Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa

Transkript

1 Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa

2 Det som överraskade mig mest är den kraft och kreativitet som kom fram när personalen fick ta större ansvar. Bo Konstenius, enhetschef Edö vård- och omsorgsboende Foton framsida: (Övre rad från vänster) Lieselotte van der Meijs, Yanan LI, Lieselotte van der Meijs (Undre rad från vänster) Hasse Fridén, Lieselotte van der Meijs, Lieselotte van der Meijs

3 FOTO: Lieselotte van der Meijs Verksamhet och hälsa Den här handboken beskriver arbetssättet Verksamhet och hälsa. Den vänder sig i första hand till chefer men kan också vara av intresse för medarbetare. Verksamhet och hälsa är ett systematiskt arbetssätt som sätter brukarna i fokus. Det involverar alla i organisationen, från högsta chef till enskilda medarbetare. Alla är lika viktiga för att processen ska kunna fungera. Utvecklingen av arbetssättet Verksamhet och hälsa har genomförts i projektform och engagerat över 40 arbetsplatser med drygt 800 med arbetare. Arbetssättet har prövats, slipats och successivt hittat en effektiv form. Det är främst verk samheter inom äldreomsorgen och förskolan som har varit med och ut vecklat arbetssättet, men det kan användas inom alla verksamhetsområden. Arbetssättet är med andra ord bransch- och verksamhetsneutralt. Det är bara innehållet i mål och åtaganden som skiljer sig åt. VERKSAMHET OCH HÄLSA 3

4 Verksamhet och hälsa handlar inte om friskvård i traditionell bemärkelse, utan om verksamhetsutveckling genom ökat individuellt inflytande och ansvar. Det ökar förutsättningarna till mer engagemang och delaktighet, vilket i sin tur stärker självkänslan och får medarbetarna att växa. Vi mår bättre, vilket skapar kontinuitet i arbetet och bättre service åt brukarna. Forskning bekräftar att i väl mående organisationer finns kända värderingar, intern kunskap om organisationen och delaktiga medarbetare. Arbetssättet Verksamhet och hälsa kan användas i alla organisationer Det bygger på att medarbetarna tillsammans med sin chef diskuterar verksamhetens uppdrag utifrån de övergripande målen och hur det ska genomföras. Utifrån de övergripande målen och enhetens mål gör medarbetarna egna åtaganden som följs upp i resultatdialoger. Kopplingen tydliggörs mellan de övergripande målen, enhetens åtaganden och medarbetar åtaganden. Här visas ett exempel på kopplingen mellan övergripande mål och medarbetaråtaganden. På bilden har Stockholms stads integrerade ledningssystem (ILS) använts. Till höger finns exempel på mål och åtaganden inlagda i ledningssystemet. 4 VERKSAMHET OCH HÄLSA

5 Förutsättningar och förväntade effekter En grundförutsättning är att organisationens ledning fattar beslut om att arbeta på det här sättet och förstår att det kräver tid och resurser. Att införa arbetssättet måste få ta tid. Det är också viktigt att ta hänsyn till varje arbetsplats olika förutsättningar. De effekter man vill uppnå kommer olika fort i olika verksamheter och kräver olika former av resurser. Det finns inga hinder för att integrera arbetssättet Verksamhet och hälsa med andra metoder för verksamhetsutveckling som till exempel Resultatbaserad styrning eller LEAN. Ett arbetssätt med flera vinster Utvärderingar från projektet som utvecklat arbetssättet visar flera vinster: Tydligare fokus på brukarna och den dagliga verksamheten. Tydligare arbetsuppgifter och ansvarsområden, vilket ger större delaktighet och ansvarstagande. Större förståelse för uppdraget. Bättre kommunikation i arbetsgruppen och med chefen. Ökat samarbete som stärker såväl individ som grupp. Förutsättningar att diskutera rätt saker och ta tag i det som inte fungerar. Minskad sjukfrånvaro. Chefen blir mer delaktig i det dagliga arbetet. Ger ett integrerat värdegrundsarbete. Enkla och effektiva uppföljningsverktyg och checklistor. ställer krav på ett både kommunikativt och coachande ledarskap. Chefen ska på ett enkelt sätt kunna förmedla organisationens budskap så att medarbetarna ser sin del i helheten och förstår att de bidrar till att nå organisationens övergripande mål och vision. Hon eller han ska också kunna ge tydlig återkoppling. Arbetssättet ställer även krav på att chefen skapar förutsättningar för större inflytande och ökat ansvar det vill säga större handlingsutrymme för medarbetarna ett medarbetarskap. Medarbetarskapet ställer i sin tur krav på att medarbetarna tar ansvar och aktivt arbetar för att skapa en så bra verksamhet som möjligt där alla känner sig delaktiga. Det är viktigt att ta tillvara alla medarbetarnas resurser, kompetens och engagemang så att de kan utvecklas i linje med verksamhetens mål. Att arbeta på det här sättet ger insikter om vad kollegorna och man själv kan och ger möjlighet att lyfta fram den viktiga erfarenhetsbaserade/tysta kompetensen. Alla blir synliga. Utvecklar och stärker ledarskap och medarbetarskap Arbetssättet stärker och skapar nya möjligheter för chefer på alla nivåer att leda och följa upp verksamheten. Det VERKSAMHET OCH HÄLSA 5

6 Arbetssättet med medarbetaråtaganden och resultatdialoger Arbetssättet går ut på att bryta ner arbetsplatsens mål/åtaganden till den dagliga verksamheten i form av medarbetaråtaganden. Ett medarbetaråtagande är ett kortsiktigt åtagande som bestäms i samråd mellan medarbetare och chef. Varje medarbetare ansvarar för sitt medarbetar åtagande eller en del av ett medarbetaråtagande. Medarbetaråtaganden följs upp i arbetslaget tillsammans med chefen vid regelbundna, täta träffar resultatdialoger. I resultatdialogen följer chefen och medarbetarna upp det som bestämdes i medarbetaråtagandena, samtidigt som medarbetarna får återkoppling. Fokus ligger på den dagliga verksamheten. Ställ frågor som: Vad ska göras? Vem ska göra det? Hur ska det göras? När ska det göras? med resultatdialoger sker hela vägen till organisationens högsta chef, att den är strukturerad och att den genomförs regelbundet. Erfarenhet visar att det inte det bör gå för lång tid mellan resultatdialogerna. Ett rekommenderat tidsspann är: mellan medarbetare och enhetschef varannan till var tredje vecka, mellan enhetschef och avdelningschef var sjätte vecka, mellan avdelningschef och organisationens chef fyra gånger per år. Detta leder till delaktighet och ansvar för det egna arbetet och dess resultat. I resultatdialogerna blir det också synligt vilka som tar ansvar. En förutsättning för att arbetssättet ska fungera är att uppföljningen I och med resultatdialogerna blir enhetschefen mer delaktig i verksamhetens dagliga arbete, avdelningscheferna får lättare att följa upp arbetet på de olika enheterna och organisationens chef får en tydligare överblick av verksamheterna. Arbetsättet ger redan väldigt bra resultat, både personal, föräldrar och ledning är nöjda. När man får vara med och påverka blir arbetet roligare och verksamheten bättre. Arbetssättet är verkligen värt att prova! Lotti Stålbrand, biträdande förskolechef på förskolan Renfanan 6 VERKSAMHET OCH HÄLSA

7 FOTO: Kajsa Kax Wåghals Fyra steg för att komma igång För att komma igång med arbetssättet Verksamhet och hälsa är det en hjälp att gå igenom följande steg. Steg 1 Upptakt chefer Ansvarig Organisationens ledning Målgrupp Organisationens samtliga chefer inklusive biträdande I steg 1 genomförs en workshop för att förankra och beskriva arbetssättet med medarbetaråtaganden och resultat dialoger. Organisationens chef beskriver vad ledningen vill uppnå och kopplingen mellan de övergripande målen, enhetens åtaganden och medarbetaråtaganden. För att alla chefer på ett positivt och stimulerande sätt ska kunna förklara för medarbetarna vad arbetssättet går ut på, förs en diskussion om vilka vinster arbetssättet med ökad delaktighet och ökat ansvar för medarbetarna ger. VERKSAMHET OCH HÄLSA 7

8 FOTO: Lieselotte van der Meijs 8 VERKSAMHET OCH HÄLSA

9 Punkter som diskuteras på workshopen: Vad innebär arbetet med medarbetaråtaganden och resultatdialoger? Hur kan vi enkelt och naturligt förklara begreppen? Hur översätter vi dem och vilka liknelser kan vi använda för att beskriva dem? Vad ska vi uppnå? Hur bygger vi förutsättningar och ledarskap för detta? Hur skapar vi motivation och drivkraft? Vilket stöd behöver chefer och medarbetare? Att tänka på Det är viktigt att skapa en samsyn om vad vi vill uppnå med arbetssättet. Cheferna ska vara medvetna om att resultaten kanske inte kommer på en gång, utan att det kan ta längre tid för vissa verksamheter/enheter. Det gäller att ha en realistisk målbild, samtidigt som brukarnyttan står i fokus. Lägg tid på att noga gå igenom strukturen med arbetssättet, som till exempel syftet med resultatdialogen, vad man där går igenom, hur ofta man ska träffas och att det gäller alla nivåer. Försök konkretisera arbetssättet så mycket som möjligt så att alla förstår nyttan. Förklara att detta är ordinarie verksamhet och att man i och med arbetssättet arbetar mer strukturerat och resultatinriktat med brukaren i fokus. Var tydlig med att väva in alla processer så att arbetssättet inte hamnar vid sidan om. För att medarbetarna ska bli mer delaktiga i verksamheten är det viktigt att poängtera att chefen måste ge dem möjlighet att ta eget ansvar. Det är också viktigt att arbeta med medarbetarskapet. Hur tar vi hand om medarbetarnas kompetens, inte minst den erfarenhetsbaserade/tysta kompetensen, på bästa sätt? Hur utvecklar vi medarbetarna i linje med verksamhetens mål? Det kan vara bra om cheferna själva får ta fram medarbetaråtagande, så att de sedan ska kunna hjälpa sina egna medarbetare. Varje enhet måste hitta sitt eget sätt att arbeta. Förståelsen för arbetssättet kommer efterhand. Man får pröva sig fram. Steg 2 Chefens egen förberedelse Ansvarig Enhetschef och biträdande enhetschef I steg 2 gör enhetschefen en intern bedömning och bestämmer hur arbetet ska sättas igång. Här finns olika val. Enhetschefen kan peka ut de områden som hon eller han anser att personalen ska börja med, alternativt kan medarbetarna fritt få välja område utifrån organisationens och enhetens mål. Tillsammans med personalen granskar enhetschefen verksamheten och letar efter flaskhalsar, brister och svagheter i rutiner som måste åtgärdas. Detta är de första medarbetaråtagandena golvet måste sopas rent. Först därefter kan medarbetarna fokusera på medarbetaråtaganden som är direkt kopplade till organisationens mål. Att tänka på Medarbetarnas åtaganden ska utgå från nämndens mål och indikatorer. Däremot kan det i vissa situationer vara nödvän VERKSAMHET OCH HÄLSA 9

10 digt att utforma medarbetaråtaganden som vid första anblicken inte tycks höra ihop med målkedjan som leder fram till nämndens mål. Det handlar om medarbetaråtaganden som syftar att förbättra och städa undan rutiner och vardagsvanor som till exempel irriterar, skapar förvirring, görs olika, eller uppgifter som helt enkelt blir liggande och inte blir gjorda. Ett exempel kan vara en förskola där personalen är osäker på vem som gör vad på morgonen när en avdelning öppnar och tar emot samtliga avdelningars barn. De tar fram ett medarbetaråtagande som innebär att man varje dag har ett kort morgonmöte. På mötet pratar man igenom hur arbetssituationen ser ut, vem som gör vad under den första halvtimmen och vem som ansvarar för att ringa in vikarier vid sjukdom. Detta medarbetaråtagande är inte direkt kopplat till nämndens mål, men rutiner i samband med öppning är en del av den grund som måste finnas om enheten ska kunna fokusera på medarbetaråtaganden kopplade till nämndmålen. Ett annat exempel är om hemtjänstens hantering av de äldres nycklar inte fungerar, eller om det finns bristande rutiner för överrapportering mellan natt och dag inom ett äldreboende. Då ska man formulera medarbetaråtaganden för detta. Steg 3 Upptakt medarbetare Ansvarig Enhetschefen med hjälp av avdelningschefen Målgrupp Samtliga medarbetare på arbetsplatsen Syftet med steg 3 är att med hjälp av en workshop förankra och beskriva arbetssättet med ökad delaktighet, ökat ansvar och tydligare befogenheter för medarbetarna medarbetar skapet. Organisationens eller avdelningens chef beskriver vad ledningen vill uppnå med att införa arbetssättet. Förklara kopplingen till ledningssystemet och vinsten med arbetssättet! Punkter som ska diskuteras på workshopen är: Vad innebär arbetet med medarbetaråtaganden och resultatdialoger? Vad ska vi uppnå? Hur skapar vi förutsättningar för ökad delaktighet, ökat ansvar och tydligare befogenheter? Hur bygger vi upp motivation och drivkraft? Vilket stöd behöver vi? Att tänka på Inför denna workshop är det viktigt att chefen enkelt och tydligt förklarar arbetssättet och dess syfte. Det får inte bli för teoretiskt.medarbetarna ska förstå vad de ska göra och vilka krav arbetssättet ställer på dem. Utgå från medarbetarnas vardag. Förklara nyttan med det här sättet att arbeta med fokus på kvaliteten i arbetet och det värde det skapar för brukarna. Ge exempel på enkla och vardagsrelaterade medarbetaråtaganden, gärna från den verksamhet som de arbetar i. Undvik prestationskrav och lyft fram vardagsfrågor. Under arbetet med att diskutera och ta fram medarbetaråtaganden är det chefens roll att skapa överblick och att sammanfatta diskussionen. Chefen leder och summerar processen från idé till konkreta åtaganden. 10 VERKSAMHET OCH HÄLSA

11 VERKSAMHET OCH HÄLSA 11 FOTO: Lieselotte van der Meijs

12 Brist på tid kan under workshopen lyftas fram som ett hinder. För att visa medarbetarna att detta är något som enheten ska arbeta med och som prioriteras är det en bra idé att presentera en tidplan för resultatdialogerna. Verksamheter med en väl fungerande mötesstruktur har ofta ett försprång med att hitta tider i vardagen. För verksamheter som inte har någon självklar mötesstruktur blir det en större utmaning. Ökad delaktighet, ökat ansvar och tydligare befogenheter innebär inte att medarbetaren ska och kan vara delaktig i alla beslut. Det är bra att vara tydlig med detta redan nu. Steg 4 Nu börjar arbetet med åtaganden och resultatdialoger Ansvarig Enhetschef, Biträdande enhetschef och medarbetarna Syftet med steg 4 är att börja formulera medarbetaråtaganden utifrån enhetens verksamhetsplan, som sedan följs upp i resultatdialoger. När processen väl är igång är det viktigt att följa en uppgjord tidplan, där det framgår när alla ska arbeta tillsammans med att ta fram medarbetaråtaganden. Dessa möten kan ske antingen på APT eller vid liknande tillfällen och ska vara väl förberedda av enhetens ledningsgrupp. Efter mötet har ledningsgruppen ett uppföljningsmöte för att se hur man arbetar vidare och vad man ska ta upp vid nästa tillfälle. Arbetet med att ta fram medarbetaråtaganden kan antingen göras med alla medarbetare tillsammans eller i mindre grupper. Det är viktigt att alla medarbetare kommer till tals. De medarbetaråtaganden som man bestämmer sig för att arbeta med den närmaste tiden dokumenteras i en särskild mall. Denna mall använd sedan vid resultatdialogen för att man tydligt ska kunna se vad som har blivit gjort och av vem. Alla medarbetaråtaganden är viktiga och inga för små. Resultatdialogen är en betydelsefull del av arbetssättet och ska även den följa en uppgjord tidplan. Här följer man upp och återkopplar det som bestämdes i medarbetaråtagandena. Minnesanteckningarna som förs underlättar uppföljningen vid nästa dialog. Att tänka på Utgå från planeringen vid steg 2 ska vissa områden pekas ut eller kan medarbetarna fritt få välja områden utifrån nämndens och enhetens mål? Börja gärna med små, korta medarbetaråtaganden, för att sedan fortsätta med medarbetaråtaganden på längre sikt. Bestäm vem som är ansvarig för vad. Se till att det finns tillräcklig tid på de gemensamma mötena för olika grupper att berätta om sitt arbete. Därmed får andra tillfälle att förstå och lära sig. 12 VERKSAMHET OCH HÄLSA

13 FOTO: Hasse Fridén Nu är vi igång Arbetssättet hålls levande genom att vara en del av ordinarie verksamhet. Det gäller att hitta sina egna sätt för att det ska fungera. För att följa upp medarbetaråtagandena mellan resultatdialogerna kan följande vara till hjälp: Måltavlor Korta avstämningar i arbetsgruppen Ha med en punkt med Verksamhet och hälsa på APT Någonstans i processen kommer det nya arbetssättet inte att vara nytt längre. Sättet att arbeta med medarbetaråtaganden och resultatdialoger blir så småningom en vana och rutin och börjar fungera som ett naturligt inslag i gemensamma processer. Det kan då vara bra med en djupare uppföljning och gemensam reflektion. Vad har arbetssättet betytt för oss? Hur kan vi utveckla det vidare? Det är viktigt att hitta former för hur resultaten och de goda exemplen kan spridas vidare i organisationen. VERKSAMHET OCH HÄLSA 13

14 Mall för medarbetaråtagande Till stöd i arbetet med att ta fram medarbetaråtaganden är det bra att använda en mall. Här visas ett exempel på en mall med ett medarbetaråtagande. Mall för medarbetaråtagande Enhet: Farsta Strands förskolor/sagoskogen Grupp/team: Hela förskolan Datum: Nämndmål: Farsta har en hälso- och idrottsprofil. (Utveckling och Lärande) Åtagande: Barnen har rörelseaktiviteter och utevistelse varje dag (Utveckling och Lärande) Datum för avstämning i grupp/team: På morgonmöten Nästa resultatdialog: Medarbetaråtagande Förväntat resultat Delaktiviteter Vem gör vad Resultat/reflektioner Vi erbjuder barnen rörelseaktiviteter på lilla gården. Lilla gården blir en roligare och mer inspirerande plats. Inventering av material och förråd Städning och rensning Jasmina, Lollo, Mirsada, Jossan (12/9 kl ) Som ovan av förråd Ökat/förbättrat Beställa nytt material Jasmina (12/9 eller 13/9) samspel mellan både utifrån inventering barn och pedagoger. Barnen får testa nya saker. Väcka nyfikenhet och intresse. Rörelsesamling onsdagar Rörelsedag torsdagar (utan cyklar) Cykelfria onsdagar och torsdagar Rullande ansvar mellan avd: V. 38 VV V. 39 MB V. 40 SB V. 41 JB O.s.v. Ta fram material den som börjar kl (ca 3 aktiviteter) T.ex: hinderbana, basket, tunnel, saker till sandlåda Gemensamt ansvar att plocka undan En pedagog ansvarar för resp aktivitet (gemensamt ansvar att fördela och bytas av) Alla 14 VERKSAMHET OCH HÄLSA

15 Varför namnet Verksamhet och hälsa? Osäkerhet kring uppdraget är en faktor som inte bara påverkar inställningen till arbetet, utan också den egna hälsan. Genom arbetssättet Verksamhet och hälsa blir uppdraget tydligare och kommunikationen i arbetsgruppen och med chefen mer öppen och konstruktiv. Därmed blir arbetet mer stimulerande, vilket leder till friskare medarbetare. För mer information kontakta: Eva-Lena Eirefelt, huvudprojektledare stadsledningskontoret Stockholms stad eva-lena.eirefelt@stockholm.se Anna Eriksson, delprojektledare Skarpnäcks stadsdelsförvaltning anna.eriksson@stockholm.se Kristina Svärling, delprojektledare Farsta stadsdelsförvaltning kristina.svarling@stockholm.se Tiina Palmqvist, delprojektledare Hässelby-Vällingby stadsdelsförvaltning tiina.palmqvist@stockholm.se Elenor Marklund-Bergman, delprojektledare Rinkeby-Kista stadsdelsförvaltning elenor.marklund-bergman@stockholm.se Ann-Marie Strandell, delprojektledare Spånga-Tensta stadsdelsförvaltning ann.marie.strandell@stockholm.se Patricia Hult, delprojektledare Upplands Väsby kommun patricia.hult@upplandsvasbykommun.se

16 Produktion: Snick-Snack AB Tryck: edita Produktion: västra aros, Snick-Snack 2013 Artikelnummer: AB Tryck: edita västra Stadsledningskontoret aros, 2013 Artikelnummer: XXXXXX