Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Transkript

1 Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Skarpnäck Stadsdelsförvaltning Arthur Henningson och Mikael Eriksson ATK, CONSIDER & PARTNERS

2 INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa inom Skarpnäck stadsdelsförvaltning... 2 Medarbetarnas uppfattning om projektet... 2 Förskolan... 2 Äldreomsorgen... 6 Slutsatser och resultat... 9 Förskolan... 9 Äldreomsorgen

3 VERKSAMHET & HÄLSA INOM SKARPNÄCK STADSDELSFÖRVALTNING I Skarpnäck har följande verksamheter deltagit: Äldreomsorg - Södra hemtjänsten, Bagarmossens hemtjänst Äldreomsorg - Södra hemtjänsten, Skarpnäcksfältets hemtjänst Äldreomsorg - Norra hemtjänsten, Kärrtorps hemtjänst Förskola - Skarpnäcksfältets förskolor, Vinden Förskola - Skarpnäcksfältets förskolor, Molntappen Förskola - Västra Bagarmossens förskolor, Solbacken Förskola - Västra Bagarmossens förskolor, Emågatan Förskola - Västra Bagarmossens förskolor Syréngården Förskola - Östra Bagarmossens förskolor, Såpbubblan Förskola - Norra Kärrtorps förskolor, Understenshöjden Förskola - Norra Kärrtorps förskolor, Åkervägen Förskola - Björkhagen-Hammarbyhöjdens förskolor, Eken Förskola - Björkhagen-Hammarbyhöjdens förskolor, Solskenet MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET FÖRSKOLAN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Medarbetarna hade inledningsvis svårt att förstå vad projektet skulle handla om. Presentationen av Verksamhet och Hälsa var otydlig. Många medarbetare vid flera förskolor uppfattade att de var med i projektet för att göra något åt frånvaron. En del av förskolorna hade hög sjukfrånvaro, medan andra inte alls hade det, ändå fokuserade projektledning och chef vid dessa på diskussioner om frånvaro i projektstarten. Medarbetarna kände sig frågande. Diskussionerna om frånvaro påverkade medarbetarnas förväntningar på projektet. Medarbetarna tycker att de hamnade snett in i projektet från start. Projektledningen i stadsdelen ville introducera en arbetsmetod som medarbetarna inte trodde skulle tillföra dem något. Med en ödmjukare attityd från chefer och projektledning menar medarbetarna att de kunde ha mött medarbetarnas förväntningar bättre och projektet fått en bättre start. Nu upplevde medarbetarna att ledningen ville styra in medarbetarna i en mall utan att fråga vad de ville. Medarbetare vid förskolor med högre sjukfrånvaro ville diskutera varför de var sjukare än andra och förväntade sig att ledningen skulle ta tag i den frågan. Medarbetarna upplevde att projektledningen inte ville ta den frågan utan sa att den skulle diskuteras senare. En del medarbetare upplever att sättet att driva diskussionerna om sjukfrånvaro känts kränkande. 2

4 Vid flera förskolor anser medarbetare att de har en god struktur och ett stort inflytande i verksamheten. Förskolorna anser att de har ett välfungerande arbetssätt med inflytande över verksamheten. Medarbetare vid några förskolor tycker att projektets arbetssätt s a s bromsar arbetet när de redan har ett arbetssätt med bra struktur och åtaganden. De har ett grundläggande arbetssätt som är annorlunda och medarbetare tycker att de blir felstyrda av projektets arbetsmetod. Medarbetarna arbetar med fokus på problem och lösningar som bär oss vidare. De uppfattar inte att projektets arbetssätt harmoniserar med hur de arbetar idag. Medarbetare menar att vad som faktiskt avses ska avspegla sig i projektnamnet. Att inflytande är vägen eller verktyget till hälsa. Varför ska det heta verksamhet? Vi är ju självklart i verksamheten! Ta bort ordet projekt. Det råder en stor projekttrötthet och besvikelse eftersom olika projekt kommer och går och det är färre och färre av dem som består. Byt ut projektnamnet Verksamhet och hälsa till Verksamhet och Utveckling eller till Inflytande och Utveckling. Ytterligare ett alternativ är Samtal och hälsa. FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Flera förskolor är positiva till arbetssättet och har fått det att fungera. De allra flesta medarbetare tycker att arbetssättet är bra, men en del medarbetare och avdelningar är lite mer kritiska och tycker inte att arbetssättet har någon större inverkan på verksamheten. En förskola har lite speciella förutsättningar. Där finns få tillsvidareanställda och många timvikarier. Flertalet medarbetare anser att arbetssättet har hjälpt dem i det dagliga arbetet. Förskolorna har sett över sina rutiner och konkretiserat vad som behövts förändrats för att få ett bättre flyt i det dagliga arbetet. Arbetet är bättre strukturerat och de kommunicerar tydligare kring vilket ansvar var och en har. En effekt är att de genomför det som är överenskommet och lyssnar bättre på varandra. Medarbetare tycker att det blivit lättare att ta ansvar, vilket gör att allt fler engagerar sig. De påminner varandra på ett positivt sätt om vad som ska göras. Arbetsplatserna har blivit påverkade på så sätt att medarbetare tänker mycket kring bl a miljö och hur den kan förenklas, på barnens valfrihet och föräldrarnas insyn samt möjlighet att påverka. Idag råder det en mer harmonisk stämning än tidigare på flera av förskolorna. Arbetet med åtaganden medvetandegör medarbetare om befintliga arbetssätt. Att formulera åtaganden har tydliggjort hur de ska arbeta. De allra flesta medarbetare har varit delaktiga i arbetet med åtaganden. De flesta förskolorna har skrivit ner sina åtaganden vilket gjorde att de blev tydliga för var och en. Det bästa med åtaganden tycker många medarbetare är alla givande diskussioner och ämnen som tagits upp, både tillsammans med andra förskolor i enheten och mellan avdelningar i den egna förskolan. Svårast var det i början innan medarbetarna förstod arbetssättet och hur de skulle gå tillväga samt hur de skulle formuleras. Resultatdialoger är ett bra sätt att bryta ner medarbetaråtaganden till konkret verksamhet (planera, genomföra och följa upp). Dialoger med chefer har gjort det lättare för medarbetare att konkretare veta hur de ska/kan jobba. På flera förskolor har resultatdialogerna utvecklats positivt. De har avdramatiserats och blivit effektiva. Det är lättare att gå från dialog till praktik och för medarbetare att säga sina idéer och åsikter. Resultatdialoger har genomförts kontinuerligt i förskolorna. Det har varit en stor delaktighet i dem. I en förskola upplever dock 3

5 en del medarbetare att deras delaktighet varit ganska ytlig vid dialogerna. De tycker inte att dialogerna inte är tillräckligt ofta (varit en gång/ månad) och att det blivit mest att chefen har formulerat åtaganden. Chefer har i huvudsak varit stöttande, inlyssnande och ställt bra följdfrågor i resultatdialoger och vid andra tillfällen. Chefer har kunnat se verksamheten med ögon utifrån. MOTGÅNGAR OCH DESS FÖRKLARINGAR För medarbetare vid en förskola var det i början oklart för dem att de skulle välja åtaganden att jobba med. De fick inte någon tid att reflektera vad de skulle göra åtaganden om. Medarbetarna uppfattade inte att de inom projektet hade frihet att diskutera åtaganden, t ex utifrån problem som fanns i verksamheten. Allt kändes toppstyrt. Det kändes om andra kom och talade om vad som skulle göras. Det fanns hela tiden en otydlighet, inga förberedelser, vilket var frustrerande för medarbetarna. De är vana att reflektera och är kompetenta att göra det. En bidragande orsak till situationen var också att det fanns en bristande tillit mellan medarbetare och chef. Företagshälsans konsult borde ha kunnat styra diskussionerna vid seminarierna bättre när diskussionerna låste sig. Det första åtagandet som medarbetarna bestämde var ett experimentåtagande, att inte säga nej till barnen. Vid förskolan har de haft fem åtaganden per arbetslag. Åtagandena var baserade på verksamhetsmålen, bl a jämställdhet sett i ett miljöperspektiv, språkutveckling och föräldrainflytande. Det har i huvudsak varit chefen som föreslagit och styrt vilka åtaganden som medarbetarna ska jobba med. Medarbetare har haft idéer, men chefen har inte lyssnat på dem. Med facit i hand säger medarbetarna att de skulle ha gått mer in på djupet, t ex utifrån hur den egna dagen ser ut? Vad kan vi förbättra? Åtgärder? Medarbetarna påpekar att dialog är centralt för inflytande och för att medarbetare ska må bra. Medarbetare tycker att många chefer är stressade och saknar tid pga. en hög arbetsbelastning, vilket gjort att de inte orkat sätta sig in i arbetssättet. När cheferna varit med har de haft fokus på att få något gjort och mindre på hur nå resultat. Företagshälsans konsult försökte lyssna in vad medarbetarna hade att säga, men medarbetarna förstod det som att konsulten var uttalat med i huvudsak som stöd för chefen. Två förskolor har haft seminarier tillsammans. Det har både haft sina för- och nackdelar. En nackdel var att det var svårt att ta upp känsliga frågor som rörde den egna verksamheten. Vid det först seminariet tog ledningen upp en diskussion om frånvaro, varför medarbetare är sjuka, fast det inte var ett problem för dessa förskolor. Ledningen tog upp en diskussion om varför medarbetare är sjuka. Medarbetare tyckte att det var en konstig och mycket styrd diskussion. Om ingången i projekt är hälsa borde diskussionerna handlat om t ex arbetsbelastning och inte börjat med genus. Vid de två förskolorna tog medarbetare vid de första seminarierna upp frågan om att må bättre på jobbet och det diskuterades en del. Vid det andra seminariet styrde chefen vad som skulle diskuteras utifrån föräldraenkäten. Utifrån den bestämde chefen att de skulle ha åtaganden om genus. Seminarierna var röriga. I seminarier användes en del tid för löpande verksamhetsfrågor som Skarpnäcksdagen och att diskutera brukarenkäter och få upp utfall. 4

6 Seminarier har varit på kvällstid. De har legat på ordinarie APT-tid för två av förskolorna. Medarbetare tycker att kvaliteten på seminarierna har varit varierande. Det sista seminariet var bra. Företagshälsan har varit med på samtliga seminarier. Medarbetare kände sig peppade i början och tyckte att projektet och arbetssättet lät som en bra grej. Men de tappade fart och inspiration när ledningen dels styrde ensidigt och dels när hälsa blev genusåtagande utifrån brukarenkät. Att medarbetare inte riktigt tagit till sig arbetssättet beror också på att resultatdialoger inte har fungerat särskilt bra på flera förskolor. Någon förskola har inte haft någon resultatdialog alls. Det har inte funnits något organiserat samtal om arbetssättet. Medarbetarna har efterfrågat tid för att jobba med arbetssättet. Chefen har varit stressad och har valt att vid andra ordinarie möten få in resultat och bockat av förutbestämda punkter. Medarbetarna har velat diskutera stress och bemötande av barn och ta bort genus. De ville diskutera frågor som berör hur medarbetare mår och vad göra för att få ett hållbart arbete, men inte fått något gehör för det. Vid en förskola har det inte funnits några fungerande åtagande eller diskussioner om dessa. Medarbetarna menar att det hade varit bra om chefen hade kommit några extra gånger, kortare tider som minuter och diskuterade åtaganden för att medverka till en bättre struktur men också bara för att visa intresse. En annan förskola har haft väldigt få resultatdialoger, två per termin. I resultatdialogerna fanns ingen dialog och inte något utrymme för inflytande för medarbetarna. Ändå uppskattar medarbetarna chefen. De tror att denne har varit osäker på vad projektet handlat om. Vid förskolan finns det en del samarbetsproblem som medarbetarna hoppades att projektet skulle hjälpa till att lösa. Det blev inte några diskussioner som lyfte fram problem eller åtagande som de kunde ha haft ett husarbete kring. En förskola har haft resultatdialog var fjärde vecka, 45 minuter per arbetslag. I resultatdialogerna arbetar de utifrån en mall. Det har varit mer avrapportering än dialog. Medarbetarna tycker ändå att det varit en vinst att träffas var fjärde vecka och ha pedagogiska samtal. Många medarbetare tycker att åtaganden hänger ihop med förvaltningens mål och ambitioner. De är också positiva till den delaktighet som finns hos chefer på förvaltningen. De har visat vilja och intresse genom att ha satsat tid och resurser för att skapa en positiv arbetsmiljö på förskolorna. En del medarbetare vid en del förskolor säger att kopplingen känns oklar i det vardagliga arbetet. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? Vid en del förskolor tycker medarbetare att chefer borde komma ut mer och tagit del i det dagliga arbetet. Det skulle gett dem en mjukare approach till verksamheten. I resultatdialoger bör medarbetare kunna prata om hur de mår. Om chefen lyssnar på sina medarbetare kommer både chef och medarbetare att må bättre, och förtroendet för varandra kan växa. Chefer behöver ha kunskap om daglig verksamhet och lära sig det genom arbetssättet. Det är viktigt att de har en öppen attityd och vilja att ta del av medarbetarnas erfarenheter och synpunkter. Medarbetare vid andra förskolor upplever att cheferna är engagerade och med i processen på ett positivt sätt. En förskola beskriver på följande sätt chefens engagemang i projektet och arbetssättet: Medarbetarna uppfattar att chefen har blivit bättre på att lyssna och ställa adekvata följdfrågor. Hon har visat intresse för att alla ska känna delaktighet i projektet och har på ett tydligt, men respektfullt sätt fått alla att förstå att de är en 5

7 viktig del i projektet. När medarbetarna känner sig respektfullt bemött och lyssnad på av sin närmaste chef blir det automatiskt ett bättre samspel eftersom medarbetarna är mer avslappnad och då kommer deras engagemang fram på ett naturligt sätt. Kommunikationen mellan medarbetare och chef har blivit bättre. MEDARBETARES RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Innan projektet startar tänk på något gemensamt som ni vill prata om i arbetsgrupper och gå inte in i projektet om medarbetare inte kan påverka hur de ska arbeta. Medarbetare ska kunna arbeta och tänka fristående från chefen. Vad vill vi? Våga utmana vardagen och prova nya arbetssätt och idéer. Tänk på at chefer ska visa medarbetare tillit och låta dem jobba självständigt. Det ger en ökad motivation för jobbet. Låt alla komma till tals. Ge var och en tid att uttrycka sig och sina synpunkter och idéer. Det är ok att medarbetare kan tycka olika. Våga pröva nya idéer. Chefen behöver ge medarbetare utrymme och handlingsfrihet att göra det, pröva och testa. Undvik att prata om projekt. Prata konkret vad det handlar om, t ex om alternativa former för aktiviteter. Det kan vara studier, work shops etc. Genom projektet kan medarbetare lära känna chefen och chefer lär känna sina medarbetare och verksamheten bättre. Ha förberedda och välstrukturerade möten. Bryt ner diskussioner och ha dem i mindre grupper, då blir alla delaktiga. Ytterligare råd till andra förskolor som funderar på att börja med arbetssättet är att ta tillvara chansen att börja arbeta med arbetssättet som Verksamhet och Hälsa handlar om. Se det som en möjlighet till förändring och förbättring. Lyft alla konflikter och problem upp till ytan och våga prata om dem. Viktigast av allt är att lyssna. Arbetssättet är ett stöd för att kunna göra detta. ÄLDREOMSORGEN HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? Projektet kom lite olägligt då hemtjänsten under projektperioden omorganiserats. Tre omsorgsområden har slagits ihop och är på väg att flytta ihop. Sedan årsskiftet är Skarpnäcksfältet inlemmat med de andra enheterna. Hemtjänstens medarbetare förstod inte i början projektets syfte mål. Det blev en osäker och mindre bra start. Det upplevdes inte vara riktigt genomtänkt och medarbetarna tolkade det som om projektet skulle handla om sjukfrånvaro. Medarbetare ville jobba som de alltid gjort. I projektet är det viktigt att definiera hälsa och inflytande innan projektstarten. När det gäller hälsa och sjukfrånvaro borde det diskuteras utifrån hur individen och arbetslaget mår och vad som gör att många är sjuka. Vilka verktyg behövs för att hantera stress och sjukfrånvaro? Medarbetare vid hemtjänsten tycker att projektnamnet har varit förvirrande. Det måste tydliggöras att det handlar om inflytande och hälsa. Borde vara ett projektnamn som tydligare kopplar till att inflytande gör att medarbetare mår bra och att det ger en ökad arbetsglädje, bättre förståelse för varandra. Detta ger i sin tur en ökad närvaro. Ett alternativt namn är Verksamhet och inflytande. 6

8 FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT Hemtjänsten har haft seminarier tillsammans och har sedan jobbat enskilt i områdesgrupperna. Arbetssättet blev inte riktigt tydligt för medarbetare förrän när flertalet seminarier hade genomförts. Lite drygt halvvägs fick medarbetarna mer utrymme att diskutera friare utifrån egna funderingar och erfarenheter. De första seminarierna handlade mycket om att minska sjukfrånvaron. Det var mycket information i början och upprepningar. Medarbetarna uppskattar att de har fått tid att sitta ner samlat för att reflektera och diskutera arbetet. Chefen tog in vikarier vid seminarierna så att alla medarbetare kunde vara med. Det har varit bra diskussioner med reflektioner om hur medarbetarna mår på jobbet. Företagshälsans konsult var med vid 2-3 seminarier. Medarbetarna tycker att konsulten agerade otydligt och att denne hade en oklar roll. Varje arbetsdag är det på morgonen 15 minuter avsatt för planering av dagens arbete. Men medarbetarna saknar daglig avstämning debriefing. De går ofta hem och mår dåligt och blir till slut sjukskriven. Om medarbetare stödjer varandra mår alla bättre och blir friskare. En tidigare chef för hemtjänsten ville styra i början vad de skulle prata om och vilka åtaganden som skulle antas. Denne lyssnade inte in vad medarbetarna ville. I januari fick de en ny chef. Hon har förstärkt reflektionstiden och är öppen för diskussioner. Medarbetare har själva valt åtaganden när de kom igång. Åtaganden har handlat om konkreta saker, t ex om dokumentation, nyckelhantering, larm, samtalsdisciplin vid möten och kommunikation med varandra. Chefen sitter i samma lokal som medarbetarna. Hon är med vid morgonmöten och tar sig tid för medarbetarna. Medarbetarna tycker att det är en klar fördel att finnas i samma lokal som chefen. När medarbetare jobbade med t ex åtagandet om larm hade en utvald grupp ansvaret för åtagandet. När det var klart följdes det sedan upp i en resultatdialog. Efter det informerades de övriga medarbetare om resultatet, ibland vid APT och ibland i mindre grupper. APT saknar normalt struktur. Arbetssättet gav APT en bättre struktur. Projektet har varit ett stöd för att få igenom förändringar. Ett område har inte haft något gruppmöte på länge eftersom de inte har kunnat ta in vikarier. Medarbetarna saknar tid för reflektion. En områdesgrupp har diskuterat idén att kunna byta tjänst med varandra inom tidsramen för biståndet, t ex gå och handla med den boende i stället för att gå på promenad. De skulle kunna göra ett åtagande kring detta. Chefen har sagt ok och alla medarbetare är överens. Chefen har haft resultatdialoger om åtaganden gruppvis vid APT. Alla enheter har haft resultatdialog efter åtaganden. Vid resultatdialogerna har det var mer uppföljning/avstämning av resultatet och mindre med dialog. Det har inte varit någon dialog fullt ut. Till en början var det inte så mycket diskussioner om hur det går. Men det har blivit bättre. Hemtjänstens medarbetare reflekterar över att egentligen skiljer sig inte arbetssätten så mycket åt för hemtjänst och förskolor. I grunden behövs en trygghet (skapas t ex genom att medarbetarna regelbundet kan 7

9 ses och diskutera problem och lösningar), tydlighet (gruppen strävar mot samma mål) och delaktighet (att alla ges möjlighet att vara med). Chefer ska ge förutsättningar för detta. Och det är viktigt att fattade beslut följs. Hemtjänsten har under året haft ett ökat fokus på gruppmöten (en gång/månad, en timme/gång) där de har diskuterat och följt upp vad hänt senaste tiden t ex med boende. En områdesgrupp försöker få med distriktssköterskorna från Vårdcentralen för att de ska kunna ha ett mer samlat grepp om de boendes situation. Medarbetarna tycker att en styrka med arbetssättet är att även de tysta medarbetarna vågar ta plats i diskussioner när de jobbar i små grupper. Tidigare har hemtjänsten haft reflektionstid, men den togs bort. Med projektet fick medarbetarna tid för reflektion. Nu efter projektet kommer medarbetarna åter att få reflektionstid, en timme var 3:e vecka. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? Medarbetare understryker vikten av att chefer måste vara närvarande och att de måste finna former för att vara det. HÄNGER ÅTAGANDEN IHOP MED FÖRVALTNINGENS MÅL I Hemtjänsten har de pratat om att jobba åt samma håll som förvaltningen, men när mycket känts otydligt och medarbetarna inte känner någon gemenskap med förvaltningen har de frågat sig; Vilket håll ska vi åt? Men biståndsåtagande för pensionärer är kopplade till förvaltningsmålen. När medarbetare utformar åtagande kopplar de dessa till dem. MEDARBETARES RÅD TILL ENHETER SOM ÄR PÅ VÄG IN I ARBETSSÄTTET Projektet är en möjlighet att lyfta medarbetare och utveckla kompetensen. Det ger en metod som underlättar att ta tag i problem genom att formulera åtaganden och följa upp dem i resultatdialoger. Arbetetsättet tar tillvara medarbetarnas idéer och erfarenheter. Kom ihåg att planera in tid för arbete med åtaganden. Arbetssättet ger också utrymme för att lära känna chefen och medarbetare. Med fördel går det att jobba med blandade mötesformer, stora och smågrupper så att alla vågar säga något och blir delaktiga. Då tas allas kompetens tillvara. 8

10 SLUTSATSER OCH RESULTAT Nedan dras slutsatser och projektmålen bedöms utifrån den samlade informationen i utvärderingen. FÖRSKOLAN De allra flesta medarbetare vill prova på och använda arbetssättet, men det har funnits och finns olika omständigheter som påverkar hur långt de har kommit och hur väl arbetssättet fungerar ute på enheterna. Där arbetssättet fungerar är arbetet bättre strukturerat, medarbetare kommunicerar bättre med varandra om ansvarsfrågor och medarbetare genomför det som beslutats. Medarbetare upplever att de har ett stort inflytande och även de tysta medarbetarna får och tar plats. Arbetet med åtaganden gör medarbetarna medvetna om befintliga arbetssätt och utvecklar dem. Framförallt tycker medarbetarna att diskussioner och idéutbyten varit givande som de dels har haft inom förskolan och dels haft med andra förskolor. Där resultatdialoger genomförs kontinuerligt och leds av en engagerad och inlyssnande chef fungerar arbetssättet som bäst. Vid dessa förskolor finns det en väl fungerande dialog där medarbetarna känner att de har ett stort inflytande. I resultatdialogerna diskuteras och fastställs ofta åtaganden som sedan följs upp i kommande resultatdialoger. Chefer som är engagerade, stöttande och delaktiga i processen genererar ett positivt och kreativt klimat där chef och medarbetare tillsammans utvecklar arbetssätt och verksamhet. Det blir ett bättre samspel mellan medarbetare och mellan chef och medarbetare. Att implementera arbetssättet är en utvecklingsprocess som kräver tid och ett bra samspel för att alla ska ta arbetssättet till sig. Där det fungerar mindre bra eller där de inte har kommit igång med arbetssättet har bl a en dålig förankring av projektet och definition av nyckelbegrepp tillsammans med ett för stort fokus på diskussioner kring frånvaro gjort att chefer och medarbetare inte förmått att komma vidare i processen. Detta har framförallt gällt några förskolor. Medarbetare ger uttryck för att de upplevt att diskussioner varit toppstyrda och att det inte avsatts tillräckligt med tid för att arbeta med arbetssättet. Medarbetare har arbetat med åtaganden, men chefer har ofta dominerat diskussionerna. Resultatdialogerna har fungerat mindre bra. Några förskolor har knappt haft några resultatdialoger alls. Medarbetare vid dessa förskolor är ofta engagerad för arbetssättet. Medarbetare är delaktiga, men delaktigheten är begränsad bl a på grund av icke-fungerande dialog när de genomför resultatdialoger. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Vi bedömer att 3-4 förskolor av de inom Skarpnäcks stadsdel som deltar i projektet använder metoden/ arbetssättet fullt ut och på ett relativt välutvecklat sätt på arbetsgrupps- och individnivå. Vi bedömer att 2-3 förskolor inte har kommit så långt eller inte igång alls med att använda projektets metod/ arbetssätt på arbetsgrupps- och individnivå. Vid övriga förskolor vet vi inte då de inte deltog i slututvärderingens workshopar. 9

11 Har medarbetarna fått större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi bedömer att vid 3-4 förskolor har medarbetarna genom projektets arbetssätt fått ett större inflytande över och tar större ansvar för den dagliga verksamheten. Vi bedömer att vid dessa förskolor upplever medarbetarna att cheferna ger dem mandat och stöd. Vi anser att medarbetarna vid dessa förskolor upplever att projektets arbetssätt gett dem ökad möjlighet att påverka verksamhetens utveckling och resultat. Vi menar att vid övriga förskolor, som medverkat i slututvärderingen, upplever medarbetarna att det finns ett chefs- och ledarskap som i mindre omfattning eller inte alls ger dem mandat och stöd. Vid dessa förskolor är det vår bedömning att medarbetarna inte heller upplever att projektets arbetssätt i någon större omfattning ökat deras möjligheter att påverka utveckling och resultat. Vi bedömer att mindre än 80 % av medarbetarna vid förskolorna vid Skarpnäcks stadsdelsförvaltning som deltagit i projektet följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Vi bedömer att mindre än 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. ÄLDREOMSORGEN I Skarpnäck har de medverkande hemtjänstenheterna omorganiserats och slagits ihop under projekttiden. De har också bytt chef. Projektet och arbetssättet har varit ett positivt verktyg för medarbetarna att få loss tid för att samlat i den nya organisationen och i respektive enhet diskutera utvecklingsfrågor. Medarbetare har återfått reflektionstid och det har gett dem möjligheter att komma in i arbetssättet och lära sig det. En annan viktig förutsättning var att ledningen tog in vikarier vid seminarier så att alla medarbetare kunde vara med. Chefsbytet blev också en positiv händelse. Medarbetare har varit delaktiga i arbetet med åtaganden och självständigt kunnat utveckla ideer och komma med förslag till resultatdialoger där medarbetare och chef haft en gemensam diskussion och fastställt åtaganden. I dialogerna följer de även upp åtaganden. Resultatdialoger har kontinuerligt förts vid APT, vilket gett APT en bättre struktur. Medarbetarnas inflytande har blivit allt bättre med tiden i projektet. Arbetssättet har engagerat medarbetare och chef. Medarbetare tycker att projektet har gjort det lättare att förändra och vidareutveckla arbetet. Även tysta medarbetare kommer till tals. 10

12 Den nya chefen är närvarande och visar intresse för arbetssättet och prioriterar tid för det. Framförallt tar sig chefen tid för medarbetarna och lyssnar på dem. Det ger medarbetare en grundläggande trygghet. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS MED ATT NÅ DE UPPSATTA MÅLEN? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de hemtjänstenheter som deltagit i projektet? Vi bedömer att vid de hemtjänstenheter i Skarpnäcks stadsdelsförvaltning som deltagit i projektet använder metoden/arbetssättet regelbundet på arbetsgrupps- och individnivå. Har medarbetarna fått större inflytande över och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Vi bedömer att medarbetarna vid hemtjänstenheterna som deltagit i projektet helt klart har fått ett större inflytande och tar ett ökat ansvar för den dagliga verksamheten. Vi anser att medarbetarna upplever att chefen för hemtjänstenheterna ger dem ett klart mandat och stöd. Vi bedömer att mer än 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Vi menar att medarbetarna vid hemtjänstenheterna upplever att de i ökad grad idag kan påverka verksamhetens utveckling och resultat. Vi bedömer att mer än 80 % av medarbetarna inom hemtjänstenheterna som deltar fått förutsättningar att ta ett större ansvar. 11