Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Transkript

1 Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Farsta Stadsdelsförvaltning Arthur Henningson och Mikael Eriksson ATK, CONSIDER & PARTNERS

2 INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa inom Farsta stadsdelsförvaltning... 2 Medarbetarnas uppfattning om projektet... 2 Förskolan... 2 Äldreomsorgen... 6 Gruppboende för funktionsnedsatta... 7 Myndighet för vuxna och socialpsykiatrin... 9 Slutsatser och resultat

3 VERKSAMHET & HÄLSA INOM FARSTA STADSDELSFÖRVALTNING I Farsta har följande verksamheter deltagit: Sköndals förskoleenhet Sandslottet Centrala Farsta förskolor, en förskola av tio i området ingår i projektet Farsta strands förskoleenhet, en förskola, Sagoslottet, av fyra, ingår i projektet Farsta/Fagersjö förskoleenhet Äppelgården Edö gruppboende för äldre, två av fyra avdelningar ingår i projektet (Gullvivan och Kastanjen) Två hemtjänstområden Norra och Östra. Under 2012 slogs de två områdena ihop och ingår idag i en organisationsenhet. Farsta gruppbostäder för funktionsnedsatta, samtliga tre gruppbostäder ingår i projektet (Strandvillan, Ekliden och Hökarängen) Myndighetsdelen för vuxna missbrukare Myndighetsdelen för socialpsykiatrin MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET FÖRSKOLAN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? De flesta ansåg att inledningen var oklar, diffus och svår att förstå. Medarbetarna på en förskola uttryckte under utvärderingen att de under första seminariet inte förstod någonting. Allt kändes oklart och man begrep inte vad arbetet skulle handla om. Många förknippade ordet Hälsa med friskvård, fysiska aktiviteter och hade svårt att hänga med i den presentation som gjordes. Efter hand klarnande dock arbetet. Frågor ställdes som riktades mot vardagssituationer, mot rutiner som inte fungerade och om roller som var otydliga. Medarbetarna förstod att arbetet handlade om att börja precis där man befann sig och ta tag i de brister och möjligheter som fanns i de nära processerna Någon förskola uppfattade inledningsskedet som styrande och attityden skrämde en del medarbetare. Budskapet var; följ med och gå med i processen eller stig av. Så småningom förstod de arbetssättet och chefens tuffa styrning, och känslan att riskera att bli exkluderad försvann. När den första förvirringen lagt sig började medarbetarna definiera Verksamhet och Hälsa som en process. En process där det viktigt att veta vem medarbetaren är. En förskola beskriver på följande vis: Det är viktigt att den som inte känner sig bekväm i sin roll i arbetsgruppen beskriver detta för sina kollegor. Förutsättningen för att komma igång och lyckas med arbetssättet är delaktighet och disciplin. Vi får helt enkelt börja där vi står och se till att inte glömma att det är vi i personalen som äger själva processen. 2

4 FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Inom förskolan anser medarbetarna att projektet inneburit stora förändringar och verkligen bidragit till utveckling. Arbetssättet har förstärkt förskolans pedagogiska uppdrag och idag används styrdokumenten som verktyg för att uppnå målen. Medarbetarna har genom arbetssättet tagit tag i brister i rutiner och samarbete (passa tider, oklart ansvar och otydliga förväntningar) och de har haft utrymme att samtala om det. Kommunikationen har utvecklats och arbetet har blivit mer strukturerat utifrån tydliga rutiner och arbetsområden. Detta har också lett till en bättre sammanhållning och lojalitet gentemot varandra. Projektet gav tid, möjlighet och strategier för att göra saker rätt. Idag känner sig medarbetarna mer trygga än tidigare och uppfattar att de är behövda. Idag används kompetensen i rätt situation och på rätt sätt. Hälsan har blivit bättre. Medarbetarna mår bättre och sjukfrånvaron har minskat. Alla är insatta i verksamheten och alla arbetar mot samma mål. De ambitiösa medarbetarna har smittat andra och fungerat som förebilder. Det är idag lättare än tidigare att ta tag i saker. Det finns en insikt hos medarbetare om att man kan och får ta tag i saker. Förr följdes inte idéer och beslut upp utan rann ut i sanden. Sammanfattningsvis har strukturen med tydliga pedagogiska ansvarsområden utvecklats. Alla vet vad man ska göra. Rutinerna är bättre och arbetsschemat har blivit konkretare än förut. Den dagliga verksamheten fungerar bättre och smidigare än före projektstarten. Delaktigheten en viktig byggsten Förskolemedarbetarna anser att möjligheten att vara delaktig och ha inflytande har stärkts. Likaså ansvaret att själv bestämma över vad som ska göras och hur det ska göras. Tydligheten har blivit bättre så att alla är överens om hur man ska arbeta. En förskola lyfter fram att kollegor som förut varit tysta och tillbakadragna är idag med i processen och bidrar med både erfarenhet och kunskap. Resultatdialogen instrument för uppföljning och utvecklad samverkan med chef En del förskolor har resultatdialoger var tredje vecka och andra har dialoger var fjortonde dag. En del dialoger genomförs mellan chef och avdelningspersonal, andra sker mellan chef och alla medarbetare. Resultatdialogen kan ta allt från 30 minuter till 1½ timme. Alla är överens om att resultatdialogerna har fungerat utmärkt. Man får återkoppling och man får råd, förklaringar, förslag till lösningar när det hakat upp sig. Delaktigheten har varit bra. En del förskolor har använt APT och reflektionstid för att diskutera åtaganden och ha resultatdialoger. Fler förskolor anser att cheferna i och med resultatdialogerna blivit mer delaktiga och närvarande än tidigare. Dialogerna har en bra struktur som skapar ordning i diskussionen och möjliggör delaktighet. 3

5 Åtagandena och de övergripande målen De förskolor som deltagit i projektet är alla överens om att de medarbetaråtaganden som de arbetat med följer de mål och den riktning som finns i verksamhetsplan, läroplan och naturligtvis i de politiska målen. UTVECKLAT CHEFSKAP OCH MEDARBETARSKAP Medarbetarna anser att chefen är den som bjuder in till öppna diskussioner, förankrar och förklarar syftet med arbetssättet. Chefen ska leda och många menar att chefens uppdrag är att försiktigt styra och lotsa medarbetarna framåt. Chefen utvärderar arbetet noga och följer upp det. Idag menar många att det finns förutsättningar för att utvecklas tillsammans och att projektet har förstärkt arbetsrelationen mellan chef och medarbetare. Flera medarbetare berättar att de alltid kan vända sig till chefen om det är något de vill diskutera och att de har chefens fulla stöd. Vid några förskolor är det chefen som skriver de åtaganden som kommer fram och responderar dem till alla på avdelningen via mejl. Arbetssättet har inneburit mer kvalitetstid med chefen och mer pedagogiska diskussioner på avdelningen. Det finns idag större förståelse för verksamheten från chefens sida än förut. Informationen idag från chefen är mer riktad till alla och inte som förr; ostrukturerad och spretig. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET I den lärande workshopen fick deltagarna summera ihop vilka råd de skulle vilja ge till förskolor som är på väg in i arbetssättet. Följande råd lyftes fram: Börja med få åtaganden som är konkreta Börja med en sak i taget och var inte prestationsorienterade. Bygg ihop avdelningarna, var generösa och dela med er av era åtaganden. Börja direkt med konkreta åtaganden och låt vardagens frågor leda inriktningen. Åtagandena ska ta bort irritation, minska stress och göra arbetet tydligare. När oklarheter, mindre bra rutiner och otydligt arbetssätt försvinner ökar möjligheten att arbeta pedagogiskt med barnen. Kommunikation och samarbete underlättas Kom ihåg att arbetssättet ger positiv energi. Uppdraget blir tydligare för arbetsgruppen och det blir lättare att kommunicera uppdraget till föräldrar. Arbetssättet är en bra process för att sprida erfarenheter och kompetens. Via APT och samverkan sprids den individuella kompetensen och därmed kan alla medarbetare utföra samtliga åtaganden som tagits fram. Alla kan arbeta på alla avdelningar. Kopplingen mellan olika styrdokument blir tydlig Arbetssättet underlättar kopplingen mellan styrdokument, läroplan och förvaltningsmål. Åtaganden bryter ner dem till en konkret nivå. Tydligt chefskap Se till att ledningen är tydlig med vilka förväntningar de har på medarbetarna. Chefen ska driva resultatdialogerna, vara med när åtaganden bestäms och löpande förankra och se till att de diskuteras på APT. 4

6 Följ ALLTID det som är bestämt Se till att åtagandena som tagits fram i en gemensam process alltid genomförs, oavsett om man är för eller mot. Har man varit med och beslutat om ett åtagande ska man följa det Ha tålamod Var beredd på att det tar tid att komma in i arbetssättet. Ha tålamod för arbetsglädjen kommer successivt att öka. 5

7 ÄLDREOMSORGEN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Med anledning av en större omorganisation kom en del av hemtjänsten sent in i projektet (januari 2012) och mycket tid gick åt till få i gång ett fungerande arbetsschema. Den stora fördelen med projektet var dock att det avsattes tid för att diskutera viktiga verksamhetsfrågor. Inom hemtjänsten valde man att ta in timvikarier under de halva dagar man genomförde sina seminarier. De två gruppboendena för äldre uppfattade inledningen som otydlig och luddig. Först vid andra seminariet lossnade det och fler blev delaktiga i tänket och arbetssättet. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Inom hemtjänsten har arbetssättet och den avsatta seminarietiden inneburit större delaktighet. Man har fått tillfälle att diskutera igenom rutiner, schema och arbetets kärna. Eftersom fyra geografiska områden har slagits samman till två så har diskussionen mellan medarbetarna betytt väldigt mycket. Alla hemtjänstmedarbetare har upplevt delaktighet och att ledningen verkligen lyssnat till deras idéer. Vid gruppboendet för demenssjuka äldre har medarbetarna utvecklat tydliga rutiner och arbetat fram arbetssätt för hur de aktiverar och ser till att den äldres individuella behov blir tillgodosedda. På gruppboendet har medarbetarna också genom diskussioner öppnat upp för en större kompetensspridning. De lär av varandra och var och en har idag större möjligheter att använda sin unika kompetens än tidigare. Idag är uppdraget stabilt och tydligt. Strukturen är utvecklad och likaså metoderna att individuellt arbeta med de äldre. Tydligheten har minskat risken för missförstånd och konflikter. Vi har kommit långt i vår kommunikation med varandra och alla fokuserar sitt arbete på att tillgodose de äldres behov. Arbetssättet vid gruppboendet har stärkt yrkeskänslan och yrkesstatusen. Skillnaden mot förr är stor. De flesta är delaktiga och kommer till tals. Alla förslag bearbetas och många realiseras i praktiken. Medarbetarna hjälps åt att lösa uppkomna problem och idag lyssnar de mer på varandra än tidigare. I samband med diskussion rörande effekter och resultat lyftes frågor fram kring projektets namn. Många kopplar Verksamhet och hälsa till friskvård. Det är viktigt att man tydligt definierar begrepp och ord som används i samband med arbetssättet. Många medarbetare ansåg att man bör byta namn. De menar att arbetssättet handlar mer om delegation, om att utveckla och få medarbetare att ta eget ansvar än om direkta hälsoskapande insatser. Arbetssättet handlar om att vidga medarbetarnas ansvar och handlingsutrymme. Om att utveckla arbetsgrupper som tar ansvar för måluppfyllelse och resultat. Inte primärt om hälsa. Resultatdialoger Hemtjänsten har inte haft några resultatdialoger. Ändå anser medarbetarna att kommunikationen med chefen fungerar bra. Under projektet har kommunikationen med chefen utvecklats och fungerar nu mycket bra. 6

8 Vid gruppboendet har medarbetarna resultatdialoger varannan vecka i cirka en timme. Idag är chefen mer insatt i arbetets kärna än förut, hon syns oftare och är med i processen att möjliggöra och skapa förutsättningar för att nå åtagandena. Det gäller för chefen att styra försiktigt, se till att det skapas åtaganden som väcker liv och gnista hos oss i medarbetargruppen. På gruppboendet tycker medarbetarna att åtagandena hänger ihop med de övergripande målen. Det finns en röd tråd som vandrar ner i den konkreta verksamheten. Däremot uppfattar medarbetarna inte att tråden vandrar vidare uppåt till cheferna ovanför enhetschefens nivå. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Var öppen för förändring, ge tid, formulera ett fåtal åtaganden och ha inte för höga ambitioner som skrämmer och som är svåra att nå. Ha lätta åtaganden som alla är intresserade av. Ha en bra och tydlig inledande kommunikation om kärnan i arbetssättet. Ta reda på vad medarbetarna har för individuella kompetenser och använd dem aktivt inom ramen för arbetssättet. Formulera och driv fram åtaganden som väcker lust och energi. Börja med små och genomförbara åtaganden. Börja i det lilla och gå successivt över till mer komplexa åtaganden. Chefen ska stå mitt i processen, vara delaktig, delegera ansvar, ha överblick, ta tillvara intressen och kompetens och styra med tydlig och försiktig hand. Viktigt att ha tålamod och att det kan ta tid innan arbetssättet nått ut till alla. GRUPPBOENDE FÖR FUNKTIONSNEDSATTA HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Inledningen uppfattades som diffus, otydlig och medarbetarna kunde inte uppfatta meningen och idén med arbetssättet. Ordet hälsa missförstods och medarbetarna ansåg inte att de gemensamma seminarierna med alla tre enheter var logiska och effektiva. Eftersom medarbetarna ändå arbetade i sina enhetsgrupper under seminarierna ansåg de att de lika gärna kunde ha genomfört projektet separat vid respektive gruppboende. Medarbetarna menade att ledningen hade svårt att konkret berätta om vad orden och arbetssättet stod för. Möjligheten att vara delaktig, som de uppfattade var en av projektets hörnpelare, uppfattade man redan fanns och att utveckla den ännu mer kändes onödigt. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT De tre gruppboendena har tagit sig an projektet på olika sätt. Ett gruppboende har arbetat med små och greppbara åtaganden som är lätta att följa upp. Alla har varit delaktiga och upplevt arbetssättet som konstruktivt. Vid övriga två gruppboenden har medarbetarna haft löpande diskussioner kring arbetsrelaterade frågor som visserligen fört kvaliteten framåt men där de inte direkt har uppfattat att arbetssättet hjälpt till och underlättat processen. 7

9 Vid ett boende anser medarbetarna att man borde ha kommit längre i arbetet med åtagandena (uppfattar att de kunde ha blivit mer vassa och resultatfokuserade) och en del menar att arbetssättet har öppnat ögonen för gruppens samlade erfarenhet och kompetens. Våra erfarenheter har blivit mer synliga under projektet. Dokumentationen och uppföljningen har blivit bättre. Det allmänna intrycket från workshopen med medarbetarna är att de har en ljum inställning till värdet av projektet. Ett gruppboende har kommit igång med konkreta åtaganden och resultatdialoger med sin chef. Ytterligare ett gruppboende har haft resultatdialoger men tycker att de åtaganden de arbetat med varit för svaga och inte tillräckligt resultatinriktade. Uppföljningarna har inte varit tillräckligt bra och kontinuitet har saknats. Ett gruppboende tycker inte att projektet har skapat några direkta förändringar och de upplever att de redan före start arbetade på det sätt som projektet strävar mot. Medarbetarna anser att cheferna varit mycket engagerade i projektet mer än vad medarbetarna har varit. Inom ramen för projektet blev alla djupintervjuade enskilt av en konsult från företagshälsovården och den insatsen verkar vara ett inslag som gjort avtryck och upplevs som mycket positiv. MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Först; bygg en grupp och diskutera sedan målen innan arbetet startar. När arbetet kommer igång lägg fast ramarna, klargör hur man ska säkra en öppen dialog, gör åtaganden och genomför resultatdialoger. Projektet ska fokusera på medarbetarnas och chefernas frågor, frågor som inte direkt handlar om arbetet med de boende. Mot slutet följ upp och utvärdera. Lyft fram den tysta kunskapen och inventera medarbetarnas kompetens. Låt alla individuellt få möjlighet att delta i en djupintervju. Chefens roll är att summera idéer och beskriva dem som åtagandeområden som växer fram hos medarbetarna. I samspel med medarbetarna driver chefen processen vidare och ser till att alla får förutsättningar att bli delaktiga. 8

10 MYNDIGHET FÖR VUXNA OCH SOCIALPSYKIATRIN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Starten och igångsättningen ansåg medarbetarna tog tid. Det var svårt att begripa vad projektet gick ut på och begreppet hälsa var diffust. Är delaktighet lika med hälsa? Begreppet flyter, är otydligt, svårt och omfattande. Innebörden måste konkretiseras ner till verksamhetsfrågor och exemplifieras hur verksamhet hänger ihop med hälsa. Om arbetsmängden bara växer och stressen är hög kan begreppet verksamhet & hälsa provocera och väcka motstånd. Men när medarbetarna upptäckte idén och enkelheten i arbetssättet lossnade knutarna och motivationen ökade. De såg hur mål- och nedbrytningsprocessen utifrån verksamhetsplanen går hand i hand med hur de arbetar med arbetssättet verksamhet & hälsa. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Både inom myndigheten för vuxna och socialpsykiatrin har de arbetat fram åtaganden som skapat positiva effekter i arbetet. Målen har konkretiserats och genom resultatdialogerna har medarbetarna börjat göra uppföljningar. Tidigare har just uppföljning varit en bristvara. Åtagandena har hamnat på en greppbar nivå som gjort dem möjliga att nå. De har lett till utveckling och känts användbara. T ex är nu statistiken mer korrekt och medarbetarna har därför större möjlighet än tidigare att beskriva målgruppens behov. Nya rutiner har utvecklats som ger bättre förutsättningar att arbeta direkt med klienten. En del åtaganden har inte slutförts eftersom medarbetarna prioriterat vissa åtaganden och lagt andra åt sidan. Arbetssättet har ökat delaktigheten i arbetsgruppen och medarbetarna tycker att resultatdialogerna är ett viktigt moment i arbetssättet. Alla vill att arbetssättet fortsättningsvis ska fungera som ett naturligt inslag i arbetet. UTVECKLAT CHEFSKAP OCH MEDARBETARSKAP Chefen har varit drivande, stämt av och följt upp. Dagens chefsroll är fylld av skiftande uppdrag och chefens ansvar växer. Medarbetarnas uppfattning är att cheferna behöver ha överblick och kontroll över ekonomi, statistik och åtaganden. Arbetssättet verksamhet & hälsa menar de har många delar som kan underlätta för chefen att följa och driva verksamheten. Enligt medarbetarna kan en väl fungerande resultatdialog bli den arena där chefen följer upp verksamhetens resultat och fångar upp de förutsättningar som medarbetarna behöver för att kunna fortsätta att driva åtagandena mot målen. Arbetet med åtagandena integreras med organisationens inriktning och det är i resultatdialogen som medarbetarna länkar ihop sina åtaganden med de övergripande målen. 9

11 MEDARBETARNAS RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Förklara hur arbetssättet underlättar att nå verksamhetsmålen och arbetet med att bryta ner dem i genomförbara delmål. Ta några få mål i taget. Varje medarbetare kan utifrån kompetens och intresse ansvara för ett enskilt delmål och jobba med det inom ett gemensamt målområde. Formulera genomförbara mål, mål som är realistiska och inte för ambitiösa. Bryt ner arbetsuppgifter till konkreta delar som är genomförbara utifrån arbetssituationen. Beskriv och berätta att alla blir delaktiga och enskilda medarbetare blir synliga i arbetsgrupperna. Ha regelbundna uppföljningar, resultatdialoger var 3:e vecka, ca en timme åt gången. Hela arbetsgruppen ska vara med och lyssna och diskutera. Förankra arbetssättet hos ledningen. Det krävs en drivande och delaktig chef. Viktigt att det är tydligt vad Verksamhet och hälsa innebär, att det handlar om inflytande och delaktighet. Kommunicera att arbetssättet inte är en pålaga utan en del av det dagliga arbetet. Arbetssättet stärker tillhörigheten och yrkesprofessionen i organisationen. 10

12 SLUTSATSER OCH RESULTAT HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Här bedöms projektmålen utifrån den samlade information som gjorts i utvärderingen Förskolan Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Utvärderarna bedömer att alla förskolor som deltagit i projektet använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Utvärderarna bedömer att förskolorna som deltagit i projektet vid Farsta stadsdelsförvaltning nått fram till målet: 80 % av alla förskolor följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Vi bedömer vidare att en övervägande majoritet av förskolorna anser att projektet stärkt det egna inflytandet och ansvaret över verksamheten. Likaså att cheferna ger mandat och att medarbetarna uppfattar att de tydligare och mer strukturerat än tidigare kan påverka förskolans utveckling och resultat. Vi menar också att en majoritet upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. Äldreomsorgen Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vi bedömer att de två avdelningarna inom gruppboende för vård- och omsorg av äldre använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. Hemtjänstverksamheten har under projektet omorganiserat och vår bedömning är att: Förändringar har börjat bra och arbetssättet har tagits emot positivt av både medarbetare och chef, Det återstår en del innan arbetssättet sitter, både i yrkesrollen och i rutinerna i verksamheten. Målet är inte nått, det återstår en del arbete. 11

13 Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar För de två avdelningarna inom gruppboende för vård- och omsorg av äldre är målet uppnått. Inom hemtjänstverksamheten vittnar medarbetarna att deras inflytande och ansvar över den dagliga verksamheten har ökat. Däremot har inga resultatdialoger kommit igång. Utvärderingen bedömer att målen inom hemtjänsten inte är uppnådda. Gruppboende för funktionsnedsatta Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Vi bedömer att en arbetsplats av tre som deltagit i projektet använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi bedömer att en arbetsplats av tre har nått fram till målet: följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Vi bedömer vidare att medarbetarna sedan länge - det vill säga även före projektet - haft stort eget inflytande och ansvar över verksamheten. Cheferna har gett och ger mandat och medarbetarna uppfattar att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat. Myndighetsdelen för vuxna missbrukare och för socialpsykiatrin Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå hos de enheter som deltagit i projektet? Vi bedömer att enheterna använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. 12

14 Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi bedömer att enheterna nått fram till målet: 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Vi bedömer vidare att en övervägande medarbetarna anser att projektet stärkt det egna inflytandet och ansvaret över verksamheten. Likaså att cheferna ger mandat och att medarbetarna uppfattar att de tydligare och mer strukturerat än tidigare kan påverka verksamheten utveckling och resultat. Vi menar också att en majoritet upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. 13