Utvärdering av upptakt och igångsättning av projekt Verksamhet & Hälsa

Transkript

1 Utvärdering av upptakt och igångsättning av projekt Verksamhet & Hälsa Hur har projektet kommit igång? Hur uppfattar verksamhetschefer och enhetschefer starten? Arthur Henningson och Mikael Eriksson ATK, CONSIDER & PARTNERS

2 INNEHÅLL Bakgrund... 2 Utvärdering... 3 Rapportens disposition... 3 Projektstarten inom stadsdelarna och Upplands-Väsby... 4 Farsta stadsdelsförvaltning... 4 Hässelby Vällingby stadsdelsförvaltning... 7 Rinkeby Kista Stadsdelsförvaltning Skarpnäck stadsdelsförvaltning Spånga Tensta stadsdelsförvaltning Upplands-Väsby kommun Slutsatser och rekommendationer Rekommendationer

3 BAKGRUND FRÅN MÅL TILL ÅTAGANDEN Grundidén och utgångspunkten för projekt Verksamhet och hälsa är att skapa möjligheter för medarbetare att aktivt delta och ha inflytande över: Processen att bryta ner enhetens mål till konkreta aktiviteter och åtaganden De förutsättningar som behövs för att kunna utföra åtagandena Arbetssättet ska medföra att medarbetarna får förståelse för uppdraget, kan se sammanhang och kan sätta in sitt bidrag i den helhet som verksamheten ingår i. Upplevelsen av mening och engagemang ska öka. Från fullmäktige till medarbetarna Projektet ska bygga ett arbetssätt där hela målkedjan från kommunfullmäktige till nämnder och förvaltningar, och vidare till enheter mynnar ut i åtaganden för den enskilde medarbetaren. Kommunfullmäktige Budget Inriktning och mål Indikatorer Beslutade aktiviteter Stadsdelsnämnd/Facknämnd Årsmål och aktiviteter för att nå KF:s mål - Verksamhetsplan Nämndspecifika mål Enhet Verksamhetsplan Åtaganden Arbetssätt och metod Kvalitetsgarantier Medarbetare Medarbetaråtagande utifrån VP Uppföljning och dialog INFLYTANDE, HELHET OCH SAMMANHANG UTIFRÅN ETT HÄLSOPERSPEKTIV Genom att medarbetarna får möjlighet att delta och ha inflytande över åtaganden och aktiviteter ska också arbetsmiljön och hälsan inom deltagande enheter stärkas. Inflytande, ansvar och befogenheter är tre viktiga faktorer som påverkar hälsan. Om vi saknar inflytande men har ett tungt ansvar med diffusa befogenheter är risken mycket stor att vår egen hälsa kommer att ta skada. Både vår fysiska och också psykiska hälsa riskerar att 2

4 påverkas negativt. Projektets grundidé är att bygga ett arbetssätt där dessa tre faktorer samverkar och att detta i sin tur ska leda till en hälsoskapande kultur som kännetecknas av låga sjuktal och hög motivation. För att nå denna ambition finns i projektet olika stödprogram får såväl chefer som enskilda medarbetare som syftar till att underlätta processen och öppna upp för nya karriärer. ARBETSSEMINARIER OCH RESULTATDIALOGER PROJEKTETS VIKTIGASTE ARBETSFORMER Under projektet kommer olika seminarier att genomföras. De flesta seminarierna äger rum på arbetsplatsen där personal och lokala chefer för dialoger kring åtaganden och förutsättningar. Resultatdialogen är ett betydelsefullt inslag i projektet. I dialogen möts chef och medarbetare (antingen i grupp eller/och enskilt) för att följa upp de åtaganden man kommit överens om. Chefer och medarbetare har under projektprocessen stöd av externa konsulter från företagshälsovården. Konsulterna fungerar som handledare och underlättare i samband med genomförande av seminarierna. UTVÄRDERING ATK, Consider & Partners har fått i uppdrag att utvärdera och följa projektet. Under projekttiden kommer tre utvärderingar att göras. Följande utvärdering är den första av tre. Den syftar till att följa upp och beskriva hur stadsdelarna inom Stockholms stad och Upplands-Väsby har kommit igång med projektet. Utvärderingens uppgift är att fånga upp hur igångsättningen fungerat. Vad har gått bra och vad har fungerat dåligt? Utvärderingen ska samla in processdata och förmedlar strategiskt underlag till projektets ledning. Utifrån insamlat material, bearbetning och analys ska projektledning få information om hur inledningsfasens gått. Utvärderingen har ett lärande syfte men ska också fungera som beslutstöd i samband med eventuella justeringar av aktiviteter och satsningar i projektet. Centrala frågeställningar under den första utvärderingen har varit bl. a: Hur uppfattar man projektet och vad vill man uppnå? Starten - hur förankrat är projektet och har det mottagits av medarbetarna? Samspelet med företagshälsovården Stödet från projektorganisationen och ledningen UTVÄRDERINGENS GENOMFÖRANDE Utvärderingen bygger på genomförda intervjuer med verksamhetschefer och enhetschefer. Andelen chefer inom respektive verksamhetsgren inom varje stadsdel i Stockholm och Upplands-Väsby har varit lika stor (4 chefer per stadsdel/kommun varav 2 inom äldreomsorg/omsorgen om funktionsnedsatta och 2 inom förskoleverksamheten). En del chefer har intervjuats enskilt och en del i grupp. Sammanlagt har 39 chefer intervjuats under september RAPPORTENS DISPOSITION Resultatet från utvärderingen redovisas för varje stadsdel och kommun under avsnittet Projektstarten inom stadsdelarna och Upplands-Väsby. Under avsnittet Slutsatser och rekommendationer beskrivs hur projektet som helhet har kommit igång och vad som fungerat bra och mindre bra. Likaså redovisas den lärdom vi kan 3

5 utläsa av upptakten. Där beskrivs även de insatser som bör säkerhetsställas när metodiken implementeras och sprids vidare till övriga delar av organisationen men också förslag till direkta åtgärder som bör uppmärksammas i projektet. PROJEKTSTARTEN INOM STADSDELARNA OCH UPPLANDS-VÄSBY FARSTA STADSDELSFÖRVALTNING I Farsta deltar följande verksamheter: Sköndals förskoleenhet Sandslottet Centrala Farsta förskolor, en förskola av tio i området ingår i projektet Farsta strands förskoleenhet, en förskola, Sagoslottet, av fyra ingår i projektet Farsta/Fagersjö förskoleenhet Äppelgården Edö gruppboende för äldre, två av fyra avdelningar ingår i projektet (Gullvivan och Kastanjen) Två hemtjänstområden Norra och Östra Farsta gruppbostäder för funktionsnedsatta, samtliga tre gruppbostäder ingår i projektet (Strandvillan, Ekliden och Hökarängen) HUR UPPFATTAR MAN PROJEKTET OCH VAD VILL MAN UPPNÅ? Alla är mycket positiva till projektet och ser det som ett utmärkt instrument att utveckla verksamheten. Från svarsbilden kan vi urskilja ett antal områden där man anser att projektet kan användas som förändringsinstrument. Trimma ihop personal som är nya för varandra Vid en förskola har personalen precis börjat arbeta ihop och genom projektet får man hjälp att bygga ihop en gemensam bild kring åtaganden och hur man ska följa upp dem. Projektet bli den gemensamma nämnaren i arbetet att skapa ett sammansvetsat team Öppna upp för kommunikation mellan avdelningar Vid en förskola kommer man att lägga mycket fokus på kommunikation inom och mellan avdelningar i syfte att öka förståelsen och respekten för varandra. Projektet kommer att fungera som den gemensamma plattformen i detta arbete. Genom att öppna upp samtalen inom och mellan avdelningarna kan man åstadkomma en samsyn kring åtaganden och kring hur man ser på arbetet och uppdraget att arbeta inom förskolan. Få bort attityden att det här mitt utrymme för dokumentation och i stället åstadkomma en vikänsla. Öka ansvarstagandet Vid en annan förskola anser man projektets möjligheter finns i det konkreta. Genom att systematiskt bryta ner målen till konkreta åtaganden kommer var och ens insatser att synliggöras. Processen innebär att ansvaret kommer att öka både när det gäller att ta ansvar och känna uppskattning. Metodiken kommer att belysa vilka medarbetare som aktivt tar ansvar och vilka som smiter undan. Alla är överens om att metodiken och tänket handlar om ett nytt arbetssätt och inte om ett projekt som tar slut efter en tid. 4

6 Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Två chefer anser att meningen och syftet med projektet är att utveckla ett arbetssätt och system där den enskilde medarbetaren (i grupp eller individuellt) i samverkan med chefen följer upp verksamhetens kontinuerligt. Att kunna följa upp de nya arbetssätt vi kommer överens om. Idag arbetar vi på utan att reflektera och följa upp. Genom projektet och resultatdialogerna etablerar man en ny kultur som handlar om delaktighet och allas ansvar för uppdragen. Systematisk uppföljning och delaktighet är nyckelorden i projektet enligt dessa chefer. Projektet handlar inte primärt om att sänka sjuktalen. De är redan låga. Utan nu handlar det om att se till att de inte stiger, och att personalen blir delaktiga i åtaganden och uppföljning. Cheferna inom hemtjänsten lägger fokus på projektets möjligheter att utveckla personalens yrkesstolthet och synliggöra de förbättringar som behöver göras i det dagliga arbetet, arbeta förbyggande och bli aktiv i en bransch där konkurrensen är hård. Ett mål med projektet är att medarbetaren ska hitta egna drivkrafter som både bekräftar hur bra man arbetar och möjliggör egen reflektion. STARTEN - HUR FÖRANKRAT ÄR PROJEKTET OCH HUR HAR DET MOTTAGITS AV MEDARBETARNA? Starten har upplevts som lite väl lång och omständlig. Förberedelserna har varit många och det tog lång tid innan medarbetarna kom in i projektet och innan allt blev klart och begripligt. Vid seminarium tre föll projektet på plats för cheferna och under seminarium fyra lossnade det också för medarbetarna. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Uppfattningen om hur starten och upptakten fungerat varierar. Någon enhet uppfattar att introduktionen fungerat bra och att den stora utmaningen nu är att få med alla. Många medarbetare har arbetat länge inom verksamheten och har tidigare mött olika typer av satsningar och förändringsinsatser. Deras entusiasm för projektet är därför inte översvallande stort. Grovt kan medarbetargruppens reaktioner delas in följande mönster: De som uttrycker entusiasm och är positiva De som är tysta, funderar och lyssnar De som ifrågasätter Nu kommer vi bli som maskiner som ska hålla igång maskineriet. En annan uppfattning, som känns igen i förskolans beskrivning ovan, är att man upplever starten som seg, många upprepningar och att budskapet om projektet krånglats till. Vi borde ha kommit igång snabbare och det är först under seminarium fyra som projektet kom igång. Vissa enheter tycker fortfarande (i mitten av september) att det är svårt att förmedla och förstå projektets innebörd. Det första seminariet/mötet handlade mycket om att redovisa och diskutera sjukfrånvaron. Det var svårt att begripa vad som var meningen och var fokuset i arbetet skulle ligga. Projektet har upplevts som luddigt men sakta börjar medarbetarna upptäcka möjligheterna och komma in i tänket kring egna åtaganden. 5

7 SAMSPELET MED FÖRETAGSHÄLSOVÅRDEN Samverkan med företagshälsovården fungerar bra. Någon chef har tidigare samverkat med konsulten därifrån och de har en etablerad relation som underlättat samspelet i projektet. Företagshälsovårdens roll är att stödja chefen och utifrån hennes/hans villkor fungera som bollplank och handledare under processen. Man är nöjd med konsultens insatser. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Konsulten från företagshälsovården är med och stödjer och ger chefen råd under utvecklingsarbetet. Konsulten kompletterar chefen, leder visa övningar under seminarierna och förstärker chefens möjlighet att leda medarbetarna framåt. Konsulten hjälper till med strukturen och fungerar som draghjälp i arbetet. Planering och reflektion görs med konsult före och efter seminarierna. STÖDET FRÅN PROJEKTORGANISATIONEN OCH LEDNINGEN VID STADSDELEN Vid både äldreomsorgen, omsorgen om funktionsnedsatta och förskolan förknippas stödet från projektorganisationen med företagshälsovårdens insatser. Delprojektledaren från personalfunktionen finns med i processen och dess stöd uppskattas men deras roll är inte lika framträdande som företagshälsovårdens. Stadsdelsledningen visar sitt stöd Dialogen uppåt i organisationen fungerar bra. Ledningen ger stöd, uttalar sig positivt, är engagerade och med i processen. ANDRA IAKTTAGELSER FRÅN FARSTA Vid de flesta förskolor är strategin från cheferna att det är medarbetarna som själva väljer åtaganden. Förskolorna har redan börjat sprida metodik och goda erfarenheter vidare till andra förskolor som inte är med i projektet. En enhet inom äldreomsorgen/omsorgen om funktionsnedsatta börjar med att i samverkan med personalen lista de övergripande åtaganden riktade mot brukaren som man ska arbeta med. I steg två får varje arbetsgrupp välja ut de åtaganden de vill arbeta med. En enhet inom äldreomsorgen börjar utvecklingsarbetet med att kritiskt granska hur man arbetar med att göra något personligt varje dag för brukaren och utifrån vilka förbättringsmöjligheter som finns utformar man åtaganden. Arbetsterapeuten fungerar som handledare och coach åt omvårdnadspersonalen (undersköterskor/vårdbiträden) i arbetet med att gå från ord till aktiv handling. Verksamheten riskerar att hamna i otakt när bara två av fyra avdelningar vid enheten är med i projektet. När verksamheten bemannas med personal som arbetar på rullande schema går mycket chefstid åt att planera ringa, kontakta och boka tider. I hemtjänstens organisation och bemanning är det svårt att hitta tid och utrymme för seminarieaktiviteter och för olika typer av projektaktiviteter. Verksamheten är slimmad och det är svårt att frigöra tid. Viktigt att inte ha för stora grupper som diskuterar medarbetaråtaganden i hemtjänsten. Fyra personer är kanske den bästa gruppstorleken. 6

8 HÄSSELBY VÄLLINGBY STADSDELSFÖRVALTNING I Hässelby Vällingby deltar följande verksamheter: Skolörten Servicehus och SSK, rehab, adm. och kökspersonal Hemtjänst Vällingby Renfanegränd Pastellen Ormängens förskola Åkermyntan Älgen HUR UPPFATTAR MAN PROJEKTET OCH VAD VILL MAN UPPNÅ? Flera tycker att tajmingen med projektet är bra för förskolan. Metoden i projektet är ett konkret verktyg för att bryta ner övergripande mål till det vardagliga arbetet och det individuella ansvaret. Olika konflikter kan komma upp till ytan med det nya arbetssättet med individuella åtaganden. En del chefer lyfter frågan om vad händer om något brister? Men de tycker att det är bra att problem blir tydliga så att man kan ta tag i dem. Utifrån ett långsiktigt perspektiv blir effekterna ändå positiva. Projektet är även en möjlighet att få extra resurser, t ex för personer som behöver individuellt stöd. Arbetet kompetensutvecklar både chefer och medarbetare. Projektet kommer att underlätta medarbetarnas förståelse för och tolkning av verksamhetsmål. Det blir lättare att se sin del av helheten. Det blir lättare att bygga en verksamhet där alla förstår att de är betydelsefulla och där de aktivt tar ansvar. Verksamhet och Hälsa har en konkret nytta kopplat till föräldraenkäter, sjukfrånvaro och till att förbättra verksamhet i stort och smått. Ambitionen är att ta med sig vunna kunskaper och erfarenheter till andra förskolor. Metoden i projektet är även ett stöd för att få ett systematiskt arbete med kvalitetssäkring av verksamheten, t ex arbetsmiljön och nedbrytning av mål i läroplan. Risker i projekt kan vara att medarbetare och chefer av olika skäl byts ut eller slutar. Någon går i pension, en annan till rehab eller Kompassen. Någon säger upp sig och slutar. Detta kan ge oro och omstarter. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Projektet har till en början varit svårt att förstå och kommunicera till medarbetare, bl a pga. för stort fokus på sjukfrånvaro och att det har tagit för lång tid att bryta ner projektet till en konkret nivå. Upphandling av verksamhet som medfört att externt företag tagit över verksamhet inom förvaltningen ger en del problem till följd av LAS-effekter. Det blir ett minskat personalbehov totalt sett vilket gör att personer med lång anställningstid flyttas runt i verksamhet och petar ut befintlig personal med kortare anställningstid. Servicehusets verksamhet har även en osäker framtid då boendet eventuellt kommer att förändras och övergå till Trygghetsboende. Detta skapar oro hos medarbetare. Med denna bakgrund är det viktigt att få med alla och ha koll på att alla är med, att direkt fånga upp de som varit frånvarande av något skäl, att klargöra hur nya medarbetare är vana att jobba och diskutera, hantera verksamhetsmål och enskilda åtagande. Det är också viktigt att få med den tysta gruppen personer som sällan/aldrig yttrar sig. 7

9 Många diskuterar tiden och risk för tidsbrist. På sikt, menar flera chefer, blir det lättare med tider när man hittat rätt form och nivå på åtagandena. Arbetet och inriktningen utgår från att göra åtagandena avgränsade och mycket konkreta (mikro-åtaganden) samt att sätta tydliga strukturer. Det är också viktigt att längs vägen visa-upp det man gjort och bekräfta det man lyckats med. För att få ihop tiden kommer APT-tid att användas för resultatdialoger. Ledningen i verksamheten planerar även att ha en ½-planeringsdag för projektet. Under dagen ska projektets metod kopplas samman med värdegrunden och kärna i uppdraget. Ledningen tycker att det är positivt med projekt som driver utveckling. Verksamhet och hälsa erbjuder en metod som underlättar arbetet med att synliggöra hur den röda tråden hänger ihop genom olika organisationsnivåer. Projektet är ett stöd i att bryta ner ILS till en konkret nivå, att synliggöra vad brukare får, vilken nytta medarbetare gör, vad de ska göra och inte göra. Det kommer att bli lättare att återkoppla upp i organisationen/ förvaltningen. Ledarskapet är viktigt för att lyckas med projektet. Chefer måste vara aktiva, visa vägen och ha en fortlöpande kommunikation med medarbetarna. STARTEN - HUR FÖRANKRAT ÄR PROJEKTET OCH HUR HAR DET MOTTAGITS AV MEDARBETARNA? Förskolorna har genomfört de tre första seminarierna. Medarbetare tycker att projektet till att börja med var svårt att tolka och förstå. Kommunikationen uppifrån upplevdes som otydlig. Medarbetarna var skeptiska i början, men efter det tredje seminariet tyckte de flesta att projektet blev tydligare och förståeligt. Nu finns det en nyfikenhet. Det finns dock en oro om att få tiden att räcka till när ytterligare saker läggs på dem. Chefer och medarbetare har bestämt att använda APT-tid till resultatdialog för att bl a komma åt tidsproblematiken. Att använda APT-tiden är också ett sätt att visa på kopplingen mellan verksamhetsmål och den konkreta vardagliga verksamheten. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta De har nyligen startat arbetet med projektet. Medarbetarna har varit tveksamma. Några tycker att det är ett spännande projekt. Medarbetarna saknar en konkret och tydlig bild av projektet. Vid kommande seminarium är det viktigt att få med medarbetarna på tåget. SAMSPELET MED FÖRETAGSHÄLSOVÅRDEN Konsulterna har en god förståelse för verksamheten. När företagshälsan kom in i projektet och deltar i seminarier tycker medarbetare att projektet blivit konkretare. Chefer och konsulter har hittat fungerande samarbetsformer. I samband med seminarier har man för och efterträffar. Konsulterna återkopplar muntligt och via skriftliga anteckningar. De är med och formar en fungerande struktur för arbetet. Konsulterna är proffs på många frågor som kommer upp vid seminarier, de är ett bra stöd och komplement till chefen. De är en coach för chefer och tillför kunskap. Konsulterna kan också vara med en del ute i verksamhet där det kan finnas problem att hantera. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Chefen har gått igenom arbetsfördelningen i seminarier med konsulten. Det finn en bra dialog mellan chefen och konsulten. De träffas regelbundet. En chef upplever att konsultens roll är lite luddig. Det är oklart vad det ska göra/inte göra. Viktigt att ha en dialog om det och finna en rimlig arbetsfördelning. Konsulten bör ge 8

10 chefsstöd och metodstöd, vara ett stöd i den pedagogiska framställningen för att underlätta en ökad förståelse och engagemang hos medarbetare. STÖDET FRÅN PROJEKTORGANISATIONEN OCH LEDNINGEN VID STADSDELEN Avdelningschef och stadsdelsdirektören har varit med på chefsseminarium. De följer projektet och har en positiv attityd till det. Kontakterna med delprojektledaren fungerar bra. Delprojektledaren är aktiv. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Delprojektledaren är aktiv och fungerar bra, dock bör denne kunna avlasta cheferna mer. En chef är frustrerad över att medarbetarundersökning och nollbasmätningen kommer samtidigt. Någon av enkäterna kommer att få sämre resultat till följd av detta. Medarbetarna har reagerat negativt på att enkäterna i princip är ute samtidigt. De tar tid. Projektet är förankrat i förvaltningsledningen. De är engagerade och tar kontakter med verksamhetschefer. Stadsdelsdirektören är aktiv, hör efter hur det går samt har dialog med avdelningschefen. Han är ordförande i styrgruppen. ANDRA IAKTTAGELSER FRÅN HÄSSELBY VÄLLINGBY Konflikter kommer att komma upp på ytan. Hur ska ledningen agera när något brister? Viktigt att både chef och biträdande chef är aktiva i projektet. Ett förhållningssätt i förändringsarbete kan vara börja med dig själv ändra inte på andra. Projektet är en del av verksamheten, inte något på sidan om. Ledningen måste visa på nyttan med projektet och få medarbetarna att förstå att man driver utveckling via projekt. Mikroåtaganden, en framgångsformel för att lyckas! Konkreta och väl avgränsade. LAS ger fia med knuff-effekter. Det skapar oro i förändringsprocesser. 9

11 RINKEBY KISTA STADSDELSFÖRVALTNING I Rinkeby Kista deltar följande verksamheter: Seniorboende 2 Kista Servicehus, grupp 1 och 2 Akalla psykiatriska Gruppboende och Rinkeby Kista Boendestöd (25 medarbetare) Rinkeby, Akalla och Husby Ungdomsgårdar (tre ungdomsgårdar, ca 20 medarbetare) Solrosen (fem avdelningar, medarbetare) Klippan och Regnbågen HUR UPPFATTAR MAN PROJEKTET OCH VAD VILL MAN UPPNÅ? I inledningen diskuterade chefer och medarbetare projektet i termer av arbetsmiljö, men efter mer information förstod de att projektet handlade mer om delaktighet och dess koppling till hälsa. Chefen har funderat mycket på innehållet i medarbetarsamtalet och har sedan några år fokuserat på uppdraget och dess beskrivning och utförande. Detta har underlättat för chefer och medarbetare att ta sig an projektet. Projektet kommer lämpligt, det ger en bra och konkret metod för medarbetarsamtalet. Chefen har tre biträdande chefer, vilket gör att hon har tid att jobba aktivt med projektet. Resultatdialogen och medarbetaråtaganden är en bra metod. Resultatdialogerna sker i befintlig mötesstruktur (APT). Chefen vill ta in metoden till andra förskolor (2 st.) som hon är chef för. Längre fram kan omorganisationer eller/och att chefer slutar eller byter arbetsplats påverka processen, men ju längre de kommer i projektet ju mindre sårbart blir det. Fler blir bärare av metoden och arbetssättet. Hälsa och närvaro på jobbet har varit en stor diskussion på förskolan de senaste åren. Cheferna har jobbat med detta. Chefen anser att det är viktigt att skapa delaktighet och engagera varje enskild medarbetare. En koppling till övrigt övergripande krav inom SDF om sjukfrånvarohantering och nya regler från Försäkringskassan. Förebyggande ungdomsinsatser och flyktingmottagningar Projektet är ett stöd för att få friskare medarbetare och minska sjukfrånvaron. Målen ska bli mer kända och kopplas till individuella åtaganden. I det korta perspektivet vill cheferna få medarbetarna på banan. Medarbetare vid ungdomsgårdar är ofta långt ifrån annan verksamhet i SDF. Det är lite speciellt vad ungdomsgårdar ska uppnå. Riktlinjerna för verksamheten är ganska abstrakta, men det ger en möjlighet för medarbetare att tolka och utveckla dessa ganska fritt. Projektet är ett stöd för att tydliggöra vem man är till för och vilken service man ska ge. Projektet kan stärka sammanhållningen och ge goda diskussioner. Chefen vill öka medarbetarnas engagemang, få medarbetarna att bli väl förtrogna med uppdraget och få en förståelse för den demokratiska beslutsprocessen den politiska processen. De jobbar med förbättra kvaliteten i verksamheten. Projektet passar bra med det befintliga arbetet med att ge ungdomar en framtidstro. Metoden ger ett arbetssätt för att utveckla en modell för att nå stadens mål att bli världsbäst och för individen (medarbetaren) att få svar på: vad är jag till för? En presumtiv problematik kan vara gränsdragningen mellan arbetsgivarens ansvar och medarbetarens individuella ansvar. 10

12 Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Chefernas första bild av projektet var att det skulle handla om att minska sjukfrånvaron, men förstod senare att det inte är huvudfokus utan att fokus är delaktighet och inflytande. Detta var svårtolkat i början, för chefer och framförallt medarbetare. Projektet kräver att chefer och medarbetare tar sig tid och sätter in sig i det. För detta behövs ett antal aktiviteter. När de väl är inne i projektet ökar engagemanget. Projektets metod är ett bra sätt att arbeta med mål, åtaganden och kvalitetskrav. Det erbjuder en konkret metod och arbetssätt. Projektet tar mycket tid, men kommer att bli nyttigt för verksamheterna. Servicehuset har genomfört en stor omorganisation och resurserna har minskat. I organisationskulturen finns en norm som säger att är ok att jobba fritt och ostrukturerat och som ibland brister i rutiner och enhetligt arbetssätt. Projektet blir ett utmärkt verktyg och arbetssätt att hantera omställningsfrågor. Projektet bidrar till delaktighet i arbetet med att bygga nya strukturer och rutiner. Tålamod är viktigt i detta omställningsarbete. Sedan 2010 har uppdraget för psykiatrisk verksamhet inom SDF (Sthlm stad) förtydligats. Det finns ett nytt ersättningssystem för brukare. Det har lett till nya sätt att jobba, t ex att de nu mer noggrant inte utför tjänster som de inte får betalt för. Chefer och medarbetare har börjat diskutera kvalitet i insatser som de är satta att utföra. Boendets rykte och image bland invånare i stadsdelen kan förbättras. Medarbetare måste tro på det man gör och trivas med sitt jobb för att kommunicera positiv kring sitt arbete. Verksamhet och Hälsa är ett medel i arbetet att nå detta. Arbetssättet i projektet bryter ner frågor till en konkret individuell nivå. Det underlättar för medarbetare i de olika verksamheterna att se sin del av helheten. När dialogerna startats kommer det att synliggöra motsättningar och vilka medarbetare som inte mår bra. Med projektet kan medarbetare erbjudas karriärväxling och individuella stödåtgärder. Att få tiden att räcka till är ett vardagsproblem. Man blir engagerad och möter samtidigt hela tiden hinder, andra måsten som ska göras och lösas. Idéer utvecklas som kanske sedan inte kan förverkligas. Känslan blir att det blir som vanligt, ingen förändring. STARTEN - HUR FÖRANKRAT ÄR PROJEKTET OCH HUR HAR DET MOTTAGITS AV MEDARBETARNA? Man har genomfört de tre första seminarierna. Medarbetarna ansåg i början att projektet var lite diffust, men nu är de angelägna att få veta mer om projektet. Intresset är starkt, medarbetarna känner sig utvalda. De tycker att projektets aktiviteter ligger i linje med påbörjat arbete. Förebyggande ungdomsinsatser och flyktingmottagningar De har haft två seminarier. Kick off var bra. Projektet är välförankrat i förvaltningen och förvaltningsledningen. Delprojektledaren har fortlöpande tid hos ledningsgruppen. Det har pågått en stor omorganisation tidigare som blev klar för ett år sedan. Cheferna diskuterade mycket med medarbetarna om det individuella arbetet och ansvaret, när det inte fungerat och hur man utvecklar gruppkänslan i arbetslaget. Projektet är inget problem för medarbetarna eller cheferna. De är inte främmande för målen. Det är viktigt att öka kvaliteten i verksamheten och att medarbetarna blir medvetna om sitt värde. 11

13 Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta I de två intervjuade verksamhetsområdena har de genomfört inledande seminarier. Man anser sig inte kommit så långt. Projektet tycker de är välförankrat i alla nivåer. Det har nyligen gjorts en stor omorganisation i Servicehuset med personalminskningar. Övertaligheten är personer. Medarbetare slutar successivt nu under hösten och ett ½-år framåt. De medarbetare som är kvar kommer att omflyttas inom verksamheten under hösten. Gruppsammansättningar i projektet kommer att förändras. Det kan påverka stabiliteten. Det blir förändrade arbetssätt och det är en ny chef. Men medarbetarna är ändå positiva om än något avvaktande till projektet. Det ger tillfälle för dem att få vara med och bestämma om verksamheten. Ledningen är positiv till projektet. Vid boendet för omsorg om psykiskt funktionsnedsatta var medarbetarna skeptiska i början. Engagemanget har dock ökat successivt. Många gillar tanken med individuella åtaganden. Samlat tycker verksamheterna att de är viktigt att hitta tidseffektiva former för resultatdialogen. Projektet ska med tiden inlemmas i ordinarie verksamhet. SAMSPELET MED FÖRETAGSHÄLSOVÅRDEN Det fungerar bra med företagshälsan. Konsulten har förberedande möten inför seminarier och ger bra återkoppling efteråt. Chefen har inte en bestämd uppfattning om hur mycket företagshälsan ska vara med. Det är en fördel att få återkoppling efter seminarier med medarbetare och bra att kunna välja hur mycket man ska använda företagshälsan. Behovsanpassa stödet är viktigt. Förebyggande ungdomsinsatser och flyktingmottagning Dragningarna med företagshälsovården har varit positiva. Man blivit bättre på att använda konsulten som resurs och stöd för att t ex se vad man ska fokusera på i arbetssättet. De träffar företagshälsovårdskonsulten en ggr/månad. Diskuterar hur man utvecklar arbetet med sjukfrånvaron. Konsultens roll är konsultativ. Det är viktigt att ledningen själva vet vad de vill ha för stöd. Det är ledning som ska föra dialogen med sina medarbetare. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta En chef har ännu inte haft så mycket kontakt än med företagshälsan. Denne tror dock att det kommer att fungera smärtfritt. Har goda erfarenheter av dem sedan tidigare. I en annan verksamhet har företagshälsan varit med i seminarier. Det har fungerat bra och ledningen tycker att det känns tryggt att företagshälsan finns med. STÖDET FRÅN PROJEKTORGANISATIONEN OCH LEDNINGEN VID STADSDELEN Delprojektledaren är mycket kommunikativ. Hon har träffat alla chefer, informerar bra och hon har en god kommunikationserfarenhet med chefer sedan tidigare. Verksamhetsområdeschefen gör samma resa som cheferna i verksamheten, hon är delaktig i seminarier, ger ett övergripande stöd i åtagandet att minska sjukfrånvaron. Förebyggande ungdomsinsatser och flyktingmottagning Alla i förvaltningsledningen och förvaltningen är välinformerade så förankringen är god i organisationsnivåerna. 12

14 Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Projektet är väl förankrat. Förvaltningen har bestämt sig för att var med. Övergripande chefer har fört fram projektet och diskuterat det i olika sammanhang. De är aktiva och med i olika forum. Delprojektledaren är tydlig, engagerad, ger en god information och informerar återkommande. Hon sköter samordningen av tider på ett bra sätt. ANDRA IAKTTAGELSER FRÅN RINKEBY KISTA Det är de små stegen som ger resultat. Chefer som har fler biträdande chefer eller motsvarande funktion är positivare än andra till projektet. De har avlastning och kan fokusera på att initiera utvecklingsinsatser. Ju längre projektet fortgår, ju mindre sårbart blir det. Fler blir bärare av metoden och av arbetssättet. Riktlinjerna för ungdomsgårdarna är abstraktare än förskolans och äldreomsorgen. Det ger dem en möjlighet att friare tolka och utveckla dem och verksamheten. Projektet är en metod som går på djupet och ger en struktur och forum att diskutera i. När omorganisationer är genomförda så är projektet vältajmat, men är man på väg in i stora omorganisationer kommer projektet fel och går inte att hantera. När omorganisationen är klar blir däremot projektet och arbetssättet en utmärkt plattform att utgå ifrån. 13

15 SKARPNÄCK STADSDELSFÖRVALTNING I Skarpnäck deltar följande verksamheter: Bagarmossens hemtjänst (ca 30 medarbetare) Hammarbyhöjdens hemtjänst Björkhagens hemtjänst Kvällspatrullen Kärrtorps hemtjänst Skarpnäcksfältets förskolor Vinden Skarpnäcksfältets förskolor Molntappen Västra Bagarmossens förskolor Solbacken Västra Bagarmossens förskolor Emågatan Östra Bagarmossen förskolor Såpbubblan Norra Kärrtorps förskolor Understenshöjden Norra Kärrtorps förskolor Åkervägen Det är sju förskolor med i projektet med 3-4 avdelningar/förskola och totalt ca 70 medarbetare. HUR UPPFATTAR MAN PROJEKTET OCH VAD VILL MAN UPPNÅ? De flesta cheferna tycker att projektet känns bra. Det är tydligt kopplat till uppdraget. Det finns tydliga kopplingar till projekt i SDF om medledarskap. Flera enheter har tidigare börjat jobbat med att få förståelse för uppdraget, ett arbete som projektet underlättar. Initialt tycker man att det var en väldigt teoretisk beskrivning av projektet utifrån sjukfrånvaroperspektivet. Efterhand, när idéerna brutits ner till konkreta verksamhetsfrågor, har det blivit tydligare och lättare att se värdet av projektet. Projektet kan ge tid, forum och struktur. Utgångspunkten blir det vardagliga arbetet. Någon chef tycker att projektet tar tid från kärnverksamheten. Förskolorna har kommit olika långt. Förskolorna jobbar var för sig, men de har återfört olika idéer och diskuterat över gränserna. Några förskolor har jobbat med resultatdialog sedan i våras. Man jobbade först i tvärgrupper över avdelningarna, men det fungerade inte bra. Kommunikationen fungerade inte. Nu jobbar de arbetslagsvis. Under våren formulerade de handlingsplaner som de ska börja genomföra i höst. De har resultatdialog var 3:e vecka. De utnyttjar reflektionstiden. För vissa arbetslag tar dialogen ca en timme, för andra tar den minuter. Det tar tid att omsätta metoden till vardaglig handling, men det blir bra. Medarbetaråtaganden är lika inom arbetslag, - de har gemensamma formuleringar. De har åtaganden om föräldrarinflytande (2 avdelningar) och komma igång med projektarbeten handlar t ex om utveckla pedagogisk miljö och fördjupningsarbete så som dans, naturvetenskap.. De har inte lagt någon exakt deadline för när åtagandet ska vara klart/uppfyllt. Åtagandet arbetas fram på följande sätt: 1. Arbetslaget brainstormar 2. Chef formulerar och stämmer sedan av med arbetslaget om åtagandet är ok 3. Medarbetare skriver under åtagandet. 14

16 Detta tillvägagångssätt är det mest tidseffektiva i början på processen. Längre fram i processen är tanken att medarbetarna själva ska formulera åtaganden och chefen fokuserar på att följa upp och stämma av. En del förskolor har haft samarbetsproblem, avdelningar spretar åt olika håll. Projektet underlättar verkställandet av handlingsplanerna. Chefen får också insyn och kan vara delaktig i medarbetarnas vardag. Alla får ett gemensamt fokus. Ett mål är att alla ska förstå ILS och hur saker hänger ihop. Projektet ger en tydlig styrning. Det kan hjälpa förskolorna att hitta det de behöver prata om och bli bättre på att prioritera. I verksamheten börjar flera förskolor få ökat fokus på barnen och mindre fokus på medarbetare. Viktigt att få barnperspektivet i allt man gör. En risk som kan uppkomma är att chefer fortsatt skriver och beslutar åtaganden. Det kan leda till att medarbetare inte tar ansvar. Verksamhet och Hälsa anknyter till arbetet med Medledarskap. Båda satsningarna ska stärka individen att se sina resurser och kollegiala resurser, och verka för ökad målstyrning. Mycket som de gör idag stöder projektet och vice versa. Det utvecklar kompetens och kvalitet. Projektet bidrar till att stärka kopplingen mellan politiskt styrd verksamhet, läroplan och uppdraget. Sedan finns kopplingen till försäkringskassans nya krav om sjukfrånvaro och stadens mål att minska den. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Det skulle kunna bli bra, men det kommer fel i tid för hemtjänstverksamheten pga. kommande omorganisation. En stor omorganisation ska genomföras kommande höst/vinter. Tre hemtjänstgrupper ska slås ihop och få en gemensam arbetsplats/utgångspunkt i Bagarmossen. Det blir en ny chef, nya arbetsgrupper, nya arbetsområden och troligen färre personaler. Bagarmossen blir en mottagande enhet i omorganisationen och de två andra enheter ska flytta dit. Det finns oro för vilka konsekvenserna blir i samband med LAS-hanteringen. Den skapar rotation och vilket gör medarbetarna osäkra. Hemtjänsten har haft många chefsbyten under de senaste åren. Bland medarbetarna har många jobbat länge inom hemtjänsten och varit med om flera omorganisationer. Det finns ändå en förändringsbenägenhet hos medarbetarna. Men de behöver stöd, någon som puffar på dem för att komma igång och bli engagerade. Chefen frågar sig om det verkligen är läge för verksamheten att vara med i projektet, t ex starta grupper nu som de vet kommer att helt omstuvande efter ett tag/nästa år. Vilket engagemang kan medarbetarna ha på projektet under ovanstående förutsättningar och tid? Det finns en koppling mellan Verksamhet och Hälsa och stadsdelsförvaltningens projekt Medledarskapet, att få medarbetare att känna sig betydelsefulla. När Skarpnäckgruppen under våren arbetade med projektet Verksamhet & Hälsa i våras fungerade det bra. Sjukfrånvaron sjönk under inledningsperioden. STARTEN - HUR FÖRANKRAT ÄR PROJEKTET OCH HUR HAR DET MOTTAGITS AV MEDARBETARNA? Tre av förskolorna har genomfört de tre första seminarierna och en förskola har genomfört de två första seminarierna. Projektet anses vara väl förankrat och likaså att ledningen är aktiv. 15

17 Medarbetarna i några av förskolorna var till en början avvaktande. En del av dem har många unga pedagoger som inte hittat rätt och som har svårt att hantera krav. Men medarbetarna ser allt mer det egna ansvaret och hittar nya arbetsformer. I andra förskolor har medarbetarna reagerat med misstänksamhet. En orsak till detta är att man inte själva har valt att delta projektet. Flera medarbetare upplever också att de har bemöts negativt av personer från SDF och företagshälsan. Ett grundläggande problem är fel fokus i kommunikationen från SDF fokus på sjukfrånvaro i stället för på själva metoden. Projektet har pågått i ett halvår, inte förrän nu kommer medarbetarna in i det. Medarbetarna blir misstänksamma när nyttan med projektet varit otydlig. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta I Skarpnäck startade projektet upp i våras, men efter en tid avbröts projektarbetet då man inte fick några projektmedel. De hann genomföra fyra seminarier. Hemtjänsten i Bagarmossen kom in i projektet i somras. De har haft ett seminarium för chefer och ska förmodligen ha ett seminarium i oktober för medarbetare. De har även haft ett presentationsseminarium för medarbetare. Dock har chefen hört att de ska vänta med följande seminarier då verksamheten står inför en stor omorganisation. Initialt var det svårt att förstå vad projektet innebar. Projektet kan bli ett bra stöd om det blir som det är tänkt. Medarbetare undrar vad nyttan är med projektet. Det har gått lång tid sedan de var på det första seminariet och de har ännu lite kunskap om projektet. De är avvaktande och funderar över vad projektet ska leda till. Man förstår inte än vad resultatdialog är. De diskuterar också mycket om hur de ska hinna med att jobba med projektet. I projektarbetet är det viktigt att chefen är aktiv, styr och finner tid för aktiviteterna. Skarpnäck var entusiastiska i våras och medarbetarna kände att det äntligen var någonting som angick och skapa värde för dem. SAMSPELET MED FÖRETAGSHÄLSOVÅRDEN Det är bra, cheferna har kontakt med dem sedan tidigare. De är öppna till våra reflektioner och tankar, ger bra återkoppling t ex när det inte fungerar bra i någon grupp. Händer det saker i diskussioner och grupper ger konsulten alternativa upplägg, förslag till förändringar för att föra processen framåt. De är flexibla till olika gruppers förutsättningar. De har en konsultativ roll. Drivande, rådgivande, ögon utifrån, kan höja blicken och har erfarenhet från annan verksamhet. Chefen ska driva seminarierna. Konsultens roll är att vara ett stöd för chefen, ha en opartisk roll och t ex ge återblickar, tillsammans med delprojektledare ha en dialog med förvaltningsledningen, föreslå åtgärder för att få en positiv utveckling för förskola respektive för arbetslag och individ. Det är även bra att någon utifrån tar diskussioner om sjukfrånvaro. Det blir mindre laddat då. En del chefer är stressade. Många är nya på sitt jobb. Ledningen erbjuder chefer handledning och tycker att det är viktigt att de utnyttjar den. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Samarbetet med konsulterna fungerar jättebra. De är med på varje seminarium, de har för och eftermöten med chefer. De ger ett flexibelt stöd. Cheferna får skriftliga anteckningar från seminarier och möten. Ibland är 16

18 det svårigheter med att få ihop mötestider som passar alla. Deras roll är konsultativ. De har en framträdande roll i seminarier tillsammans med chefen. De har tid och de är externa bra mervärden. STÖDET FRÅN PROJEKTORGANISATIONEN OCH LEDNINGEN VID STADSDELEN Avdelningschefen har varit med på de flesta seminarierna. Stadsdirektören har också deltagit och pratat om ILS koppling till projektet. Avdelningschefen har också pratat om kopplingen till verksamheten, förväntningar och helheten. Förvaltningsledningen är engagerad i projektet och så även facket. Äldreomsorgen och omsorgen om funktionsnedsatta Vet inte hur förankrat projektet är i förvaltningsledningen. Det påverkar projektets trovärdighet idag. Delprojektledaren är bra. Skönt att det finns någon som kan avlasta chefen och ge stöd. ANDRA IAKTTAGELSER FRÅN SKARPNÄCK Tidiga erfarenheter i projektet visar att det till att börja med fungerar bättre att jobba med grupper inom respektive avdelning arbetslagsvis och i ett senare läge jobba med tvärgrupper. Hemtjänsten står inför stora förändringar. Ska de fortsatt vara med i projektet? Bra att erbjuda nya chefer handledning och utbildningsmöjligheter, t ex ett viktigt stöd för att de ska hitta rimliga ambitionsnivåer. 17

19 SPÅNGA TENSTA STADSDELSFÖRVALTNING I Spånga deltar följande verksamheter: Förskoleområdet Solhem och förskolan Fem små hus (7 avdelningar med 30 medarbetar) Förskoleområdet Tensta Västra och förskolan Harspåret (5 avdelningar och 19 medarbetare) Universum (3 avdelningar) Tensta servicehus Spånga hemtjänst Äldre och funktionshinder hemtjänst Beställarenhet/biståndsenhet för äldre Beställarenhet/biståndsenhet för personer med funktionsnedsättning HUR UPPFATTAR MAN PROJEKTET OCH VAD VILL MAN UPPNÅ? Inledningsvis, innan sommaren, uppfattade man att projektet enbart skulle arbeta med hälsa och fysiska aktiviteter. Men ju längre projektet framskridit ju mer har cheferna justerat och ändrat riktning och fokus. Från de intervjuade kan vi fånga följande bilder och förväntningar: Förebygga dålig hälsa och skapa arbetsplatser där personalen mår bra Förebygga fysiska och psykiska belastningar som kan uppstå i yrket. Hitta arbetsformer och samverkan som gör att personalen trivs och mår bra. Initiera självreflektion och ta tag i surdegar Arbetet med åtaganden och med vilket ansvar var och en har skapar en spin- off effekt alla börjar reflektera över sin egen insats. Dessutom kan arbeta skapa förutsättningar att ta tag i konflikter som man tidigare inte kunnat bearbeta. Redskap för att prata ihop sig Projektets struktur kommer att fungera som en bra utgångspunkt för att samla och få igång personalgruppen kring en gemensam syn på arbetet. Skapar extra utrymme att kunna koncentrerat diskutera hur verksamhetsplanen ska konkretiseras. Bekräfta och bli medveten om den egna kompetensen Projektet kan starkt bidra till att medarbetarna blir medvetna hur kompetenta de är och att de på så får ett bevis och erkännande för sin professionalitet. Äldreomsorgen inklusive de två beställarenheterna För de två beställarfunktionerna innebär projektet ökad uppmärksamhet och möjlighet att få tillång till en extern konsult. Att kunna planera in tid för att systematiskt kunna prata sig samman kring åtaganden och trimma ihop varandra upplevs som mycket positivt. Under projektet, som pedagogiskt är uppbyggt kring seminarier med all personal, kan cheferna träna och utveckla sitt kommunikativa ledarskap. Bra möjlighet finns att få återkoppling på sin ledarroll och att i process med sina medarbetare utveckla konstruktiva sätt att kommunicera. En enhet menar att projektet är en utmärkt plats för att diskutera och komma fram till bättre strukturer och systematik i verksamheten. Genom samtalen kring åtaganden och hur man ska arbeta kan enheten utveckla rutiner som skapar ordning och reda 18

20 STARTEN - HUR FÖRANKRAT ÄR PROJEKTET OCH HUR HAR DET MOTTAGITS AV MEDARBETARNA? Starten gick inte bra. Det har strulat en hel del med tiderna för de första seminarierna. Planerade tider flyttades och inbokade tider efter sommaren med all personal avbokades. Förskoleverksamheten måste noga och med lång framförhållning planera in möte med personalen. Föräldrarna ska tidigt informeras och det gäller att undvika planeringsmissar. Inledningen av projektet har inte utifrån dessa administrativa krav fungerat. Cheferna har känt sig överkörda och besvikna på både dålig planering, genomförda möten och bristande kulturkompetens. Man uppfattar även att inledningen gick trögt och att våren passerade utan att någonting hände. Förvaltningsledningen och mellancheferna varit inte samspelta med konsulten från företagshälsovården över hur projektets budskap skulle kommuniceras. Ledningen lyfte fram minskning av sjuktal och företagshälsovården pratade om personalens delaktighet. I takt med att projektet kommer igång och att seminarierna med personalens medverkan genomförts har förtroendet successivt förbättras mellan ledning, företagshälsovård och deltagande enhetschefer. Den gemensamma bilden av vad projektet ska åstadkommas börjar växa fram. Äldreomsorgen inklusive de två beställarenheterna Även inom äldreomsorgen och beställarfunktionen anser man att inledningen av projektet fungerade mindre bra. En enhet som var tänkt att delta i projektet byttes ut mot en annan. Informationen som överfördes till den nya enheten om projektet svajade och var oklar. Precis som inom förskolan kunde man inte avläsa något samstämmigt budskap om projektet mellan ledningen och företagshälsovården. Budskapen var inte synkade och detta skapade förvirring. Fokuseringen från ledningens sida på att minska sjukskrivningarna innebar att enhetschefer och främst medarbetare hamnade i försvar. Man fick inte ihop ledningens beskrivning med de berättelser man hört från pilotverksamheten i Farsta stadsdel. Det första seminariet om de övergripande målen, målen från Kommunfullmäktige till nämnden samt informationen om ILS låg på en nivå långt ifrån den praktiska och händelsestyrda verklighet som enhetscheferna befinner sig i. I och med att projektet kom igång och att seminarierna där personalen deltog startade växte förtroendet och förståelsen för projektet. Ledningen kommunicerar också ut projektet mer igenkännande i jämförelse med informationen som lämnades vid upptakten på Rival. SAMSPELET MED FÖRETAGSHÄLSOVÅRDEN Vid utvärderingen under september månad har inte ett tydligt samspel ännu vuxit fram mellan alla enhetschefer och konsulten från företagshälsovården. Planeringsstrulet och att konsulten från företagshälsovården ännu inte uppfattas kunna förskolans kultur och verksamhet kan vara orsaken till detta. Hittills har man i liten utsträckning arbetat ihop och förhoppningsvis växer ett förtroendefullt samspel fram under de seminarier som genomförs under slutet av september och oktober. Äldreomsorgen inklusive de två beställarenheterna Inom äldreomsorgen och beställarfunktionerna har samspelet med företagshälsovården börjat sätta sig. Man anser att konsulten är kunnig i verksamhetsområdet och att hon höll i seminariet, grupparbetena och efterföljande diskussion, på ett bra och skickligt sätt. Enhetscheferna kunde lyssna och hålla sig i bakgrunden. Dock har man inte, som vid andra enheter inom andra stadsdelar, arbetat upp en samverkan där man före och efter varje seminarium planerar och diskuterar upplägg och resultat. 19

21 STÖDET FRÅN PROJEKTORGANISATIONEN OCH LEDNINGEN FRÅN STADSDELEN Vid både äldreomsorgen, omsorgen om funktionsnedsatta och förskolan anser man att stödet i första hand ska komma från företagshälsovården. Delprojektledaren har varit med på olika seminarier och hennes roll är mer osäker och otydlig. Ledningen var i inledningen inte samstämd med företagshälsovården om hur projektet skulle beskrivas och vilka syften och mål som skulle uppnås. Processen avstannade och tiden rann iväg utan att någonting hände. Under inledningen av hösten börjar dock kommunikationen kring projektets mening och mål uttryckas mer enhetligt. En samsyn och uppbackning i alla led håller successivt på att byggas upp. ANDRA IAKTTAGELSER FRÅN SPÅNGA TENSTA Projektprocessen började bra upptakten på Rival men sedan tog det tvärstopp och kom först igång under september. Viktigt att ledningen är sampratad när den här typen av projekt startar. På beställarenheten vid äldreomsorgen har man ännu inte riktigt kommit igång är i startgropen och först i november har man på riktigt tagit klivet upp på tåget. I projektet finns stora möjligheter till verksamhetsutveckling. För medarbetarna, för ledningen och för hela organisationen. 20

22 UPPLANDS-VÄSBY KOMMUN I Upplands-Väsby deltar följande verksamheter: Demensboende Korpkullan Äldreboende Marieborg Äldreboende Speldosan Hedvigsgården gruppboende Samtliga är verksamheter inom äldreomsorgen och i Upplands-Väsby ingår inga förskolor i projektet. HUR UPPFATTAR MAN PROJEKTET OCH VAD VILL MAN UPPNÅ? Ett av grundsyftena med att delta i projektet är att skapa samling och enhetlighet. Projektet ska fungera som metod att utgå ifrån när medarbetare och chefer lägger fast de insatser man ska arbeta med. Projektet ska också leda till att sjukfrånvaron, som idag är 8,6 dagar per anställda och år, minskar. Projektet ska också leda till att effektiviteten ökar, d v s kunna arbeta smidigare, smartare så att mer tid kan frigöras till direkta insatser och omsorg gentemot den äldre (kunderna). Genom att effektivisera de processer som inte är direkta kundrelaterade kan tid i stället riktas till kunden. Projektet ska också leda till att ansvarstagandet i arbetslagen växer och att alla uppgifter ses som ett gemensamt ansvar. Projektet ska också leda till att medarbetarna synliggörs och bekräftas i sitt arbete. Ur den aspekten ska projektet stärka medarbetarnas uppfattning om att de gör ett bra arbete. Projektet ska också leda till att nya former av uppföljning växer fram. STARTEN - HUR FÖRANKRAT ÄR PROJEKTET OCH HUR HAR DET MOTTAGITS AV MEDARBETARNA? Vid det första seminariet när ledningen informerade om hur kommunen fungerar från kommunfullmäktige till verksamhetsplaner var nog inte alla medarbetarna med på resonemanget. De fick inte riktigt ihop det och funderade över vad ledningssystemet hade med deras arbete att göra. Det var lite luddigt i början och inte riktigt tydligt vad projektet gick ut på. Efter seminarium 4 är det annorlunda och medarbetarna är nu mycket engagerade. Efter inledande seminariet anordnades upptakter med all personal från de fyra äldreboenden i blandade grupper och en ½dag per grupp. Konsulten från företagshälsovården höll i och cheferna fanns i bakgrunden. Nyfikenhet och förhoppningar väcktes hos personalen. Många uppfattade att det var personalen som var projektets huvudpersoner och som skulle äga processen. Mötena genomfördes innan sommaren och det var en nackdel att uppehållet blev långt innan projektet kom igång igen under hösten. SAMSPELET MED FÖRETAGSHÄLSOVÅRDEN Företagshälsovårdens konsult från S:t Erikshälsan fungerar som stöd och coach till cheferna. Konsulterna från Avonova arbetar individuellt eller i grupp med medarbetare som av olika skäl behöver ha stöd i att utveckla motivation och bättre hälsa. Samspelet fungerar bra. STÖDET FRÅN PROJEKTORGANISATIONEN OCH LEDNINGEN FRÅN KOMMUNEN Ledningen stödjer och visar att de tror på projektet. Regelbundna avstämningar görs mellan verksamhetschef och enhetschefer. 21