på registrerad plats. Nycklar till nyckelskåpet. Materialbehov i materialloggen beställs från leverantör enligt checklista och beställningsblankett. Eventuella kostnader som kunden ska stå för faktureras enligt checklista.

50 Mätetalsanalys Strategiska mål. 50 Resultatmätetal BSC, Balanced Score Card Kaplan and Norton (1996) Innehåller resultatmätetal i olika perspektiv 1. Finansiellt perspektiv (lönsamhet, omsättning, kostnader) 2. Kundperspektiv (kundnöjdhet, marknadsandelar) 3. Lärande- och utvecklingsperspektiv (innovationsintensitet, nya produkters andel av försäljning) 4. Processperspektiv (ledtider, kvalitetsnivå) 5. Medarbetarperspektiv* (medarbetartillfredsställelse, attraktivitet som arbetsgivare, personalutveckling) *endast i Sverige Kopplas till processens prestanda

51 Mätetalsanalys 51 Resultatmätetal Olika resultatmätetal kan kopplas till olika typer av processer t.ex.: Utveckla produkter och tjänster Finansiell uppföljning och styrning Marknadsföra och sälja produkter och tjänster Tillverka och leverera produkter och tjänster Ljungberg, Larsson (2012)

52 Mätetalsanalys 52 AFM, Analytics For Management Ett sätt att koppla strategiska mål och mätetal till processer Årets exjobb inom LQ 2015 (Chowdhury & Sandén, 2015) Bild från Chowdhury & Sandén (2015)

53 Två (helt olika) sätt att se på processvariation Kundens krav Specifikationsgränser (Toleransgränser) sätts av kunden. USL, LSL = Upper/Lower Specification Limit Variation som kunden förväntar sig av processen, krav 2. Processens normala variation 99,7% av normal variation innanför Styrgränser (m +/- 3s). UCL, LCL = Upper/Lower Control Limit Variation som företaget kan förvänta sig av processen, prestanda Dessa två är helt oberoende av varandra. Ändå blandas de ofta ihop

54 Peter Cronemyr