Årsredovisning Upphandlingscentrum.

Transkript

1 Upphandlingscentrum

2 PRODUKTIONSENHETSCHEFENS KOMMENTAR Verksamheten: Det operativa arbetet ökar i omfattning till följd av ökad konkurrens och mera bevakning/juridisk prövning av upphandlingarna i offentlig upphandling. Genom landstingets val att centralisera alla upphandlingar till endast Upphandlingscentrum (UC) och att UC arbetar med styrning av upphandlingar via mallar och kvalitetsdokument, kan vi konstatera att landstinget klarat sig mycket väl från juridiska konsekvenser vid upphandlingarna. Enheten har i övrigt avsatt stora resurser till pågående bolagiseringar och utförsäljningar. Upphandlingscentrum har mött ovanstående ökade krav med fortsatta rationaliseringar som innebär att upphandling utgör första prioritet och en allt större del av avropen, nu och med nya verktyg framgent, kommer att utföras direkt där behov av varor och tjänster uppstår. Den strategiskt viktiga lösningen med beställarportal har inte funnit sin lösning, men arbetet fortgår med förhoppning om en lösning med vår upphandling av ett nytt ekonomisystem för landstinget. Vid landstingets utförsäljningar av verksamhet ökar också antalet stora entreprenadupphandlingar, men också utbytet mellan leverantör och verksamhet vilket kräver teknisk och kommersiell uppföljning. Upphandlingscentrum har av samma skäl ett nära samarbete med Försörjningscentrum och speciellt Controllerfunktionen. En mera stabil lösning är också etablerad avseende byggupphandling efter rekrytering av nyckelperson i detta produktområde. Ekonomi: Upphandlingscentrums budget för 2006 var lagd med ett förväntat nollresultat. Resultatet blev dock bättre än budget på grund av flera faktorer, där främsta anledningar är en temporär situation avseende omfattande gravledighet och viss tjänstledighet. Personal: Vi kan konstatera att en mera omfattande rekrytering lyckats väl och att de nya medarbetarna redan arbetar självständigt med full kapacitet. Frånvarostatistiken visar därtill ett historiskt lågt värde som också är mycket bra i absoluta tal, vi anser på samma grund att vi erhållit en bekräftelse på att nuvarande arbetsform är hållbar. Utveckling: Ett av de viktigaste besluten för UC var att upphandlingarna tillhörande fastighet, överfördes till UC under Detta innebär att den sista delen som ej upphandlats centralt nu implementeras på UC. Med vår nyrekryterade personal förstärks enhetens förmåga inom både byggupphandling, förbrukningsmaterial och logistik, varför riktade insatser utförts avseende mallar och rutiner, logistik i allmänhet och särskilda insatser vid vår transportupphandling och arbete med vårdnäraservice. Upphandling av medicinteknisk utrustning, med fokus på länsövergripande standardisering, har utvecklats med stort engagemang och gott samarbete med MTÖ och samma arbete inleds i slutet av 2006 också med LMÖ.... Leopold Malmkvist Produktionsenhetschef

3 PRESENTATION AV UPPHANDLINGSCENTRUM Upphandlingscentrum är den centrala upphandlingsfunktionen för Landstinget i Östergötland och erbjuder sina kunder den service som resulterar i att landstingets verksamheter får varor, tjänster och entreprenader med rätt funktion, rätt kvalitet och med hög säkerhet samt miljöstyrning till lägsta möjliga totalkostnad. Upphandlingscentrum skall via sina processer säkra att upphandlingar utförs med uppfyllande av lagar och förordningar. Den kommersiella hanteringen av anskaffning styrs av lagar inom upphandling samt lagar för de produkter som anskaffas till dessa räknas primärt: Lagen om offentlig upphandling. Lagen om otillbörligt beteende. Konkurrenslagen Avtalslagen Köplagen Räntelag Sekretesslagen Lagen om bestickning och tagande av muta. Kommunallagen Arbetsmiljölagen och avtal inom det arbetsrättsliga området. Föreskrifter och allmänna råd från Socialstyrelsen och Läkemedelsverket. Reglemente för Landstinget i Östergötland. Arbetet på Upphandlingscentrum utförs av totalt 19 personer, med 16 medarbetare i Linköping intill sjukhuset och tre medarbetare i Motala på Lasarettet. Den totala anskaffningen avser en volym av ca MSEK som fördelas inom följande produktområden, Utrustning, Förbrukningsmaterial, Inredning, Tjänster och Byggupphandling. Organisationsschema för Upphandlingscentrum: Enhetschef LM Adm. service Bitr. enhetschef LÖ Prod.område Utrustning Prod.område Förbr.matrl. Prod.område Inredning Prod.område Tjänster Prod.område Byggupphandling Fakta om Upphandlingscentrum: Antal anställda omräknat i heltider: 19 Omsättning, mkr 1): 100 Resultat, mkr: 0,8 Eget kapital, mkr: 4,5 Total sjukfrånvaro, % 1,0 1) Varav 89,1 mkr avser centralförrådet.

4 Upphandlingscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstingets uppdrag är att i enlighet med lagen svara för östgötarnas hälso- och sjukvård. Landstinget i Östergötlands vision är att med utgångspunkt i sitt uppdrag medverka till att östgöten kan leva: - Ett friskt liv utan att drabbas av sjukdomar som kan förebyggas. - Ett liv med god hälsa och livskvalitet utan att riskera förtida död eller onödigt lidande i sjukdom som kan behandlas. - Ett liv utan onödiga begränsningar i funktion eller i förmåga till aktivitet i det dagliga livet och delaktighet i samhällslivet. - Ett liv med autonomi, värdighet och trygghet även om man drabbats av långvarig svår sjukdom och/eller svår funktionsnedsättning. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85% av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation är omfattande och uppgår till ca medarbetare. Bruttoomslutningen år 2005 var ca 10 miljarder kronor.

5 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Vid en omvärldsanalys av upphandlingsfunktionen kan vi konstatera att både privat och offentlig sektor, i allt högre grad ser inköp och upphandling som en strategisk funktion. Detta innebär att man organisatoriskt låter inköp/upphandling vara en fristående verksamhet och knyter funktionen direkt till ledningen eller låter den ingå i ledningsgruppen. Förfarandet kan förklaras med allt svårare konkurrens och att man i flera företag redan rationaliserat det som är möjligt, varför återstående rationaliseringar/besparingar måste ske i leverantörsledet. En annan del av utvecklingen är att framgångsrika verksamheter satsar på kärnverksamheten, dvs. att bli bra eller bäst, men i ett smalare område, varför också en allt större del av förädlingen/produktion sker hos leverantörerna, varvid ett större fokus ägnas åt den externa affärsmässigheten. Det faktum att UC medverkar vid konkurrensutsättning av egen verksamhet utgör ett mycket starkt motiv till den strategiska roll som UC har i organisationen. Upphandlingsarbetet utvecklas i oförändrad riktning mot en allt tyngre byråkrati och det krävs än större finess för att lyckas genomföra en offentlig upphandling utan rättsliga påföljder. UC har av samma anledning sedan några år tillbaka prioriterat akademisk utbildning och med fördel juridisk bakgrund vid nyanställning. Situationen innebär att det blir än viktigare att säkra rutiner, styra arbetet via mallar och främja ett gott utbyte och stöd mellan medarbetare och andra upphandlande verksamheter. Av samma anledning, men framförallt en större möjlighet att uppnå affärsmässiga överenskommelser, styrs upphandlingsverksamheterna mot centralisering och en annan utveckling är ej att vänta för framtiden. Upphandlingsfunktionen i landstinget uppnår ett mer rationellt arbete vid anskaffningen med de länsövergripande centrumbildningarna, som ökar fokus på affärsmässig hänsyn vid investeringar. Detta genomsyrar samtliga verksamheter, som numera önskar det stöd som UC kan ge. Till det positiva hör även att den nya upphandlingslagen, LOU, troligtvis inför möjligheten att förhandla affärer över det värde om 1,8 MSEK som idag sätter hinder för mera affärsmässiga överenskommelser. Förhandling avses att införas via elektroniska auktioner där man genom digitalt omvända auktioner på nätet, redan idag åstadkommer mycket fina resultat på den privata marknaden och utomlands även inom offentlig förvaltning. I vår framtidsbedömning av UC och landstinget kan vi konstatera att: UC organisation har rätt struktur också i ett framtidsperspektiv. Landstingets organisation samverkar på ett bra sätt för affärsmässigt gott utfall. Landstingets privatisering av stödverksamhet följer den trend som leds av andra framgångsrika företag och att detta fordrar en kvalificerad upphandlingsfunktion samt en utökad controllerverksamhet hos FC. Upphandlingarna blir alltmer komplexa, men i de delar man kan komma att nyttja omvända auktioner, finns också möjligheten att skärpa konkurrensen vilket resulterar i mera medel till vård. En framtida beställarportal innebär nästa stora utvecklingssteg för UC och landstinget, med mera rationellt beställningsförfarande, en mer automatiserad fakturahantering och bättre styrning mot avtalat sortiment och därmed större avtalstrohet och än bättre priser på framförallt förbrukningsmaterial.

6 REDOVISNING AV GENOMFÖRD VERKSAMHET OCH DESS RESULTAT 1) Kundperspektiv UC avvaktar det centralt tänkta enkätverktyget för serviceenheterna och har av samma anledning senarelagt planerad enkät som utgör viktig del i ett fortsatt arbete mot mera kundfokus. Samarbetet med FC verkar för att verksamheten skall erhålla efterfrågade tjänster och att brister korrigeras av våra entreprenörer. FC och UC har också infört gemensamma återkommande avstämningsmöten med Närsjukvårdsdirektörerna och berörda centrumchefer. Analys och reflektion: Vi har att prioriterat att genomföra enkäten med våra kunder och inhämta kundernas syn på UCs arbete. Detta kan ge signaler för Ucs utveckling med nya insatser och prioriteringar. Bedömning av måluppfyllelse: Arbetet pågår med att finna och testa ut en Beställarportal, vilket torde vara nyckeln till framgång i detta perspektiv. Arbetet störs av en omogen marknad och är hittills ca. två år försenat. Stora möjligheter till realisation av tänkt lösning lämnas våren 2007 med pågående upphandling av nytt ekonomisystem för landstinget. 2) Processperspektiv Förbättra mallar och rutiner för byggupphandling, Öka vår kompetens och insats inom logistik för bättre varuflöden och minskad insats hos vården. Analys och reflektion: Byggupphandling innebär ett nytt verksamhetsområde för UC. Med genomförd rekrytering har rätt kompetens inrättats på enheten. Bedömning av måluppfyllelse: Arbetet med mallar och rutiner inom byggupphandling har funnit en stabil lösning, Första projektet inom förändrad logistik är genomfört med vår upphandling av transporter, nästa steg blir vårdnäraservice (VNS). 3) Utvecklingsperspektiv Vidareutbildningen prioriteras högt under år 2006 och 2007 mht. allt strängare kommersiella villkor. Analys och reflektion: Ett alltmer krävande arbete juridiskt med mycket snäva toleranser fordrar mycket kompetenta medarbetare i syfte att reducera risken för överprövningar. Kompetent personal innebär också stora affärsmässiga möjligheter med förändringar som väntas med nya LOU. Bedömning av måluppfyllelse: Vi har satsat på breddutbildning gällande kommande mera omfattande ändringar av LOU. Denna ambitiösa satsning förväntas pågå även under 2007, då lagförändringen av LOU senarelagts i omgångar, från till

7 4) Medarbetarperspektiv Genomföra POU-samtal med samtliga. Tillse att respektive medarbetare utarbetar en egen utvecklingsplan. Utveckla tydligare mål för medarbetarna via bla. BSC. Analys och reflektion: UC medarbetare är enhetens främsta tillgången. Motiverad och utbildad personal är således en mycket viktig del i UCs framgång. Bedömning av måluppfyllelse: 100 % av medarbetare har deltagit i medarbetarsamtal under året. 100 % av personalen har individuella kompetensutvecklingsplaner upprättade under år % av verksamheten/personalen inbegriper planer för bearbetning av könsrelaterade löneskillnader, då ledningens bedömning är att könsrelaterade skillnader inte existerar. 5) Ekonomiperspektiv (MSEK) Åstadkomma ett positivt resultat. Omkostnadsutvecklingen skall vara i paritet med landstingsindex. Det egna kapitalet skall vara positivt och vara min. 15 % av omsättningen rensat från centralförråd. Analys och reflektion: UC skall för att kunna verka uthålligt också upprätthålla en balanserad ekonomi. Bedömning av måluppfyllelse: Resultatet är postivt. Omkostnaden är i nivå med index. UC egna kapital är positivt.

8 EKONOMISK REDOVISNING Resultaträkning Bokslut 2006 Budget 2006 Bokslut 2005 Intäkter Koncernbidrag Försäljning övriga tjänster Bidrag för personal Övriga bidrag Sålt material varor övr intäkter Not Summa intäkter Kostnader Lönekostnader Not Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa personalkostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhetsnära material och varor Not Övriga verksamhetskostnader Not Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Netto Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat före extraord poster , Årets resultat Not ,

9 Finansieringsanalys Tillförda medel Resultat efter finansnetto 802 Justering för avskrivningar 5 Minskning av förråd Ökning av kortfristiga skulder Summa tillförda medel Använda medel Nettoinvesteringar 0 Ökning av kortfristiga fordringar Summa använda medel Förändring av likvida medel 346 Investeringsredovisning Upphandlingscentrum hade inga investeringar Noter till Resultat- och balansräkning Not 1: Budgeten omfattar ej centraldepån utan enbart organisationsenhet Not 2: Byggupphandling har tillkommit i UC:s verksamhet jämför med 2005 och budget. Not 3: Att resultatutfall avviker så mycket från budget beror främst på extraordinära intäkter i form av leverantörskrediteringar, omfattande gravledighet utan vikarie samt att vissa utbildningar skjutits fram till Not 4: Beror på en stor ökning av interrimsbokade leverantörsfakturor i centraldepån. Not 5: Leverantörsskuld där post och bankgirot inte dragit fakturor som förföll

10 Balansräkning Bokslut 2006 Bokslut 2005 Tillgångar Anläggningstillgångar Inventarier Summa anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Förråd och lager Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter Not Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa tillgångar Skulder och eget kapital Eget kapital Balanserat eget kapital Årets förändring Summa eget kapital se not Långfristiga skulder Långfristiga skulder 0 0 Summa långfristiga skulder 0 0 Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Upplupna kostnader o förutbetalda intäkter Not Övriga kortfristiga skulder Summa kortfristiga skulder Summa skulder Summa skulder och eget kapital Not till eget kapital varav rörelsekapital varav anläggningskapital 20 25

11 REDOVISNING AV NYCKELINDIKATORER Medborgar-/ kundperspektivet Strategi 1: Bäst möjliga ekonomiska villkor ska uppnås vid varje upphandling. Affärsmässiga uppgörelser Målvärde 1 Utfall 2 Mättidpunkt 3 Nöjd kundindex 95% - Mätes våren 07 Strategi 2: Hög servicegrad - Information. Information om avtal, tjänster och upp- UC Antal utskick av Aktuellt från handlingar 2 ggr/år Strategi 3: Hög servicegrad - Stöd från UCs personal. UC är alltid tillgängliga för ut- förandet av sitt uppdrag Nöjd kundindex 95% - Mätes våren 07 Strategi 4: Hög servicegrad - Systemstöd. Användarvänliga system vid avrop Nöjd kundindex 95% - Mätes våren 07 Strategi 5: Hög servicegrad - Leveranstid. Hålla överenskommen leveranstid Nöjd kundindex 95% - Mätes våren 07 1 Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall

12 Förnyelseperspektivet Strategi 1: Följsamhet till lagar och förordningar Följsamhet till LOU Överprövning i Läns- och Kammarrätt med utfall till annan part < 2 ggr/år Skadestånd Ersättning för skadestånd p g a fel som UC begått i upphandlingar 0 SEK/år Strategi 2: Förnyelse. Genomföra samtliga upphandlingar inom LiÖ, även genomföra byggupphandling Personalstyrka <= 19 heltidstjänster Strategi 3: Utbildning av våra kunder till auktoriserade beställare. Tillräckliga resurser för hållbar utveckling och visionärt förnyelseklimat Antal utvecklingsprojekt som pågår fortlöpande

13 Processperspektivet Strategi 1: Utarbeta bra metoder och verktyg. Utveckling av inköps- och beställningssystem Antal beställningar/år - 5%/år - 6% Strategi 2: Engagera medarbetarna i nya arbetssätt och kvalitet. Åtgärd av uppdagad brist Korrigera mallar och checklistor/införa mallar och checklistor Inom 6 månader 3 mån Strategi 3: God marknadskännedom hos medarbetare. Enkät genomförs mot kunder Nöjd kundindex 95% - Mätes våren 07

14 Medarbetarperspektivet Strategi 1: Skapa attraktiv arbetsplats. Gott ledarskap Genomföra utvecklingssamtal 100% 100% God vi-känsla Landstingets medarbetarenkät Bätte än genomsnittet hos LiÖ Uppfyllt 2005 Bra arbetsklimat, lokaler och ergonomi NMI: Nöjd medarbetar index Odefinierat - Avvaktar HR Strategi 2: Hög formell och reell kompetens. Kompetensutveckling utifrån kort- och långsiktiga uppdrag Individuella utvecklingsplaner 100% 100% Strategi 3: Utifrån sitt uppdrag och lön ska medarbetare motiveras att göra goda arbetsinsatser. Landstinget har goda och hälsofrämjande arbetsplatser Landstinget har goda och hälsofrämjande arbetsplatser Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period Total andel långtidsfriska uttryckt i procent för aktuell period < 5,0 % 1,0 % > 30 % 47 %

15 Ekonomiperspektivet Strategi 1: Ekonomin i balans för att skapa utrymme för utveckling och omställning. Uppföljning/ Anpassning Resultat > 0 + 0, MKR Strategi 2: Kostnadsmedvetna medarbetare. Ekonomisk information hos UC Omkostnadsutveckling i paritet Se strategi med landstingsindex och anslag ,8 MKR Timkostnad mäts mot liknande enheter. Lägre kostnad än genomsnitt. - Ej analyserat Strategi 3: Anpassa eventuell utökad omfattning för Upphandlingscentrum till möjlig besparing hos landstinget. Potentiella besparingar hos LiÖ som kan uppnås via utökat uppdrag hos UC Relation mellan: Besparing - Ej varit aktuellt Besparing/ Kostnad vid nya åtaganden minimum 2 gånger större än insatsen för att åstadkomma besparing

16 Landstingets organisation