Fallstudie på Scania CV AB

Transkript

1 Hösten 2004 Fallstudie på Scania CV AB En fallstudie inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. INNEHÅLLSFÖRTECKNING SCANIA AB...1 FRAMGÅNGSFAKTORER...2 HISTORIK...2 ÄGARE OCH LEDNING...2 SCANIA OCH TOYOTA...2 PRINCIPER METODER RESULTAT...2 SCANIAS PRODUKTIONSSYSTEM MED STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR...3 PRODUKTENS TILLVERKNINGSANPASSNING...6 MOTIVERAD PERSONAL...6 KAPACITETSFLEXIBILITET GENOM FACKLIGSAMVERKAN...7 UNDERLEVERANTÖRER...7 LOKALISERING...8 ALLMÄNT...8 SVERIGE...8 FAKTORER SOM PÅVERKAR LOKALISERING...8 NYETABLERINGAR...9 SLUTSATSER...9 FRAMGÅNGSFAKTORER...9 LOKALISERING...10 Jonas Fagerström Telefon E-post

2 Scania AB Scania AB är en av världens största tillverkare av tunga lastbilar. Scania har försäljning i större delen av världen med undantag för Nordamerika. Under 2003 hade Scania AB ca anställda, omsatte Mkr och hade ett rörelseresultat på 5125 Mkr. Avkastningen på eget kapital var 17,4 % och på sysselsatt kapital 22 %. Antalet aktieägare i Scania uppgick den 30 januari 2004 till De tre största ägarna var Volkswagen AG, Investor AB och AB Volvo. Det utländska ägandet, inklusive Volkswagen AG, uppgick till 35 % av rösterna och 22 % av kapitalet i Scania. Scanias verksamhet kan summeras i följande punkter: Scania utvecklar, tillverkar och marknadsför lastbilar med en totalvikt över 16 ton för fjärrtrafik, bygg- och anläggningstransporter samt för distribution. Detta står för ca 56 % av försäljningen. Scanias bussverksamhet är koncentrerad till tunga bussar med hög passagerarkapacitet för turist-, linje- och stadstrafik. Produktionen är inriktad på chassier som främst karosseras hos fristående busskarossörer. Detta står för ca 10 % av försäljningen. Scanias industri- och marinmotorer används i en rad olika applikationer till sjöss och på land. Detta står för ca 1 % av försäljningen. Begagnade fordon och övrigt står för ca 13 % av försäljningen. Genom att ständigt utöka utbudet av servicerelaterade produkter och tjänster erbjuder Scania sina kunder allt mer kostnadseffektiva lösningar. Detta står för ca 20 % av försäljningen. Scania har tillverkning i Sverige, Holland, Frankrike, Argentina, Brasilien, Mexico, Polen och Ryssland. I Sverige finns tillverkning av komponenter i Luleå (ramar), Falun (axlar), Södertälje (motor, transmission), Oskarshamn (hytt) och Sibbhult (växellådor). I Brasilien och Argentina finns motsvarande komponenttillverkning. Montering finns i Sverige (Södertälje), Holland (Zwolle), Frankrike (Angers), Brasilien (Sao Paulo) och Mexico (San Luis Potosí). I Polen och Ryssland finns tillverkning av bussar. Detta är mycket arbetskraftintensiv tillverkning varför det lönar sig att förlägga detta till länder med låga löner. Scanias huvudsakliga marknader är idag Europa (72%), Latinamerika (12%) och Asien (12%). Försäljningen av tunga lastbilar är mycket konjunkturberoende. Vid varje lågkonjunktur har Scania, liksom andra tillverkare, haft en kraftig minskning i försäljningsvolym. Sett över de senaste 10 åren har dock Scania fördubblat antalet sålda lastbilar. Framtidsutsikterna för lastbilsmarknaden är enligt Scania god. En starkt bidragande faktor till detta är att tillverkningen idag flyttas längre österut vilket medför att transporterna av produkter till konsumentmarknaderna blir längre. Vidare tillverkas produkter mer centraliserat idag vilket också bidrar till en ökad transport

3 Framgångsfaktorer Historik En konsolidering av lastbilstillverkningen genom sammanslagningar har inneburit att branschen sedan 60-talet gått från ca 50 tillverkare till idag 6 tillverkare i Europa. Scania har växt genom generisk tillväxt och sökt undvika större sammanslagningar då detta oftast medför stora problem i att få de olika företagskulturerna att fungera tillsammans. Scania var tidigt ute och exporterade sina produkter, vilket framförallt berodde på en liten hemmamarknad. Detta bidrog till en tidig konkurrensutsättning vilket blivit en av drivkrafterna som ligger bakom att Scania idag är ett av världens mest effektiva tillverkande företag. Ägare och ledning Ägarna av Scania är långsiktiga i sin investering och har givit den operativa ledningen utrymme att jobba långsiktigt med sina strategier. Detta har skapat förutsättningar för att kunna driva igenom långsiktiga satsningar och undvika kortsiktiga suboptimeringar för att exempelvis få bra siffror i kvartalsrapporterna. Möjligheten till långsiktighet har gjort att Scania har gått med vinst i mer än ett halvt sekel. En viktig förklaring till Scanias framgångar är att det finns en tillverkningskunnig ledning. Denna ledningskompetens har gjort att Scania sett produktframtagningen som en helhet med både konstruktion och tillverkning som viktiga ingredienser. Scania och Toyota Scania var tidigt ute och hämtade inspiration till sin produktion från Toyotas Production System (TPS). Det började med att Scania skickade en grupp medarbetare till Toyotas tillverkningsanläggning i Lexington. Detta har utvecklat sig till ett samarbete där inte bara Scania hämtar inspiration från Toyota utan där utbytet har blivit ömsesidigt. En viktig del i detta är att Toyota får möjlighet att se hur de kan anpassa sin filosofi så att de kan tillverka i västvärlden på bästa sätt. Vidare finns det intresse från Toyota att lära sig ner om Scanias modulsystem. Scania har enligt samma modell som Toyota byggt upp en egen produktionsfilosofi, Scania Production System (SPS), som beskriver vilken filosofi all produktion i företaget bör följa. Att ta fram grunden för denna produktionsfilosofi och implementera den har varit en stor investering som krävt uthållighet och långsiktighet. En förutsättning för att lyckas har varit att den högsta ledningen har haft en god förståelse för produktionen och dess förutsättningar, och därmed givit detta arbete sitt långsiktiga stöd. Principer metoder resultat En av grunderna i Scanias produktionsfilosofi är att fokusera på arbetsmetoderna, alltså på hur man arbetar. Det innebär att verksamheten styrs utifrån dess förutsättningar och dess natur för att uppnå bra resultat. Denna filosofi har genom åren visat sig framgångsrik och den har betalat sig med goda resultat. Detta har också påverkat ledningsfilosofin i företaget där man jobbar efter management by means istället för management by results. Många företag har kopierat metoder för hur produktion ska utföras utifrån Toyotas tillverkningsfilosofi. Det är dock inte ovanligt att företag som söker kopiera dessa metoder inte - 2 -

4 får ut metodernas fulla potential. Detta beror oftast på att företagen inte anammat Toyotas hela produktionsfilosofi, vilken i sig innebär genomgripande förändringar i företagets hela synsätt på produktionsverksamhet. Vad som skiljer Scania från många andra företag är att de valde att gå vidare med detta. Bland annat har Scania funnit att det ligger viktiga principer bakom arbetsmetoderna. Ett exempel på en princip är att hela företagets tillverkningssystem ska fungera som en taktad line. Figur 1 Principer, metoder och resultat. Källa: Samarbetande konsulter AB Toyotas produktionsfilosofi beskrivs ofta som en mentalitet för hur saker ska fungera och drivas. Det har många gånger visat sig svårt att överföra detta mellan olika kulturer. En mentalitet som är självklar i Japan måste kanske lyftas fram och förstås i Sverige. Filosofin bygger ofta på värderingar som inte sällan avspeglas i samhället i stort. Svenska förutsättningar med platta organisationer, gott ledarskap och hög kompetens hos verkstadspersonalen torde vara speciellt lämpade för att anamma Toyotas produktionsfilosofi. Scanias produktionssystem med ständiga förbättringar Scanias produktionssystem kan liknas vid ett hus där grunden är kunden först, respekt för individen och eliminering av slöseri. Sambanden mellan dessa tre är logiskt: kunden ger startsignal för att börja producera, engagerade medarbetare utför världsklassproduktion och konkurrenskraften stärks genom minskat slöseri. Figur 2 Scanias hus för förbättringsarbete. Prioriteringarna i verksamheten är säkerhet och miljö, kvalitet, leveranssäkerhet och ekonomi. Alla är givetvis viktiga men vid motstridighet prioriteras de i fallande ordning. Vidare är ledarskapet en mycket viktig faktor för att få SPS att fungera. Ett genomtänkt ledarskap ger en grund för att individen respekteras och skapar samtidigt en motivation hos de anställda så - 3 -

5 att de ständigt utvecklar sig och sina arbetsuppgifter. Vidare förmedlar ett genomtänkt ledarskap en medvetenhet om de gemensamma målen och hur dessa kan uppfyllas genom att alla vet vilka prioriteringar som ska göras. Ett väl fungerande ledarskap ger i sin tur en grund för att kunna jobba med de fyra huvudprinciperna i SPS: Normalläge standardiserat arbetssätt Rätt från mig Förbrukningsstyrd produktion Ständiga förbättringar. Normalläge Standardiserat arbetssätt är utgångspunkten i arbetet. Detta innebär i korthet att normalläget i produktionen bygger på ett standardiserat sätt att arbeta. Det standardiserade arbetssättet vilar på principerna om en bestämd takt beroende av orderingång och ett utjämnat och balanserat flöde. Genom att det standardiserade arbetssättet visualiseras kan varje medarbetare se om något är avvikande eller onormalt. Detta gör att avvikelser kan åtgärdas omgående. Rätt från mig innebär att varje process ska göras rätt från början. För att lyckas med detta finns en rad metoder, men det kräver framförallt motiverade och kompetenta medarbetare. En av principerna är att se nästa steg i produktionen som din kund. Du måste alltså se till att kunden får det som en kund förväntar sig. Här gäller det att få hela organisationen att dra åt samma håll. Förslag till förbättringar och påpekande om brister ses som ett självklart inslag i allas arbete. Det har inte alltid varit på detta vis. Tidigare var det troligare att någon utsågs till syndabock då fel uppstod, varpå ingen vågade påtala fel och brister. Idag är fokus på att ta tag i problemen och snabbt hitta lösningar. Om till exempel ett fel på en motor upptäcks i slutmonteringen i Frankrike så informeras motorverkstaden i Södertälje om detta momentant genom ett IT-system. Då har motorverkstaden 1h på sig att respondera och 24h på sig att åtgärda felet. Förbrukningsstyrd produktion innebär att inget produceras om det inte är beställt av kund. I tillverkningsprocessen är nästa steg i tillverkningen din kund. När kunden minskat sitt lager tillräckligt ger det en signal om att jag måste fylla på. Denna signal kan exempelvis vara en tom plats i en buffertlager. Ständiga förbättringar är det som knyter ihop de andra huvudprinciperna. Målet för detta är tydligt: Öka effektiviteten genom ett systematiskt förbättringsarbete inte genom att jobba hårdare utan genom att jobba smartare! De ständiga förbättringarna kan sägas bestå av tre nivåer: avvikelse, att förbättra och att utmana

6 Figur 3 De tre nivåerna i ständiga förbättringar. Nivå 1, avvikelse, påkallas då något avviker från normalläget. Exempelvis fel från motorverkstaden upptäcks i monteringen. Det medför också en potential till att förändra standarden med ständiga förbättringar. Nivå 2, förbättra, är ett resultat av det ständiga förbättringsarbetet där en högre nivå i det standardiserade normalnivån eftersöks. Detta kan exempelvis vara omflyttning av maskiner för bättre utnyttjande eller åtgärder för att permanent avhjälpa problem. Nivå 3, utmana, innebär att målet inte kan nås med ständiga förbättringar och något drastiskt måst göras. Ett exempel på detta är när busstillverkningen flyttades till låglöneländer då den var för arbetskraftintensiv för att kunna bedrivas i Sverige. Figur 4 Ständiga förbättringar av normalläget. Genom att arbeta med de tre nivåerna går Scania hela tiden mot ett förbättrat normalläge. På detta sätt pågår en systematisk evolution i företaget som strävar mot att ständigt vara världsklassigt konkurrenskraftig i produktionen. Scania jobbar enligt tre huvudlinjer för att hitta rätt med de ständiga förbättringarna, dessa är: Lär dig upptäcka slöseri. Vad betyder effektivitet? Arbete i förbättringsgrupper. Slöseri är enligt Scania det värsta hotet mot lönsamhet, men det är inte alltid lätt att upptäcka. Därför är det viktigt att göra slöseriet synligt med exempelvis ordning och reda på arbetsplatsen - 5 -

7 och minskade buffertar mellan olika operationer. Scania pekar ut åtta olika typer av slöseri, dessa är: överproduktion onödiga arbetsmoment onödiga rörelser och förflyttningar onödig transport onödiga lager fel som leder till omarbetning eller kassationer väntetider outnyttjad kompetens. Effektivitet uppnås när produktionstiden ägnas åt arbete som ökar produkternas värde. Det får dock inte uppstå slöseri genom överproduktion. Om effektiviteten ökar så att en enhet kan producera mer än tidigare innebär det att den frigjorda resursen kan ägnas åt annan verksamhet. Detta behöver inte innebära annan produktion utan det kan exempelvis ägnas åt långsiktigare åtgärder som förebyggande service eller arbete i förbättringsgrupper. Scania har idag mer än 1000 förbättringsgrupper. Förbättringsgrupper arbetar med ständiga förbättringar genom att från ett tydligt normalläge med fakta som grund utmana processerna, se nivå 2 ovan. Förbättringsgrupperna träffas regelbundet och jobbar med problem och avvikelser. Gruppen diskuterar, visualiserar och prioriterar i vilken ordning avvikelserna bör rättas till. De sköter också ansvarsfördelningen för de olika förbättringsuppgifterna. Scania menar att en stor del i deras framgångar ligger i att de gång på gång utmanar processerna och söker vägar till bättre standardiserade arbetssätt. Nästa steg för Scania är att införa liknande principer som finns i produktionen i produktutvecklingen. Här tror de att det finns potential till ökad effektivitet och bättre resultat genom att på ett strukturerat sätt söka ständiga förbättringar av verksamheten. Produktens tillverkningsanpassning Modulsystemet gör att Scania har betydligt färre standardkomponenter vilket medför exempelvis färre komponenter att tillverka, billigare lagerhållning och enklare logistik. Globalt produktsortiment gör att komponenterna som tillverkas över världen är utbytbara. Detta skapar både en volym- och variantflexibilitet mellan olika tillverkningsenheter. Motiverad personal Under slutet av 1980-talet och början av 1990-talet hade Scania stora problem med att få personal till sina verkstäder. I slutet av år 1990 var snittfrånvaron 26 % och personalomsättningen 50 % i slutmonteringen. Idag med de nya sätten att organisera och leda tillverkningen har sjukfrånvaron sjunkit till 5 % och omsättningen av personal är bara någon procent. Givetvis har samhälliga faktorer spelat in i denna drastiska förändringen, men Scania är enligt en färsk undersökning ett av de verkstadsföretag som har minst sjukfrånvaro i Sverige idag

8 Scania jobbar idag med förebyggande åtgärder för att hela personalen ska må bra och trivas. Detta är en del i att se långsiktigt på sina resurser och att leda utifrån verksamhetens förutsättningar. Genom att personalen involveras i beslut om till exempel ständiga förbättringar så skapas en delaktighet som både gynnar företaget och individen. Exempel på denna delaktighet är att du kan höra de anställda på verkstaden med stolthet säga nu när vi släppt vår nya lastbil. Du kan även fråga dem om principerna för Scanias produktionssystem och de kan ge dig ett uttömmande svar om hur det hela hänger ihop. Detta är en stark indikation på delaktighet som givetvis skapar goda förutsättningar för en aktiv och välmående personal. Kapacitetsflexibilitet genom fackligsamverkan Scania har, som tidigare nämnts, kraftiga svängningar i efterfrågan beroende på konjunkturen. För att möta denna variation i volym har Scania vidtagit en rad åtgärder. Framförallt har Scania sett till att de har en möjlighet att variera sin personalstyrka. Figur 5 Kapacitetsflexibilitet genom arbetskraftsflexibilitet. Idag har Scania investerat i en kapacitet för att tillverka bilar/år. De har en personalstyrka som kan varieras med 6 månaders varsel genom att upp till 20 % kan vara anställda på korttidskontrakt. Utöver detta har de anställda flexibel arbetstid. Den flexibla arbetstiden innebär att de arbetar mer när marknadsbehoven ökar och mindre då behovet minskar. Över tiden jämnas arbetstiden ut. Den flexibla arbetstiden ger en kapacitetsflexibilitet på ca 10 %. Underleverantörer Scania jobbar primärt med små och medelstora underleverantörer. Totalt har Scania ca 600 underleverantörer av direkt material. Scania har ca hälften av företagets förädlingsvärde i den egna tillverkningen. En trend som oroar Scania är att många underleverantörer går från att vara duktiga tillverkare till att de också ska konstruera delsystem i sina kunders produkter. Problemet med detta är att underleverantören i många fall saknar kompetens för att kunna hålla världsklass i hela produktframtagningen. Genom att underleverantörens fokus splittras mellan tillverkningen och produktutveckling är risken stor att tillverkningskompetensen urvattnas. Om detta sker så tappar underleverantören förmågan till världsklasstillverkning. En rekommendation här är att satsa på att bli världsklass där underleverantören redan ligger långt fram. Avancerade tillverkningssystem är också ett sätt för underleverantörer att lyfta sig i värdekedjan

9 Lokalisering Allmänt Scania pekar på vikten av att nyansera beslut vad det gäller lokalisering av tillverkning till låglöneländer. Här pekar de på flera delar som bör tas med i beslutet. Exempel på dessa är: Hur stor är lönedelen i produkten, hur viktig är närheten till marknaden, vilken kompetens krävs för världsklass produktion och vilken koppling måste finnas mellan tillverkning och produktutveckling. Scania ser idag inga problem med lokalisering av större delen av sin verksamhet i länder med högre lönekostnader. De menar att lönedelen oftast är en så liten del i produkternas tillverkningskostnad att det kompenseras av andra faktorer. Att flytta tillverkningen eller outsourca är oftast ett sätt att försöka komma undan bristande kompetens inom tillverkning. Har företaget god tillverkningskompetens kan lokaliseringen ofta med fördel ske i länder med högre löner. Scania tar idag hem viss tillverkning till Sverige från andra europeiska länder. Sverige En fördel med att lokalisera tillverkning till Sverige har varit god kompetensförsörjning. Här ser dock Scania ett problem som håller på att växa fram. Det börjar bli brist på högklassiga ingenjörer som kan tekniken bakom processerna som Scania använder i sin tillverkning. Exempel på detta är brist inom områden som skärteknik, materialkunskap och svetsteknik. En fördel med lokalisering av tillverkning i Sverige är det goda ledarskapet som finns här. Ledare på Scania ska fungera som tränare för sin personal. Det handlar om att lära ut Scanias produktionsfilosofi och att få medarbetarna att trivas med sina jobb genom exempelvis delaktighet. På detta sätt formas en personal som kan jobba med ständiga förbättringar och Scania kan därigenom uppnå en internationellt konkurrenskraftig tillverkning i Sverige. Faktorer som påverkar lokalisering Genom att ha tillverkning av samma komponenter i två världsdelar uppnås en volymflexibilitet som kan kompensera för konjunktursvängningar. Detta grundar sig i att konjunkturen i olika världsdelar historiskt har varit något förskjuten. Slutmonteringen står för en liten del av förädlingen varför det lönar sig att ligga nära kunden. Detta är en bakgrund till monteringsfabrikernas lokalisering till de områden där försäljningen är störst. Arbetskraftintensiv tillverkning, till exempel karrosering av bussar, har Scania av löneskäl tvingats lägga i lågkostnadsländer. Däremot så är den mesta av Scanias tillverkning av den art att lönedelen är så liten att den inte påverkar lokaliseringsbeslutet. Då är det viktigare med kompetens och närhet till marknaden

10 En viktig del i lokalisering av tillverkning är att det måste finnas en koppling mellan tillverkning och produktutveckling. Om denna koppling bryts finns det, enligt Scania, stor risk för att kvaliteten blir sämre och att utvecklings- och tillverkningskostnaden ökar. Nyetableringar Om Scania expanderar exempelvis på den kinesiska marknaden så skalar de upp den befintliga verksamheten i första hand. Eventuellt kan ytterligare monteringsfabriker byggas nära kunden, det vill säga i Asien. Slutsatser Scania CV AB är ett mycket välskött traditionellt svenskt verkstadsföretag som är verksamt internationellt. Scania har gått med vinst i över ett halvt sekel, vilket påvisat en styrka i företagets långsiktighet som idag ger en handlingsfrihet. Genom att arbeta långsiktigt med en helhetssyn på företagets verksamhet har en så omfattande förändring som införandet av SPS varit möjligt. SPS är idag en grundpelare för företagets produktion inte minst i Sverige. Framgångsfaktorer Med en ledning som är väl insatt i företagets hela verksamhet och som tillåts att agera långsiktigt kan företaget drivas utifrån management by means istället för management by results. Med en helhetssyn på produktframtagningen kan dess delar optimeras både individuellt och utifrån helheten. En viktig del i detta är att det måste finnas en koppling mellan tillverkning och produktutveckling. Om denna koppling bryts finns det, enligt Scania, stor risk för att kvaliteten blir sämre och att utvecklings- och tillverkningskostnaden ökar. Införandet av Scania Production System (SPS) har varit en omfattande men, på sikt, nödvändig förnyelse. o Det räcker inte att kopiera metoder från Toyotas produktionsfilosofi, även principerna måste förstås för att det ska vara möjligt att få ut den fulla potentialen. Detta innebär normalt genomgripande förändringar i företagets hela synsätt på produktionsverksamhet. o Ett genomtänkt ledarskap är en förutsättning för att SPS ska fungera. De anställdas fulla potential måste lyftas fram. Det går ut på att arbeta smartare och inte nödvändigtvis mer. o Med ett normalläge i produktionen kan slöseri upptäckas och åtgärdas, vilket skapar grunden för ständiga förbättringar. Det innebär att processerna gång på gång utmanas och att vägar till bättre standardiserade arbetssätt söks. o Både externa och interna kunder sätts i fokus och produktionen styrs av kundernas efterfrågan. Detta innebär att inget tillverkas som inte är efterfrågat. Svenska förutsättningar med platta organisationer, gott ledarskap och hög kompetens hos verkstadspersonalen torde vara speciellt lämpade för att anamma Toyotas produktionsfilosofi som Scania gjort i SPS

11 Förmågan att ständigt utveckla sin verksamhet, exempelvis genom införandet av SPS, utan att det finns någon akut kris som drivkraft är ovanligt och ytterligare ett bevis på nyttan av att vara långsiktig i sitt agerande. Globalt produktsortiment gör att komponenterna som tillverkas över världen är utbytbara. Detta skapar både en volym- och variantflexibilitet mellan olika tillverkningsenheter. Scania har en personalstyrka som kan varieras med 6 månaders varsel genom att upp till 20 % är anställda på korttidskontrakt. Utöver detta har de anställda flexibel arbetstid. Lokalisering Scania ser idag inga problem med lokalisering av större delen av sin verksamhet i länder med högre lönekostnader. De menar att löneandelen oftast är så liten i produkternas tillverkningskostnad att det kompenseras av andra faktorer. Att flytta tillverkningen eller att outsourca är oftast ett sätt att försöka komma undan bristande kompetens inom tillverkning. Har företaget god tillverkningskompetens kan lokaliseringen ofta med fördel ske i länder med högre löner. Scania tar idag hem viss tillverkning till Sverige från andra europeiska länder. Arbetskraftintensiv tillverkning som att bygga karosser till bussar har Scania av löneskäl lagt i lågkostnadsländer. Däremot så är den största delen av Scanias tillverkning av den art att löneandelen är så liten att den inte påverkar lokaliseringsbeslut. Då är det viktigare att kompetent arbetskraft finns tillgänglig och med slutmontering nära kunderna. En viktig del i lokalisering av tillverkning är att det måste finnas en koppling mellan tillverkning och produktutveckling. Om denna koppling bryts finns det, enligt Scania, stor risk för att kvaliteten blir sämre och för att utvecklings- och tillverkningskostnaden ökar. En fördel med lokalisering av tillverkning i Sverige är det goda ledarskapet som finns här. Ledare på Scania ska fungera som tränare för sin personal. Det börjar bli brist på högklassiga ingenjörer som kan tekniken bakom processerna som Scania använder i sin tillverkning. Exempel på detta är brist inom områden som skärteknik, materialkunskap och svetsteknik