Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Transkript

1 Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Spånga Tensta Stadsdelsförvaltning Arthur Henningson och Mikael Eriksson ATK, CONSIDER & PARTNERS

2 INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa inom Spånga Tensta stadsdelsförvaltning... 2 Medarbetarnas uppfattning om projektet... 2 Förskolan... 2 Äldreomsorgen... 4 Beställarenhet/biståndsenhet för äldre och för personer med funktionsnedsättning... 6 Slutsatser och resultat

3 VERKSAMHET & HÄLSA INOM SPÅNGA TENSTA STADSDELSFÖRVALTNING I Spånga Tensta har följande verksamheter deltagit: Förskoleområdet Solhem och förskolan Fem små hus (7 avdelningar med 30 medarbetare) Förskoleområdet Tensta Västra och förskolan Harspåret (5 avdelningar och 19 medarbetare) Förskolan Universum (3 avdelningar) Tensta servicehus och Tensta hemtjänst Spånga hemtjänst och dagverksamhet Beställarenhet/biståndsenhet för äldre och för personer med funktionsnedsättning MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET FÖRSKOLAN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? I början hade medarbetarna svårt att förstå vad projektet skulle arbeta med och det första informationsseminariet gav ingen klarhet. Först när de började arbeta med åtaganden, bröt ner målen i konkreta handlingar, förstod medarbetarna att arbetssättet kunde integreras med arbetet med förskolans läroplan och de övergripande verksamhetsmålen. Vid en förskola bytte man konsult från företagshälsovården och skiftet innebar att projektet tappade fart och fokus. Tiden mellan seminarierna upplevdes som något lång och stundtals kunde igångsättningen vid seminarietillfällena uppfattas som trög. Efterhand lossnade arbetet, målen blev tydligare och nyttovärdena kom fram. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Delaktigheten är en av de största vinsterna. Medarbetarna är engagerade och tar idag större ansvar än tidigare. Lyhördheten för varandras kompetens och idéer har stärkts.. Samarbetet mellan medarbetare och avdelningar har blivit bättre, flera förskolor har t.ex. haft tvärgrupper mellan avdelningar och utbytt idéer och erfarenheter. Åtagandena och de övergripande målen Många olika åtaganden har vuxit fram. Det kan handla om bemötande mellan kollegor, om barnens val av aktiviteter, om information till föräldrar om vad deras barn har gjort under dagen (informationstavla). Informationstavlan är ett verktyg för dagsplaneringen och visar på kopplingen till målet om barnens inflytande. Många åtaganden är kopplade till barnens kunskapsmål och andra har bäring på rutiner och är mer relaterade till indirekta processer. Arbetet har inneburit att medarbetare blivit bättre på att ta ansvar, både enskilt och i grupp. 2

4 En del förskolor känner igen arbetssättet eftersom det påminner om andra projekt som de tidigare har arbetat med. Arbetssättet har stora likheter med hur medarbetarna arbetar med nedbrytning av mål till tydliga resultat. Medarbetarna anser att man idag skriver ner tydligare och dokumenterar bättre än tidigare. Medarbetarna uppfattar att åtagandena hänger ihop med målkedjan som går uppåt inom förvaltningen och med målen som kommer från ledningen. Däremot har de inte uppfattat att förskolecheferna har resultatdialoger med sina chefer. Medarbetarna är osäkra på hur förvaltningsledningen kopplar ihop helheten (från medarbetaråtaganden till de politiska målen) och förutom vid det första seminariet har de inte haft någon direkt kontakt med förvaltningsledningen under projektarbetet. Delaktigheten en viktig byggsten Delaktigheten och samarbetet har fungerat mycket bra. Både inom och mellan avdelningarna. Medarbetarna anser att samarbetet har förbättrats och åtagandena har kopplats ihop med målen i verksamhetsplanen och förskolans läroplan. Resultatdialoger Många avstämningar i form av resultatdialoger med chefen har skett under seminarierna och en förskola har resultatdialoger under reflektionsmötena. Intrycket från workshopen är att emellertid att resultatdialogerna ännu inte är etablerade som en naturlig uppföljningsmetod mellan medarbetare och chef. UTVECKLAT CHEFSKAP OCH MEDARBETARSKAP Stadsdelsförvaltningen har precis i samband med att projektet startade förändrat chefsorganisationen för förskolan. Cheferna har idag ett bredare ansvarsområde, stora medarbetargrupper och kan därför inte vara lika fysiskt närvarande på den enskilda förskolan som tidigare. Medarbetarna träffar cheferna på APT och samordnare vid de enskilda förskolorna har blivit en länk mellan chef och medarbetare. Inom projektet går det därför inte utläsa om samspelet mellan chef och medarbetare utvecklats i någon särskild riktning. Eftersom resultatdialogerna inte är etablerade behöver former för avstämning och uppföljning mellan chef och medarbetare diskuteras vidare. Arbetslagens självständighet och ansvarstagande har ökat och det finns därför bra förutsättningar att stanna upp och fundera över hur kommunikationen mellan ledning och medarbetare ska utformas. Medarbetarna uttrycker att de har behov av en viss form av coachning och uppbackning. Vad den ska innehålla och hur den praktiskt ska komma igång är frågor som bör diskuteras. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Var tydlig vid start och se till att alla förstår vad det handlar om. Beskriv tydligt och enkelt hur ni ska arbeta, vilken struktur man ska ha inom förskolan och fokusera arbetet på barnen. INTE på sjukfrånvaro och friskvård. Diskutera och sök svar på hur individen ser på samarbete och prata om hur ni tillsammans ska utveckla samsyn och delaktighet. 3

5 Tydliggör ansvarsfördelning mellan varandra och se till att det blir tydligt i början ställ krav och kräv att chefen ska vara delaktig. Chefen ska vara drivande, dra projektet framåt och hålla ihop arbetsgrupper och avdelningar. Kom ihåg att arbetssättet ska trigga igång fantasin och kreativiteten, och är inte statiskt utan rör sig hela tiden. Se till att kunskap om de högre chefernas ansvar sprids inom hela förskolan Ha en bra redovisning av projektets resultat och vad projektets medel används till Inga seminarier på APT utan på dagtid och samma konsult under hela projektet ÄLDREOMSORGEN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Hemtjänsten både i Tensta och i Spånga har haft många chefsbyten som påverkat processen och särskilt igångsättningen. Först mot slutet har det lossnat och startsträckan var lång. Medarbetarna anser att seminariedagarna borde ha lagts tätare och varit heldagar. Vid en hemtjänstgrupp arbetade medarbetargruppen inledningsvis själva med nedbrytning och framtagande av åtaganden. Efterhand blev dock chefen mer involverad i processen och kunde stötta och ge återkoppling på ett helt annat sätt än i början. Överhuvudtaget har hemtjänsten svårt att hitta tider där alla kan träffas. De anser därför att det är svårt att få till en bra informations- och kunskapsöverföring mellan medarbetarna. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Dagverksamheten har arbetat igenom dagrutinerna och noga beskrivit hur de arbetar. Förut fanns dessa rutiner inte på papper och vissa delar riskerade därför att falla bort i vardagsarbetet. En hemtjänstgrupp har fokuserat arbetet på samarbete och återkoppling till varandra. Medarbetarna har definierat begreppet återkoppling, vad det innebär och hur medarbetarna i vardagen ger varandra återkoppling. Medarbetarna har försökt återkoppla löpande för att säkerställa att alla använder samma rutiner, följer gemensamma regler och utför insatsen enligt biståndsbeslutet. Det uppstod dock svårigheter att nå ut och förankra detta till samtliga kollegor eftersom all fast anställda inte deltagit på alla seminarier och en viktig grupp de timanställda inte alls varit med. En grupp har arbetat med åtaganden kring larm och hur larmet (larmansvarig) ska hanteras. Nya larmrutiner har utvecklats. Gruppen ser också över arbetsschemat och försöker planera så att alla har tid och förutsättningar att utöva sitt kontaktmannaskap gentemot de äldre. Informationsutbytet mellan medarbetarna har blivit bättre och man har aktivt diskuterat olika samarbetsformer. Seminarierna har gett tid för diskussioner. Flera har blivit aktiva och mer involverade i 4

6 utvecklingsdiskussionen. En del onödiga oklarheter har eliminerats och kommunikationen mellan medarbetare har förbättrats. Vissa delar i arbetet upplevs som lugnare än förut och medarbetarna har fått en ökad förståelse för varandras jobb. Ordningen har blivit bättre, därmed har tryggheten ökat och stressen minskat. En lärdom är att arbetssättet är en process som tar tid att etablera. Utmaningen har varit att hitta tider och skapa utrymme för projektet. Medarbetarna har inte haft möjlighet att arbeta mellan seminarierna och de anser att det tagit för lång tid att under seminarierna komma igång med diskussionerna. Mycket tid har slösats bort på att komma tillbaka till förra gångens diskussioner och till att gå genom nulägesmätningar. Det borde varit mindre upprepningar och högre tempot. En verksamhet har vidareutvecklat systemet med arbetskort och lyckats skapa viss tid för arbetssättet. Som tidigare nämnts har de timanställda inte varit med i projektet och en viktig del av de samlade hemtjänstinsatserna har därför ställts utanför arbetssättet. Kontinuiteten och deltagande vid seminarierna har varit ojämn och därför har det varit svårt att verkligen få till åtaganden som alla använder i vardagsarbetet. Sammantaget menar medarbetarna att arbetssättet ger en bättre sammanhållning och ett tydligare arbete. Dock finns det fortfarande en viss svårighet att få de som har jobbat länge att tänka i nya tankebanor och de vill fortsätta att göra som de alltid har gjort. Resultatdialoger Några resultatdialoger har medarbetarna inte haft. Avstämningarna och kanske en resultatdialog har gjorts under seminarierna men ingenting mellan dem. Ibland har vissa frågor lyfts upp på APT men några riktiga uppföljningar har utvärderarna inte uppfattat att verksamheten haft. En medarbetare anser att chefen varit engagerad till 110 % och varit otroligt aktiv under och mellan seminarierna. Hon hör efter hur det går och pratar om åtaganden mellan seminarierna. Allmänt anser medarbetarna att det finns för lite tid och särskilt organiserad tid för erfarenhetsutbyte och lärande mellan varandra. I projektet har man verkligen uppskattat den tid som man haft för diskussioner och medarbetarna hoppas att dessa tider blir permanenta. RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Gör projektet till en väckarklocka som väcker individen och skapar delaktighet i gruppen. Tysta personer kommer fram och de bör lotsa fram varsamt så att de vågar ta plats i gruppen. Se till att hemtjänsten får tid att träffas sitta och planera, fördjupa och diskutera arbetet. Alla ska må bra och känna att de vill komma till arbetet Se till att seminarierna schemaläggs så att alla kan vara med. Halvdagar och inlagd tid mellan seminarierna (3 timmar). Informera om att arbetssättet leder till förbättrat samarbete som i sin tur leder till bättre rutiner, mer tid och minskad stress. 5

7 Likaså att arbetssättet förbättrar kvaliteten i återkopplingen mellan kollegor. Rädslan att ge direkt och ärlig återkoppling blir inte lika stark som förut. Visa på möjligheten att utveckla ett öppnare klimat där alla medarbetare och chef - vågar ta tag i problem. BESTÄLLARENHET/BISTÅNDSENHET FÖR ÄLDRE OCH FÖR PERSONER MED FUNKTIONSNEDSÄTTNING HUR UPPFATTAR MAN PROJEKTET OCH HUR HAR ARBETET GÅTT? Chefsbyten, byte av konsult från företagshälsan, ny delprojektledare och sammanslagning av två enheter till en har naturligtvis påverkat arbetet med Verksamhet & Hälsa. De flesta uppfattar att väldigt lite utveckling har skett. Planeringen av seminarierna och genomförandet har fungerat dåligt. Medarbetarna har inte uppfatta meningen och idéerna med projektet eftersom det inte funnits någon chef som hållit i processen. För att förstå och kunna använda innehållet i den här typen av projekt måste det finnas stabilitet och någon som leder och håller i. De positiva inslag som ägt rum är att medarbetarna fått möjlighet att berätta och förmedla kunskap till varandra. Lärande och spridning av erfarenheter mellan kollegor har kommit igång. Medarbetarna uppfattar inte arbetssättet som svårt och annorlunda. De anser att arbetssättet överensstämmer väl med hur de idag arbetar med att bryta ner målen i verksamhetsplanen och bygga åtaganden. Vid de inledande seminariemötena arbetade medarbetarna med målen i verksamhetsplanen och under våren arbetade de fram en del åtaganden. Arbetet avstannade under hösten och inga fler åtaganden har då tagits fram. Några resultatdialoger har medarbetarna inte haft. Medarbetarna tycker att de är viktigt att diskutera vilket chefskap arbetssättet kräver. De anser att en förutsättning är att cheferna är engagerade och ser effekterna och värdet med arbetssättet. Medarbetarna är annars positiva till arbetssättets inriktning där mer ansvar lyfts ut till medarbetarna. Delegering med en kombination av grupp - och individansvar skulle gagna enhetens utveckling. Idag råder en kontrollerande atmosfär med hård styrning, biståndsbeslut som nagelfars och en inbyggd motsättning mellan kvalitet och ekonomi. De anser att få inslag av förändringar och beslut utgår från medarbetarna. Mycket styrning kommer uppifrån och stort fokus läggs på budget och ekonomi. Stressnivån är hög och många delar i handläggningen sker under stor tidspress Gruppen har höga förväntningar på den nya chefen. Uppfattningen om tidigare chefer är att de inte har haft förmåga att organisera enheten så att den tar tillvara på medarbetarnas samlade kompetenser. I stället för att frigöra den kompetens som finns hos medarbetarna och engagera dem i utvecklingsarbetet tar man in externa konsulter. Tolkningen medarbetarna gör av arbetssättet i projekt är det ska synliggöra och frigöra kompetens. Den tanken ställer de sig bakom och är övertygad om att ett sådant arbetssätt skulle passa enheten. Men tyvärr har projektet inte lyckats komma dit. Medarbetarna har ingen vetskap om huruvida arbetssättet och främst resultatdialogen används uppåt i organisationen. 6

8 RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Beskriv hur arbetssättet bygger ihop verksamhetsplaner och kopplar ihop ledningssystemet. Likså hur åtagandena utvecklar rutinerna. Viktigt att ha en chef som är intresserad av arbetssättet, ser möjligheter med åtaganden och resultatdialoger. Bryt ner åtaganden i konkreta åtaganden och ha en god sammanhållen dokumentation av processen och fördela ansvaret för dokumentationen. Arbetssättet kan utveckla verksamheten och t ex underlätta för nyanställda att förstå och komma in i verksamheten. Avsätt tid. Om projektet prioriteras så finns det tid. Ett forum för att diskutera aktiviteter i projekt kan vara APT. Följ upp hela tiden, minst en gång i månaden, och återkoppla resultat till berörda medarbetare och chefer. Alla måste förstå vad Verksamhet och hälsa står för och glöm inte att sprida information om resultaten och vad projektet handlar om. SLUTSATSER OCH RESULTAT HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Förskolan Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Vi bedömer att deltagande förskolor använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Utvärderingen bedömer att projektet nått fram till målet: 80 % av alla förskolor följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Vi bedömer vidare att en övervägande majoritet av förskolorna anser att projektet stärkt det egna inflytandet och ansvaret över verksamheten. Likaså att cheferna ger mandat och att medarbetarna uppfattar att de tydligare och mer strukturerat än tidigare kan påverka förskolans utveckling och resultat. 7

9 Vi menar också att en majoritet av medarbetarna upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. Däremot bedömer vi, genom både samtalen vid bl. a. lärande workshopen (slututvärderingen) och gruppintervjuerna under halvtidsutvärderingen att medarbetarna inte alltid har förutsättningar i form av tid och planering att nå de höga ambitionsnivåer de formulerat i mål och åtaganden Äldreomsorgen Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Hemtjänsten och servicehusdelen är igång och har gjort stora framsteg med arbetssättet. Trots en trög inledning med chefsbyten har projektet stärkt medarbetarnas samarbete, börjat bygga en helhet kring arbetet och satt igång en del konstruktiva förändringar som gjort arbetet mindre stressigt. Det återstår dock en del innan arbetssättet sitter, både i yrkesrollen och i rutinerna i verksamheten. Målet är därför ännu inte nått. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar I utvärderingen framkommer att medarbetarna anser att deras inflytande och ansvar över den dagliga verksamheten till viss del har ökat. Men en hel del återstår. Inga resultatdialoger har ännu inte kommit igång. Utvärderingen bedömer att målen inom hemtjänsten inte är uppnådda. Beställarenheten/Biståndsenhet Enheten har under projektet bytt chef och gjort en omfattande omorganisation. Detta har påverkat förutsättningarna att genomföra projektet. Utvärderarna kan konstatera att medarbetarna har höga ambitioner och att arbetssättet inte ligger långt ifrån hur de arbetar idag. Dock har de inte haft möjlighet att pröva och ta till sig projektets metoder på djupet. Vi bedömer därför att enheten inte uppnått något av de uppsatta projektmålen. 8