ÅRSREDOVISNING 2009 FÖRSÖRJNINGSCENTRUM

Transkript

1 ÅRSREDOVISNING 2009 FÖRSÖRJNINGSCENTRUM

2 Innehållsförteckning PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION...3 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN...5 VERKSAMHETER...6 UPPDRAG OCH VISION...8 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING...10 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT...13 MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET...13 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET...16 PROCESSPERSPEKTIVET...18 MEDARBETARPERSPEKTIVET...21 EKONOMIPERSPEKTIVET...24 EKONOMISK REDOVISNING...27 RESULTATRÄKNING...27 KASSAFLÖDESANALYS...28 BALANSRÄKNING...29 INVESTERINGSREDOVISNING...30 NOTER...34 Noter till resultaträkning...34 Noter till kassaflödesanalys...36 Noter till balansräkning...37 STATISTIK...41 VERKSAMHET...41 Allmänt...41 Fastighet...41 IT...44 Servicecenter...45 Controllergruppen...45 PERSONAL...46 FÖRKORTNINGAR

3 Produktionsenhetschefens reflektion I samband med bokslut och årsredovisningar ges möjlighet till reflektion över året som gått. Vi gör 2009 ett positivt resultat på tkr varpå målet att ha balans mellan intäkter och kostnader bedöms som uppfyllt men framför allt har året som gick präglats av förändring och förnyelse. Inför året flyttade affärsområde Administration över till Resurscentrum (REC) vilket innebar fördelar för såväl för de anställda som för REC samt för den verksamhet vi alla är till för att stödja. Samtidigt slogs våra två affärsområden Bygg respektive Fastighet ihop till ett gemensamt affärsområde, Bygg och Fastighet, där ett intensivt förbättringsarbete pågått hela året bl a inom hyresadministrationen. Tidigt under våren såldes Birgittaskolan till Linköpings Kommunala Fastigheter, handläggarfunktionerna för tandvård flyttades från Controllergruppen till ledningsstabens Tandvårdsgrupp och förberedelserna påbörjades för en etablering av ett nytt affärsområde, Avtal och Service. Inom affärsområde IT har vi under det gångna året arbetat parallellt med flera stora projekt inom infrastrukturen. Breddinförandet av Cosmic är slutfört och vi har ca samtida användare i systemet. Datatillväxten i systemet har ökat markant under senare delen av året vilket i sin tur har ökat kraven på vår lagringsmiljö. Utmaningen att klara driften i våra serverhallar, i väntan på färdigställande av ny serverhall samt utbyggnad av elen i en av hallarna, har klarats av utan större störningar för verksamheten. Detta hade inte kunnat genomföras utan det stora engagemang som våra medarbetare inom affärsområde IT visat. Under våren och sommaren jobbade vi intensivt med Målbild 2012 och under första delen av september presenterades den i organisationen. Målbilden är tänkt att vara en föreställning om en relativt avlägsen framtid, i vårt fall 3 år, då verksamheten har utvecklats enligt maximalt gynnsamma förutsättningar och i enlighet med våra önskemål. Med en gemensam bild av verksamhetens önskade framtid vill vi skapa motivation, engagemang och tillhörighet. Under september genomfördes FCs medarbetarenkät. Bedömningen är att den pågående förändringen, som organisationen befinner sig i sedan en tid tillbaka, präglar resultatet av undersökningen. Tydliga förbättringsområden är information och kommunikation som är områden som inte fungerat tillfredsställande under den pågående förändringsprocessen. Resultaten ligger generellt på en nivå som övriga verksamheter i landstinget (på jämförbara frågor) men vårt mål är högre än så. För tredje gången har vi genomfört en undersökning om kunders upplevda intryck av oss. Helhetsintrycket för vår verksamhet uppgår i 2009 års undersökning till 3,4 på en femgradig skala. Snittet ligger strax under 2007 och 2006 års undersökningar som båda redovisade betyget 3,6. På frågor kring vår personal har ett antal påstående kategoriserats i faktorerna Professionalism, Kvalitet, Kompetens och Utveckling. För samtliga affärsområden ges Utveckling det lägsta snittet och högst snitt ges för 3 av 4 affärsområden till faktorn Professionalism. 3

4 Som en fortsättning på kundundersökningen valde vi att ställa samma frågor till personalen. Syftet var att få en uppfattning om hur personalen upplever sina insatser och utbudet som Försörjningscentrum erbjuder sina kunder. Helhetsintrycket i denna undersökning uppgår till 3,8 på en femgradig skala. Personalen ger generellt högre betyg till samtliga affärsområden samt även centrumet som helhet. Största skillnaden hittar vi i faktorn Utveckling där kunderna ger ett klart lägre snittbetyg än till övriga faktorer. Detta är en indikation på att det kan finnas en bristande kommunikation och förståelse mellan oss och våra kunder. Personalen har ett trevligt bemötande är det påstående rörande avdelningarnas personal som både kunderna och personalen själva, för samtliga avdelningar ger höga betyg. I samband med årsskiftet flyttade återstående medarbetare inom Servicecenters sekreterarservice samt ansvaret för landstingets övergripande miljöfrågor över till landstingets ledningsstab/sakkunniggrupp. Som en följd av detta upphörde såväl FCs enhet för sekreterarservice som FCs miljöenhet vid årsskiftet. Dessutom har ansvaret för Landstingsarkivet flyttats över till landstingets ledningsstab/sakkunniggruppen. Uppdraget inför 2009 var att Försörjningscentrum skulle renodla och koncentrera sin verksamhet på Facility Management (FM) med det övergripande syftet att utnyttja landstingets samlade resurser inom Facility Management så effektivt som möjligt och att tydliggöra och renodla FCs uppdrag. Det uppdraget har vi uppfyllt! I fokus 2010 står att bl a att utveckla FM-konceptet, förbättra vår kundrelation, etablering av kundtjänst, processutveckling av hyres- och avtalsprocesserna, systematisk verksamhetsutveckling, Lean, förbättra tillgängligheten inom IT, fastighetsutveckling för US-området och en hel del annat. Mycket har gjorts och ännu mer återstår att göra men sammantaget är jag mycket optimistisk inför framtiden. Vi går in i 2010 med nytt namn, FM centrum, och med starkt fokus på Målbildens och Verksamhetsplanernas högt uppsatta ambitioner; att vara en förebild, leverera mervärde till landstingets olika verksamheter, ta ansvar och vara utvecklingsinriktade. 4 Micael Antamo Produktionsenhetschef

5 Presentation av produktionsenheten Vadstena Söderköping Ödeshög Åtvidaberg Valdemarsvik Boxholm Kinda Ydre FCs verksamhet består av: Produktionsenhetschef Stab Bygg och Fastighet IT Servicecenter Controllergruppen Vissa delar upphandlas på marknaden, andra görs av egen personal. För de delar som upphandlas har FC ansvar för avtal och uppföljning. Nyckeltal Omsättning, Mkr 1 069,0 Resultat, Mkr 1,5 Eget kapital, Mkr 15,7 Antal anställda heltidsmått 168 5

6 Verksamheter Här följer en presentation av Försörjningscentrums affärsområden och uppdrag: Bygg och Fastighet Bygg och Fastighet är det affärsområde som ansvarar för alla bygg - och fastighetsrelaterade frågor för landstingets behov i egna och inhyrda fastigheter. Bygg och Fastighet har en bred verksamhet för att nå det övergripande målet att hantera landstingets fastighetsbestånd med nöjda hyresgäster i ett långsiktigt perspektiv. Mål och vision för Bygg och Fastighet; Professionellt helhetstänkande med mål att tillgodose Landstingets behov av ändamålsenliga, kostnadseffektiva och vackra lokaler inklusive lokalanknuten service Vi ska vara världens bästa aktör inom offentlig fastighetsförvaltning! Detta betyder att Bygg och Fastighet ska; tillhandahålla lokaler med hög verksamhetsnytta till rätt kostnader för ökad effektivitet i vården erbjuda service med rätt innehåll, kvalitet och pris och ta ett funktionellt helhetsansvar för verksamhetens alla behov tillgodose ägarens krav om långsiktighet och låga kostnader genom att lokalbeståndet är optimalt sammansatt när det gäller eget ägande kontra inhyrt respektive nivå och omfattning av drift/underhåll. Inom affärsområdet arbetar man utöver fastighetsförvaltning och fastighetsekonomi med en mängd olika bygg- och teknikprojekt till ett värde av ca 600 Mkr/ år. Funktionsgruppen Inredning arbetar med inredningsfrågor och ansvarar bl.a. för landstingets konstsamling som innehåller cirka konstverk till ett inköpsvärde runt 44 Mkr. Funktionsgruppen Teknisk Dokumentation ansvarar för att hålla ritningar och övrig teknisk dokumentation ajour samt bistå projektledare med sakkunskap i byggprojekt. Flyttkoordinering är en tjänst som innebär totalansvar för flyttprocessen inklusive alla praktiska frågor och stödsystem. Syftet är att underlätta för vårdverksamheten genom att ta ansvar för uppgifter som normalt inte ingår i vårdens arbetsuppgifter. I affärsområdet finns även säkerhetschefen och brandskyddscontrollern. Säkerhetschefen ansvarar för funktionssäkerhetsarbetet i landstinget. Det avser åtgärder som sätts in för att säkra funktionerna som är vitala för vårdverksamheten exempelvis el, vatten, värme och brandskydd. Brandskyddscontrollern ansvarar för det strategiska arbetet med landstingets brandskyddsarbete vilket bland annat innebär att ta fram riktlinjer för det Systematiska Brandskyddsarbetet (SBA) och vara delaktig i landstingets byggprocess. I brandskyddscontrollerns uppdrag ingår också att arbeta för att lagstiftningen för brandfarlig vara efterlevs. 6

7 IT Inom affärsområdet IT drivs och utvecklas landstingets IT-infrastruktur. Affärsområdet tillhandahåller PC, skrivare och standardprogramvaror. Likaså omfattar verksamheten gemensamma resurser i LiO-domänen såsom hemkataloger, skrivarservrar, virusskydd och systemmanagementverktyg. Tekniskt systemstöd erbjuds kunden, vilket innefattar klienthantering med drift och införande. Likaså erbjuds teknisk konsultation. Nät och kommunikation ansvarar för landstingets infrastruktur inom data- och telekommunikation. Även e-post, EDI och telefonifrågor ingår i ansvarsområdet. I affärsområdet ingår även IT-akuten som har till uppgift att fungera som landstingets helpdesk för frågor som rör IT-området. FC IT:s verksamhetsidé och vision är: För att vården ska få stabila och effektiva verktyg ska FC/IT vara den professionella ITorganisationen med verksamhetskunskap som levererar en väl fungerande IT-infrastruktur och service med hög kvalitet. Vår kunskap underlättar din vardag Landstinget i Östergötland ska ha den bästa IT infrastrukturen med den högsta tillgängligheten i landet. Servicecenter Servicecenter ska lotsa landstingets enheter rätt i utbudet av facility services. I servicecenter ingår kundtjänst, sekreterar- och kontorsservice, säkerhetssamordnare, telesamordnare samt landstingets fotografer. Controllergruppen Controllergruppen består av funktionerna/enheterna Landstingarkiv, Miljö, Avtal samt VårdNära Service. Ansvar för samordningen av controllergruppen ligger hos produktionsenhetschefen för Försörjningscentrum. Miljöcontrollern utarbetar riktlinjer och handlingsprogram utifrån det politiskt fastlagda miljöprogrammet samt svarar för rapporter och information till olika tillsynsmyndigheter. Bland annat avlämnas miljörapport, periodisk besiktning och kontrollprogram. Landstingsarkivarien har uppgifter på delegation från landstingsstyrelsen, såsom att besluta om gallring av arkiv samt utfärda gallringsbeslut. I ansvaret ingår också att se till att handlingar framställs för att klara långtidslagring och att de förvaras i lokaler som kan motstå brand, fukt och obehörig åtkomst. Avtalscontrollerns roll är att vara ett avtalsrättsligt stöd till verksamheten och Försörjningscentrums ledningsgrupp för de avtal som landstinget tecknar med externa leverantörer inom serviceområdet VårdNära Service (VNS) är ett projekt för effektivisering av tvätt- och förrådshantering som startade inom landstinget I praktiken innebär det att inom landstinget skapa effektiva förråd med sortimentsbegränsning, centralisering, effektiv beställningsrutin där VNS-personal sköter beställning och leverans av förrådsvaror och tvätt. 7

8 Uppdrag och vision Försörjningscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2009 var ca 11 miljarder kronor. Försörjningscentrums uppdrag Försörjningscentrum (FC) är landstingets Facility Managementfunktion d v s ska erbjuda värdehöjande samordning av servicefunktioner åt kärnverksamheten, samt förvalta landstingets egendom och fastigheter så att de hålls i ett gott skick. För oss innebär Facility Management (FM) att utveckla konsten att få fastigheter, lokaler, IT-infrastruktur, dess miljö och utrustning att maximalt stödja landstingets verksamhet. FC ska erbjuda kunderna effektiva lösningar och kontinuerligt pröva och välja vem som producerar tjänsterna till bästa kvalitet och pris. FC kan producera tjänsterna internt men också tillämpa segmenterad outsourcing. FC ska ta ansvar för samordning och utveckling av servicetjänsterna och hantera tjänsteutbudet på ett sammanhållet och effektivt sätt. FCs produkter/tjänster och priser ska vara transparenta. Prisbilden ska vara konkurrenskraftig och inkludera täckning för utveckling och avveckling och varje tjänst ska bära sina egna kostnader. FC ska skapa få och tydliga kontaktvägar. Syftet med uppdraget är att reglera förhållanden mellan uppdragsgivaren och FC avseende åtagandet att lösa tilldelade uppgifter med erforderlig kvalitet samt vara en god arbetsgivare och att ansvara för en god ekonomisk hushållning. 8

9 Landstingets 3-årsbudget, finansplan och landstingsledningens verksamhetsplan utgör grunden för uppdraget. FC ska utifrån intentionerna i dessa planer och med en ekonomi i balans fullgöra sina åtaganden gentemot landstingsinterna och externa avtalsparter. FC ska tillhandahålla ändamålsenliga lokaler och värdeskapande tjänster för landstingets verksamheter i Östergötlands län. FC ska ansvara för att landstingets investeringar i fastigheter behåller värde och funktion över tiden. Försörjningscentrums vision Vi har valt att beskriva vår vision i en målbild. Målbild 2012 är organisationens viktigaste långsiktiga strategiska verktyg. Den styr all vår övergripande verksamhet i ett treårsperspektiv. Målbilden revideras årligen utifrån de förändringar som sker i vår omvärld, närvärld och invärld. Vi verkar i en föränderlig värld, och det av största vikt att vi som organisation är med och spelar en central roll i det som händer på vår marknad. Varför Målbild 2012? Målbild 2012 ska ge oss riktlinjer för vår årliga verksamhetsplan och vårt dagliga arbete. Den ska skapa vägledning och samhörighet mellan medarbetarna. Den ska skapa samsyn om de vägval vi gör vad gäller verksamheten. Den ska hjälpa oss att presentera FC och vad vi står för på ett enkelt sätt. Den ska underlätta samarbete och samverkan med andra. Försörjningscentrums målbild sammanfattas i följande bild: Målbild 2012 KUNDFOKUS Genom en trevlig och hjälpsam attityd samt med ett positivt bemötande erbjuder vi personlig och professionell service samt mervärden för vården LiÖs och FCs verksamhet prioriteras så att ekonomi och kund alltid, och tillsammans, styr och påverkar våra val. Vi ifrågasätter våra val och där vi befinner oss. Det finns en lust till utmaningar och förändringar är alltid en möjlighet. Förebild Mervärde Ansvar Utveckling EKONOMI 9

10 Omvärldsanalys och framtidsbedömning Landstingets ekonomi för åren är mycket bekymmersam. Orsaken är konjunkturnedgången, som innebär en mycket låg uppräkning av skatteintäkterna. Under 2010 måste verksamheten minska kostnaderna med ytterligare 1,5 procent för att landstinget ska uppnå en ekonomi i balans. Det kräver ett fortsatt aktivt arbete för att anpassa verksamhetens kostnader till de försämrade ekonomiska förutsättningarna. Ett företag eller en organisation där tjänsterna är stödverksamhet och de huvudsakliga kunderna är interna är kostnadsoptimerare i sin strategi. En organisation med externa kunder är oftast vinstoptimerare. Strategierna skiljer sig ofta åt men i båda fallen handlar det om att säkerställa rätt leverans av tjänster till rätt kostnad så att man kan vara konkurrenskraftig och vara sina kunders främsta val. FM centrums största utmaning och uppgift är därför att kontinuerligt förbättra landstingets Facility Managementfunktion för att på ett tydligt sätt koordinera och utveckla stödtjänsterna i syfte att främja kärnverksamheterna och den totala nyttan. I Sverige är vi fortfarande influerade av USA när det gäller Facility Management även om Norden ligger relativt långt framme och i synnerhet Sverige. Att Sverige ligger långt fram tros beror på att FM utvecklas kraftigt inom industriföretagen och i Sverige har vi många industriföretag i jämförelse med de övriga nordiska länderna. Några av de trender som vi, och SKL, kan se såväl internationellt som i Sverige är bl a; 10 Outsourcing i såväl privat som offentlig sektor Trenden i branschen pekar på att en större andel av funktionerna kommer att vara utlagda på entreprenad än i dag. Vidare kommer antalet helhetslösningar (Integrerad Facility Management - IFM) antagligen att öka. Drivkrafter för IFMlösningar är synergieffekter, färre leverantörer, en huvudsaklig transaktionsyta och därmed en väg in. FM kopplas till företags-/organisationsstrategin Beställarkompetensen ökar genom mätning av hur stödresurser påverkar kärnverksamheten, t ex mätning av hur mycket mer produktiv en person blir genom att innemiljön är tillfredsställande. Benchmarking/benchlearning I takt med att beställarna blir mer kunniga ökar efterfrågan på jämförelser. Change management Utvecklingstakten är enorm inom såväl offentlig som privat sektor. En stor trend som syns är en ökad efterfrågan på att hantera större förändringar. Det handlar bl a om förändringar i personalstyrkan som leder till stora omflyttningar och eventuellt behov av en större eller mindre lokalkostym samt anpassning till ny teknik eller nya arbetssätt hos kärnverksamheten. Innovativ teknik Nya såväl mjuka som hårda FM-tjänster kommer att efterfrågas. Detta är särskilt märkbart inom miljö- och it-området där ny teknik kan skapa värde, minska kostnader och dessutom öka varumärkets värde.

11 Tjänstepaketering Kunder inom såväl offentlig som privat sektor kommer att efterfråga både tydligare produkter och högre servicenivåer. Kostnadseffektiv leverans är ett krav och konkurrensfördelen är just hög kvalitet, d v s att leverera mer värde till lägre kostnad. Detta kräver ständiga förbättringar hos samtliga leverantörer oavsett om man är en intern eller extern leverantör. Personalstyrkans erfarenheter och kompetenser blir mer diversifierade I takt med att allt fler och mer komplexa FM-tjänster efterfrågas av kärnverksamheten så krävs att den interna eller externa leverantören anställer och behåller en personalstyrka som har olika typer av kompetens och erfarenheter. Det handlar om att sätta samman duktiga team som kan leverera tjänster på ett konkurrenskraftigt vis. En liknande utveckling målas upp av Ernst & Youngs FM-rådgivning när de levererar 10 punkter för olika FM-organisationers ambitioner inom branschen. 1. Proaktiva FM-organisationer med kontinuerliga förbättringar till kunder och brukare 2. Förbättrad kunskap om att FM-organisationerna levererar rätt kvalitet i hela organisationen 3. God kunskap om att kostnadsnivån är rätt per tjänst beroende på vilken servicenivå som valts 4. Äkta partnerskap med leverantörer, vinna-vinna förhållande 5. Möjlighet att mäta FMs värde till kärnverksamheten 6. Minskad miljöpåverkan från FM-tjänsterna 7. Fullt ansvar på arbetsplatserna mjuka och hårda tjänster, fastigheter, IT, telefoni, reception etc leder till enkelhet för kund och brukare 8. Individanpassade och standardiserade tjänster 9. Rätt utnyttjande av teknologi 10. Nöjda och glada kunder och brukare Vår utveckling av FM-konceptet innebär framför allt en perspektivförskjutning mot att tänka på hur man adderar värde till kunden. Fokus ska vara på det värde som olika stödprocesser tillför kärnverksamheten. Frågan om hur resultatet mäts är avgörande. Om uppgiften är att addera värde bör det vara resultatet i kärnverksamheten som mäts först och främst. Därefter ska det naturligtvis undersökas om stödtjänsterna levereras på ett effektivt sätt. En central skillnad mellan ett traditionellt synsätt och ett FM-synsätt är kunden och synen på denne. I ett traditionellt synsätt är kunden någon som vi har en affärsrelation med och som ger oss intäkter. Ur ett FM-perspektiv inser vi att kunden dessutom är anledningen till att stödresurserna finns. Går det inte bra för kunderna går det per definition inte heller bra för den som beställer eller levererar stödtjänsterna. 11

12 Ytterligare ett exempel på perspektivförskjutning handlar om ambitionen att vara kundens dialogpartner och rådgivare, och om möjligt ligga steget före. Kundfokusering i ett traditionellt synsätt innebär att kunden alltid har rätt. Även om det inte är så, gäller att kunden självklart ska få precis det denne vill ha om denne betalar för sig. Med ett FM-synsätt har vi istället fokuserat så mycket på kunden och dennes behov att vi har anställt personal som är specialister inom våra kunders områden. Ambitionen är att förutsäga kundens behov och veta hur leverans ska ske och hur värde ska adderas. Med den ambitionsnivån gäller att vi vågar säga ifrån när en beställning eller krav på utförande faktiskt inte levererar detta värde och istället föreslå alternativa lösningar. Tanken är att kunden ska formulera frågan och att leverantören ska komma med lösningen. Traditionellt Korta uppdrag Leverantör Taktiskt Leverera service Fokus på egen profession Produkt Funktionalitet Affärsrelation Kostnadsfokus Kunden har alltid rätt FM-synsätt Långa relationer (processer) Partner Strategiskt Tillföra värde Fokus på kundens kärnverksamhet Effekt Användbarhet Förtroenderelation Värdefokus Vi är kundens specialist Exempel på nyckelord för perspektivförskjutning Våra prioriterade aktiviteter inför 2010 stämmer väl överens med den branschutveckling vi kan se. Exempel på aktiviteter inför 2010 är vår fortsatta utveckling av FMkonceptet, förbättringar av vår kundkommunikation, utveckling av partneringrelation med våra leverantörer, etablering av kundtjänst, processutveckling av bl a hyres- och avtalsprocesserna, systematisk verksamhetsutveckling, Lean, förbättra tillgängligheten inom IT, fastighetsutveckling för US-området och en hel del annat. Vi går in i 2010 med nytt namn, FM centrum, och med starkt fokus på Målbildens och Verksamhetsplanernas högt uppsatta ambitioner; att vara en förebild, leverera mervärde till landstingets olika verksamheter, ta ansvar och vara utvecklingsinriktade. 12

13 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat Medborgar-/Kundperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Leverera hög service och upplevt mervärde för landstingets verksamhet - Målet är inte uppfyllt I kundundersökningen uppnås inte satta målvärden avseende professionalism och utveckling varpå målet inte bedöms som uppfyllt. Strategi 2: Upprätthålla god kundkommunikation - Målet är inte uppfyllt I kundundersökningen uppnås inte heller uppsatta målvärden avseende tillgänglighet och enkla och tydliga kontaktvägar, därav bedöms målet inte uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat Under 2009 har arbetet fortsatt med att renodla och koncentrera vår verksamhet mot Facilities Management (FM). Det övergripande syftet är att utnyttja landstingets samlade resurser inom Facilities Management så effektivt som möjligt. Effekten av förändringen är att förbättra arbetssätt, processflöden och organisationsstruktur för FMverksamheten så att vi bättre kan möta uppdragsgivarens, kundernas och medarbetarnas behov samt ge bättre förutsättningar för utveckling och effektivisering. För tredje gången har FC genomfört en undersökning om kunders upplevda intryck av stödfunktionen Försörjningscentrum. Helhetsintrycket för FC uppgår i 2009 års undersökning till 3,4 på en femgradig skala. Snittet ligger i närheten av 2007 och 2006 års undersökningar som båda redovisade betyget 3,6. På frågor kring FCs personal har ett antal påståenden kategoriserats i faktorerna Professionalism, Kvalitet, Kompetens och Utveckling. För samtliga affärsområden inom FC ges Utveckling det lägsta snittet och högst snitt ges för 3 av 4 affärsområden till faktorn Professionalism. 13

14 Som en fortsättning på kundundersökningen valde vi att ställa samma frågor till personalen. Syftet var att få en uppfattning av hur personalen upplever sina insatser och utbudet som Försörjningscentrum erbjuder sina kunder. Helhetsintrycket för FC i denna undersökning uppgår till 3,8 på en femgradig skala. Personalen ger generellt högre betyg till samtliga affärsområden samt även Försörjningscentrum som helhet. Största skillnaden hittar vi i faktorn Utveckling där kunderna ger ett klart lägre snittbetyg än till övriga faktorer. Detta är en indikation på att det kan finnas en bristande kommunikation och förståelse mellan FC och dess kunder. Personalen har ett trevligt bemötande är det påstående rörande enheternas personal som både kunderna och personalen själva, för samtliga enheter ger höga betyg. Under hösten/vintern 2009 slutförs projektet Kommunikationsplan FC för att sedan implementeras i verksamheten fr.o.m Syftet med planen är att säkerställa en pågående och relevant kommunikationsprocess med samtliga kunder och intressenter samt att detta sker på ett likartat och strukturerat sätt. Kommunikationsplanen ska vidare bidra till en organisatorisk beteendeförändring mot ett mer marknadsorienterat synsätt och ett tydligare FC-gemensamt förhållningssätt gentemot kunder och uppdragsgivare. Affärsområde Bygg och Fastighet genomför kontinuerligt kundenkäter där de följer upp genomförda projekt och de genomför även erfarenhetsåterföringsmöten. Resultatet från dessa kundenkäter visar hittills i år att de uppnår sina uppsatta mål. Affärsområde IT har genomfört arbete för att öka förståelsen för ärendehantering och höja kompetensen hos personalen på telefonväxeln som utgör första linjen i supporten (IT-akuten). Därmed kan ärenden hanteras mer korrekt vilket leder till snabbare lösningar för kunden. Dessutom har svarstiderna vid samtal till IT-akuten minskat, genomsnittlig svarstid ligger på 3-4 sekunder under sista kvartalet Analys och reflektion Under 2010 ska en systematisk och strukturerad kommunikation etableras med uppdragsgivaren (landstingsledningen). Detta i syfte att kontinuerligt utvärdera och förbättra FCs måluppfyllelse beträffande verksamhetsidé och uppdrag. Ett av FCs prioriterade projekt under de kommande åren är etableringen av en Kundtjänst. Målet är att kunden ska ha en väg in med personligt bemötande som upplevs pålitligt genom ett kvalitetssäkrat ärendehanteringssystem. Syftet med kundtjänsten är att underlätta, avlasta, förenkla och hjälpa våra kunder samtidigt som vi ser till att de får en enhetlig information. FCs mål med kundtjänsten är bl a att få en minskad kostnadsbild, snabb återkoppling av kundnöjdhet, enklare uppföljning av leverantörsavtal mm. Under 2010 kommer vår kundtjänst att kunna hantera felanmälan i interna och externa fastigheter, bygg- och fastighetsfrågor, rullande material och inbrottslarm kommer även övriga delar av FCs verksamhet att hanteras via kundtjänsten. 14

15 Redovisning nyckelindikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Strategi 1: Leverera hög service och upplevt mervärde för landstingets verksamhet Professionalism NKI 3,6 3,4 3,9 Maj 2009 Utveckling NKI 3,6 3,4 3,4 Maj 2009 Strategi 2: Upprätthålla god kundkommunikation Tillgänglighet NKI 3,6 3,4 3,8 Maj 2009 Enkla och tydliga kontaktvägar NKI 3,6 3,4 2,9 Maj 2009 Not. Frågorna i 2009 års kundundersökning avseende professionalism, utveckling, tillgänglighet och kontaktvägar är inte samma frågor som i tidigare års undersökningar varför resultaten inte är direkt jämförbara. 15

16 Förnyelseperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Erbjuda lösningar som gör att kundens verksamhet utvecklas och effektiviseras - Målet är delvis uppfyllt Flera insatser har gjorts under året avseende utvecklingsarbeten. Trots detta så tyder resultatet av vår kundundersökning på att kunderna har låg kännedom om dessa, därav anses målet endast vara delvis uppfyllt. Strategi 2: FM-verksamhet - Målet är delvis uppfyllt Två av FCs tre affärsområden har genomfört aktiviteter avseende omvärldsbevakning därav bedöms målet endast som delvis uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat Sedan hösten 2008 har FC jobbat med renodling och koncentration av sin verksamhet mot Facilities Management. Inför 2009 genomfördes en samorganisering av hela EA- och HRprocesserna genom överlåtelse av FC/Adm till Resurscentrum. Dessutom samorganiserades affärsområde Bygg och affärsområde Fastighetsförvaltning inför Under året har även en rad mindre strukturförändringar genomförts t ex så har controllergruppens tandvårdsenhet flyttats över till ledningsstabens tandvårdsgrupp och controllergruppens säkerhets- och brandskyddsfunktioner har flyttats till affärsområde Bygg och fastighet. Under hösten har det planerats för ytterligare strukturförändringar, för Miljöenheten, Landstingsarkivet, VårdNära Service (VNS) och Sekreterarservice, som träder i kraft 1 jan I samband med årsskiftet 2009/2010 skapas ett nytt affärsområde inom FC, Avtal och Service. Affärsområdet kommer att bestå av nuvarande Servicecenter samt en utökad avtalsfunktion. Uppgiften för avtalsfunktionen är att ansvara för utveckling, uppföljning och utvärdering av externa serviceavtal samt ansvara för att ta fram underlag för kommande upphandlingar för de områden som FC ansvarar för. I syfte att frigöra tid för vården har en översyn gjorts av nuvarande ombudsorganisationer. FC har, tillsammans med representanter från vården, ansvar för ett pilotprojekt på NSV. Projektet hanterar områdena, städ, kost, miljö, säkerhet/brand, textil samt telefoni. Under perioden ska alternativa lösningar till ombuden testas för att sedan utvärderas. Inom Bygg och Fastighet har det under första halvåret 2009 pågått ett intensivt arbete med utveckling av en förenklad hyresmodell som driftsätts Affärsområde IT har genomfört benchmarkingaktiviteter avseende andra landstings ITkostnader och påbörjat samarbete med andra landsting för att minska inköpskostnader 16

17 avseende IT-produkter. Samarbete sker med samtliga Cosmic-kunder och medför även andra mervärden än att kunna minska inköpskostnader. Inom Servicecenter har studiebesök gjorts på Halmstads sjukhus avseende deras infodisk som har rykte om sig att vara ett gott exempel på en professionell och välfungerande infodisk. Besöket gjordes med avseende på att receptionen i Motala från 2009 ingår i Servicecenter och att även Infodiskarna på US från 2010 ingår i FC. Dialog är även påbörjad om att infodisken på ViN eventuellt överflyttas till FC. Analys och reflektion Under 2010 har vi ambitionen att införa en strukturerad och systematisk benchmarking och omvärldsbevakning. Benchmarkingmodellen är baserad på SIQs modell och omvärldsbevakningen är baserad på Kairos Futures TAIDA-modell. Trots att vi inom FC anser oss jobba proaktivt och framåtriktat visar kundundersökningen att kunden har låg kännedom om FCs utvecklingsarbete. En tydlig tendens när det gäller svarsfördelningen är att en mycket stor andel, i vissa fall runt 60 procent, har valt alternativet Vet ej. En viktig förklaring finns sannolikt i att man har en knapphändig inblick i hur FC arbetar internt. Om kundernas insyn och förståelse för FCs interna arbete kan förbättras ökar också möjligheten för dem att kunna ge betydelsefulla förslag på vilka lösningar och förbättringar som skulle effektivisera och utveckla deras verksamhet. En ökad kunskap om affärsområdenas arbete och utbud av tjänster skulle med stor sannolikhet även leda till ett ökat användande av FC som stödfunktion. Redovisning nyckelindikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Strategi 1: Erbjuda lösningar som gör att kundens verksamhet utvecklas och effektiviseras Kommunikation NKI 3,2 3,0 2,9 Maj 2009 Strategi 2: FM-verksamhet med god framtidsberedskap och förbättringskunskap Förmåga till framtidsberedskap Andel affärsområden som genomför och presenterar omvärldsbevakning och framtidsanalys 100 % 67 % - Dec 2009 Not. Frågorna i 2009 års kundundersökning avseende kommunikation är inte samma frågor som i tidigare års undersökningar varför resultatet inte är direkt jämförbart. 17

18 Processperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Utveckla effektiva interna processer som skapar kundvärde - Målet är delvis uppfyllt Vissa prioriterade processer är identifierade och under 2009 har såväl processkartläggningar som utveckling av processer påbörjats. Exempel på dessa processer är förvaltnings- och projektprocessen inom fastighetsområdet, hyresprocessen, investeringsprocessen och avtalsprocessen. Strategi 2: Bibehålla hög tillgänglighet - Målet är delvis uppfyllt Anpassning av IT organisationen har skett för att på bästa möjliga sätt stödja verksamhetskritiska system och dygnet runt-service samt har arbetet med att förbättra de reaktiva processerna (felhantering) fortsatt. Dessa mål är uppfyllda. Att bygga ut det trådlösa nätverket till en 85 % -ig täckningsgrad är delvis uppfyllt. Etableringen av kundtjänsten genomförs 2010 varför målet inte är uppfyllt under året. Väsentliga insatser och resultat Under året har en ny tillämpning av gällande hyresmodell arbetats fram vilket kommer att medföra både kvalitetshöjningar och förenklingar såväl i den egna organisationen såsom hos kund. Hyresmodellen tillfredsställer kundens behov av tidig och korrekt information om kommande hyresnivåer samtidigt som modellen eliminerar behovet av korrigering av felaktiga hyror och mediadebiteringar. Arbetet med investeringsplanen har medfört en ökad transparens, en logisk uppbyggnad och bättre träffsäkerhet. De administrativa rutinerna för projektavslut är ändrade så att de har blivit mer lättarbetade och verklighetsanpassade. Inköp och design av nytt redundant trådlöst nätverk för samtliga sjukhus har skett under året. Ny serverhall är byggd och driftsatt för att klara utbyggnaden av patientjournalen, drift och dygnet-runt-service. Förändringsarbete är påbörjat för att tillskapa en gemensam beredskapslinje. Arbetet med gemensam kundtjänst har under året pågått och målet är att en ny lösning ska vara på plats under sommaren Under året har projektgruppen gjort nulägesanalyser, riskanalyser och studiebesök i syfte att uppskatta omfattningen av den nya kundtjänsten, resursbehov och tidplan för införande. 18

19 En utveckling av avtalsprocessen har genomförts på övergripande nivå. Arbete pågår med en detaljerad kartläggning av avtalsprocessen parallellt med introduktion av nya medarbetare inom avtalsfunktionen. Analys och reflektion FC har som mål att år 2012 vara och uppfattas såsom värdeskapande m a o en verksamhet som arbetar Lean-inspirerat och som låter behov styra verksamhet och organisation. En del i att arbeta på detta sätt innebär att skapa kontinuerliga processflöden vilket är ett arbete som kommer att kräva omfattande insatser under det kommande året. Under tidig vår 2010 kommer Lean-spel att genomföras på olika nivåer inom FC för att fortsätta arbetet med att utveckla processerna. Under 2009 har samarbetet med landstingets entreprenör inom fastighetsdrift, Dalkia, utvecklats mot en partneringrelation. Samarbetet kommer att utvecklas ytterligare under 2010 och dessutom med flera av våra strategiska samarbetspartners. En vidareutveckling av hyresmodellen kommer att ske 2010 och omfatta även bashyreshantering med målsättning att skapa långsiktigt stabila hyresnivåer. Under 2009 har ett omfattande arbete medfört att investeringsprocessen är under acceptabel kontroll och målsättningen är nu att investeringsprocessen tillsammans med hyresprocessen ska vara redo för kvalitetscertifiering enligt ISO 9000 under Genom det nya trådlösa nätverket har FC påbörjat uppbyggnaden av ett av Europas största trådlösa nätverk med N-standard. Ett av FCs prioriterade projekt under de kommande åren är etableringen av en kundtjänst. Under 2010 kommer kundtjänsten att kunna hantera felanmälan i interna och externa fastigheter, bygg- och fastighetsfrågor, rullande material och inbrottslarm kommer även övriga delar av FCs verksamhet att hanteras via kundtjänsten. I det, från 2010, nya affärsområdet, Avtal och service, kommer bl a en förstärkt avtalsfunktion att finnas. I avtalsenheten/-funktionen ska inledningsvis ett antal avtal att lyftas in men i ett längre perspektiv bör så många avtal som möjligt vara avtalsenhetens ansvar. Detta ger bättre förutsättningar för en enhetlig och effektiv styrmodell där rådighet och incitament är knutna till samma organisation. Hanteringen av servicetjänstleveranser kommer på detta sätt att effektiviseras. Uppföljningen av avtalen ska ske på en operationell, taktisk och en strategisk nivå. Enheten ska definiera en enhetlig process enligt vilken man ska arbeta med uppföljning av avtalen. Dessutom ska prioriterade avtal utses genom att mäta de arbetsinsatser respektive avtal kräver. 19

20 Redovisning nyckelindikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Strategi 1: Utveckla effektiva interna processer som skapar kundvärde Väldefinierade och Identifiera prioriterade 100 % - kända processer processer Kartlägga prioriterade 100 % - processer Benchmarking 1 benchmarking per prioriterad process Strategi 2: Bibehålla hög tillgänglighet Stabil IT-infrastruktur Max antal totalstopp 0/år 0 0 Dec 2009 Etablera kundtjänst Svarstid 5 signaler/ 30 - sek Återkopplingstid 3 dagar

21 Medarbetarperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat - Målet är inte uppfyllt Resultatet från medarbetarenkäten visar på att målet inte är uppfyllt, utfallet avseende ledningens engagemang är NMI 61 % jämfört med målvärde 65 %. Strategi 2: Delaktiga och ansvarstagande medarbetare - Målet är inte uppfyllt Resultatet från medarbetarenkäten visar på att NMI för nöjda medarbetare ligger på 55 % jämfört med målvärde 60 %. Utfallet avseende NMI för stolta medarbetare är 76 % jämfört med målvärde 78 %. Målet är inte uppfyllt. Strategi 3: FC en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna - Målet är uppfyllt FCs totala genomsnittliga sjukfrånvaro ligger på 3,15 % varpå målet avseende en sjukfrånvaro mindre än eller lika med 3,35 % bedöms som uppfyllt. Andel sjukskrivna som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete är 100 % och målet är uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat Organisationsförändringar, ledningsgrupp och samverkansgrupp From januari 2009 flyttades FC Administration med 92 medarbetare över till Resurscentrum. Därefter har fokus inom FC varit att strukturera om framförallt inom controllergruppen och servicecenter. Dessa kommer att ingå i ett nytt affärsområde, Avtal och Service, som tillsammans med IT och Bygg och Fastighet bildar det nya FC med tre affärsområden. Detta har inburit nedläggning av enheter, överflyttning av funktioner och medarbetare inom FC eller till ledningsstaben och överflyttning av medarbetare till FC från annan produktionsenhet. Det har berört medarbetare inom miljöenheten, brandskydd och säkerhet, tandvårdsgruppen, landstingsarkivet, avtalsenheten, projekt Vårdnära Service, sekreterarservice och infodiskar på sjukhusen i länet. Bygg och Fastighet slogs samman från två till en enhet 2009 och inom IT gjordes under året en omstrukturering med ny enhetsindelning. Ledningsgruppen har under året arbetat med ledningsgruppsutveckling tillsammans med en extern konsult där ett syfte har varit att arbeta fram en värdegrund och målbild

22 för det nya FC. Målbilden har presenterats för medarbetare i ett antal dialogmöten under hösten och avslutningsvis vid en Kick-off dag i december. En ny samverkansgrupp startade under 2009 och arbetsformer, kommunikation och dialog har diskuterats där bl.a. det nya samverkansavtalet aktualiserats. Övriga insatser En översyn av landstingsarkivet har gjorts med hjälp av SKILL där förslag angående organisering diskuterats med landstingets ledningsstab. Centrumgemensamt utvecklingsarbete pågår gällande Kundtjänst och Kommunikationsplan. I september startade ett sedan länge planerat ledarutvecklingsprogram för ickechefer. Programmet samkörs med deltagare från Resurscentrum och totalt 20 medarbetare deltar i programmet. Bygg och Fastighet har genomfört en ny omgång av utvecklingsprogrammet Från utförare till professionell aktör, en kombination av ett individuellt utvecklingsprogram och en organisationsutveckling. IT-stöd för rehabilitering, ADATO, har införts. Utbildning för chefer gällande diskrimineringslagstiftning har genomförts. Medarbetarenkät 2009 för FC genomfördes i september och har presenterats på alla enheter. Enkäten finns publicerad på webben. Ett partsgemensamt arbete med jämställdhets- och mångfaldsplan har startat under hösten. Analys och reflektion Året har präglats av omorganisation och omstrukturering i syfte att skapa ett Facility Management centrum för landstinget. Med en för det nya FC gemensam plattform, där tre affärsområdena förenas i en övergripande målbild som alla ställer sig bakom. Förankring och samverkan kring målbilden har startats under 2009 och arbetet fortsätter med affärsområdesspecifikt och centrumgemensamt arbete och uppföljning. Här behövs medarbetarnas engagemang och delaktighet för att komma vidare till konkreta resultat och förbättringar. Medarbetarenkätens frågor kring ledarskap visar på förbättringsområden när det gäller att tydliggöra mål för arbetet och följa upp, skapa arbetsmotivation, information till medarbetare. Men även delaktighet i kvalitets- och uppföljningsarbete och beslut behöver förbättras. Resultaten för enskilda affärsområden varierar, och varje chef har i uppgift att jobba med resultatet tillsammans med sina medarbetare och ta fram handlingsplan för åtgärder. En jämförelse med enkäten 2007 är svår pga omorganisationer och omstruktureringar. 22

23 Utvecklingsarbetet inom ledningsgruppen under 2009 har varit framgångsrikt och FC s strävan att ha chefer som är goda ledare omfattar alla chefer inom FC. Forum för information och utveckling tillsammans med enhetschefer och verksamhetsutvecklare behöver skapas vilket ger samverkan över gränser och tar tillvara på kompetens hos medarbetare inom alla affärsområden. Arbetet med sjukskrivningar och rehabilitering för återgång i arbete har varit framgångsrikt under året. Målet har uppfyllts med marginal med en sjukfrånvaro på 3,2 % totalt. Redovisning nyckelindikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Strategi 1: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat Ledningens engagemang NMI (Ledarskap) 65 % 61 % - Sept 2009 Strategi 2: Delaktiga och ansvarstagande medarbetare Nöjda och stolta NMI (Nöjd) 60 % 55 % - Sept 2009 medarbetare NMI (Stolt) 78 % 76 % - Sept 2009 Strategi 3: FC en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna En hälsofrämjande Total genomsnittlig 3,35 % 3,2 % 3,1 % Dec 2009 arbetsplats sjukfrånvaro som är lägre än 5 % Andel sjukskrivna som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete 100 % 100 % 100 % Dec

24 Ekonomiperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: En ekonomi som skapar handlingsfrihet - Målet är uppfyllt FC gör 2009 ett positivt resultat på tkr varpå målet att ha balans mellan intäkter och kostnader bedöms som uppfyllt. Lönekostnadsutvecklingen t o m dec 2009 är -26,8 % mot 6,1 % samma period föregående år. Detta förklaras med att affärsområde Administration har övergått till Resurscentrum och därmed blir jämförelsen skev. Jämförelsetalet för lönekostnadsutveckling exklusive Administrationen är 1,1 %. Utfallet 1,1 % är betydligt lägre än målvärdet 15,6 %. Det beror på vakanser inom affärsområdet IT som inte kunnat tillsättas utan fått ersättas med konsulter. Väsentliga insatser och resultat Affärsområde IT har från 1 januari 2009 genomfört den riktade reduceringen om 6 mkr (IT hyresprodukter) för Detta har kunnat ske genom standardisering och automatisering vilket inneburit reducering av licenskostnader och neddragningar av arbetsinsatser. Priset på hyresprodukter sänktes gentemot kund med motsvarande belopp för Inom affärsområde IT har arbete påbörjats med att skapa fiktiva fakturor inom lagring för att ge beräkningsunderlag för att kunna övergå till kunddebitering. Arbete är även påbörjat med att beräkna kostnader för EDI för övergång till kundfinansiering. Analys och reflektion FC gör 2009 ett positivt resultat på tkr vilket innebär en resultatförbättring mot prognos med tkr. Det egna kapitalet uppgår till tkr. Affärsområde Bygg och Fastighet visar ett överskott för året med tkr. Utrustningsavtal, lokalbokning, uthyrning bostäder och projektenhet genererar ett överskott om tkr. Driftskostnaderna för outsourcad verksamhet blev 695 tkr högre än budget till följd av kostnader avseende felavhjälpande underhåll. Affärsområde IT gör ett positivt resultat på 69 tkr. Under året har stora investeringar gjorts avseende lagringsutrustning vilket även medfört stora kostnader för programvaror samt underhålls- och serviceavtal. Även iordningställande av de nya serverhallarna har inneburit höga kostnader. 24 Under året utökades investeringsramen avseende IT-infrastruktur med 18 Mkr för att kunna införa full täckning för det trådlösa nätverket samt för att klara de utökade investeringar som krävs i de befintliga serverhallarna på grund av att uppbyggnaden av den nya serverhallen försenats. Delar av investeringen har inte kunnat läggas upp som anläggningstillgångar då de inte överensstämmer med de tillämpningar som följs

25 avseende vad som kan klassificeras som en anläggningstillgång, vilket medfört högre driftskostnader under senare delen av året. Detta har resulterat i ett underskott av ITinfrastruktur på tkr. Controllergruppen uppvisar ett resultat på -274 tkr. Landstingsarkivet gör ett underskott på tkr. Underskottet beror på att den centrala finansieringen inte täcker kostnader för digital arkivering, lokaler och personal. Övriga inom Controllergruppen gör ett överskott vilket i huvudsak beror på att tidigare planerade aktiviteter stoppats på grund av ekonomiska skäl enligt beslut från produktionsenhetschef. Övriga enheter har ett positivt resultat om 596 tkr vilket till stor del beror på en hög andel sålda sekreterartjänster. Arbetet med processkartläggning och processförbättring fortgår inom samtliga affärsområden. Genom säkerställda processer och, standardiserade samt effektiviserade arbetssätt, verkar FC för att effektiviseringsvinster kan göras. Detta möjliggör sänkta kostnader inom FC och medför därmed lägre kostnader för kunderna. Varje affärsområde arbetar kontinuerligt med ekonomisk uppföljning för att säkerställa kontroll av verksamhetens kostnader och intäkter. FC ska erbjuda konkurrenskraftiga priser. Detta ska säkerställas genom jämförelser mellan FCs tjänsteutbud och prisbilden på jämförbara tjänster på externa marknaden. Detta resulterar i att tjänsterna prövas för att lämplig driftsform ska användas, inhouse eller segmenterad outsourcing. Exempel på ovan är: Grindhantering i alla pågående projekt med kvartalsvis projektrapportering med slutkostnadsprognoser Automatisering ersätter enklare IT-konsulttjänster En stor utmaning för en intern stödfunktion likt FC är att många åtgärder som görs i syfte att förbättra för kunden/vården är åtgärder som påverkar FCs kostnadsmassa negativt. Exempel på detta är satsningar på drifts- och energioptimering som görs för att minska landstingets totala kostnader men delar av kostnaderna tas av FC med en resultatförsämring som följd. Denna pedagogiska utmaning måste hanteras i dialog med kund och uppdragsgivare och är en väsentlig del av vår ekonomiska kommunikation. 25

26 Redovisning nyckelindikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Strategi 1: Ekonomi som skapar handlingsfrihet Balans mellan FCs resultat -500 tkr tkr tkr Dec 2009 kostnader och intäkter Verksamhet anpassad efter behov och intäktsutvecklingen FCs totala lönekostnadsutveckling (löne- och personalförändringar) i % jmf med motsvarande period föregående år 15,6 % 1,1 % 1,7 % Dec

27 Ekonomisk redovisning Resultaträkning Belopp i tkr Not Bokslut 2009 Budget 2009 Bokslut 2008 Verksamhetens intäkter Koncernbidrag Försäljning utbildning Försäljning av övriga tjänster Bidrag för personal Övriga bidrag Sålt material varor övriga intäkter Summa verksamhetens intäkter Verksamhetens kostnader Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Ersättning för personal Summa personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhetsnära material och varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Nettoresultat Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat före extraordinära poster Årets resultat