Låt lönsamma kunder driva affären!

Transkript

1 Låt lönsamma kunder driva affären!

2 För att fortsätta vara lönsamma på en mer konkurrensutsatt marknad måste företag välja strategi Produkt Kund Värdekedja Begränsa antalet varianter Skräddarsy aktiviteter för att leverera utvalda varianter, karakteristika och service. Begränsa vilka kunder man riktar sig mot Skräddarsy aktiviteter för att möta behov i specifik kundgrupp Begränsa aktiviteterna i värdekedjan Skräddarsy aktiviteter för att nå kunder med liknande behov via värdekedjan VARIATION BEHOV EFFEKTIVITET Kalkylmodellerna måste stötta beslutsfattandet kring val av produkter, kunder och marknadskanaler rätt val 2

3 Samtidigt står företag inför en förändrad kostnadsstruktur som försvårar för en överblick företagets lönsamhet Kostnadsstruktur i förändring 100% 80% Indirekta Osäkerhet i vad olika delar av verksamheten kostar 60% Produkt 40% 20% Direkta Kund Värdekedja 0%

4 Dagens modeller har en ökad andel indirekta att fördela 100% 75% 50% 25% 0% Förr Nu Indirekta Indirekta Direkta Direkta Total kostnadsmassa Prod A Prod B Total kostnadsmassa Prod A Prod B

5 En större del av indirekta kostnadsmassan orsakas av kundbeteenden Kostnadsstruktur i förändring Exempel på kundrivna 100% 80% Indirekta 60% 40% Marknadsföring 20% Direkta 0% Marknadsundersökningar Kundsupport Kundmöten KAM organisation

6 En kundkalkyl är mer komplex men den är nödvändig för att se hela affärens lönsamhet Lång kalkyltradition Enkelt att förstå samband Standardiserat Enkel datafångst Kort/ingen kalkyltradition Komplexa samband Ostandardiserat Svår datafångst

7 Kostnadsmassa För att erhålla relevant beslutsunderlag måste produkt- och kundkostnad separeras Utesälj Innesälj Order Inköp Fakturering Produktion Leverans Indirekta Direkta Produktdrivna Produktdrivna Kunddrivna Kunddrivna Prod A Prod B Kund A Kund B +Intäkt - Direkt kostnad - Produktkostnad = Produktbidrag Produktmix =Produktbidrag per kund - Kundkostnad = Resultat per kund

8 Kalkylerna måste utgå från företagets processer och aktiviteter för att uppnå relevanta samband Traditionella kalkyler fördelar godtyckligt Kostnader Kostnadsställe Godtycklig fördelning Produkt/ tjänst KALKYLRIKNING Moderna kalkyler spårar via orsak/verkan samband Kund Kostnad Resurs Aktivitet Kunden köper produkten/tjänsten Resurser kostar pengar Aktiviteter kräver resurser Produkt/ tjänst KALKYLRIKNING

9 Rätt beslutsinformation är en konkurrensfördel Kostnad/Intäkt Dold förlust Kostnad Modern kalkyl Vi kan satsa på rätt affärer! Har inte konkurrenterna samma beslutsinformation har vi en konkurrensfördel! Intäkt Kostnad Traditionell kalkyl Enkla produkter/ kunder Dold vinst Komplexa produkter/kunder Det finns betydande dolda produktvinster & förluster! Normal är står 20% av kunderna för 130% av vinsten!

10 Omsättning Omsättning Omsättning Fokus i olika branscher Kapitaltung verksamhet Bemanningstung Tjänsteproduktion Kapitaltung Tjänsteproduktion Tillgångar Tillgångar Tillgångar I L P S L I L P S L I L P S L X X Kräver hög vinstmarginal Kostnader genom hela värdekedjan Kalkylutmaning ligger i hantering av kapacitet Maskintid största kostnadsdrivaren Fokus på produkt Kan arbeta med lägre vinstmarginaler Kalkylutmaning ligger ofta i att hitta statistik som korrelerar med arbetstid Fokus på kund Kalkylutmaning ligger i komplexa samband mellan produkter och kunder Fokus på kombination av produkt- och kund

11 Exempel från uppdrag 11

12 Bakgrund till uppdraget - Hypotes Utdrag från Projekt 1 Hypotes till dålig lönsamhet för kundgrupp 3: Inom kundgrupp 3 finns lönsamma kunder, men troligtvis finns det ett antal större avtal, 5-7 st (drygt 1 miljard av omsättning) som konsumerar resultat (100 Mkr). Detta beror på bland annat på; Låga bruttomarginaler i kombination med Unika lager och transportlösningar Unika krav på servicegrad & leveransprecision Binder och kapital då lagret ofta är helt unikt för kunden Ökade löne då plockning ofta sker på OB-tid Separat säljorganisation Hypotes för att vända mot lönsamhet Genom att identifiera vilka som de större avtalen konsumerar kan verklig resultatpåverkan fastställas och behov av prishöjning per avtal för att nå lönsamhet kan tas fram Genom att beskriva de na mot dessa avtal som rörliga eller fasta kan en resultatpåverkan efter avveckling av specifika avtal simuleras Den avtalsspecifika kostnadsfördelningen kan sedan utgöra underlag för prisdiskussion med kunden och/eller handlingsplan för att avveckla avtalsspecifika

13 Sammanfattning - Två huvudsakliga analyser gjordes Utdrag från Projekt 1 Produktdrivna + Nettoförsäljning - Varukostnad. = KUNDBRUTTOVINST +/- Bruttovinskorr. = BRUTTOVINST Kunddrivna - Lager Inleverans Infackning Plockning Strategiskt Operativt - Inköp - Distribution - Försäljning Mellantrp Rangering Sluttrp Innesälj Utesälj Kundtjänst Admin Analys 1 Rörelseresultat per kundavtal Analys 2 Rörliga per avtal - Administration - Marknad = RÖRELSERESULTAT Admin Kampanjer Övergripande Rörliga Avtalsvolym Fasta Kundavtal

14 Utdrag från Projekt 1 Sammanfattning - Sammanfattande utfall analys 1 Kunddrivna Analys 1 Rörelseresultat per avtal 1 av 8 avtal visade ett positiv resultat och det är Avtal 8 på ca Tkr 7 av 8 avtal var olönsamma och konsumerar resultat på ca Tkr - Mest negativ resultateffekt har Avtal 4 & 6, dom ger en negativ resultatpåverkan på ca Tkr - Avtal 2 har mest separat flöde ligger ganska nära break-even med en negativt resultat på ca Tkr eller drygt 1 % i negativ rörelsemarginal Analys av kundavtal Totala Bruttovinst Kostnad funktioner Rörelseresultat

15 Sammanfattning - Sammanfattande utfall analys 2 Utdrag från Projekt 1 Kunddrivna Från analys 1 vet vi att 7 av 8 avtal är olönsamma och påverkar resultatet negativt med drygt Tkr Analys 2 Effekt avveckling avtal Vid analys av resultateffekt vid avveckling av avtalen visar det sig att 3 av de 7 olönsamma avtalen inte ger en positiv resultateffekt att avveckla (avtal 2, 5 & 7) Bruttovinst som bortfaller Kostnader som bortfaller Resultatpåverkan Bruttovinst som bortfaller Kostnader som bortfaller Däremot för 4 av 7 olönsamma avtalen kan grossisten vara offensiv i prisförhandling med kunden. En prisförhandling som leder till avbrutet samarbete ger ändå en positiv resultateffekt på nästan Tkr Resultatpåverkan

16 Tillverkande bolag inom Livsmedelsbranschen Utdrag från Projekt 2 Kunddrivna Bruttomarginal, % 50% Breakeven 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Small business Export Industrial clients Retail Medium sized business Intercompany 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Aktivitetskostnad/ Omsättning (%)* * Not: Visar hur stor resursinsats som läggs på kundsegmentet i förhållande till dess försäljning.

17 Tillverkande bolag inom Livsmedelsbranschen Utdrag från Projekt 2 Kunddrivna Bruttomarginal, % 50% Breakeven 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Small business Export Industrial clients Retail Medium sized business Intercompany 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Aktivitetskostnad/ Omsättningl (%)* * Not: Visar hur stor resursinsats som läggs på kundsegmentet i förhållande till dess försäljning.

18 SEGMENT Uppbyggnad av aktivitetskostnad för kundsegment Industrial clients Kunddrivna Andel hanteringskostnad jämfört med försäljning Industri Snitt Försäljning 1,7% 7,0% Marknad 0,0% 1,4% QA 1,2% 0,8% PU 3,6% 2,0% Lager 1,1% 2,5% Distribution 5,5% 6,5% Ankommande hantering 2,5% 4,1% Direkt administration 0,4% 0,9% Summa 16,0% 25,2% Tkr Utdrag från Projekt 2 Rörelseresultat + 3,1 Mkr 6 % (snitt 2 %) Bruttomarginal, 22 % (snitt 27 %) Rörelsemarginal (Kr) Behåll och utveckla Kund yy står för 17,7 Mkr (36 % )av försäljning och 2 Mkr (46 %) av rörelseresultatet. Utveckla lönsamhet Avveckla eller förändra prissättning/processer Kund zz konsumerar resultat på ca 560 tkr. KUND Totalt antal kunder inom segmentet 101 st: Antal kunder med positiv rörelsemarginal = 56 st (55%) Antal kunder med negativ rörelsemarginal = 45 st (45%)

19 SEGMENT Uppbyggnad av aktivitetskostnad för kundsegment Retail Kunddrivna Andel hanteringskostnad jämfört med försäljning Retail Snitt Försäljning 21,9% 7,0% Marknad 4,6% 1,4% QA 0,5% 0,8% PU 0,3% 2,0% Lager 5,6% 2,5% Distribution 6,9% 6,5% Ankommande hantering 4,9% 4,1% Direkt administration 0,5% 0,9% Totalt 45,2% 25,2% Tkr Rörelseresultat - 1,0 Mkr, -11 % (snitt 2 %) Utdrag från Projekt 2 Bruttomarginal 34 % (snitt 27 %) Rörelsemarginal (Kr) Behåll och utveckla Utveckla lönsamhet Avveckla eller förändra prissättning/processer KUND Totalt antal kunder 153 st: Antal kunder med positiv rörelsemarginal = 37 st (24 %) Antal kunder med negativ rörelsemarginal = 116 st (76 %) Många av kunderna som konsumerar resultat hanteras via XXs hubbar 19

20 Ifrågasättande av värdekedjor Lager Kostnader drivna av värdekedjan Utdrag från Projekt 2 Företagets lagerverksamhet bör ses över. Nuvarande struktur visar på stora skillnader i lagerhanteringskostnad per kilo. Arbeta med att hitta förbättrade samarbete med kunderna genom att tydliggöra vilka som drivs genom småskalig hantering t ex via höjda ordervärden som kan absorbera lagerhanteringskostnaden Inköp Lager Produ ktion Försälj ning Logisti k Medveten utformning och lokalisering av logistik och lagerprocesser jämfört med eventuellt ökad distributionskostnad Jämförelse av lagerhanteringskostnad mellan lagerställen samt simulering av kostnadspåverkan vid lägre lagerhanteringskostnad för lagerställe 1 och lagerställe 2 Lagerställe Lagerställe Lager- Huvud- Ursprung Hörby 1 Stockholm ställe 2 Stenkullen lager Lagerhanteringskostnad Antal hanterade KG Antal orderrader Lagerkostnad per KG Lagerkostnad per orderrad 1,2 29,1 2,0 83,5 0,6 32,5 Simulering: Samma Samma hanteringskostnad hanteringskostnad per KG per som huvudlager: KG som Stenkullen 0,6 0,6 Ny hanteringskostnad Diff = Simulerad besparings-potential per halvår

21 Ifrågasättande av värdekedjor Distribution Kostnader drivna av värdekedjan Utdrag från Projekt 2 Företagets distributions borde kunna sänkas. Analysen visar att distributionskostnaden för vissa sträckor är förhållandevis höga. Företaget bör fundera på uppsättning av logistikkedja och ifrågasätta egen distribution. Lönsamhetsanalysen visar att distributionsna för Wahlgrens och Hörby är förhållandevis dyra, vilket påverkar lönsamheten negativt för flera kundsegment och produktgrupper. Företaget bör undersöka möjligheten att byta leverantörer eller leveranssätt alternativt förhandla fram lägre priser. I interna rutiner bör företaget säkerställa att man alltid tar betalt för frakten. Jämförelse av distributions samt simulering av kostnadspåverkan vid lägre lagerhanteringskostnad för Hörby och Stockholm Lagerställe Lagerställe Kostnad per KG 1 STOCKHOLM 2 HÖRBY Schenker/övriga externa Budservice Intern leverantör - Stockholm 1 0,7 Budservice Intern leverantör - Skåne2 0,8 Wahlgrens Intern leverantör 3 1,8 Hörby Intern (intern) leverantör 4 2,8 Summa kr/kg 2,5 3,6 2,0 Simmulering samma kostnad per KG somschenker/externt 2,0 2,0 Diff per KG 0,5 1,6 Antal KG Simulerad potential = Simulerad besparingspotential per halvår

22 Vinst (% av världens totala BNP) Sammanfattning Fokus på vinstdrivande affärer Fallande vinster (%) Vilka kunder är lönsamma Vilka produkter är lönsamma Bli en av vinnarna i framtiden! Effektiv värdekedja 7,6% 9,8% 7,9% Uppföljning baserat på orsak/verkan samband Värdekedja Produkt kostnad AFFÄR Kund kedja Implementera lönsamheten i organisationens styrmodell

23 Assessment Uppdatering av kalkylmodell och kalkylvärden Separering av mellan produkt och kund Andel indirekta Starkt behov av arbeta med kalkyler Oj det var länge sedan Varken eller Enkel fördelning enligt schablon Förbättringspotential finns Vi uppdaterar värden Vi tar fram produkt- eller kund Både specifik fördelning och schablon Vi ser över modellen kontinuerligt och uppdaterar värden löpande Vi hanterar produkt- och kund separat +50% 20%-50% 0%-20% Orsak/verkan samband baserat på specifik statistik Starkt behov av arbeta med kalkyler Fördelningsnycklar Förbättringspotential finns