Så får du förbättringshjulet att snurra En presentation om MTRs förbättringsarbete

Transkript

1 Så får du förbättringshjulet att snurra En presentation om MTRs förbättringsarbete Therese Ankare, WIT Manager Rikskonferens Bättre skola 27 januari 2016 Dotterbolag till MTR Corporation

2

3 Vem är MTR? Ett av världens största globala järnvägsföretag med cirka 11 miljoner genomförda resor varje dag MTR driver, utvecklar och bygger tunnelbana, pendeltåg och snabbtåg samt tillhörande infrastruktur, stationer, bostäder och handel Grundades i Hongkong 1975 Är ett aktienoterat bolag Hongkongbörsen sedan år 2000 MTR driver idag 9 system på 3 kontinenter, Norden är utpekat som ett av koncernens tillväxtområden Har sedan november 2009 ett helhetsansvar för Stockholms tunnelbana: vi ska planera, driva och underhålla tunnelbanan i Stockholm Sid 3

4 En tunnelbana i världsklass Sid 4

5 på resan mot visionen för tunnelbanan! 97,7% Punktlighet Medarbetarnöjdhet 12 mån glidande medelvärde Vinst Rena stationer Godkända punkter i SL:s mätningar 32 37% 93,7% % Sid 5

6 Vägen till framgång Ledarskap Strategiskt utvecklings -arbete Kundfokus & intressenthantering Sid 6

9 Vårt uppdrag Vi har lovat: Att erbjuda en reseupplevelse som uppfyller våra kunders behov och överträffar deras förväntningar Att bemöta våra kunder med tillgänglig, kunnig och vänlig personal Att leverera en säker och pålitlig resa i en trygg och ren miljö För att känna våra intressenter så genomförs genom vår års- och hållbarhetsredovisning intressentdialoger med resenärer och leverantörer såväl som med medarbetare och ledningsgrupp 10 månader om året (ej juni/juli) tillfrågas 2250 resenärer hur de upplever tunnelbanan utifrån 12 parametrar Sid 9

11 Huvudprocesskartan i verksamhetsledningssystemet Sid 11

12 Utveckling av ledningssystemet Översyn av processer Upprättande av ledningssystem Workshops med ledningsgruppen Fastställande av ny huvudprocesskarta Nytt koncept för processutveckling Mobilisering Införande av dokumenthanteringssystem Sid 12

13 Processtyrning i praktiken Dokumentation (instruktioner, blanketter) IT-stöd Utbildning Feedback KPI:er Sid 13

14 Processmodellen (SIPOC) Supplier Input Process Output Customer Sid 14

15 Att tänka på vid processkartläggning Vem är inblandad involvera alla eller åtminstone representanter: de som arbetar i processen, leverantörer och kunder Hur fungerar det gå och se Tänk på överlämningar och beroenden Använd Post-Its Sid 15

16 Verksamhetsledningssystemet Sid 16

17 Sid 17

18 Rekrytering Lägg beställning Godkänn beställning Checklista ny befattning Utse HRspecialist Genomför rekrytering Alla rekryteringsbeställningar kommer in via en kanal Inga beställningar vid kaffebordet Alla rekryteringsbeställningar godkänns av farfar Nya befattningar är färdigförhandlade och lönevärderade innan beställningen når HR Inga Excel-filer över pågående rekryteringar Uppföljning av ledtid beställning inkom HR till påskrivet avtal Sid 18

19 Processutveckling Identifiera utvecklingsbehov Genomföra processworkshop Prioritera och ta fram åtgärdsförslag Implementera åtgärdsförslag Följ upp och standardisera Nuläge Sid 19

20 WIT Work Improvement Team Ett sätt att engagera medarbetarna i förbättringsarbetet Sid 20

21 Området där lysröret skulle bytas fick stängas för resenärer Byggnadsställningar installerades Höghöjdsarbetet kunde endast utföras av utbildad personal med tillstånd Höghöjdsarbete medförde skaderisker Sid 21

22 Bakgrund Historik MTR Hong Kong har sedan 1989 drivit ett framgångsrikt koncept för att engagera medarbetare i gemensamma förbättringsprojekt konceptet kallas WIT och står för Work Improvement Team vilket innebär att medarbetare samarbetar över verksamhetsområdena med ett gemensamt problemområde Hos MTR i Stockholm startade de första WIT-aktiviteterna 2011 WIT har förbättrat allt från säkerhet till medarbetar- och kundnöjdhet Hur fungerar WIT? Metodik för att systematiskt arbeta med ständiga förbättringar Beprövade verktyg och metoder för komplexa problem Struktur för att gå till botten med problemen och åtgärda bakomliggande grundorsaker så att rätt orsaker åtgärdas istället för brandsläckning Förankrade lösningar eftersom medarbetarna själva är med och tar fram och implementerar dem WIT Sid 22

23 WIT Svara på frågor Personalen som arbetar i tunnelbanan kan svara på frågor som rör SL-trafiken Sid 23

24 Vad var problemet WIT Svara på frågor startades för att SLs mätningar av den upplevda kundnöjdheten visade att resenärerna inte kände att personalen i tunnelbanan kunde besvara deras frågor, färre än 60% var nöjda. WIT-aktiviteten avgränsades till att omfatta T-centralen och Alviksområdet. WIT-teamet genomförde kafékvällar för att få reda på mer Har du någon gång ställt en fråga? 20% 6% 74% Ja Nej Kommer inte ihåg Du som ställt en fråga, var du nöjd med svaret? 19% 81% Nöjd Missnöjd Sid 24

25 Resultat av kafékvällarna Enligt kundenkäterna är de viktigaste frågorna 3% 3% 2% 1% Trafikinformation 8% 8% 7% 12% 14% 23% 19% Resväg Buss, tvärbanestn eller pendeltågsstn Info om biljettköp tex Reskassa Närmsta toalett Specifik adress Stations-/plattformsmiljö Sevärdhet Apotek, systembolag, mataffär Rekommendation av något slag Annat Sid 25

26 Grundorsaker till problemet MTR:s personal var inte synliga Rörlig personal hade inte förutsättningar, enda arbetsverktyget var PDA:n, en tung handdator utan möjlighet till internet Utrustning för spärrpersonal var inte tillräcklig Sid 26

27 Fortsatt arbete för varaktigt resultat Framtagande av lösningar Sid 27

28 Genomförda lösningar Sid 28

29 Resultatet av arbetet under kontrollfasen Sid 29

30 Resultat över tid Upplevd kundnöjdhet av Svara på frågor när WIT Svara på frågor avslutades Kundnöjdheten har fortsatt att förbättras och under hösten 2015 har resultatet legat mellan 72-75% Sid 30

31 WIT Event och Vision Mission Values Award Sid 31

32 Lärdomar så här långt Metoden och verktygen är kraftfulla och ger resultat WIT är ett bra sätt att engagera medarbetarna på WIT behöver bli mer tillgängligt för samtliga medarbete och alla ledare skulle behöva ha kunskap för att starta egna aktiviteter Sid 32

33 WIT vision 2020 vår väg framåt WIT är en del av MTR:s DNA och en naturlig del i arbetet med ständig utveckling för organisationens alla medarbetare i arbetet mot att nå uppsatta mål och världsklass WIT Sid 33

34 Varför satsar vi på WIT Genom WIT skapar vi engagemang och delaktighet hos medarbetarna för att bli ett företag i världsklass Sid 34

35 Varför satsar vi på WIT Genom WIT skapar vi engagemang och delaktighet hos medarbetarna för att bli ett företag i världsklass Medarbetarengagemang Genom WIT lyfter vi fram medarbetarna Resultat Genom WIT når vi våra mål och KPI:er Metodik Genom WIT arbetar vi strukturerat med ständiga förbättringar i det dagliga arbetet Sid 35

36 Två WIT-metoder: PDCA eller DMAIC Används för vardagliga problem när problemet är begränsat Används för processrelaterade problem som kan vara av komplexare karaktär ACT Hur säkerställs effekten? Bör lösningen spridas? PLAN Vad är, hur stort är, vad orsakar och hur löses problemet? PDCA DO Hur genomförs lösningen? IMPROVE CONTROL Hur löses problemet? Hur genomförs lösningen? DEFINE Vad blev resultatet? Vad är problemet? Hur säkerställs effekten? Bör lösningen standardiseras och spridas? DMAIC MESURE Hur stort är problemet? CHECK Vad blev resultatet? Grundorsak eller lösning kan vara kända ANALYZE Vad orsakar problemet? Grundorsak och lösning okänd Sid 36

37 Vad innebär WIT vision 2020 Samtliga ledare ska få utbildning för att kunna driva egna WIT-aktiviteter Både PDCA och DMAIC som kan användas till alla typer av problem WIT WIT-metodiken ska användas för att angripa både små och stora problem När fler WIT-aktiviteter genomförs kommer fler medarbetare engageras WIT-stöd i alla delar av företaget WIT-metodiken hjälper ledare att angripa och lösa problem strukturerat Sid 37

38 Definition och klassificering av en WIT-aktivitet Gemensamt för alla WIT-aktiviteter: Problemet påverkar någon del av balansplattan Det saknas en ordinarie process för att hantera problemet eller befintlig process är bristfällig Det finns ett värde i att dokumentera lösningen Det krävs planering och ett strukturerat genomförande Medarbetare behöver engageras i arbetet WIT Mini WIT Mellan WIT Maxi WIT DMAIC Lokal grupp 2-3 deltagare 1 mötestillfälle Kan vara områdes-/ avdelningsöverskridande 3-5 deltagare 3-5 mötestillfällen Kan vara områdes-/ avdelningsöverskridande 5-10 deltagare Fler än 5 möten Sid 38

39 SIPOC ett verktyg för att besvara: Vad är problemet? Supplier Leverantör Input Input Process Process Output Output Customer Kund SIPOC Används i början WIT-aktiviteten för att få en gemensam bild av vilken process som berörs samt beroenden till kunder och leverantörer. Steg för att genomföra SIPOC: 1. Identifiera startaktivitet för processen. 2. Identifiera slutaktivitet för processen. 3. Identifiera 3-5 steg mellan start- och slutaktivitet. 4. Identifiera input och leverantör till processen. 5. Identifiera output och kund till processen Sid 39

40 Fiskbensdiagram och 5 varför verktyg för att besvara: Vad orsakar problemet? Människa X Sjukdomsfall på tåg X B Myndighetsutövning B Metod Förare utför inte dörrstängning på rätt sätt X X Hala spår K X Mätning Fråga: Varför Varför Varför Varför Varför = Grundorsak X/3 5 Kategorisera varför resultaten Dyk Om enligt: djupare antalet ner påverkbara i varje möjlig orsak, möjliga 1. fråga K: grundorsaker Konstant Varför 5 gånger är stort 2. så B: Brus kan dessa behöva reduceras till ett hanterbart antal 3. X: Påverkbar möjlig orsak 1. Ta antalet alternativ X (6st.) dela med 3 = antalet röster varje deltagare har 2. Deltagarna fördelar rösterna fritt mellan alternativen 3. Diskutera prioriteringarna. Ett alternativ Varför som avgår fått inte få tågen Varför? i tid? röster kanske ändå ska prioriteras upp B Tekniskt fel på infrastruktur (signal, räls) K X/3 = 6/3 = 2 röster var Problem med tåget X Maskin Material Miljö Sid 40

41 Brainstorming lösningsförslag ett verktyg för att besvara: Hur löses problemet? FÖRHÅLLNINGSREGLER Alla idéer räknas Det finns inga dåliga förslag Låt alla prata till punkt Lyssna aktivt Tänk utanför boxen HUR Var och en funderar själv Utgå från de prioriterade grundorsakerna (X) Skriv ner ett lösningsförslag per Post-it Förslag presenteras på blädderblock eller tavla Sid 41

42 Ansträngning Ansträngning och fördelsmatris Hur löses problemet? De framtagna lösningarna måste utvärderas utifrån vilken potential de har. I nedan matris så utvärderas all typ av ansträngning, både finansiell, tid, förändringsmotstånd etc., mot fördelarna som kommer av lösningarna. Även eventuella risker behöver finnas med i utvärderingen PARKERA DESSA DISKUTERA DESSA YTTERLIGARE IMPLEMENTERA DESSA DESSA HAR LÅG POTENTIAL Sid 42 Fördel

43 Implementeringsplan Hur genomförs lösningen? När lösningarna är valda så ska de implementeras. För att implementeringen ska bli så lyckad som möjligt måste genomförandet planeras i detalj: Vem ska vara delaktig I vilken ordning ska saker ske Vem är ansvarig Finns det risker med genomförandet Till vem ska vi kommunicera Vad ska vi kommunicera Viktiga delar att beakta vid en implementering är: Tidplan Budget Pilot Risker och hantering av dessa Förändringsledning Intressehantering och förankring Kommunikation Nr Lösning Uppgift Vem Start Slut Status 1 Göra utropen vid dörrstängning tydligare och standardisera arbetssättet 2 Göra utropen vid dörrstängning tydligare och standardisera arbetssättet Dokumentera nytt arbetssätt Informera utbildarna Amanda Bonde Kalén Peter Nilsson Sid 43

44 FRÅGOR? Sid 44

45 Trafikstart den 21 mars 2015 för det nya snabbtåget mellan Göteborg Stockholm Sid 45

46 TACK FÖR ATT NI LYSSNAT! Sid 46