Arthur Henningson och Mikael Eriksson AATK, CONSIDER & PARTNERS

Transkript

1 Halvtidsutvärdering med fokus på medarbetarnas uppfattning om projekt Verksamhet & Hälsa Hur uppfattar medarbetarna projektet? Vad har fungerat bra och vad kan utvecklas under den avslutande projekttiden? Arthur Henningson och Mikael Eriksson AATK, CONSIDER & PARTNERS

2 INNEHÅLL Inledning och sammanfattning... 3 Hur har projektet lyckats hittills?... 4 Utvärdering... 6 Utvärderingens genomförande... 6 Vad tycker medarbetarna inom förskolan?... 8 Hur uppfattar medarbetarna projektet?... 8 Seminarierna och det praktiska arbetet... 9 Åtaganden Resultatdialog och delaktighet Vilka effekter har projektet åstadkommit? Vad ska projektet arbeta med och fokusera i nästa steg? Vad tycker medarbetarna inom omsorgen om äldre och omsorgen om funktionsnedsatta? Hur uppfattar medarbetarna projektet? Seminarierna och det praktiska arbetet Åtaganden Resultatdialog och delaktighet Vilka effekter har projektet åstadkommit? Vad ska projektet arbeta med och fokusera i nästa steg? Myndighet och fritidsgårdar Vad tycker medarbetarna som arbetar med myndighetsfrågor? Hur uppfattar man projektet? Seminarierna och det praktiska arbetet Åtaganden Resultatdialog och delaktighet Vilka effekter har projektet åstadkommit? Vad ska projektet arbeta med och fokusera på i nästa steg Vad tycker medarbetarna vid fritidsgårdsverksamheten? Hur uppfattar medarbetarna projektet? Seminarierna och det praktiska arbetet Åtaganden Resultatdialog och delaktighet Vilka effekter har projektet åstadkommit? Vad ska projektet arbeta med och fokusera på i nästa steg? Avslutande kommentarer

3 INLEDNING OCH SAMMANFATTNING Verksamhet och Hälsa är ett stort och omfattande projekt. Över 800 medarbetare och chefer inom förskolor, fritidsverksamhet och omsorgen om äldre funktionshandikappade deltar. Ett par enheter med handläggare och socialsekreterare medverkar och representerar myndighetsperspektivet. Projektet är inte bara omfattande utan har också stora ambitioner och mål. Huvudsyfte är att pröva och vidareutveckla ett arbetssätt för målstyrning som når ända ut på grupp- och individnivå. Via arbetssättet, där förbättrade förutsättningar för inflytande och tydligare medarbetaransvar är grundbultar, förväntas sjukfrånvaron minska, arbetsmiljön förbättras och kvaliteten för brukarna öka. Målet kan illustreras med följande bild: Nämndmål Verksamhetsplan Enhetens åtagande Medarbetaråtagande med tydligt ansvar Minskad sjukfrånvaro Förbättrad arbetsmiljö Ökat medarbetarinflytande ARBETSSEMINARIER OCH RESULTATDIALOGER PROJEKTETS VIKTIGASTE ARBETSFORMER Projektarbetet sker i seminarieform. Huvuddelen av seminarierna genomförs på arbetsplatsen där personal och lokala chefer för dialoger kring åtaganden och förutsättningar. Resultatdialogen är en arbetsform som utvecklas i projektet. I dialogen möts chef och medarbetare (antingen i grupp eller/och enskilt) för att följa upp de åtaganden man kommit överens om. Chefer och medarbetare har under projektprocessen stöd av externa konsulter från företagshälsovården. Konsulterna fungerar som handledare och underlättare i samband med genomförande av seminarierna. Projektet startade i januari 2011 och kom aktivt igång under våren samma år. Avslutningen sker under december månad Ett utvecklingsprojekt som ska ta plats bland driftfrågor och andra projekt Verksamhet & Hälsa är ett utvecklingsprojekt vilket innebär att projektet ska tränga in och ta plats i verksamheter som idag är hårt pressade av att prestera bra kvalitet och tillgodose brukarnas behov. Flera av de enheter som är med har dessutom under projektperioden organiserats om, fått nya chefer och påverkats av andra yttre faktorer. Många enheter har även under flera år deltagit i olika projekt. Andra enheter deltar idag, förutom i Verksamhet & Hälsa, i andra större projekt. Det råder således en viss projekttrötthet ute i organisationen, något som påverkar förutsättningarna för projektarbetet. Det är viktigt att läsaren och projekts ledning har detta med sig när man läser och betraktar denna andra utvärdering av projektet. 3

4 En lärande utvärdering Förutom att ge projektledningen ett underlag för eventuella strategiska vägval ska utvärderingen fungera som lärande och stimulera till fortsatt utveckling. För många av de mål och höga ambitioner som projektet har ger inte utvärderingen i detta skede några exakta svar och inte heller någon preciserad bild av måluppfyllelsen. Vad man kan förvänta sig av just denna rapport är att den ska peka på viktiga tendenser, och rikta ljus mot problem och möjligheter. Under andra halvåret 2012, innan projektet avslutas kommer tolkningarna av det intervjumaterial som nu står till förfogande att utvecklas och preciseras i ljuset av erfarenheter från den fortsatta processen. Då bör det vara möjligt att ge en tydligare helhetsbild av vad som skapar framgång i denna typ av förändringsarbete. Vårt mål med utvärderingen är att den ska tillföra återkoppling och fungera som diskussionsverktyg i det fortsatta utvecklingsarbetet. Chefer och medarbetar på alla nivåer ska kunna hämta bilder ur utvärderingens sammanfattningar och beskrivningar.. Kunna pröva dem mot egna erfarenheter och upplevelser och använda dem till att utveckla processen vidare. HUR HAR PROJEKTET LYCKATS HITTILLS? Inledningen förvirrat med olika förväntningar och tolkningar I början av uppfattade medarbetare projektet som mycket abstrakt och oklart. Det fanns flera olika förväntningar och uppfattningar om projektet. En grupp medarbetare uppfattade projektet som en satsning med olika handfasta åtgärder för att lösa orsakerna till sjukfrånvaro samt ett projekt med olika möjligheter till friskvård och fysiska aktiviteter för att minska stress och annan ohälsa. Andra uppfattade projektet som ett delaktighetsprojekt där medarbetarna genom ökad samverkan och tydliggörande av arbetsuppgifter och eget ansvar skulle stärkas i sitt uppdrag. I och med detta skulle den egna hälsan och arbetsmotivationen förbättras. Men successivt när projektets syfte och mål har brutits ner till vardagliga frågor så har det blivit tydligare och mer begripligt för de flesta medarbetare. Efter de seminarier som genomförts tycker de allra flesta att projektet i sig är bra och att arbetssättet med åtagande och resultatdialog underlättar det dagliga arbetet. Chefernas engagemang och stöd en förutsättning för framgång Chefens engagemang, prioriteringar, att hon/han är tillgänglig och stödjande är ytterst den faktorn som avgjort hur framgångrikt projektet blivit och hur engagerade medarbetarna är i det nya arbetssättet. Många åtaganden som tydliggör och utvecklar verksamheten Det har tagits fram en vid bukett med åtaganden inom olika områden. Vissa påverkar direkt arbetet med brukarna och andra är indirekta och handlar om rutiner, processer och samarbete. Åtaganden diskuteras fram vid seminarier och/eller i arbetslaget vid särskilda träffar. De flesta enheterna har formulerat tydliga åtagande som är väl avgränsade. Inom förskolan använder flertalet enheter reflektionstiden för att stämma av i arbetslaget hur det går, vad som ska göras osv. 4

5 Inom äldreomsorgen är tiden en bristvara för de allra flesta enheter. Det är ytterst svårt att hitta tider mellan seminarierna för att kunna arbeta vidare med åtagandena och för att tillsammans följa upp dem. Medarbetarna ser att åtaganden har gett mervärden genom att planerade aktiviteter genomförs och avslutas. De synliggör vad medarbetarna gör och inte gör, vilket leder till vardagliga konkreta diskussioner om hur man löpande kan förbättra verksamheten. Kvaliteten på resultatdialogerna varierar Hur väl resultatdialogerna fungerar och vilken kvalitet de har varierar mellan de olika enheterna. Vid en del enheter är man osäker på vad resultatdialog är och om har svårt att svara om man har haft någon dialog överhuvudtaget. De åtagandena som växt fram under seminarierna har inte efteråt följts upp i resultatdialoger. Andra enheter är på det klara med vad en resultatdialog är och har haft ett flertal dialoger med sin chef. Resultatdialogerna har varit strukturerade och fungerat bra. Dialogerna har inneburit att cheferna blivit mer delaktiga än tidigare, fått en bättre insyn i medarbetarnas dagliga arbete och man har hittat ett forum för ständig utveckling. Andra enheter har haft resultatdialoger, men uppfattar dem mer som monologer än dialoger. Chefen informerar och talar till i stället för med sin personal. Medarbetarna uppfattar att chefen är stressad, skyndar på och inte prioriterar den här formen av samtal. Vilka effekter har projektet hittills åstadkommit? Medarbetare tycker spontant att det är svårt att säga vad som åstadkommits i projektet, vad som har förändrats och blivit bättre. En del har svårt och avgöra om det är projektet eller om det är arbetet med mål och resultatstyrning eller om det är andra insatser som medfört förändringar. Många är dock överens om att projektet inneburit: en utvecklad struktur, bättre rutiner och tydligare ansvarsområden ökad delaktighet och större ansvarstagande på vissa enheter en ökad närvaro och mindre korttidsfrånvaro bättre kommunikation Hur vill man gå vidare i projektet? Många vill att hälsoperspektivet breddas genom att bl. a fokusera och lyfta in frågeställningar som rör risker, situationer och delar av yrket som är mer påfrestande än andra. Flera tycker att projektet ska arbeta mer med attitydförändringar avseende hur man diskuterar sjukdom och sjukfrånvaro. Hur man i arbetslaget tillsammans med ledningen kan hitta fram till konstruktiva samtal kring detta. För att projektet ska ta riktig fart menar många att särskilt avsatt tid för reflektion och arbete med åtagandena måste säkras och kunna garanters. Om inte tid finns så riskerar arbetet att stå stilla och projektet riskerar att förlorar kraft och värde. Vissa medarbetare anser att själva arbetssättet har blivit en väl beprövad metod och att det nu är dags att gå vidare till de mer komplicerade målområdena t ex värdegrundsfrågor, hur man bemöter varandra i det dagliga arbetet och överhuvudtaget frågor som förutsätter fördjupad diskussion. 5

6 UTVÄRDERING ATK, Consider & Partners har fått i uppdrag att som utvärderare följa projektprocessen och slutligen utvärdera dess effekter. Utvärderingens ansats och inriktning är att den information som samlas in och analyseras ska fungera som direkt lärande i de processer som pågår men också fungera som kunskapskälla för hur arbetssättet som växer fram kan implementeras i större omfattning efter projektets slut. Under projekttiden kommer tre utvärderingar att göras. Första utvärderingen genomfördes under september månad 2011 och syftet var att utvärdera själva upptakten. Målgruppen och informations-bärare var då cheferna, främst första linjens chefer. Följande utvärdering är den andra och denna gång är medarbetarna huvudpersonerna för studien. De frågeställningar som utvärderingen sökt svar på är bl. a hur medarbetarna uppfattar: Projektets mening och syfte - vad ska projektet uppnå? Projektets arbetsformer seminarier m.m. Arbetet med åtagandena processen och innehållet Resultatdialogen med chefen Delaktigheten Samspelet med företagshälsovården Vilka effekter som åstadkommits och hur projektet ska arbeta vidare UTVÄRDERINGENS GENOMFÖRANDE Utvärderingen bygger i första hand på 29 gruppintervjuer med ett urval av medarbetare inom respektive stadsdel och Upplands Väsby kommun. Dessa har fördelat sig på följande sätt: Gruppintervjuer fördelat på stadsdel och Upplands Väsby Hässelby Vällingby Rinkeby Kista Skarpnäck Upplands Väsby Spånga Farsta Fritidsgårdar Myndighet Missbruk & Socialpsykiatri Myndighet Äldre&funktionsnedsatta Funktionsnedsatta Äldreomsorg Förskolor

7 Sammanlagt har 167 medarbetare har deltagit i utvärderingen knappt en tredjedel av dem som ingår i projektet. Dessutom har 7 chefer intervjuats enskilt. Gruppintervjuerna med medarbetarna har skett ute på de enheterna. Ibland under en APT men oftast vid ett särskilt inplanerat intervjutillfälle. Intervjuerna har genomförts mellan 17 februari och 30 mars RAPPORTENS DISPOSITION Helheten med utgångspunkt från verksamhetsområden Den nulägesstatus som presenteras i utvärderingen utgår som tidigare nämnts från medarbetarnas uppfattning och perspektiv. Resultatet och iakttagelserna redovisas i sin helhet där de två verksamhetsområdena Förskola och Omsorg om äldre och funktionsnedsatta fungerar som rubriker och referensramar. De verksamhetsområden som numerärt utgör en minoritet Fritidsgårdar, Myndighet äldre och personer med funktionsnedsättning samt Myndighet Missbruk & Socialpsykiatri redovisas under rubriken Myndighet och fritidsgårdar. Information som rör respektive stadsdel och Upplands Väsby Utvärderarna kommer att i enskilda samtal med samtliga stadsdelsdirektörer samt chefen för Väsby Välfärd informera om utvärderingens resultat. Samtalens syfte är att återkoppla såväl helhetsresultatet som analyser och iakttagelser inom respektive delprojekt. Genom dessa samtal får ledningen för varje delprojekt möjlighet att direkt ställa frågor till utvärderingsresultatet samt tillfälle att diskutera strategier för det fortsatta utvecklingsarbetet. 7

8 VAD TYCKER MEDARBETARNA INOM FÖRSKOLAN? Utvärderingen har intervjuat drygt 70 medarbetare inom förskolan. Medarbetarna kommer från stora enheter, med många avdelningar, och från små enheter med få avdelningar. Alla typer av storlek är således representerade. De flesta intervjuer har genomförts på APT under kvällstid, men andra har kunnat genomföras på dagtid och avdelningsvis. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA PROJEKTET? De allra flesta uppfattade inledningsvis informationen om projektet som abstrakt och oklar. Många tolkade Verksamhet och Hälsa som ett hälsoprojekt där man skulle få möjlighet till friskvård och fysiska aktiviteter. Nu får jag äntligen nytta av de nyinköpta gymnastikskorna. Andra definierade Verksamhet och Hälsa som ett delaktighetsprojekt där medarbetarna får möjlighet att genom samverkan beskriva värdet med arbetet och vilket ansvar man har. Genom ett sådant tydliggörande stärks uppdraget och därmed även den egna hälsan. Flera av dessa enheter har sedan tidigare jobbat eller jobbar med andra projekt, t ex medledarskap, som gör att de är s a s inne i arbetssättet som är grunden i Verksamhet och Hälsa. Där det fungerar mycket bra kan vi se att det finns ett tydligt ledarskap där chefen ser mening och värde och aktivt arbetar med projektets arbetssätt. Saknar fördjupning i hälsoperspektivet Det rådde, som sagt, inledningsvis en stor oklarhet om vad projektet syftade till och det var svårt att förstå kopplingen mellan orden verksamhet och hälsa. En del uppfattar fortfarande att projektet är oklart, bl a utifrån hälsoperspektivet. Man förstår att projektet handlar om att tydliggöra hur man arbetar, planerar och tänker, och när detta har skett stärks också den egna hälsan. Men flera medarbetare poängterar att hälsobegreppet är mer komplext än så och innehåller fler dimensioner som ännu inte berörts i projektet. Barn som far illa, möjlighet och förutsättningar att kunna planera aktiviteter, antal barn i verksamheten, är exempel på faktorer som behöver diskuteras och som påverkar personalens hälsa. Arbetssättet upplevs inte lösa akuta svårigheter På flera enheter tolkas den inledande kommunikationen och syftet med projektet på ett sätt som inte motsvaras av de aktiviteter som genomförs. Vid enheter där medarbetarna uppfattar att de deltar i projektet utifrån sjukfrånvaro finns det förväntningar att man handfast ska lösa orsakerna till sjukfrånvaron t ex genom konkreta åtgärder för stresshantering och arbetsbelastning. Vid dessa enheter tycker medarbetare att projektets aktiviteter inte motsvarar deras förväntningar. Man ser inte sambandet mellan aktiviteterna och orsakerna till hög sjukfrånvaro. De tycker att projektet i sig är bra. Arbetet lär ut ett konkret arbetssätt, men effekterna ses som mer långsiktiga. Deras fokus ligger på de dagliga grunderna för sjukfrånvaron, hur kommunikation och krav från ledningen kring detta hanteras. Projektet fungerar ungefär som MORS mål och resultatstyrning När den första förvirringen och osäkerheten lagt sig, och man kom igång med det konkreta arbetet förstod man att arbetssättet liknade och passade ihop med hur man arbetar med mål och resultatstyrning. Projektet fungerar som MORS, kanske MORS är lite svårare men de båda delarna går in i varandra och ger positiva mervärden. 8

9 SEMINARIERNA OCH DET PRAKTISKA ARBETET Det första inledande seminariet, där ledningen kom ut till arbetsplatsen och informerade om projektet, uppfattades vid flera enheter som oklart och ibland också ostrukturerat. Medarbetarna hade svårt att greppa budskapet och meningen med projektet. Dock förstod man i princip vid samtliga enheter som intervjuats att ledningen inte hade för avsikt att kompromissa och göra avkall på allas delaktighet. Ledningen markerade vikten av att alla ska vara med och om någon tvivlar eller inte är beredd att arbeta med projektet och dess arbetssätt så bör man fundera över sin framtida yrkesroll. Vissa medarbetare hade svårt att efter första seminariet med ledningen begripa hur ett arbetssätt med tydliga åtaganden skulle kunna förbättra hälsan och påverka t ex korttidsfrånvaron. Man hade inga bilder eller såg inga logiska förklaringar till hur man skulle kunna bli friskare genom att arbeta på ett visst sätt. När arbetet och diskussionen kom igång klarnade successivt begreppsbilden. Allt fler medarbetare förstod att delaktighet, tydliga ansvarsområden, rutiner och aktiviteter som alla är överens om är en av flera nycklar till hälsa och minskad sjukfrånvaro. Seminarierna på arbetsplatsen Vanligtvis arbetar man under seminarierna i respektive avdelning, men ibland sker tvärmässigt arbete mellan avdelningarna. Under seminarierna har också samarbete mellan flera förskolor inom enheten genomförts till exempel kring utveckling av aktiviteter för de treåriga förskolebarnen. Medarbetare har haft inflytande i seminarierna. De har varit upplagda med diskussioner i stora och smågrupper. I seminarierna har projektet konkretiserats bl a genom bra föredrag kring verksamhets- och hälsofrågor och genom att det har varit konkreta diskussioner kring åtagande och resultatdialog. Många ser seminarierna som ett tillfälle för ett lärande och gemensam reflektion. De ger en samlad gemensam bild av problem och möjligheter samt kunskap som underlättar och utvecklar det dagliga arbetet. Från några enheter tycker medarbetare att det har varit lite för mycket fokus på sjukfrånvaro och generella diskussioner kring detta ur ett negativ aspekt typ: Varför är ni borta? De anser att ett konstruktivare upplägg skulle vara att t ex diskutera sjukfrånvaron genom andra frågor som: Vad kan vi lära oss av andra som har låg sjukfrånvaro? Hur vill ledningen jobba för att minska sjukfrånvaron? Vad kan vi göra tillsammans? De enheter som har fasta reflektionstider med handledning av särskild pedagogista (en roll som har inspirerats av de kommunala förskolorna i den italienska staden Reggio Emilia) använder dessa tillfällen till att arbeta med projektet. Seminarierna blir forum för redovisning av gjort arbete men också en arena för fortsatt utvecklingsarbete med stöd av såväl chef, konsult från företagshälsovård och kollegor från andra avdelningar och enheter. En del anser att seminarierna är för korta och genomförs med för långa intervaller En del enheter och medarbetare anser att deras seminarier har varit för korta tidsmässigt, kring två timmar. De anser att tiden bör vara längre för att både hinna med att stämma av och följa upp vad som hänt sedan sist och gå vidare framåt i t ex diskussioner kring åtaganden, resultatdialog och samverkan mellan avdelningar. Andra medarbetare tycker att det är för lång tid emellan seminarierna. De hinner glömma vad som diskuterades sist och att det blir lite av att börja på ruta ett varje gång. En del frågar redan nu: Vad kommer att hända efter det sista seminariet? 9

10 Ledning av arbetet under seminarierna Seminarierna leds i samspel mellan enhetschef och konsult från företagshälsovården. I början var det konsulten som främst ledde och höll i processen. Men vid en del enheter som deltagit i utvärderingen framgår att enhetschefen successivt klivit fram och är den som idag tar huvudansvaret för ledningen av seminarierna. Utvärderingen visar att många av medarbetarna inom förskolan är nöjda med de insatser som konsulterna från företagshälsovården gör. Konsulterna tillför kunskap och lyssnar in behoven på ett professionellt vis. Dock finns det vissa synpunkter och reaktioner som projektet bör lyfta fram och diskutera med konsulterna och delprojektledarna. Vissa menar att i olika sammanhang och för vissa frågor går processen för snabbt. Beslut kan fattas innan man hunnit fördjupa, haft möjlighet att kritiskt reflektera kring frågan och kunnat belysa olika konsekvenser av ett ställningstagande. Chefen och den externa konsulten bör således reflektera och utvärdera ihop med medarbetarna hur seminarietillfällena bäst leds och genomförs. ÅTAGANDEN En flora av åtaganden har lyfts fram i utvärderingen. Här följer några exempel på olika typer av åtaganden: Barns aktiviteter Diskuterat igenom och beskrivit vad aktiviteten ska innehålla, vem som ansvarar och hur den dokumenteras och följs upp. Genusperspektivet i barns lärande och aktiviteter, t ex observation om vilka leker med vem och vad leker barnen. Barns lärande Formulerat åtagande som ligger i linjen med läroplanen och som handlar om naturvetenskap, matematik och utveckling av social kompetens. Inte säga nej till barn, utan ge dem alternativ Pedagogisk kommunikation System och organisation för barns aktiviteter Utvecklat struktur för hur barn under veckan väljer olika aktiviteter. Utformat informationslappar och informationstavla (eller andra liknade modeller för barnen att välja aktiviteter) samt fastställt personalens ansvar avseende vem som gör vad och hur man gör. Infört nya mötesformer för att sprida och överföra information mellan avdelningar. Måltidssituationer Sett över rutiner i samband med måltider. Formulerat tydliga beskrivningar för vem som gör vad och beskrivit vilka rutiner och arbetssätt som ska gälla i samband med måltider. Ändrat tider och rutiner i samband med frukost. Föräldrakontakter Utvecklat informationen till föräldrar; skriftlig information vid entrén, tagit fram broschyr, utvecklat webben mm. Har utvecklat föräldrainflytandet. 10

11 Åtagandena har tydliggjort och förbättrat samarbetet Arbetet med åtaganden följer till stora delar tänket och arbetet som görs i samband med mål och resultatstyrningen. Medarbetarna inom avdelningen diskuterar svagheter och utvecklingsområden. Formulerar förändringar och åtaganden inom dessa områden. Processen sker genom samtal och i samverkan i arbetslaget. Arbetet med åtagandena leder fram till förankrade idéer och arbetssätt. Något som gör dem hållbara och effektiva i det praktiska arbetet. Verksamhet och Hälsa handlar om att utveckla pedagogiken och fungerar som en bra komplettering till mål- och resultatstyrningen. Genom tydliga åtaganden blir det också smidigare och mer träffsäkert att använda de verktyg (t ex reflektionsoch observationsprotokoll) man använder för att utveckla det pedagogiska arbetet. De allra flesta enheterna har gjort tydliga åtaganden som är välformulerade och på de flesta enheterna stäms de av och diskuteras vid olika tillfällen i det dagliga arbetet som ute på gården och raster. I princip alla enheter/avdelningar använder reflektionstid för att mer systematiskt stämma av åtagandena. Vad har vi gjort, hur gick det, vad göra mer etc. På några enheter har åtagande diskuterats och fastställts vid seminarium, men sedan har man inte jobbat vidare på något strukturerat sätt. Medarbetare vid dessa enheter upplever att anledningen är att chefen inte prioriterar eller engagerar sig i projektet. Medarbetare upplever många mervärden med åtagandena. Saker blir gjorda, färdigställda och avslutade. De tydliggör medarbetarnas arbetsuppgifter, synliggör vad medarbetarna gör och inte gör. Det leder till konkreta diskussioner om hur man ska gå vidare och jobba med olika frågor för att förbättra verksamheten. RESULTATDIALOG OCH DELAKTIGHET Resultatdialogen är en betydelsefull del i arbetssättet inom projektet och utgör det tillfälle där medarbetarna möter chefen för att stämma av sina åtaganden. Det är i dialogen som återkopplingen ges och nödvändiga förutsättningar diskuteras. I resultatdialogen ska de hårda (resultat) och de relationsinriktade (dialog) värdena mötas. Mixen ska generera utveckling och hälsa. Hur har man i projektet inom förskolan lyckats med detta? Svaret enligt intervjuerna vi gjort är, si så där. Vissa medarbetare vet inte hur många dialoger man har haft och man är osäker på vad en resultatdialog är. Andra är mer säkra och berättar att resultatdialogen med chefen äger rum före den särskilda reflektionstiden som medarbetarna själva har. En del menar att i början, under den första resultatdialogen, var det svårt att beskriva och berätta om vad man hittills hade åstadkommit. Känslan var att vi inte hade lyckats prestera något. Men så småningom har man upptäckt att man faktiskt åstadkommit en hel del. Medarbetarna tycker att genom resultatdialogerna har cheferna blivit delaktigare, fått en bättre insyn i, kunskap om och förståelse för deras dagliga verksamhet. Resultatdialogerna ger en positiv spark i baken. Tack vare dialogerna sätter chefer av mer tid och blir mer närvarande för medarbetarna. 11

12 På några enheter är medarbetarna missnöjda med resultatdialogerna. Det har varit för mycket monolog från ledningens sida, bl a beroende på att för kort tid varit avsatt för dialogen och för att chef inte prioriterat att ha resultatdialogerna. Intrycket är att det återstår en del utvecklingsarbete innan förskolorna har hittat fram till ett bra, djupare innehåll i resultatdialogerna som leder till hållbart långsiktigt resultat. Exempel på frågeställningar som bör diskuteras för att komma dit är: Hur hittar förskolan fram till resultatdialoger - för respektive avdelning och för hela förskolan - som är både effektiva och lärande? Vilket tempo och vilket djup i frågarna ska dialogen ha? Hur dokumenterar man dialogen effektivt? Hur hittar man fram till ett system där resultatdialogen inte bara stannar på lägsta nivå utan genomsyrar hela beslutskedjan i förvaltningen? Från förskolan och vidare uppåt i organisationen. Delaktigheten Delaktigheten är också ett av projektet grundpelare och framgången i arbetssättet bygger på allas delaktighet. Förskolan har en lång tradition av delaktighet och för att lyckas i det pedagogiska arbetet måste man samarbeta. Hur delaktiga är medarbetarna i projektets arbete? Av intervjuerna framgår att många anser att delaktigheten är hög och att de flesta är positivt inställda till projektet Naturligtvis finns det kollegor som inte är lika framträdande som andra. Ett mönster som går igen i alla projekt och satsningar som görs. De flesta är med men inte alla, en del är fortfarande osäkra och har inte kraft att driva frågor. VILKA EFFEKTER HAR PROJEKTET ÅSTADKOMMIT? När frågan har ställts kring vilka effekter som projektet har åstadkommit har många medarbetare haft svårt att svara och ange vad som har förändrats och blivit bättre. Det är svårt och vi ser ingen direkt skillnad mot tidigare. En hel del under processen har tidvis känts oklart och påverkar då svarsbilden. Annat som påverkat svarsbilden är hur man arbetat innan man gick med i projektet, vilket utvecklingsarbete har genomförts tidigare och om detta har haft positivt inflytande i verksamheten. Men vid närmare eftertanke tycker de allra flesta att det hänt positiva saker. Exempel på effekter och resultat som nämnts sammanfattas nedan. Utvecklad struktur med tydliga ansvarsområden Förskoleyrket är av traditionen ett fritt yrke med stort eget ansvarstagande. Projektet har inneburit att ansvaret nu är nedskrivet och förankrat hos kollegor. Idag vet man bättre vad som gäller och vad var och en ska göra. Osäkerheten som fanns förut kring detta är på väg att försvinna och med den också all onödig stress. Projektet har för medarbetaren på ett konkret vis bidragit till att utveckla flera ansvarsområden. 12

13 Ökad delaktighet, bättre kommunikation och större ansvarstagande De flesta anser att delaktigheten ökat. Naturligtvis är vissa mer delaktiga än andra och så har det alltid varit. Under en gruppintervju uttrycker en person detta på följande sätt: Generellt har ansvaret ökat och fler ögon är idag nyfikna och öppna. Kommunikationen mellan medarbetarna har också stärkts och blivit bättre. Vid vissa enheter främst inom avdelningen och vid andra också mellan avdelningarna. Många anser också att man idag är bättre på att lösa problem och finna svar på frågor som dyker upp i vardagsarbetet än tidigare. Detta är till viss del en effekt av projektet men kanske främst en konsekvens av en förändrad ledningsstruktur. Idag har chefen fler medarbetare inom sitt område och kan därför inte vara lika närvarande på förskolan som tidigare. Någon enhet menar t o m att detta har inneburit att mötena idag är effektivare än tidigare då chefen kallade och höll i alltsammans. Ökad närvaro och mindre korttidsfrånvaro Utvärderingen har fått lära känna enheter där korttidsfrånvaron under projekttiden minskat påtagligt. Det finns olika förklaringar och orsaker till detta. En orsak som nämns är att ledningen från början drev på hårt utan att ge någon medarbetare möjlighet att ställa sig utanför projektet. Alla skulle med och den bestämda hållningen skapade både känsla av möjlighet och förändringsvilja men också rädsla och oro. Projektet ger möjlighet att diskutera arbetets kärna och den tydlighet som växer fram i ansvarsbeskrivningar och struktur skapar trygghet och hälsa. Men projektet skapar också oro och inslag av styrning uppifrån då processen går för snabbt. När tempot drivs på för mycket finns risk att en norm etableras där kritiska röster inte kommer fram och där fördjupning av viktiga frågor inte hinns med. Visserligen ökar närvaron och korttidsfrånvaron minskar. Orsaken till detta är säkerligen en kombination av positiv viljeförändring och rädsla av att bli bortvald. VAD SKA PROJEKTET ARBETA MED OCH FOKUSERA I NÄSTA STEG? Lyfta hälsoperspektivet Det råder ingen tvekan om att en effekt av tydliga åtaganden och ansvarsområden är att stress och oro minskat på flera förskolor. Arbetssättet medför positiva hälsoeffekter. I intervjuerna framkommer en önskan om att projektet i nästa steg vidgar hälsoperspektivet genom att fokusera diskussionen kring vilka situationer och vilka delar av yrket som är mer påfrestande än andra. I vilka sammanhang riskerar den professionella medarbetaren att utsättas för hälsorisker? Var i arbetet finns de psykiskt påfrestande situationerna och hur kan projektet förbättra beredskapen att möta dem? Den här typen av frågeställningar är viktiga att ta tag i under det fortsatta projektarbetet. Påverka attityden för hur man pratar om sjukdom och sjukfrånvaro I intervjuerna framkommer också en önskan och uppmaning från många medarbetare att sättet och attityden att prata om medarbetarnas sjukdom måste förändras. Känslan är att många chefer har en negativ inställning till dem som är sjuka. De som är eller har varit sjuka kan känna sig misstrodda och ibland också anklagade för att känna efter för mycket. Vissa har upplevt att en del samtal kring sjukfrånvaro t o m känts kränkande. Man önskar hitta nya konstruktiva förhållningsätt att diskutera sjukfrånvaro. Ta den på allvar och arbeta långsiktigt med att bygga in hälsofrämjande insatser och bygga bort situationer som skapar ohälsa. Diskutera de faktorer som skapar en närvarande arbetsplats och ringa in de risker som medarbetarna kan utsättas för. 13

14 Säkra reflektionstiden och möjligheten att planera Medarbetarna vid förskolorna har i de allra flesta fall inlagd tid för planering och reflektion. Ändå kommer det fram från flera intervjugrupper att dessa tider inte fungerar i vardagsarbetet. Sjukdomar och andra avvikelser gör att tiden för planering och reflektion försvinner eller kortas ner. Flera menar att projektet som nästa steg bör utforma kriterier eller rutiner som verkligen säkrar och garanterar dessa tider. Värdegrunden I intervjuerna kommer det också fram att vissa tycker att själva arbetssättet nu sitter och är säkrat. Nästa steg ska riktas mot värdegrunden och hur man bemöter varandra i det dagliga arbetet. Hur man exempelvis ger återkoppling och hur man ser på förmågan att vara empatisk och social. Medarbetare har många tankar kring vikten av att kontinuerligt planera och genomföra positiva insatser för att få en kick då och då och en och annan vitaminspruta. De vill t ex se friskvårdsinsatser, aktiviteter som utvecklar lagandan och vi-känslan på förskolan. 14

15 VAD TYCKER MEDARBETARNA INOM OMSORGEN OM ÄLDRE OCH OMSORGEN OM FUNKTIONSNEDSATTA? I utvärderingen har 77 medarbetare vid fyra äldreboenden, sex hemtjänstenheter/servicehus, en dagverksamhet för äldre samt fyra gruppboende för funktionsnedsatta personer intervjuats. Intervjuerna har genomförts i grupp, oftast under eftermiddagen och antingen under APT eller vid särskild avsatt tid. HUR UPPFATTAR MEDARBETARNA PROJEKTET? Bilden av hur man uppfattar projektet och vilka förväntningar man har på resultatet är relativt samstämmigt. En del medarbetare inom vissa enheter inom hemtjänst och särskilt boende tycker att det är svårt att separera Verksamhets och Hälsas aktiviteter från andra projekt som de jobbar med. De har inte en helhetsbild och ser inte helheten. En av enheterna kom med sent i projektet och står inför en omorganisation vilken innebär att en del personal kommer att omplaceras. Detta har naturligtvis påverkat fokus och engagemang i projektet. Flertalet medarbetare vid de olika enheterna tycker ändå att projektets mål har blivit klarare och har positiva förhoppningar till att det ska leda till ökad effektivitet, bättre inflytande och inblick i planeringsarbetet av verksamheten, att det bli roligare att gå till jobbet och att det ska bli en bättre hälsa. Medarbetare inom andra enheter, som ett boende för personer med funktionshinder, uppfattar att projektet har gett dem nya tankesätt och de har kunnat jobba mer strukturerat med delaktighet. De har fått ett bättre samarbete. Projektet är jättebra, det hjälper oss att utföra arbetet på ett bättre sätt. En annan enhet inom samma verksamhetsområde uppfattar ännu inte projektets möjligheter på detta sätt och menar att nuvarande metoder och arbetssätt som man använder för att utveckla omsorgen fungerar bra. Däremot ser man att projektet kan leda till bättre förutsättningar för uppföljning och avstämningar med ledningen. Hur medarbetarna uppfattar projektet och vilka förväntningar man har på resultatet kan sammanfattas i följande sex punkter: Ett projekt som ska ge medarbetarna chans att diskutera arbetet, något som man vid många enheter, särskilt inom äldreomsorgen och dess hemtjänst, sällan hinner i dag. Ett projekt där man tillsammans ska försöka nå gemensamma mål. Ett projekt där den röda tråden är samarbete, kommunikation, tydliggöra ansvar och jobba ihop kring gemensamma åtaganden. Ett projekt där arbetet tydliggörs, följs upp, blir mät-, kontroll- och utvärderingsbart. Ett projekt som genom tydliga arbetssätt stärker hälsan och minskar sjukfrånvaron. Ett projekt som ska leda till förenkling och till ett smartare och fokuserat arbetssätt. Ett projekt där vi medarbetare letar förbättringar, inspirerar varandra och levererar omsorg med superkvalitet. 15

16 SEMINARIERNA OCH DET PRAKTISKA ARBETET Långsam upptakt Precis som inom förskolan anser man att upptakten och de första seminarierna var alldeles för diffusa och svårbegripliga. Informationen om projektet blev abstrakt, långt ifrån de vardagsfrågor som personalen brottas med. Starten kunde gjorts enklare och snabbare. Någon enhet menade att upptakten mer liknade en lekstuga än ett allvarligt försök att sätta igång viktiga förändringsprocesser. Men när projektet landade på arbetsplatsen ökade förståelsen och arbetet kunde komma igång. Vid de flesta enheter som utvärderingen kommit i kontakt med har seminarieaktiviteterna genomförts efter uppgjord plan och fungerat tämligen bra. Vid andra enheter har projektet dock hackat sig fram med för lång startsträcka och med för många chefs- och konsultbyten. Detta har inneburit att man i perioder stått stilla och när tåget börjat rulla igen har man fått börja om från början. Närvaron haltar och kontinuiteten brister vid vissa enheter Vid vissa enheter är det inte obligatoriskt att delta vid seminarierna och det får naturligtvis negativa konsekvenser för vilka resultat man kan åstadkomma. När inte alla är närvarande haltar processen, den riskerar att avstanna och motivationen och inställningen till projektet sjunker. Nattpersonalen faller ifrån vid vissa äldreboenden Vid de inledande seminarierna har all personal deltagit. Även nattpersonalen. Men efter det seminarium sex har flera enheter valt att inte ha nattpersonalen med. Utvärderingen uppfattar att orsaken till stor del är ekonomisk, d v s det blir för kostsamt att ta in vikarier för den nattpersonal som deltar i dagaktiviteter och som ska arbeta natten efter eller har arbetat natten innan. Det får naturligtvis konsekvenser när en grupp medarbetare ställs utanför projektets sista del. Helheten rubbas och det går inte att utveckla alla delar i omsorgsflödet. För lång tid mellan seminarietillfällena En del menar också att tiden mellan seminarierna är för lång och man hinner glömma arbetet mellan de olika tillfällena. Andra anser också att en halvdag är för kort tid och att seminarierna i stället borde pågå under en hel dag. Det känns stressigt med bara tre timmar eftersom det tar tid att ställa om sig mentalt och lämna vardagsarbetet. När man väl har kommit in i frågeställningar så är halvdagen slut. En del har inplanerade tider för mellanliggande arbete och andra har det inte Vid vissa enheter träffas man regelbunden mellan seminarierna och något problemen med att hitta tider tycks inte finnas. Andra anser, trots positiv inställning till projektet, att arbetet är slitsamt och att det finns för lite tid mellan seminarietillfällena. Vi jagar tider men det är svårt att i lugn och ro kunna arbeta med att utveckla våra tankegångar. Vid någon enhet har man hittills inom projektet bara lyckats få in en timmes tid för det mellanliggande arbetet. Tiden är ett ständigt problem, att hinna med projektets aktiviteter bland allt löpande arbete. Det tycker de flesta medarbetarna är ett av de grundläggande problemen med projektarbeten. 16

17 Vardagsarbetet, särskilt inom den öppna hemtjänsten, har få luckor och möjligheter att i lugn och ro planera och arbeta med projektet. Inom omsorgen för funktionsnedsatta finns vanligtvis mer tid och där finns även upparbetade metoder och rutiner för utvecklingsarbete av den här typen. Projekt som avlöser varandra Utvecklingsprojekten inom verksamheten avlöser varandra och i utvärderingen framkommer en besvikelse över att de inte samordnas bättre. Med hög motivation går man in i ett projekt, försöker förstå de nya arbetssätten och begreppen. Men innan idéerna har satt sig är nästa projekt igång. Vi måste bygga långsamt och stabilt, ta en sak i taget och inte skynda iväg till nästa projekt innan vi gjort det första någorlunda färdigt. Sättet att organisera seminarierna varierar För de flesta enheterna är all personal med under seminarierna. Vid andra enheter är man uppdelad i två grupper som arbetar vid olika tillfällen. De flesta är nöjda med organisationen förutom någon enhet som anser att de gemensamma seminariesittningarna inte är effektiv. Man menar att arbetet hade blivit mer effektivt om arbetsgruppen suttit på hemmaplan och själva diskuterat sina åtaganden. En del medarbetare tycker att vissa seminarier innehållit för mycket information och för lite dialog. Inflytandet har därmed minskat. Ledning av seminarierna De flesta är nöjda med hur seminarierna leds. Enhetschefen och den externa konsulten från företagshälsovården har hittat fram till ett bra växelspel där de kompletterar och stöttar varandra. Chefen är mer expert och konsulten kommer in med nya infallsvinklar, ställer fördjupningsfrågor och öppnar upp diskussionen. Vid flera enheter har även delprojektledaren varit aktiv i seminarierna och t ex hållit i inledningarna av dem. Den kritik som framkommer är att vissa enheter under projektet bytt konsult och tvingats att än en gång lära känna en ny viktig resursperson. Vissa konsulter har också varit osäkra över arbetssättet och har inte haft erfarenhet att beskriva det pedagogiskt och träffande. Ibland har arbetet fastna i en sorts målnedbrytningsbyråkrati och man har haft svårt att förstå hur man ska fylla i mallen för medarbetaråtaganden. Andra enheter har varit osäkra över vilken roll konsulten och likaså delprojektledaren har. De finns där, går runt och säger lite kloka saker. Men vilken roll och uppgift de har vet vi inte. Vissa menar att seminarierna och projektprocessen har drivits extremt demokratiskt. Några menar att detta bra, andra tycker det går för långsamt och vill ha mer driv och styrning från ledningen och konsulten. Sammantaget föredrar de flesta den demokratiska linjen. ÅTAGANDEN Utgångspunkten för utveckling av medarbetaråtagandena har varit inriktningen i verksamhetsplanen och kvalitetsgarantin (Upplands Väsby). Det är från dessa övergripande inriktningar som diskussioner och val av åtaganden skett. 17

18 Exempel på åtagande som utvärderingen har fångat upp kan delas in två kategorier. Dels de som direkt påverkar omsorgstagarens livskvalitet och dels de som indirekt gör det. Åtaganden med direkt fokus på omsorgstagaren Åtaganden med indirekt fokus på omsorgstagaren Förbättra kosten för de äldre Förbättra vardagen för de äldre och utveckla aktiviteter som passar varje unik person Informationsrutiner mellan personalen gällande deras ansvar för att hantera larmet Rutiner och planering för en arbetsdag Utvecklat aktivitetstavla för de boende Samarbetet i arbetslaget Utvecklat och förändrat måltidsituationerna Struktur och ansvar för städning av boenderum Granskat de boendes hjälpmedel och sett till att de har rätt hjälpmedel Rutiner och förhållningssätt när boende fyller år Tydliggöra kontaktmannaskapet och klargöra nödvändiga schemamässiga förutsättningar Feedback mellan kollegor Arrangemang och kvalitetssäkring när boende avlidit Utevistelse Analys av schema och resursanvändning i förhållande till biståndsbesluten Granskat förutsättningar för husmöten för de boende Överföring av information mellan arbetspassen Boendes inflytande vid frukost Åtagandena är således antingen direkt kundorienterade eller indirekta med fokus på stödprocesserna och verksamhetens inre landskap. Nästan samtliga åtaganden som lyfts fram i samband med intervjuerna har varit enkla och handfasta. Medarbetarna har kunnat följa upp dem, antingen på egen hand eller under resultatdialogen. Vid en enhet siktade däremot medarbetarna högre och formulerade både vision och inriktning för sin förändring. Med stor entusiasm arbetade man sig nedåt från visionen. Man formulerade olika åtaganden i den långa kedja av länkar som skulle göra det möjligt att nå visionen. Tyvärr upptäckte man under arbetsprocessen att hindren var större än möjligheterna och man fick skifta fokus och sänka åtagandeambitionerna. Vid de flesta enheterna har medarbetarna diskuterat fram åtaganden och chefer eller delprojektledare skrivit ner dem, t ex i anteckningar från seminarierna. En del medarbetare har mer eller mindre systematiskt stämt av åtagandena vid utsatta tider för olika arbetsgrupper. Men medarbetare vid flera enheter tycker att de bara har pratat löst om åtagandena på ett ostrukturerat sätt och på vissa enheter eller avdelningar har medarbetare inte tänkt så mycket på åtagandena under tiden mellan seminarierna. Vid vissa enheter har inte de nedskrivna åtagandena återkopplats till medarbetare efter seminarierna där de har fastställs. Det gör att det blir svårt att ha en gemensam uppfattning om åtagandet och få en vettig diskussion kring dem, t ex vad vi ska göra, när, och hur följer vi upp osv. 18

19 När det gäller värdet av åtaganden så uttrycker en del medarbetare, t ex inom hemtjänsten, att åtaganden är ett sätt att säkerställa kvaliteten i verksamheten, vilket kan leda till en trygghet och säkerhet för kunder/boende. RESULTATDIALOG OCH DELAKTIGHET Flera enheter har svårt att förstå ordet resultatdialog och har ännu inte haft någon dialog med chefen. Andra enheter är igång och är positivt inställda till resultatdialogen. Under dialogen har man kunnat konstatera att man uppfyllt sitt åtagande och därmed fått positiv återkoppling från chefen. Det är inga nya åtaganden vi arbetar med, men arbetet har blivit synligare idag och det märks särskilt under resultatdialogen. Resultatdialogerna genomförs varannan vecka och tar högst en timme (oftast kortare tid). En brist är att alla inte kan delta eftersom de som har ledig dag eller börjar senare inte är med. Vid någon enhet har man resultatdialog en gång i månaden. Den händer vid vissa enheter att chefen under en resultatdialog tillför idéer och synpunkter som gör att medarbetarna måste ändra och justera sina åtaganden. Ofta har medarbetarna tänkt för stort och omfattande, och chefen hjälper dem därför att förenkla. Någon enhet som använder mallen för medarbetaråtaganden under resultatdialogen tycker att det är lätt att fastna i rutorna och i den trånga strukturen. Pappret krånglar till det och vi fastnar och vet inte vad vi ska skriva. Vissa enheter har sedan tidigare en väl utvecklad dialog med sin chef och ser därför inget särskilt nytt i begreppet resultatdialog. Någon enhet tycker att resultatdialogen liknar en handledningssituation där både chef och kollegor ger återkoppling till olika alternativ. Delaktigheten Huvuddelen av de som intervjuats menar att projektet möjliggjort delaktighet och skapat nya förutsättningar för öppen diskussion. En del medarbetare uppfattade att de var mer styrda tidigare än de är idag. Delaktigheten och inflytandet har stärkts. Idag får man tydligare bekräftelse från chefen på det man kan och man får ta mer och mer ansvar. Vid någon intervju lyfter man fram att delaktighet är en process som hela tiden måste utvecklas. Det gäller att bevaka och stötta så att alla kommer med och få ta ansvar. Vid möten gäller det att fördela uppgifter, se till att någon som inte tidigare skrivit protokoll får möjlighet att göra det. Vid någon enhet måste alla medarbetare vid varje resultatdialog ha ett nedskrivet medarbetaråtagande. Detta är en metod att dra in alla i delaktighetens cirkel där teamkänsla och gemensam framgång är A och O. Vissa enheter har infört en rutin där nya åtaganden beskrivs och följs upp vid APT. Någon enhet anser att inflytande och delaktighet alltid har funnits. Projektet har däremot stimulerat medarbetarna in på nya tankebanor och nya utvecklingsområden. Utvecklingsarbetet har via projektet blivit mer offensivt och handlingsinriktat än tidigare. 19

20 Utvärderingen konstaterar att många medarbetare är frustrerade över bristen på tid att jobba med projektets arbetssätt. Det måste planeras in tid för att kunna ha bra resultatdialoger. VILKA EFFEKTER HAR PROJEKTET ÅSTADKOMMIT? Skapat tid för diskussion En viktig effekt, särskilt inom hemtjänsten, är att projektet har frigjort och legitimerat viss tid för att diskutera arbetet och idéer till förbättringar. I vanliga fall finns inte den tiden. Arbetet är händelsestyrt och hela tiden inriktat på att utföra insatser. Projektet har gett oss tankeutrymme och ger oss möjlighet att prata oss samman. För vissa enheter och återigen vanligtvis inom hemtjänsten, är verksamheten så slimmad att utvecklingssamtalet många gånger sker i mindre konstellationer, under pauser eller vid överrapporteringar. Sällan under planerade former och med alla närvarande. På en del enheter upplever medarbetare att projektet inte har påverkat det dagliga arbetssättet och verksamheten än. Dock tror de att arbetssättet med åtagande och resultatdialog på sikt kommer att påverka, bara de jobbar på rätt sätt och prioriterar det. Små förändringar i vardagsarbetet De flesta effekter som skett uttrycks som små förändringar i det dagliga arbetet. Informationen runt larmhanteringen har blivit tydligare, planering och mottagning av de äldre sker smidigare och lättare än tidigare. Det är i de dagliga processerna som förändringarna syns och gör skillnad. Ökad frihetsgrad Frihetsgraden och handlingsutrymmet på vissa enheter har ökat. Det svårt att avgöra hur mycket av denna förändring som har med projektet att göra och hur mycket som kommer sig av en utveckling som pågått under en längre tid. De chefer som har ett utvecklingsriktat ledarskap och som etablerar tillitsfulla relationer till sina medarbetare använder naturligtvis projektet som ett medel i den fortsatta utvecklingen. Där slår medarbetarna fast i intervjuerna att deras möjligheter att stimulera aktiviteter för de äldre och ta egna initiativ till detta, är mycket större idag än det var för par år sedan. Effekterna kommer längre fram En del menar att det är för tidigt att avläsa effekter. Man har ännu inte lärt sig arbetssättet tillräckligt bra och fortfarande agerar man i många situationer utifrån vanan och gamla rutiner. Idéutveckling och att våga pröva nytt skjuts åt sidan. Flera slår fast att det är viktigt att se projektet som en process som inte får hastas fram. Det gäller att få med alla, inte slarva iväg och inte bara stanna vid de enkla och rutinmässiga frågorna. Snart, kanske i nästa fas, är det dags att ta tag i de större frågorna. 20

21 VAD SKA PROJEKTET ARBETA MED OCH FOKUSERA I NÄSTA STEG? Idéer om vilket håll man ska gå under den sista perioden av projektet skiljer sig markant mellan de olika enheter som ingått i utvärderingen. Här följer de olika uppslagen som kommit fram. Vidga hälsoperspektivet Vissa enheter vill vidga hälsoperspektivet och fördjupa detta område betydligt mer än vad som hittills gjorts i projektet. Stressen är för hög, friskvårdstimmar går inte att ta ut p.g.a. hög arbetsbelastning och det finns ett stort behov av reflektion kring svåra situationer man möter hos omsorgsmottagaren. Nu är det dags att ta tag i grundfrågan hur ska vi hinna med och vad ska vi prioritera bort? Det har kommit upp förslag om att göra hälsoriskbedömningar kring situationer som kan medföra ohälsa. Exempel på sådana situationer är: Avsaknad av hjälpmedel när funktionsnedsatt omsorgstagare återvänder hem efter sjukhusvistelse Möta avlidna i deras hem och stödja anhöriga i deras sorgesituation (hemtjänst). Tydliggör chefens roll i projektet Vid vissa enheter har inte chefen hittat fram till sin roll under seminarierna och under själva projektprocessen. Medarbetarna uppfattar att chefen ofta ställer sig utanför och signalerar med kroppsspråk och ibland också verbalt att hon/han vill att medarbetargruppen arbetar på egen hand. Chefsrollen uppfattas då som distanserad och formell. Medarbetarna vill att chefen tar sig in i grupperna, blir mer delaktig i diskussionen och berättar öppet om hur hon/han ser på förslagen som kommer fram. Chefen måste finnas med från början eftersom det är hon som ska hjälpa oss att hitta de rimliga förutsättningarna så att vi ska nå våra åtaganden. Regelbunden reflektionstid Projektet har väckt behovet av regelbunden reflektion kring arbetet och dess innehåll. Medarbetarna lyfter fram behovet av tid och ett forum där såväl goda exempel på framgångsrik omsorg som svåra och knepiga situationer kan diskuteras. Lärande och kommunikation I takt med att svårighetsgraden i medarbetaråtagandena ökar växer också behovet av kompetensutveckling. I ett par intervjuer föreslår man att projektet under kommande slutperiod försöker utveckla nya och bättre samverkansformer mellan omsorgspersonalen och sjuksköterskor, arbetsterapeuter och sjukgymnaster. Syftet är att sprida lärande och utveckla omsorgspersonalens kompetens. Gör medarbetaråtaganden till kvalitetsgarantier Vid en enhet vill man arbeta med att överföra medarbetaråtagandena till kvalitetsgarantier. Garantierna kan spridas till brukare och anhöriga, bli till löften som inte bara verksamheten utvärderar och följer upp. Utan också anhöriga och naturligtvis de äldre. Gå från det lilla till helheten Hittills har mycket av arbetet kretsat kring arbetslaget, gruppen eller ibland isolerade medarbetaröar. En del menar att det nu är dags att arbeta utifrån helheten. Göra åtaganden där tänket utgår från En enhet och alla äldre. 21