Projektledaren 1FE37U

Transkript

1 Linnéuniversitetet Projektledaren 1FE37U G-rapport Sajsa Andersson Jirina Fahlén

2 1. Bakgrund I kursen Projektledaren 1FE37U gavs i uppdrag att skriva en G-rapport i ämnet Att arbeta i projekt kontra linje på Linnéuniversitetet. När vi förberedde rapporten diskuterade vi igenom våra egna erfarenheter av detta. Hur ser vi efter kursens genomförande på hur Linnéuniversitetet arbetar? Linnéuniversitetet är en statlig myndighet som är uppbyggd enligt linjeorganisation, vilket måste beaktas. Att arbeta över organisationsgränserna i en linjeorganisation kan innebära att mycket arbete utförs i för stunden skapade projekt, istället för att samarbeta över gränserna i den ordinarie linjen. Kan Linnéuniversitetet ens kan välja arbetssätt? Oavsett vilket så kan verksamheten och därmed organisationen inspireras och dra nytta av ett projektbaserat arbetssätt. Kan fördelar av endera arbetssätt vinnas? Vi kommer utifrån våra egna erfarenheter från tidigare genomförda projekt vid Linnéuniversitetet att fokusera vår frågeställning på rollen som beställare. Mer specifikt har vi valt att undersöka systemet KursInfo och hur det kan effektiviseras med en tydliggjord beställning och beställarroll. Då denna rapport är mycket kortfattad, blir det av naturliga skäl ett utifrån våra perspektiv övergripande och generaliserad syn och tolkning. 2. Teori Den traditionella hierarkiska linjeorganisationen kan i mångt och mycket vara för långsam och rigid för vissa verksamheter som löper tvärs genom organisationen. Ett processorienterat arbetssätt sker utifrån flöden i verksamheten, ofta över funktionsgränser. För att lyckas med en organisatorisk förändring från ett klassiskt hierarkiskt till ett processorienterat arbetssätt ställs hårda krav på ledarskapet att engagera sig, avhänga sig själva makt, motivera anställda och propagera för att alla inom organisationen vinner på förändring (Johansson och Widmark- Nordh). Stefan Nilsson och Mattias Lind kommer i sin D-uppsats Belönande Projekt eller Projektbelöningar? En studie om projektovana medarbetares motivation i projekt fram till följande: 1

3 - Förväntningar från en projektovan medarbetare spelar stor roll i individens motivation till och i projektet. Många överraskas dock av arbetsbelastningen. - Personer med stort behov av att utvecklas trivs bättre i och har varit mer motiverade av projekt som arbetsform än den linjeorganisation de kommit ifrån. - Företag och organisationer vinner på att vara tydliga i informationen om projektet och vad det kommer att innebära för individen. Hur organisationen kan arbeta med projekt finns det olika teorier om i litteraturen. Flera författare hänvisar till ett par tunga modeller: Bild 1. Projekttriangeln, TCQ-modellen eller den magiska triangeln (Lundqvist och Marcusson, Tonnquist samt Ögård och Gallstad. Bild lånad från Projektmallar.se) Bild 2. Linje/projektdiagram (Tonnquist samt Ögård och Gallstad) 2

4 Beställaren är ofta en vanlig linjechef och har då i uppgift att balansera tre huvuduppgifter (Ögård och Gallstad 1999): - Dagliga uppgifter i basorganisationen. - Intern beställarroll. - Egna medarbetares utveckling och välbefinnande. Det viktigaste motiven för att alltid utse intern beställare är (Ögård och Gallstad 1999). - Få en entydig kopplingspunkt mellan linje och projekt. - Integrera det aktuella projektet med linjen och övriga projekt. - Samordna och säkra projektet resursbehov. - Få kontrollerade former för att fatta beslut och lösa konflikter. I sina teser, bland annat tes 3 och 10, menar Ögård och Gallstad också att ledningens kunskap och agerande som har det avgörande inflytandet på hur effektivt och framgångsrikt ett projekt kan bli. De går så långt som att påstå att deras anvisade väg till total inre effektivitet ställer så stora krav på ledningen att den i sig blir en mätare på ledningens professionalitet (Ögård och Gallstad 1999). Att delegera mandatet till en beställare är alltså av största vikt för att åstadkomma framgångsrika projekt. 3. Undersökning Vi har valt att utgå ifrån systemet KursInfo, eftersom vi båda under olika tidpunkter har arbetat med olika former av projektstyrning av KursInfo. Idag används många olika verktyg och tjänster för att genomföra och kommunicera KursInfo internt och externt inom universitetet. Samtliga avdelningar, fakulteter och institutioner är aktiva användare av systemet. De dagliga och praktiska arbetet görs till stor del lokalt på universitetets olika fakulteter, medan den största delen av det övergripande arbetet görs på central nivå; den centralt placerade Studerandeavdelningen. KursInfo ägs av Studerandeavdelningen och förvaltas, utvecklas och underhålls på central nivå. All marknadsföring av och kursutbud på Linnéuniversitetet baseras på data från KursInfo, vilket medför att alla potentiella och nuvarande studenters upplevelse av universitetet påverkas av hur enhetlig och korrekt data förts in i KursInfo. I viss mån påverkas därför även andra avdelningar på förvaltningen, som t ex IT-avdelningen och Kommunikationsavdelningen. 3

5 Däremot beslutas systemets innehåll, som till exempel kurs- och utbildningsplaner, av rektor, dekan och prefekt. Olika styrdokument ligger till grund för hur systemet ska hantera diverse innehåll. Många olika parter på vitt skilda nivåer påverkas alltså. Vid utveckling av en mindre eller större förbättrings-, utvecklings- eller strategiarbete inom eller kring systemet KursInfo krävs därför samarbete mellan samtliga delar tvärs över Linnéuniversitetets linjeorganisation. Detta medför i sin tur att ett projekt startas och en projektledare och deltagare från olika delar av linjeorganisationens verksamhet utses. Dock finns ingen uttalad ansvarig beställare, inte heller har någon form av analys eller förstudie gjorts. Därmed finns inte heller någon detaljerad beställning eller projektbeskrivning med mandat, budget, uttalade resurser så som arbetstid för projektledare eller medarbetare definierat. Trots denna otydlighet förväntar ledningen att allt arbete görs i samråd utan minsta effektivitetsförlust, med hög kvalitet, utan att påverka medarbetarnas ordinarie arbetsuppgifter och helst utan kostnader. Det är just beställningsprocessen vi väljer att fokusera denna rapport på. Beställarrollen är alltså väldigt diffus vem är egentligen beställare? Är det objektägaren, användarna eller de som utvecklar och levererar KursInfo? Dessutom ger Utbildningsdepartementet på kort varsel nya, tvingande riktlinjer för universitet och högskolor. Det kräver snabb och effektiv nyutveckling av Linnéuniversitetets system och därmed kunniga och insatta beställare som specificerar vad som ska levereras och utföras i linjen. Ögård och Gallstad påstår i tes 3 att ledningens agerande är helt avgörande för projektets möjlighet att nå framgång. Vår egen erfarenhet på Linnéuniversitetet talar för samma sak. Det är ledningen som beslutar om universitetets riktning, och därmed kvalitetsnivå, samt de resurser som ges både i tid, personal och pengar. I vissa fall har ledningen delegerat detta ansvar, men enligt vår erfarenhet kvarstår den problematik som Ögård och Gallstad syftar på: har inte ledningen kunskap nog att förstå vikten av att hur de värderar val av projekt, projektets mål, projektstart, delegering av ansvar och befogenheter samt hur de prioriterar organisationens resurser, är det svårt för projektledaren att skapa ett framgångsrikt och effektivt projekt. Vi likställer därför till hög grad ledningens roll oavsett om rollen delegerats eller inte med beställarrollen. (Ögård och Gallstad 1999). 4

6 Frågan är om Linnéuniversitetet som organisation är redo för att arbeta i projekt. Att vissa avdelningar är det, exempelvis IT-avdelningen, vet vi. Men det beror snarare på medarbetarnas erfarenhet och medvetenhet sedan sin utbildning likt ett kulturarv. Men att få in ett lärande arbetssätt med erfarenhetsutbyte över avdelnings- och projektgränserna oavsett om det är rena projektorganisationer helt avskilda från linjen eller i linje/projektmatriser över hela organisationen är en helt annan femma. 4. Diskussion Fördel med projekt är projektets tydlighet med avgränsning. Nackdelen är att det är svårt att få ett fullvärdigt projekt accepterat i linjeorganisationen. Vid Linnéuniversitetet är det även svårt att tydliggöra beställar- och projektledarrollerna. Dessutom är det ett problem att de medarbetare i linjen som deltar i projekt vanligen saknar utbildning som projektdeltagare och därmed också är oklara över sin roll. Så, hur kan Linnéuniversitetet då agera för att skapa ett lärande utbyte av projekt i större eller mindre skala tvärs över universitetets verksamheter? Den traditionella hierarkiska linjeorganisationen kan i mångt och mycket vara för långsam och rigid för vissa verksamheter som löper tvärs genom organisationen. För att skapa en resurseffektiv och tydlig verksamhet för universitetets gränsöverskridande arbete av projektkaraktär, bör ett projektkontor eller processororienterat arbetssätt bättre anpassas in i organisationen än vad som idag är fallet. Lärdom kan ges av IT-avdelningens projekterfarenheter lämpligen kunde deras arbetssätt och modeller anpassas till Linnéuniversitetets olika verksamheter oavsett om de löper tvärs över organisationen eller inte. Att skapa ett projektkontor är en möjlighet, men universitetet borde snarare skapa ett nätverk i syfte att åstadkomma ett process- och projektorienterat arbetssätt. Nätverket skulle även kunna åstadkomma ett löpande utbyte av erfarenheter och lärdomar. I första hand bör gemensamma mallar och riktlinjer för universitetet skapas. Mallar och riktlinjer ska beskriva alla delar i hur ett projekt på Linnéuniversitetet ska förberedas, genomföras och följas upp i allt från beställarens och projektledarens roller och vad de innebär, till hur beställning, mål, budget, resurser, beslutsroller, genomförande och uppföljning ska se ut och dokumenteras. Samtidigt ska gemensamma mallar och riktlinjer lätt kunna anpassas till mindre eller större 5

7 projekt samt olika slags inriktning av projekt som kan uppstå. Självklart bör den högsta ledningen ta beslut om hur dessa universitetsövergripande mallar ska se ut. Framför allt tror vi att nyckeln till lyckade projekt på Linneuniversitetet är att tydliggöra dels rollen som beställare och dels den beställning som beställaren gör. Beställare kan även kallas exempelvis projektägare eller kund och beställningen kan kallas uppdragsbeskrivning (Tonnquist 2012). På samma sätt beskriver Lundqvist och Marcusson vikten av ett direktiv. Direktivet likställs med beställningen, som i dialog mellan beställaren och projektledaren utvecklas från ett utkast till ett slutligt, tydligt projektdirektiv som är underskrivet av båda parter (Lundqvist och Marcusson 2012). Även Tonnquist betonar att det är av största vikt att en skriftlig överenskommelse som konkretiserar projektet görs mellan den utsedda beställaren/projektägaren och den tilltänkta projektledaren. Som vi nämnt tidigare, ska ledningen eller den ledningen delegerat till anses vara beställare och har därmed ansvaret för att formulera den kompletta beställningen för projektet samt ingå i projektets styrgrupp. Beställaren äger produkten och även ansvaret för att implementera produkten i linjen. Det kan finnas en skillnad mellan vad kunden efterfrågar och vad kunden behöver. Detta låter kanske konstigt, men är tyvärr vanligt när projekt handlar om tekniskt komplicerade produkter, exempelvis it-projekt. Det kan vara svårt för en person som inte är insatt i tekniken att göra en beställning, samtidigt som leverantören som kan sina produkter inte alltid förstår kundens behov. Här finns en många källor till missförstånd, som i värsta fall kan resultera i en beställning av ett system som inte möter behoven. Tonnquist 2012 Det tydliga gapet av vad som efterfrågas i ett projekt påtalas även av Svenskt Projektforum. De skriver på sin hemsida om en stor studie med respondenter från verksamhetsprojekt i både privat och offentlig sektor, som ger en ganska entydig bild: Ledning och beställare driver igenom projekt för snabbt och inser inte behovet av förarbete i linjeverksamheten. Det behövs förståelse för de svårigheter som finns för att driva förändringar på tvärs i en organisation. Ägarskapet bör ligga i linjen. Linjen bör även utveckla en förändringsprocess som ägs och styrs av verksamheten. Ledningen behöver spendera mer förarbete med linjen och förankra behovet innan projekt tillsätts, frigöra nödvändig tid från linjen samt att följa 6

8 upp och mäta under projektets levnadstid för att tidigt kunna agera på avvikelser (Svenskt Projektforum). Ledningen eller den interna beställare som ledningen delegerat till ska ha det övergripande ansvaret för projektet och ska fastställa mål och uppdrag. Beställaren ska även säkra projektets resurser, stödja projektledaren i hens arbete och säkra balansen mellan linje och projekt (Ögård och Gallstad 1999). Ögård och Gallstad ställer ett par intressanta frågor som grädde på moset: 1) Tar de interna beställarna sin roll seriöst i ditt företag? 2) Utser ni alltid interna beställare? Ja, det var just det. Vi har så att säga kommit till pudelns kärna. 5. Slutsats Linnéuniversitetet har sin linjeorganisation, vilket inte kan påverkas. Däremot kommer tvärgående arbete och projekt- eller processorienterade arbetssätt alltid att behövas i vår organisation. Denna så kallade matrisorganisation behövs och passar en linjeorganisation som Linnéuniversitetet bäst. Vi är övertygade att kunskap, insikt och kompetens hos interna beställaren är grundläggande för att få ett matrisorienterat arbetssätt att fungera på universitetet. Det är viktigt att beställarrollen är tydlig och att en formulerad och definierad beställning finns. Beställningen bör övergå till ett definierat projektdirektiv, där bland annat projektarbetstiden tydligt skiljs från den ordinarie arbetstiden. På så sätt blir arbetet för projektledaren och projektdeltagarna smidigare och effektivare. För att få projektet godkänt i linjen krävs att linjechefer är väl insatta och informerade om projektet. Men allt ovan kan bara åstadkommas genom ledningens godkännande. Ledningen kunskap och agerande har precis som Ögård och Gallstad påtalar i vår inledning av denna rapport det avgörande inflytandet på hur effektivt och framgångsrikt ett projekt kan bli. Där är cirkeln i vår rapport sluten. Ledningen är nyckeln till framgångsrika projekt på Linnéuniversitetet. 7

9 Källförteckning Tryckta källor: Belönande Projekt eller Projektbelöningar? En studie om projektovana medarbetares motivation i projekt, Stefan Nilsson och Mattias Lind, Internationella Ekonomprogrammet årskurs V Uppsats på D-nivå, LIU-IEI-FIL-A--11/01088 SE Competence Management i praktiken Utveckla det intellektuella kapitalet!, Per Palmér och Göran Lindblad 1998, ISBN , Andra upplagan Att leda och arbeta i projekt en praktisk handbok om att lyckas i projekt, Monica Lööw 1999, ISBN upplaga 1:2 Projektledning, Bo Tonnquist 2012, ISBN , Fjärde upplagan Planera ditt projekt En handbok, Siw Lundqvist och Leif Marcusson 2012, ISBN Upplaga 1:1 Mera liv i livet Det evolutionära ledarskapet, Peter Högström och Elisabet Eriksson 2005, ISBN Processinriktad organisatorisk förändring en studie av väsentliga faktorer, Pernilla Johansson och Sofia Widmark-Nordh, Magisteruppsats i företagsekonomi Linköpings Universitet, ISBN LIU-EKIFEK-D-96/53-SE Total inre effektivitet hur projektarbete leder till ökad snabbhet, flexibilitet och effektivitet, Leif Ögård och Ivan Gallstad 1999, ISBN Att skriva bättre i jobbet, Ehrenberg-Sundin, Lundin, Wedin och Westman 2003, ISBN X Bilder och referenser även hämtade från: Svenskt Projektforum 8