Slututvärdering av projektet Verksamhet och Hälsa

Transkript

1 Slututvärdering av projektet Verksamhet och Hälsa ATK, Consider & Partners Arthur Henningson och Mikael Eriksson 1

2 Innehåll BAKGRUND... 3 UTVÄRDERING... 5 UTVÄRDERINGENS GENOMFÖRANDE... 6 RAPPORTENS DISPOSITION... 6 SAMMANFATTNING AV MÅLUPPFYLLELSE... 8 FÖRSKOLAN - MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT RESULTATDIALOGER HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? HAR FÖRSKOLAN NÅTT PROJEKTMÅLEN? ÄLDREOMSORGEN - MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT RESULTATDIALOGER HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? HAR ÄLDREOMSORGEN NÅTT PROJEKTMÅLEN? FRITIDSGÅRDAR, OMSORGEN OM FUNKTIONSNEDSATTA, MYNDIGHET FÖR ÄLDRE OCH PERSONER MED FUNKTIONSNEDSÄTTNING SAMT MYNDIGHET MISSBRUK OCH SOCIALPSYKIATRI - MEDARBETARNAS UPPFATTNING OM PROJEKTET HUR MEDARBETARNA UPPFATTAT PROJEKTET OCH HUR PROJEKTET KOM IGÅNG? FRAMGÅNGAR OCH VÄGAR DIT RESULTATDIALOGER HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA ATT CHEFSKAPET OCH MEDARBETARSKAPET FÖRÄNDRATS? HAR DE OLIKA VERKSAMHETERNA NÅTT PROJEKTMÅLEN? CHEFEN OCH LEDARSKAPET LEDARSKAPETS OCH MEDARBETARNAS UTMANINGAR VILKET RESULTAT HAR ARBETSSÄTTET GETT I VERKSAMHETEN FÖRUTSÄTTNINGAR SOM BEHÖVS FÖR ATT ARBETSSÄTTET SKA BLI EN NATURLIG DEL I LEDARSKAPET SLUTSATSER OCH RÅD CHEFERNAS RÅD TILL DE SOM SKA KOMMA IGÅNG MED ARBETSSÄTTET MEDARBETARNAS RÅD TILL DE SOM SKA KOMMA IGÅNG MED ARBETSSÄTTET

3 Bakgrund Från mål till åtaganden Grundidén och utgångspunkten för projekt Verksamhet och hälsa är att skapa möjligheter för medarbetare att aktivt delta och ha inflytande över: Processen att bryta ner enhetens mål till konkreta aktiviteter och åtaganden De förutsättningar som behövs för att kunna utföra åtagandena Arbetssättet ska medföra att medarbetarna får förståelse för uppdraget, kan se sammanhang och kan sätta in sitt bidrag i den helhet som verksamheten ingår i. Upplevelsen av mening och engagemang ska öka. Från fullmäktige till medarbetare. Projektet ska bygga ett arbetssätt där hela målkedjan från kommunfullmäktige till nämnder och förvaltningar, och vidare till enheter mynnar ut i åtaganden för den enskilde medarbetaren. Medarbetarna diskuterar, tillsammans med sin chef, verksamhetens uppdrag och hur det ska genomföras utifrån de övergripande målen. Medarbetarna gör sedan egna åtaganden som följs upp i resultatdialoger. Sambandet mellan de övergripande målen, enhetens åtaganden och medarbetaråtaganden blir tydliga. Kommunfullmäktige Budget Inriktning och mål Indikatorer Beslutande aktiviteter Nämnd Årsmål och aktiviteter för att nå KF:s mål Verksamhetsplan Nämndspecifika mål Hur? Enhet Verksamhetsplan Åtaganden Arbetssätt och metod Kvalitetsgarantier Varför? Medarbetare Medarbetaråtagande utifrån verksamhetsplan Uppföljning och dialog Inflytande, helhet och sammanhang utifrån ett hälsoperspektiv Genom att medarbetarna får möjlighet att delta och ha inflytande över åtaganden och aktiviteter ska också arbetsmiljön och hälsan inom deltagande enheter stärkas. Inflytande, ansvar och befogenheter är tre viktiga faktorer som påverkar hälsan. Om vi saknar inflytande men har ett tungt ansvar med diffusa befogenheter finns risk att vår egen hälsa kommer att påverkas negativt. Både vår fysiska och psykiska hälsa riskerar att påverkas negativt. Projektets grundidé är att bygga ett arbetssätt där dessa tre faktorer samverkar och detta ska i sin tur leda till en arbetsplats som kännetecknas av låga sjuktal och hög motivation. 3

4 För att nå denna ambition och i syfte att underlätta processen har det funnits olika stödinsatser för såväl chefer som enskilda medarbetare. Arbetsseminarier och resultatdialoger projektets viktigaste arbetsformer Arbetet i projektet har skett under 8 seminarier där upptakten ägde rum under juni månad De flesta seminarierna har ägt rum på arbetsplatsen där personal och chefer fört dialoger kring åtaganden och förutsättningar för att uppnå dem. Resultatdialogen är en viktig arbetsform i projektet. I dialogen möts chef och medarbetare (antingen i grupp eller/och enskilt) för att följa upp de åtaganden man kommit överens om. Chefer och medarbetare har under projektprocessen haft stöd av externa konsulter från företagshälsovården. Konsulterna har fungerat som handledare och underlättare i samband med genomförande av seminarierna. 4

5 Utvärdering ATK, Consider & Partners har utvärderat och följt projektet. Under projekttiden har tre utvärderingar genomförts. De olika utvärderingarna har samlat in processdata och löpande förmedlat strategiskt underlag till projektets ledning. Utifrån insamlat material, bearbetning och analys har projektledningen fått löpande information om hur projektprocessen fungerat. Utvärderingen har haft ett lärande syfte och tjänstgjort som beslutstöd i samband med eventuella justeringar av aktiviteter och satsningar i projektet. Den här rapporten utgör den tredje och avslutande utvärderingen. Uppföljning av projektmålen Slututvärderingen syftar till att summera och beskriva hur medarbetare och chefer uppfattar projektet. Många frågeställningar har ventilerats under utvärderingsarbetet och informationsinsamlingen som på olika sätt har gett svar på hur arbetssättet och projektet mottagits, används och vilka effekter verksamheten uppnått under projekttiden. Under aktiviteterna har projektmålen fungerat som utgångspunkt och spegel. Utvärderingens huvudsyfte Utvärderingen har försökt fånga och ge svar på om projektet nått fram till att: Det finns en arbetsmetod som kan överföras till andra verksamheter inom Stockholms stad, Upplands Väsby kommun och till andra kommuner. Finns en arbetsmetod framtagen? Stockholms stads och Upplands Väsbys styrmodell omfattar även arbetsgrupps- och medarbetarnivå. Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå? Är man positiv och uppskattar cheferna, arbetsgrupperna och medarbetarna metoden och arbetssättet? Kan vi se att brukarna uppfattar att kvalitén har ökat? Medarbetarna har fått större inflytande över, och tar ansvar för, den dagliga verksamheten. Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen. Medarbetare upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Fånga medarbetarnas bilder och uppfattningar Både projektmål ett och två ovan handlar om både chefs- och medarbetarperspektivet. För medarbetarperspektivet har utvärderingen försökt ta reda på hur medarbetarna inom de olika verksamheterna tagits sig an arbetssättet och hur väl de anser att arbetet fungerat. 5

6 Utvärderingen har i samband med lärande workshop med medarbetarna diskuterat: Vad har fungerat bra och vad kan bli bättre? På vilket sätt har era arbetsuppgifter och uppdrag påverkats? T ex när det gäller: Möjlighet att vara delaktig och ha inflytande Ansvar att själva bestämma över vad som ska göras och hur det ska göras Tydlighet så att alla är överens om hur man ska arbeta Hur har samarbetet med kollegorna förändrats? Har alla varit delaktiga i arbetet med att ta fram åtaganden? Hur har resultatdialogen med er närmaste chef fungerat? Vad har varit bra och vad kan utvecklas? Hur tycker ni att era åtaganden hänger ihop med hela förvaltningens mål och ambitioner? Hur har samspelet med din chef utvecklats under projektet? Vilka råd vill ni ge till de arbetsplatser som ska komma igång och arbeta med arbetssättet? Samla och beskriva chefernas uppfattning Under en särskild avslutande workshop fick samtliga drygt 80 chefer möjlighet att berätta om vilka utmaningar som arbetssättet är förknippat med. Hur man ser på vinster och effekter av arbetssättet och vilka förutsättningar som behövs för att arbetssättet ska bli en naturlig del av ledarskapet. Utvärderingens genomförande Utvärderingen bygger på 12 genomförda lärande workshops med sammanlagt cirka 100 medarbetare och en workshop med över 80 chefer som varit med i projektet. De lärande workshoparna med medarbetarna ägde rum under perioden 17 oktober till den 26 oktober Workshopen med cheferna genomfördes den 3 december Rapportens disposition Utvärderingens resultat och iakttagelser redovisas i följande rapport i sin helhet, d v s en beskrivning av hur arbetet har fungerat inom samtliga stadsdelar och för de fyra enheter som deltagit från Upplands Väsby kommun. I följande huvudrapport beskrivs respektive verksamhetsområden enligt följande indelning: Förskola Omsorgen om äldre Fritidsgårdar, omsorgen om funktionsnedsatta, myndighet för äldre och personer med funktionsnedsättning samt Myndighet missbruk och socialpsykiatri Under avsnittet Chefen och ledarskapet beskrivs hur ledarna som deltagit uppfattar de utmaningar och möjligheter som projektet och arbetssättet frambringat. Under avsnittet Slutsatser och rekommendationer summeras projektets resultat. Där sammanställs också idéer och råd till verksamheter som är på gång eller är intresserade av att arbeta efter grunderna i arbetssättet Verksamhet och hälsa. 6

7 I bilaga återfinns samtliga råd till enheter och verksamhet som är på väg in i arbetssättet och som medarbetarna lyfte fram vid de s.k. lärande workshops. Information som rör respektive stadsdel och Upplands Väsby Förutom huvudrapporten finns särskilda delrapporter för varje respektive stadsdel och Upplands Väsby kommun. Där beskrivs hur medarbetarna uppfattar projektet inom den stadsdel eller kommun de är verksamma i. 7

8 Sammanfattning av måluppfyllelse Utvärderingen konstaterar att projektet Verksamhet och Hälsa har varit en stor satsning som engagerat många verksamheter. Investeringen i form av tid, pengar och engagemang har för åtskilliga enheter gett bra utdelning. Hänger medarbetaråtagandena ihop i en samlad målkedja? Arbetssättet har för nästan alla medarbetare inom förskolan och för många medarbetare inom äldreomsorgen och omsorgen om de funktionsnedsatta synliggjort och stärkt insikten om kopplingen till de övergripande målen. Medarbetarna i förskolan och vid fritidsgårdarna berättar under utvärderingen hur arbetet med åtagandena tydligt kopplas till nämndens specifika mål och till de nationella planer som finns. Denna koppling har bekräftats och förstärkts under projektets gång. Medarbetarna inom vård- och omsorgsboendena vittnar också om att åtagandena och arbetssättet gör att målkedjan och styrsystemet blir komplett. Hemtjänstens och servicehusens medarbetare förmedlar en mer blandad bild, där vissa medarbetargrupper är igång med arbetssättet och andra är i precis i början av processen. En hel del utvecklingsarbete återstår innan medarbetaråtagandena ses som en medveten aktivitet i den långa styrkedja som utgår från kommunfullmäktiges mål och inriktning. Inom handikappomsorg/funktionshinder ger medarbetare uttryck för att kopplingen mellan åtaganden och förvaltningsmål har tydliggjorts, t ex genom koppling till biståndshandläggares beslut. Används arbetssättet och kommuniceras målen och åtagandena inom alla beslutsnivåer? Med några undantag uttrycker de flesta medarbetare inom de olika verksamhetsområdena, att de inte har någon klar bild om deras chefer använder arbetssättet systematiskt gentemot chefsnivån över dem. Medarbetarna känner vanligtvis inte till huruvida deras åtaganden och enhetens samlade erfarenheter kommuniceras vidare upp till förvaltningsledningen. Vår bedömning är att detta sannolikt beror på att enhetschefer inte alltid återkopplar till medarbetarna vad och när de kommunicerat uppåt i organisationen. Inte heller vilken återkoppling de fått från förvaltningen. Vid halvtidsutvärderingen och i samband med intervjuer med enhetschefer och verksamhetschefer uppfattade utvärderarna att arbetssättet på den chefsnivån, med några undantag, var i sin linda. Med tanke på den information och de uppfattningar som medarbetarna uttryckt ovan finns det fortfarande möjligheter att utveckla arbetssättet vidare. Det är viktigt att dialogen mellan olika organisationsnivåer kontinuerligt hålls levande för att arbetssättet långsiktigt ska utvecklas och bli en permanent del i ledningssystemet (se vidare under rubriken Förutsättningar som behövs för att arbetssättet ska bli en naturlig del i ledarskapet, sidan 27). Här sammanfattas resultatet från de två största verksamheterna som varit med i projektet förskolan och äldreomsorgen. Förskolan Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Vi bedömer att nästan 80 procent av förskolorna använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. För resterande förskolor (20 %) är hälften en bra bit på väg med arbetssättet och den andra hälften har ännu inte kommit igång. 8

9 Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Utvärderingen bedömer inte att projektet nått fram till målet 80 % av alla förskolor följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Trots de kvalitativa metoder som används är det svårt att exakt bedöma utfallet. Vid informationsinsamlingen har vissa medarbetargrupper haft svårt att bedöma om uppföljningssamtalet man haft med chefen kan rubriceras som en resultatdialog eller inte. Den bedömning vi gör är att vid ungefär 65 till 70 procent av förskolorna har resultatdialogerna kommit igång och genomförs regelbundet utifrån en tydlig struktur. Vi bedömer vidare att en övervägande majoritet av förskolorna anser att projektet stärkt det egna inflytandet och ansvaret över verksamheten. Likaså att cheferna ger mandat och att medarbetarna uppfattar att de tydligare och mer strukturerat än tidigare kan påverka förskolans utveckling och resultat. Vi menar också att en majoritet, dock inte 80 % av medarbetarna, upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. Äldreomsorgen Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vi bedömer att samtliga enheter inom vård- och omsorgsboendena (inklusive gruppboende för personer med demenssjukdom) använder metoden/arbetssättet. För hemtjänstverksamheten är resultatet mer splittrat och inte lika entydigt. Vår bedömning är följande: En hemtjänstgrupp är verkligen igång och har gjort stora framsteg med arbetssättet. Målet är i princip nått, förutom att former för resultatdialoger bör utvecklas ytterligare. Ett hemtjänstområde - kom igång sent och har genomfört organisatoriska förändringar - har börjat bra och arbetssättet har tagits emot positivt. Målet är inte nått, det återstår en del arbete. En annan hemtjänstorganisation som också genomfört omfattande organisationsförändringar är i liknade fas och arbetssättet uppfattas som positivt. Utvärderingen bedömer att man närmar sig målet men att det återstår en del innan man nått ditt. Vid ett par hemtjänstgrupper är fortfarande arbetssättet i inledningsfasen och utvärderingen bedömer att man inte uppnått målen. De två servicehus som deltagit i projektet har inte uppnått målet. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar 9

10 Inom vård- och omsorgsboendena (inklusive gruppboende för personer med demenssjukdom) är målet uppnått. Inom hemtjänstverksamheten vittnar en hemtjänstgrupp att deras inflytande och ansvar över den dagliga verksamheten har ökat. Vid flera andra hemtjänstgrupper hör också liknande röster. Däremot har inga resultatdialoger kommit igång. Utvärderingen bedömer att målen inom hemtjänsten inte är uppnådda. Vi bedömer också att målen för servicehusverksamheten inte är uppnådda. 10

11 Förskolan - medarbetarnas uppfattning om projektet Några basfakta I projektet har följande förskolor deltagit: FARSTA Sköndals förskolenhet Sandslottet Centrala Farsta förskolor, en - Äppelgården Farsta strands förskoleenhet Sagoskogen och Guldgruvan Cirka 34 medarbetare HÄSSELBY VÄLLINGBY Förskolan Renfanegränd Förskolan Ormängsgatan Förskolan Olle Engkvists väg Förskolan Drivbänksvägen Förskolan Drivbänksvägen Förskolan Älghagsstigen Cirka 52 medarbetare SPÅNGA-TENSTA Förskoleområdet Solhem och förskolan Fem små hus (7 avdelningar med 30 medarbetare) Förskoleområdet Tensta Västra och förskolan Harspåret (5 avdelningar och 19 medarbetare) Förskolan Universum (3 avdelningar) Cirka 60 medarbetare RINKBY KISTA Förskolan Solrosen Förskolan Klippan Förskolan Regnbågen Cirka 38 medarbetare SKARPNÄCK Skarpnäcksfältets förskolor, Vinden och Molntappen Västra Bagarmossens förskolor; Solbacken, Emågatan och Syréngården Östra Bagarmossens förskolor; Såpbubblan Norra Kärrtorps förskolor; Understenshöjden och Åkervägen Björkhagen - Hammarbyhöjdens förskolor; Solskenet Cirka 109 medarbetare Nästan 300 förskollärare och barnskötare har prövat på arbetssättet under projektet. Hur medarbetarna uppfattat projektet och hur projektet kom igång? Inledningen uppfattades av de flesta som oklar och svårbegriplig. Projektnamnet förvirrade och man begrep inte syftet. Namnet Verksamhet och Hälsa missförstods. Många förväntade sig friskvård, andra gjorde sig beredda på att diskutera sjukfrånvaro och leta risker i arbetet som kunde förebyggas eller elimineras. Starten kunde för de allra flesta förskolor varit tydligare och mer handlingsorienterad. Undantagen där starten kom igång direkt finns, men är få. Efter en svag inledning lossnar det Den oklara starten övergick för de allra flesta förskolor till konstruktivt arbete med stort engagemang. Verktyg för praktisk förändring Underlättar målstyrning En process Arbetssättet ett verktyg för praktisk förändring och inget abstrakt hokus pokus Frågorna riktades mot praktiska situationer i vardagen som kunde förbättras. Personalen upptäckte att arbetssättet handlade om att ta tag i brister och möjligheter som finns i de olika processer som man hanterar på förskolan. 11

12 Arbetssättet en förstärkning i målstyrningsarbetet Arbetssättet kunde också lätt integreras med hur man arbetade med förskolans läroplan och verksamhetsmålen. Rätt tidigt i projektprocessen upptäckte många förskolor hur arbetssättet överensstämde med hur medarbetarna arbetar med nedbrytning av läroplanens mål och målen i verksamhetsplanen. Det nya blev därför ingen pålaga uppifrån, utan kunde ses som en förstärkning som underlättade målstyrningsarbetet. Arbetssättet en process När den första oklarheten lagt sig och det konkreta arbetet började fanns det många som definierade sättet att förstå arbetssättet som en process. I processen är det viktigt att personalen vet vilken roll man har i arbetslaget och alla i samverkan ser till att man äger och styr processen. Majoriteten igång och en liten andel hamnade utanför Vi bedömer att en liten andel av samtliga förskolor, tre eller eventuellt fyra stycken, inte efter den diffusa inledningen lyckades komma igång med arbetssättet. Vid två av förskolorna förstod man varken skillnaden eller likheterna med andra pågående satsningar. Man var ytterst osäker om vilket projekt man under året har arbetat med. Vid en annan förskola kunde man inte se hur projektet skulle kunna stärka det kontinuerliga utvecklingsarbetet som man sedan länge arbetade hårt med. En förskola kom igång mycket sent i projektet eftersom ett antal mycket viktiga frågor inte hade hanterats och därmed lett till frustration hos personalen. När frågorna så småningom lyftes fram och bearbetades i samverkan kunde man successivt börja med arbetssättet. Framgångar och vägar dit Delaktighet och ansvar Ökad delaktighet menar många är den största vinsten. Projektet och arbetssättet har stimulerat engagemang som lett till att fler än tidigare stiger fram och tar ansvar. Medarbetarna menar att nedbrytningsprocessen fram till åtaganden på både individ- och gruppnivå som sker med hög delaktighet leder fram till tydlighet och fördjupade gemensamma bilder av hur alla ska arbeta. Det finns en utbredd uppfattning från flera förskolor att kollegor som tidigare varit tillbakadragna och tysta under projektet tagit en mer framträdande roll. De har bidragit med kunskap och erfarenhet som fört processen framåt. Flera synliga effekter av den ökade delaktigheten nämns under utvärderingen, exempel på sådana är: - Det är lättare idag att stiga ur det pedagogiska arbetet med barnen för att diskutera utvecklingsfrågor. - Verksamheten faller inte ihop när någon är sjuk eller ledig. Cheferna vet vad medarbetarna gör. - Samarbetet mellan avdelningarna underlättas när åtagandena och hur:et blir tydliga. Bättre struktur och rutiner Systematiken kring arbetssättet har gjort att rutinerna och strukturen på förskolan blivit enklare och synliggjorts. I projektet har medarbetarna tagit tag i de brister som funnits i rutinerna och i förhållningssättet. 12

13 Många medarbetare menar att projektet har skapat möjlighet att kommunicera och utveckla strategier som leder till att alla börjar göra rätt saker. Vissa förskolor har i projektet och med hjälp av arbetssättet tagit tag i de svåra delarna, lyft fram att vissa kanske inte kommer i tid eller arbetar otydligt i relationen till barnen. Genom kommunikation, lyhördhet och krav har en utvecklad och mer professionell standard utvecklats. Åtaganden och de övergripande målen Arbetssättet stödjer och förstärker det pedagogiska uppdraget och används som medel för att uppnå målen, både i styrdokumenten och i läroplanen för förskolan. Åtagandena rör sig inom flera olika områden. Många kretsar kring utveckling av barnens kunskap, andra utgår från rutiner som förenklar samarbetet mellan personal och mellan avdelningar. Andra bygger på en utvecklad informationshantering som innebär tydlighet för både föräldrar, barn, och personal. Dokumentationen tycks också på många förskolor ha vidareutvecklats och arbetssättet med att skriftligt formulera åtaganden blir också en kvalitetssäkring, menar medarbetarna vid flera förskolor. Inte alla förskolor, men en betydelsefull andel, anser att åtagandena som växlar över i mål följer en dynamisk process uppåt i organisationen, vänder där nedåt och sedan, likt kretsloppet rör sig i ett cirkulärt flöde. Andra förskolor menar att processen avstannar hos förskolans chef och medarbetarna kan inte uppfatta eller se i fall processen fortsätter vidare uppåt i organisationen. Resultatdialoger Många men inte alla förskolor har hitta fram till ett bra innehåll och struktur för resultatdialoger. Vissa förskolor är fortfarande inne i en sökprocess och börjar successivt hitta fram till en form för hur resultatdialogerna ska genomföras. Som tidigare nämnts har ungefär fyra förskolor inte fått fart och inte riktig kommit igång med arbetssättet. Vid två av dessa förskolor har medarbetarna haft två resultatdialoger och trots att de uppfattade dem mer som avrapporteringar än dialoger uppskattade man dem. Bra att få komma i kontakt med chefen och höra hur hon resonerar kring verksamheten. För de förskolor, som vi bedömer är flertalet, har formen för resultatdialogen hittat en struktur med bra och värdeskapande innehåll. En del av dessa förskolor har resultatdialoger var tredje vecka och andra var fjortonde dag. En del dialoger genomförs mellan chef och avdelningspersonal och en del mellan chef och all personal. Vid vissa förskolor deltar också biträdande chefen och ibland också den pedagogiska ledaren. Dialogerna tar från 30 minuter till upp mot maximalt 1 ½ timme. En del förskolor har planerat in särskild tid för resultatdialogen, men de allra flesta använder antingen delar av APT eller reflektionstiden. Vissa förskolor har endast haft resultatdialoger i samband med de seminarier som genomförts inom projektet. 13

14 Hur uppfattar medarbetarna att chefskapet och medarbetarskapet förändrats? Arbetssättet påverkar och utvecklar medarbetarskapet. Det som hörs och uttrycks i utvärderingen från de förskolor där processen är igång är att medarbetarskapet: Blir tydligare Förutsätter delaktighet och ökat ansvarstagande Möjliggör kunskapsspridning och lärande Stärker yrkesrollen och det kollegiala samarbetet alla blir och måste bli delaktiga Det verkar som om medarbetarna får mer uppgifter och ökade befogenheter att själva besluta och ta hand om förskolans aktiviteter och insatser. Där processen är igång följs dessa rättigheter och ansvar upp genom dokumenterade åtaganden i resultatdialoger. Där stämmer medarbetarna av med chefen och får stöd och råd i sina beslut, men gör det också möjligt för chefen att få mer konkret information om hur arbetet på förskolan utvecklas. Således har de förskolor som verkligen använder arbetssättet kommit fram till en situation där både chefskapet och medarbetarskapet förändrats. Chefs- och ledarskapet Flera förskolor anser att arbetssättet har stärkt arbetsrelationen mellan chef och medarbetare. Tilliten och stödet mellan chef och medarbetare har ökat. Chefen är mer strukturerad än tidigare, följer systematiskt upp och har också en rakare och mer coachande roll än förut. Cheferna uppfattas vara mer engagerade än tidigare och trots att de under senare år blivit mindre fysiskt närvarande (med anledning av fler enheter att leda) tycks de bl. a. genom projektet fått en djupare kännedom om verksamhetens kärna än tidigare. Vid de förskolor där inte resultatdialogerna kommit igång och vid förskolor där processen inte tagit fart ser vi dock inte sådana tydliga och positiva förändringar. Har förskolan nått projektmålen? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de förskolor som deltagit i projektet? Efter att ha analyserat informationen som samlats in under såväl slututvärderingen som övriga utvärderingar som genomförts konstaterar utvärderarna att förskolan i projektet lyckats väldigt bra med att få igång och införa metoden eller arbetssättet som ligger till grund för projektet. Vi bedömer att nästan 80 procent av förskolorna använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. Vid dessa förskolor rankas arbetssättet högt av medarbetare och chefer. Vid genomförda workshops vittnar många personer om arbetssättets framgång och slutsatsen måste bli att de resurser som investerats i projektet i det stora hela har används väl När det gäller resterande förskolor (20 %) är hälften en bra bit på väg med arbetssättet och den andra hälften har inte kommit igång. 14

15 Utvärderingen har inte haft i uppdrag att mäta och följa upp i fall kunderna föräldrar och barn har registrerat någon förändring i och med projektets arbete. Vi kan således inte värdera förändringar av kundnyttan i förhållande till projektets insatser. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Utvärderingen bedömer inte att projektet nått fram till målet: 80 % av alla förskolor följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialoger med chefen. Trots de kvalitativa metoder som används är det svårt att exakt bedöma utfallet. Vid informationsinsamlingen har vissa medarbetargrupper haft svårt att bedöma i fall uppföljningssamtalet som man haft med chefen kan rubriceras som en resultatdialog eller inte. Den bedömning vi gör är att vid ungefär 65 till 70 procent av förskolorna har resultatdialogerna kommit igång och genomförs regelbundet utifrån en tydlig struktur. Vi bedömer vidare att en övervägande majoritet av förskolorna anser att projektet stärkt det egna inflytandet och ansvaret över verksamheten. Likaså att cheferna ger mandat och att medarbetarna uppfattar att de tydligare och mer strukturerat än tidigare kan påverka förskolans utveckling och resultat. Vi menar också att en majoritet, dock inte 80 % av medarbetarna, upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar. 15

16 Äldreomsorgen - medarbetarnas uppfattning om projektet Några basfakta I projektet har följande enheter från äldreomsorgen deltagit: FARSTA Edö gruppboende, Gullvivan och Kastanjen, två avdelningar Två av fyra hemtjänstområden Norra och Östra. Västra och Södra hemtjänsten kom med i slutet av projektet. (Under 2012 förändrades hemtjänstorganisationen och de olika områdena slogs ihop till två områden.) Sammanlagt ca 117 medarbetare HÄSSELBY VÄLLINGBY Skolörten servicehus inkl SSK, paramedicinsk personal och kökspersonal 63 medarbetare Hemtjänsten Vällingby, 34 medarbetare Sammanlagt ca 97 medarbetare SPÅNGA-TENSTA Tensta servicehus och hemtjänst (15 medarbetare) Spånga hemtjänst och dagverksamhet (30 medarbetare) Sammanlagt ca 45 medarbetare RINKEBY KISTA Kista Servicehus, grupp 1 och 2 (40 medarbetare) SKARPNÄCK Bagarmossens hemtjänst (ca 39 medarbetare) Kärrtorps hemtjänst (ca 20 medarbetare) Skarpnäcksfältets hemtjänst (ca 23 medarbetare) Sammanlagt ca 82 medarbetare UPPLANDS VÄSBY Demensboende Korpkullan (18 medarbetare) Äldreboende Marieborg (23 medarbetare) Äldreboende Speldosan (23 medarbetare) Hedvigsgården gruppboende (35 medarbetare) Sammanlagt ca 99 medarbetare Ungefär 480 medarbetare inom äldreomsorgen har prövat på arbetssättet under projektet. Hur medarbetarna uppfattat projektet och hur projektet kom igång? Hemtjänsten och servicehus I två av stadsdelarna har några hemtjänstområden kommit in sent i projektet och i en stadsdel har hemtjänsten haft täta chefsbyten före projektstart. Detta påverkade igångsättningen negativt. Vid de två servicehusen som deltagit har också förändringar genomförts. Neddragning av personal har skett och organisationen har förändrats. Detta innebar svårigheter att regelbundet samla alla till seminarier, skapa uppslutning och engagemang. Starten blev trög och många medarbetare menar att projektet först kom igång i slutet, precis innan det sista seminariet. Någon hemtjänstgrupp uppfattade inledningsvis att de själva, utan direkt chefsstöd, fick arbeta med åtagandena och projektet. Efter någon tid skedde dock en förändring och chefen började delta mer aktivt i arbetsprocessen. Vissa hemtjänstgrupper har under hela projektet haft mycket svårt att få med all personal. Vid andra hemtjänstgrupper och stadsdelar har detta problem inte funnits. Vissa enheter anser att tiden mellan seminarierna var för lång och att arbetet tappade fart eftersom omställningstiden vid varje seminarium tog lång och onödig tid. Inledningen av projektet uppfattades på samma sätt som inom förskoleverksamheten otydlig, med mycket upprepning av information. Arbetssättet uppfattades som krångligt och målet och syftet med Verksamhet och Hälsa som väldigt oklart. Med projektet kom nya begrepp och uttryck som först blev begripliga när projektet 16

17 landat i arbetets kärnfrågor. En del medarbetare menar att projektnamnet är missvisande, skapar förvirring och leder fokus i fel riktning. Bättre att projektet och arbetssättet heter Utvecklingsarbete för verksamheten, anser en enhet. En hemtjänstgrupp föreslog namnet Verksamhet och inflytande. Flera anser att oklarheten kring namnets betydelse borde ha rätats ut innan start. Vård- och äldreboenden (inklusive gruppboende) Fyra enheter och två avdelningar har deltagit i projektet. Samtliga arbetsplatser menade att informationen vid det inledande seminariet var svår att begripa och upplevdes som abstrakt och luddig. Först när andra seminariet kom igång upptäckte personalen att arbetssättet handlade om deras arbetsvardag och då kom engagemanget igång. En enhet började entusiastiskt ta tag i stora och omfattande visioner som innebar stora förändringar. Efter ett tag upptäckte enhetens medarbetare att idéerna och anslaget var för stort och svårhanterligt. Man backade och började med mindre och mer greppbara åtaganden. För många medarbetare blev det en aha-upplevelse när de förstod att arbetssättet bygger på konkreta frågor som medarbetarna arbetar med varje dag, att det handlar om allas delaktighet och ansvar. Genom att arbeta med små åtaganden blir alla delaktiga. Tidigare projekt och satsningar de deltagit i har upplevts högtravande och svåra att förstå. De väckte frustration och känsla av otillräcklighet, och motivationen blev därför låg. Projektet Verksamhet & Hälsa anser medarbetarna handlar däremot om situationer, rutiner och arbetssätt som alla är berörda av och de åtagandena som tas fram innebär direkt en skillnad i vardagsarbetet. Framgångar och vägar dit Hemtjänsten och dagverksamhet Hemtjänsten är en intensiv verksamhet där det är svårt att hitta tillfällen för fördjupad dialog kring arbetet. Genom projektet och seminarierna har hemtjänsten fått möjlighet att mötas för att i samverkan bl. a. diskutera rutiner, arbetssätt och förändringar. Ämnena har varit konkreta och berört kärnfrågorna i arbetet. Medarbetarna har vid de flesta grupper själva valt områden för åtaganden. Exempel områden och frågor för åtaganden och utvecklat arbetssätt: Samarbete där man definierat innebörden i begreppet återkoppling och börjat utveckla nya förhållningssätt för att ge varandra återkoppling (i syfte att säkerställa att alla använder de rutiner och regler man kommit överens om) Nya rutiner för larmansvariga Säkerställa tid för kontaktmannaskap bl. a. genom utvecklat arbetsschema Vidareutvecklat arbetskorten Hur man mår på arbetet Nyckelhantering, dokumentation, samtalsordning under möten Mer flexibla insatser Infört en gemensam dagbok för alla grupper i området. I boken noteras viktig information (t. ex var bilarna står parkerade) som underlättar för de som börjar ett arbetspass 17

18 Framgångar Vid flera hemtjänstgrupper har informationsutbytet mellan medarbetarna blivit bättre och flera än tidigare har varit aktiva och mer involverade i utvecklingsdiskussionen. Vissa hemtjänstgrupper anser att projektet fått dem att se helheten och gett dem möjlighet att hitta och förändra de delar i arbetet som skapar hinder och svårigheter. Vidare anser medarbetarna att onödiga missförstånd har utretts och kommunikationen i arbetslagen har förbättrats. Successivt har olika delar i arbetet genom tydlighet blivit lugnare än förut och förståelsen för varandras jobb har ökat. Likaså lyfter många medarbetare fram att arbetssättet och åtagandena systematiserar och gör arbetet mer effektivt och på så vis har stressen under projektet minskat. En mycket positiv konsekvens av arbetssättet är att de tysta medarbetarna vågar ta plats och kommer fram på ett bättre vis än tidigare. Medarbetare från en stadsdel anser dock att det fortfarande är svårt att få de som har arbetat länge att tänka i nya tankebanor och en del av dem vill fortsätta att arbeta så som de alltid har gjort. Vid en stadsdel har hemtjänsten tidigare haft reflektionstid, men den togs bort för något år sedan. Med projektet fick man tillbaka den möjligheten och ska även efter projektet ha den kvar en timme var 3:e vecka. Svårigheter Kontinuiteten och deltagandet vid vissa hemtjänstgrupper har varit ojämn och därför har det varit svårt att förankra arbetet hos samtliga medarbetare. För de flesta men inte vid alla grupper har vikarier tagits in i samband med seminarierna. Motivationen har påverkats negativt när alla fast anställda inte deltagit på samtliga seminarier och att en viktig grupp de timanställda inte alls har varit med. Utmaningen har för vissa hemtjänstgrupper varit att hitta tider och skapa utrymme för projektet. Flera grupper har inte haft möjlighet att arbeta mellan seminarierna och de menar också att det tagit för lång tid att under seminarierna komma igång med diskussionerna. Mycket tid har slösats bort på att komma tillbaka till tidigare diskussioner och att gå genom nulägesmätningar. Ibland har det varit för mycket upprepningar och lågt tempo. Servicehus Tre servicehus inom Stockholms stad har deltagit i projektet. Vid två av servicehusen har det under projekttiden skett stora omställningar och förändringar som försvårat projektarbetet. Medarbetare har bytt arbetslag, ny verksamhet har kommit till och sammantaget har inte ledning och personal haft full kraft att fokusera tillräckligt med energi på projektet. Vid ett servicehus har gruppindelningar förändrats tre gånger under projekttiden och viss personal har aldrig deltagit i något seminarium. Det är därför svårt att påvisa värdet av projektet och arbetssättet vid något av de två servicehusen. Vid ett annat servicehus har medarbetarna uppskattat seminarierna, alla var engagerade och delaktiga. Seminarierna gav tillfälle för alla olika yrkesgrupper att träffas och föra samtal kring viktiga verksamhetsfrågor. I vanliga fall saknas forum för detta. Under seminarierna har HSL-personalen utformat rutiner och medarbetaråtaganden kring fallprevention. Medarbetarnas erfarenheten av processen med åtaganden är att det är viktigt att avgränsa dem noga och formulera dem enkelt och praktiskt. Tid för diskussion måste planeras ordentligt och det är mycket viktigt att arbetet dokumenteras noga. 18

19 Utvärderarnas bedömning är att projektet vid servicehusen inte trängt tillräckligt djupt in i verksamheten och arbetssättet har inte hittat in i vardagsarbetet. Intrycket är att många är mycket positiva till arbetssättet och att medarbetarna vill komma igång. Det som saknas är bra förutsättningar i form av tid och samtal med chefer som är engagerade i arbetssättet. Vård- och äldreboenden (inklusive gruppboende för äldre med demenssjukdom) Många olika förändringar har skett vid de enheter som deltagit i projektet. Arbetssättet gentemot de äldre har vidareutvecklats och kvaliteten är idag högre än vid projektstart. En enhet har förändrat rutiner i samband med måltider och kan idag rikta bättre stöd än tidigare till de äldre som är i behov av mycket stöd. En enhet har utvecklat tvättrutinerna och säkerhetsställt att alla boende får tillbaka rätt kläder. Vid ett annat boende har personalen gjort åtaganden riktat till varje boende och bygger på hennes personliga behov av att bli sedd, få omsorg och ha möjlighet till aktivering. Personalen har även via projektet öppnat upp för en bättre spridning av varandras kunskap och kompetens. Ett gemensamt lärande växer hela tiden fram och likaså en tydlig bild av hur alla ser på uppdraget. Arbetssättet har stärkt yrkesidentiteten och självkänslan. Flera enheter har under projekttiden genom åtaganden utvecklat effektivare arbetsstrukturer. Vid enhet har t o m organisationen och arbetsschemat lagts om. Beslutsgången har överlag blivit tydligare vid samtliga enheter och delaktigheten har växt. Medarbetarna är med och tar fram åtagandena och tar sedan ansvar för att de genomförs. På så sätt äger de hela kedjan från idé och beslut om åtaganden till genomförandet och uppföljning. Resultatdialoger Hemtjänsten och dagverksamhet Vid en stadsdel har hemtjänsten haft gruppvisa resultatdialoger under APT. Resultatdialogen uppfattas dock av medarbetarna mer som en uppföljning än som en dialog mellan chef och medarbetare. Vid de övriga hemtjänstverksamheterna har resultatdialogerna ännu inte hittat fram till en fast och kontinuerlig arbetsform. Uppföljningarna under projektet enligt medarbetarna, liknar mer avstämningar och har skett antingen vid APT eller under ett seminarium. Vid en hemtjänstgrupp är åtagandena en fast punkt på APT då medarbetarna diskuterar vad som fungerat och inte fungerat i arbetet med att uppnå åtagandet. Servicehus Servicehusen har ännu inte etablerat resultatdialoger. Åtaganden och diskussioner har stämts av under seminarierna eller vid något APT. Vård- och äldreboenden (inklusive gruppboende för äldre med demenssjukdom) Vid en enhet har medarbetarna resultatdialoger varannan vecka i cirka en timme, men de flesta arbetsenheter har resultatdialoger en gång i månaden. Det samlade intrycket är att resultatdialogerna har kommit igång och verkligen ger stöd åt arbetssättet. Medarbetarna anser att det är viktigt att alla medarbetare är med vid resultatdialogerna (något som inte alltid är idag) och att chefen verkligen planerar så att alla kan vara med. 19

20 Hur uppfattar medarbetarna att chefskapet och medarbetarskapet förändrats? Hemtjänsten Det går inte att finna något mönster eller utvecklingslinjer för hur medarbetarskapet och chefskapet utvecklats. Medarbetarna har getts möjlighet att under strukturerade former få samtala kring viktiga delar i arbetet och börjat utveckla ett tydligare arbetssätt med medarbetaråtaganden. Ännu är inte arbetssättet genomarbetat och hittat sin form i alla de hemtjänstverksamheter som deltagit. Hemtjänstgrupperna befinner sig på olika nivåer i utvecklingen. Någon enhet har verkligen kommit igång och arbetssättet har stärkt yrkesrollen och skapat kvalitetsförändring i verksamheten. En annan enhet har utvecklat samarbete mellan chef och medarbetare. Utvärderingen kan skönja en medarbetarroll som får ta mer plats än tidigare, får ansvar att tydliggöra sitt arbete och ges förutsättningar att i samarbetet med kollegor granska och definiera uppdrag och åtagandena. Chefsrollen är också under utveckling och även där kan vi spåra vissa förändringar. Medarbetarna anser att cheferna successivt riktar sitt ledarskap till att skapa förutsättningar för samtal mellan och med medarbetarna, blir den som fångar upp idéer till åtaganden och fungerar som ett aktivt bollplank i processen. Servicehus De flesta medarbetare anser att grunderna i projektet är mycket bra och de tror också att cheferna tycker likadant. Men för att kunna ta sig an arbetssättet bör det råda en viss stabilitet och det får inte finnas för många förändringsaktiviteter som löper parallellt. Medarbetare anser inte att de under projekttiden haft de riktiga förutsättningarna för att pröva arbetssättet fullt ut. Utvärderingen kan därför inte uppfatta någon utveckling i rollerna. Vård- och omsorgsboende(inklusive gruppboende för äldre med demenssjukdom) Inom samtliga enheter för vård- och omsorgsboende menar medarbetarna att arbetssättet och projektet utvecklat både chefskapet och medarbetarskapet. Medarbetarna har fått en mer självständig och ansvarsfull roll än tidigare. Arbetssättet förutsätter delaktighet och det framkommer tydligt i utvärderingen att detta har utvecklats under projekttiden. Medarbetare som förut varit tysta eller av olika skäl hållit sig utanför samtal kring arbetets utveckling har under projektet blivit synliga och aktiva. Visst finns det medarbetare som även idag inte stiger fram och är delaktiga, men de är betydligt färre än före projektet. Medarbetarskapet innebär att man är med och tycker till kring åtagandena, blir en i beslutsprocessen och får en mer resultatorienterad relation till chefen. Enligt medarbetarna handlar chefskapet som vuxit om en större insikt om de frågor och situationer som medarbetarna möter varje dag i sina relationer med de äldre. Cheferna har under arbetet engagerat sig aktivt och ledarskapet har blivit tydligare. Vi-känslan mellan chef och medarbetare har stärkts. 20

21 Har äldreomsorgen nått projektmålen? Finns och används metoden på arbetsgrupps- och individnivå inom de enheter som deltagit i projektet? Vi bedömer att samtliga enheter inom vård- och omsorgsboendena (inklusive gruppboende för personer med demenssjukdom) använder metoden/arbetssättet på ett utvecklat och väl beprövat vis där medarbetarna kan utvinna effekter som påverkar medarbetarskapet och verksamhetens kvalitet positivt. Vid dessa enheter uppskattas arbetssättet högt av medarbetare och chefer. Vid genomförda workshops vittnar många personer om arbetssättets framgång och slutsatsen blir att projektets arbete har varit mycket framgångsrikt. För hemtjänstverksamheten är resultatet mer splittrat och inte lika entydigt. Vår bedömning är följande: En hemtjänstgrupp är verkligen igång och har gjort stora framsteg med arbetssättet. Projektet har stärkt medarbetarnas samarbete, byggt en helhet kring arbetet och genomfört konstruktiva förändringar som gjort arbetet mindre stressigt. Arbetssättet har hittat fram till medarbetarna, chefen och delvis till verksamhetens rutiner. Målet är i princip nått, förutom att former för resultatdialoger bör utvecklas ytterligare. Ett hemtjänstområde som kom igång sent och som under projektet genomfört organisatoriska förändringar har börjat bra och arbetssättet har tagits emot positivt av både medarbetare och chef, Det återstår en del innan arbetssättet sitter, både i yrkesrollen och i rutinerna i verksamheten. Målet är inte nått, det återstår en del arbete. En annan hemtjänstorganisation som också genomfört omfattande organisationsförändringar är i liknade fas och arbetssättet uppfattas som positivt men har ännu inte funnit sin stabila form. Utvärderingen bedömer att hemtjänstens medarbetare närmar sig målet men att det återstår en del innan de nått ditt. Vid ett par hemtjänstgrupper är fortfarande arbetssättet i inledningsfasen och utvärderingen bedömer att medarbetarna där ännu inte uppnått målen. De två servicehus som deltagit i projektet har inte uppnått målet. Arbetssättet uppfattas som positivt men har inte haft förutsättningar att prövas fullt ut under projekttiden. Utvärderingen bedömer att arbetssättet inte används på grupp- och individnivå vid de två servicehus som deltagit i projektet. Utvärderingen har inte haft i uppdrag att mäta och följa upp i fall de äldre har uppfattat någon förändring i och med projektets arbete. Vi kan således inte värdera förändringar kundnyttan i förhållande till projektets insatser. Har medarbetarna fått större inflytande över, och tar ansvar för den dagliga verksamheten? Uppfattar medarbetarna att cheferna ger mandat och stöd till dem? Minst 80 % av medarbetarna följer upp sina medarbetaråtaganden i resultatdialogen med chefen Medarbetarna upplever att de kan påverka verksamhetens utveckling och resultat Minst 80 % av medarbetarna som deltar upplever att de har fått förutsättningar att ta ett större ansvar Inom vård- och omsorgsboendena (inklusive gruppboende för personer med demenssjukdom) är målet uppnått. Intervjuer och samtal i samband med genomförda lärande workshop vidimerar att enheterna har nått fram till målen. Inom hemtjänstverksamheten vittnar en hemtjänstgrupp att deras inflytande och ansvar över den dagliga verksamheten har ökat. Vid flera andra hemtjänstgrupper hör också liknande röster. Däremot har inga resultatdialoger kommit igång. Utvärderingen bedömer att målen inom hemtjänsten inte är uppnådda. Vi bedömer också att målen för servicehusverksamheten inte är uppnådda. 21

22 Fritidsgårdar, omsorgen om funktionsnedsatta, myndighet för äldre och personer med funktionsnedsättning samt myndighet missbruk och socialpsykiatri - medarbetarnas uppfattning om projektet Några basfakta I projektet har följande enheter deltagit: FARSTA Myndigheten för Vuxna Missbruk och Socialpsykiatrin (ca 30 medarbetare) Omsorgen om funktionsnedsatta (ca 40 medarbetare) Sammanlagt ca 70 medarbetare SPÅNGA-TENSTA Beställarenhet/biståndsenhet äldre och för funktionsnedsatta (ca 16 medarbetare) Sammanlagt ca 16 medarbetare RINKEBY KISTA Rinkeby, Akalla och Husby Fritidsgårdar ( ca 15 medarbetare) Omsorg om personer med funktionshinder - Seniorboende 2 (ca 8 medarbetare) Omsorg om personer med funktionshinder - Akalla psykiatriska gruppboende (inkl. Boendestöd och sysselsättning) (ca 13 medarbetare) Sammanlagt ca 36 medarbetare Hur medarbetarna uppfattat projektet och hur projektet kom igång? Fritidsgårdar Det tog lång tid innan medarbetarna kom in i tänket och förstod hur de skulle kunna använda arbetssättet. Men när de kommit över svårighetspuckeln öppnade sig stora möjligheter och arbetssättet används idag varje vecka. Förutom att arbetet med åtagandena, som också engagerar ungdomarna, diskuterar medarbetarna löpande hälsan och hur de mår på arbetet. Omsorgen om funktionsnedsatta Inledningsvis hade de mycket svårt att förstå syftet med projektet. Ordet hälsa förknippades med de boendes hälsa och för vissa medarbetare tog det lång tid att begripa syftet med projektet. När en arbetsplats förlade seminarierna med tätare mellanrum kom de in i och förstod arbetssättet bättre. Vid några arbetsplatser ansåg medarbetare att det var onödigt och ineffektivt att flera arbetsplatser skulle delta tillsammans under seminarierna. De menade att tiden hade används bättre om arbetet skett vid respektive enhet. Myndighet för äldre och personer med funktionsnedsättning Myndigheten har under projektperioden bytt chef vid flera tillfällen och en även slagits ihop till en större enhet. Projektstarten och i princip hela projektet har därför inte haft någon samlad kraft som hållit i och drivit på processen. Under projekttiden slutade delprojektledaren och en ny tillträdde och likaså har verksamheten bytt företagshälsovårdskonsult. Detta har påverkat projektarbetet negativ. 22

23 Myndighet missbruk och socialpsykiatri Det tog tid innan medarbetarna förstod projektets syfte och inriktning. Begreppet Verksamhet och hälsa var otydligt och väckte en del frågor. Är delaktighet lika med hälsa? Begreppet behövde konkretiseras och bli med verksamhetsorienterat. Flera uppfattade hälsobegreppet som provocerande med tanke på den stressade situation som medarbetarna befann sig i. Successivt började dock medarbetarna att se vinsterna och upptäckte att arbetssättet gav en tydlig struktur och kanske främst en bättre uppföljning av gjorda insatser. Framgångar och vägar dit Fritidsgårdar Projektet har medfört att många medarbetare upplever att de kommit närmare de verksamhetsövergripande förvaltningsmålen. Idag tack vare projektet är riktlinjerna för verksamheten tydligare och inte lika abstrakta som tidigare. Inom ramen för riktlinjerna och samverkan med ungdomarna har de utvecklat medarbetaråtaganden som känns riktiga och skapar engagemang. Uppdraget har blivit tydligare. Omsorgen om funktionsnedsatta Det är fem arbetsplatser som deltagit i projektet och utvärderarnas bild är att medarbetarna tagit sig an projektet olika. Vid en arbetsplats kom medarbetarna efter den trevande inledningen igång med att ta fram konkreta och handfasta åtaganden som var lätta och följa upp och som ökade kvaliteten för de boende. I åtagandena fördelas ansvar och enhetschefen är med och formulerar vad som tas upp under arbetsprocessen. Arbetsplatsen tycker att arbetssättet leder till en öppnare och bättre dialog mellan medarbetarna och mellan medarbetarna och chefen. Helhetsförståelsen för uppdragen har ökat och var och ens dolda kunskap har synliggjorts. Vid en annan arbetsplats hade medarbetarna väldigt svårt att komma igång och anser att de borde ha kommit längre med sina åtaganden under projektet. Det kändes som om vi fastnade och att processen gick för långsamt. Medarbetare vid en arbetsplats tar ett större gemensamt ansvar och utvärderar verksamheten tillsammans. Vid ytterligare en arbetsplats hade medarbetarna svårt att se vad projektet skulle kunna tillföra för nya moment och inslag i arbetet. De anser att nuvarande arbetssätt genererar mycket bra kvalitet och verksamhetsutveckling. Gruppen anser dock att diskussionerna varit bra, lyfta dolda kompetenser hos medarbetarna och stärkt arbetsstrukturen. Myndighet för äldre och personer med funktionsnedsättning Medarbetarna har en vana av att utifrån verksamhetsplanen arbeta med nedbrytning av mål till mer konkreta åtaganden. Inom projektet har de vid vissa seminarier haft möjlighet att diskutera åtagandena i ett brett perspektiv, men arbetet har inte pga. chefsbyten skett regelbundet och med en långsiktig utveckling. Många medarbetare inom enheten har inte varit delaktiga och projektet har inte haft den ledning som krävts. Medarbetare anser att det finns en stor oanvänd kunskapskälla hos dem, som den här typen av projektet, rätt använt kan frigöra och ta tillvara på. Men de anser inte att Verksamhet och Hälsa lyckats med detta. 23