LEAN inom Varuförsörjning

Transkript

1 Mekonomen Grossist - Centrallager LEAN inom Varuförsörjning Strängnäs Stockholm Daniel Lindholm Nordisk Driftschef lager 1

2 Mekonomen Grossist AB Ca 160 medarbetare inom Lager, Logistik, Kundtjänst, Ekonomi, Administration och HR Omsättning 2014: > 1000 MSEK CDC Strängnäs (1998, utbyggnation 2005) 4 olika arbetstidsschema från till Ca art.nr lagerlagda kvm lageryta InNight-leverans till ca 260 butiker Distribution till e-handelskunder i Sverige 16 avgångar/dag, ca 50 dagleveransmottagare 2 RDC:er supporterar Nordiska marknaden RDC Luleå (Norra Sverige och nordligaste Norge) RDC Helsingfors (Finland & Åland)

3 Förändring med utgångspunkt i medarbetaren Ett antal aktiviteter påbörjades under sensommaren 2009 för att snarast förbättra leveransförmågan och parallellt skapa kostnadseffektiva förutsättningar för tillväxt Utmaningar Snabbt förbättra leveransförmågan Öka utnyttjandegraden samt reducera belastningstoppar Minska antalet felhanteringar i hela varuförsörjningskedjan Växla från reaktivt till proaktivt beteende Öka personalens ägarskap och engagemang Säkra rätt sortiment och lagernivåer över tid Analysera hela varuförsörjningen utifrån framtida butiksstruktur och behov Fokusområden & Åtgärder Central koordinering och prioritering av aktiviteter och åtgärder Verksamhetsstyrning med nyckeltal Tät kommunikation och informationsutbyte internt och externt Öka utnyttjandegrad av anläggningen genom förändring av arbetstider Arbete med att förändra vanor och attityder Delegerat och utökat personligt ansvar Genomförda åtgärder och aktiviteter gjordes utan ytterligare investeringar i utrustning, och istället fokuserat på medarbetare, arbetssätt och förändrad verksamhetsstyrning

4 PRINCIPSTYRNING What s in it for me & Tanken styr handlingen Intressentmodellen: KUNDEN Förbättrad kvalitet & Leverans ÄGAREN Ökad lönsamhet & Produktivitet MEDARBETAREN Ökad trivsel & Delaktighet Handlar om att outtröttligt driva ut slöserier genom att synliggöra och lösa avvikelser.

5 KULTUR & STRUKTUR Ledarskapsprinciper Begrepp Normalläge/Avvikelse Slöseri Visuellt Återkoppling Standarder Ledartäthet Ökad närvaro, Se och Bli sedd Ökad analyskapacitet och förbättringstakt Train the trainer trygghet Studiebesök och interna utbildningar Ledare är lärare & prova sig fram Prestigelöshet/öppenhet Mötesstruktur Informationsmöten & Daglig Styrning Förbättringsgruppsmöten Avvikelsehantering Kund Avvikelsehanteirng Leverantör Processuppföljning CDC Egenrevision och analys Standardiserat arbetssätt 5S 5 Varför

6 Mekonomens Grossists Värderingar & Principer

7 Andel fel (%) mot inlagrade produkter Andel fel (%) mot plockade orderrader Leveransgrad (fullt leverade orderrader) Resultatutveckling Positiv påverkan för kund och leverantör Utveckling felhanteringar upptäckta hos kund Leveransgrad - årsgenomsnitt (Ack.) 0,5 0,4 0,3 Andel interna fel vid inlagring Exempel på förbättringar: - Förkortad ledtid för inlagring med ett par dagar ger ökad tillgänglighet 0,2 0,1 - Förkortad ledtid för kreditering vid avvikelser

8 Frånvaro i % i förhållande till schemalagd tid Plockader orderrader Plockader orderrader per mantimme Volym (inlagrad pall per dag) Produktivitet (inlagrad pall per person och dag) Resultatutveckling (forts.) Positiv påverkan för ägare och medarbetare Volym och produktivitet Produktivitet vid inplock , (Ack.) (ack.) 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 Volym (orderrader per dag i snitt) Produktivitet (orderrader per timme) Volym (inlagrad pall/dag) Produktivitet (inlagrad pall per person och dag) 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Sjukfrånvaro, dag Exempel på arbetsmiljöresultat efter införande av LEAN: - Mängden Tillbud och Incidenter som identifieras och dokumenteras innan det sker en olycka har ökat från 2,8 till 8,5 Tillbud per olycksfall ( ). - Både Arbetsklimat (ESI) och Ledarskapsindex (LSI) som mäts via Medarbetarundersökningar har förbättrats mellan med 34% respektive 11%. 8

9 FRÅGOR?