Införande av aktivitetsbaserat kontor

Transkript

1 Akademin för hälsa, vård och välfärd Avdelningen för psykologi Införande av aktivitetsbaserat kontor -medarbetarnas upplevelse Kina Siberg C-uppsats i psykologi, VT 2014 Kurskod: SPS126 Program: Beteendevetenskapliga programmet Handledare: Nikolaus Koutakis Examinator: Kerstin Isaksson

2 1 Införande av aktivitetsbaserat kontor -medarbetarnas upplevelse Kina Siberg Forskning har visat att vilken typ av kontorsmiljö ett företag har påverkar medarbetarnas välmående och arbetstillfredsställelse. Det har även påvisats ett samband mellan arbetstillfredsställelse och de anställdas produktivitet. Syftet med denna studie är att öka förståelsen för hur införandet av ett aktivitetsbaserat kontor kan upplevas av de berörda medarbetarna och hur de upplever att deras arbetssätt, arbetstillfredsställelse och produktivitet förändrats. I aktivitetsbaserade kontor är alla arbetsplatser gemensamma och medarbetarna väljer arbetsplats beroende på typ av arbetsuppgift. Studien är utförd på ett stort industriföretag i Västsverige som infört aktivitetsbaserat arbetssätt. Datainsamlingen skedde genom semistrukturerade intervjuer med 10 tjänstemän vilka bestod av lika många män som kvinnor. Analysen gjordes genom en deduktiv innehållsanalys. Införandet av aktivitetsbaserat kontor har resulterat i ökad kommunikation och ökat samarbete mellan avdelningar och medarbetare. Medarbetarna upplever lika eller en ökad arbetstillfredsställelse och produktivitet i den nya miljön. Författaren upplever införandet av aktivitetsbaserat kontor som framgångsrikt. Keywords: place of work, productivity, activity based work, work satisfaction, change Inledning Ungefär 50 % av företags kontorsplatser står tomma under en dag vilket gör att kontor ofta känns öde. I traditionella kontor är det ofta svårt att hitta konferensrum i lämplig storlek och att lokalerna inte är ändamålsenliga för arbetsuppgifter som kräver hög koncentration. Detta i kombination med att lokalhyror är en av de största kostnaderna för företag gör att det finns ett incitament att införa aktivitetsbaserade kontorslösningar. I ett aktivitetsbaserat kontor är arbetsmiljön utformad så att varje individ väljer den plats som passar bäst utifrån dagens arbete. Företagens mål med att införa aktivitetsbaserade kontor är framförallt att öka produktiviteten och sänka kostnaderna för lokalhyror. Medarbetarna i sin tur förväntar sig att den övergripande trivseln och arbetstillfredsställelsen ska öka (Van der Voordt, 2003). Denna studie är gjord på ett stort industriföretag i Västsverige som har implementerat aktivitetsbaserat kontor på en del av företaget. Förändringen berör 165 personer som arbetar med produktutveckling och där de flesta medarbetarna är ingenjörer. Förändringsprocessen Att införa en ny typ av kontor och ett nytt arbetssätt innebär att de berörda medarbetarna genomgår en förändringsprocess. Lewin utarbetade en modell för organisationsförändring på 1950-talet vilken ofta kallas kraftfältsmodellen. Enligt den uppstår en maktkamp mellan krafterna som driver förändringen och de krafter som motsätter sig förändringen. Det är antingen genom att öka drivkrafterna för förändringen eller minska krafterna som verkar för

3 2 att en förändring inte ska ske som en förändring kan äga rum. Det är en modell som i tre faser beskriver hur en planerad förändring sker. Under den första fasen, upptiningsfasen, skapas motivationen för förändringen genom att det nuvarande arbetssättet och/eller organisationen ifrågasätts och medarbetarna får insikten att en förändring är nödvändig. Under förändringsfasen, som är den andra fasen, prövar sig medarbetarna fram tills de hittar en lösning eller modell som fungerar. De ändrar det invanda och gör det på ett nytt sätt. I den tredje fasen, nedfrysningsfasen, införs det nya arbetssättet och förändringen stabiliseras. För att förändringsprocessen ska bli lyckad krävs att alla tre faser genomgås (Lewin genom Burnes, 2004). Lewins modell var under 40 år den mest dominerande organisationsförändringsteorin men den har på senare år mötts av mycket kritik. Den starkaste kritiken är enligt Burnes (2004) att den anses för enkel och mekanisk och därmed endast fungerar under stabila förhållanden. Den anses inte ta hänsyn till att förändring är en fortlöpande process som oftast inte har fasta start respektive slutpunkter. Modellen anses vidare endast vara giltig för småskaliga förändringar. Kritikerna menar även att modellen inte tar hänsyn till den roll makt och politik spelar i organisationer. Burnes visar genom att referera till aktuell forskning att kritiken inte är befogad utan att modellen fortfarande är relevant att använda. Scott och Jaffe (refererad i Kaufman och Kaufman, 2010) anser även de att personer som genomgår en förändring genomgår olika faser och att de reagerar enligt ett visst mönster. De beskriver de olika känslor som kan uppstå hos individer under en förändringsprocess. Det är totalt fyra faser vars känsloyttringar bildar den så kallade omställelsekurvan. Den första fasen är förnekelsefasen då individen förnekar att en förändring behöver göras. Känslor som då kan visa sig är rädsla, oro och chock. Den andra fasen är reaktionsfasen som präglas av ett mentalt motstånd och individen kan känna ilska, vrede och nedstämdhet. Sedan följer undersökningsfasen eller även kallad bearbetningsfasen då individerna slutat förneka att en förändring är ofrånkomlig. I den fasen känner individerna förvirring, känner sorg över att förlora det som varit men börjar se framåt och se möjligheter i det nya. Sist kommer anpassningsfasen då medarbetarna accepterat förändringen och positiva känslor börjar infinna sig. En förutsättning för att en förändring ska äga rum är att medarbetarna i organisationen är villiga att ändra sig och att de accepterat förändringens grundtankar. Att känna motstånd mot förändringar är naturligt men genom att förbereda de berörda och synliggöra motståndet och dess orsak kan motståndet minskas. Det är viktigt att ta medarbetarnas oro på allvar (Mento, Jones & Dirndorfer 2002). Enligt Lines (2004) är ett sätt att övervinna förändringsmotstånd och öka chanserna för ett framgångrikt förändringsarbete att bereda medarbetarna möjlighet till delaktighet under en förändringsprocess. Medarbetare som känner att de kan påverka i förändringsarbetet är ofta mer engagerade och stödjer oftare förändringar. Effekten av medarbetarnas delaktighet visade sig i Lines (2004) studie vara starkare då förändringen syftade till att öka organisationens effektivitet. Att flytta till ett aktivitetsbaserat kontor innebär en förändring i arbetssättet för medarbetarna och det påverkar medarbetarnas hela tillvaro. Arbetssätt Den grundläggande iden med att införa aktivitetsbaserat kontor är att förändra medarbetarnas arbetssätt. I denna typ av kontor är alla arbetsplatser gemensamma och medarbetarna tar med sig alla personliga saker när de byter plats eller går hem för dagen. Becker, Sims, och Davis (refererad i Appel-Muelenbroek, Groenen och Janssens, 2011) menar även de, att en nackdel med aktivitetsbaserat kontor är att medarbetarna förlorar en del av sin identitet då de inte har en fast arbetsplats som de kan göra personlig.

4 3 Millward, Haslam och Postmes (2007) jämförde i en studie arbetsplatser där medarbetare hade fasta platser och arbetsplatser där medarbetarna satte sig vid en ledig arbetsplats. Medarbetarna som hade fast plats ansåg att arbetsplatsen hjälpte dem hitta sin plats i organisationen och att de kände sig som en integrerad del av sitt team. Respondenterna upplevde att ha en fast plats ökade deras känsla av tillhörighet, stabilitet och kontinuitet. Negativa aspekter som nämndes var att medarbetarna ansåg att det var slöseri med så många arbetsplatser och att det kändes som ett omodernt arbetssätt. De medarbetare som inte hade fast plats kände att de var en del i en större organisation, ökade sitt nätverk, blev mer fokuserade, mer produktiva och flexibla. De negativa reflektionerna över att inte ha en fast plats var att de ansåg att arbetssättet påverkade teamarbetet negativt, de saknade känslan av tillhörighet och upplevde det negativt att inte veta var kollegorna befinner sig. De ansåg även att det var fysiskt tungt att bära det material som krävs för att utföra sitt arbete såsom dator, papper med mera. Av de som inte hade fast plats var 66 % positiva till arbetssättet. Enligt Appel-Muelenbroek, Groenen och Janssens (2011) studie valde medarbetare först och främst arbetsplats med avseende på arbetsplatsens funktion. Ergonomi, hårdvara vid arbetsplatsen, komfort och kontroll över integritet och den sociala interaktionen samt arbetsstationens läge var viktiga aspekter för valet av arbetsplats. Vid bedömning av arbetsplatsens läge var det främst närheten till sin grupp eller projektmedlemmar och om platsen var känd för övriga medarbetare som var de viktigaste aspekterna. Deras studie visar att individers personliga preferenser har stort inflytande på valet av arbetsplats. Teamarbete och interpersonell kommunikation har blivit oumbärliga egenskaper i arbetslivet och många företag förespråkar mångfald i team för att bli mer konkurrenskraftiga. Mångfald anses uppmuntra till kreativitet vilket i sin tur kan leda till högre produktivitet. Team med medlemmar som har olika utbildningsbakgrund kommunicerar annorlunda än team bestående av medlemmar med mer homogen utbildningsgrund. Medlemmarna i ett blandat team uppgav i en studie att de inte kände sig lika komfortabla med att fritt utrycka sina idéer i gruppen vilket ledde till minskad kreativitet. Detta kan motverkas genom handledning och ett tydligt ledarskap (Winter, Waner &, Neal-Mansfield, 2008). Darling och Dannels (2003) har i en studie tolkat och beskrivit hur ingenjörer kommunicerar muntligt. Stor del av det dagliga arbetet skedde genom tal i enskilda informella samtal och i möten av olika storlek samt i team. Enligt Sonnentag (2000) finns ett positivt samband mellan ingenjörers kommunikationsförmåga och deras prestationsförmåga. Högpresterande ingenjörer ägnade i större utsträckning sig åt aktiviteter som var kommunikationsrelaterade än medelpresterande ingenjörer. Att flytta till ett aktivitetsbaserat kontor innebar en stor omställning för medarbetarna. För att förstå deras upplevelser och kunna dra lärdomar från dessa undersöktes arbetssättet i denna studie. Arbetssättet förändrades med avseende på många aspekter exempelvis samarbete, kommunikation, på vilken plats och vem man satt med, hur man hittade sina medarbetare med mera. Dessa faktorer påverkade medarbetarnas arbetstillfredsställelse och trivsel. Arbetstillfredsställelse Danielsson och Bodin (2008) har i en studie visat att det finns ett samband mellan medarbetares hälsa, välmående och arbetstillfredsställelse och vilken typ av kontor de arbetar i. Individer med egna rum eller som arbetade i ett aktivitetsbaserat kontor hade bättre hälsa, välmående och större arbetstillfredsställelse än individer som satt i olika typer av kontorslandskap. Danielsson och Bodin (2008) menar att en möjlig förklaring till de positiva resultaten är att i dessa kontorstyper har individen kontroll över miljön och kan bestämma i vilken grad de vill sitta ostörda eller interagera med sina kollegor. Även Lee och Brand

5 4 (2005) anser att det finns ett samband mellan kontrollen över den fysiska miljön och individers arbetstillfredsställelse och beteende. Om individen kan välja arbetsmiljö beroende på vilken typ av arbete som ska utföras och att det finns olika mötesplatser lätt tillgängliga gör att arbetstillfredsställelsen ökar. De påvisade även ett positivt samband mellan arbetstillfredsställelse och upplevd prestation. Crown, Sluiter, Kuijer och Fring-Dresens (2005) studie visade även den att aktivitetsbaserade kontor kan ha en positiv inverkan på företags kostnadseffektivitet, arbetsförhållande och medarbetarnas välmående. Herzbergs tvåfaktorteori är en av de tidiga teorierna om arbetstillfredsställelse. Teorin antar att arbetstillfredsställelse leder till produktiva medarbetare. I en studie intervjuades hundratals personer som beskrev vad som gjorde att de trivdes på arbetet och vad som skapade vantrivsel. Enligt teorin består arbetstillfredsställelse av två grunddimensioner, nämligen hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorerna är de externa faktorer som påverkar arbetet och behandlar fysiska och sociala arbetsförhållanden, lönen, trygghet och mellanmänskliga relationer. Om inte hygienfaktorerna finns skapas vantrivsel medan motivationsfaktorerna skapar trivsel om de finns. Motivationsfaktorerna är individens inre motivation och behandlar prestation, uppskattning, ansvar och utvecklingsmöjligheter. Enligt denna modell är arbetstillfredsställelsen till stor del beroende av sociala processer men även av arbetsinnehållet (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1993). Skalli, Theodossiou och Vasileiou (2008) menar att arbetstillfredsställelse kan delas upp i en övergripande arbetstillfredsställelse och arbetstillfredsställelse till följd av specifika faktorer som arbetsförhållanden, lön, arbetstider, säkerhet och arbetsuppgifter. Den övergripande arbetstillfredsställelsen är summan av den arbetstillfredsställelse som genereras av de specifika faktorerna. De specifika faktorerna kan studeras och granskas enskilt för att öka förståelsen för dess inverkan på helheten. Det innebär att en individ kan vara mindre nöjd med en faktor om hen är mer tillfreds med andra faktorer som hen anser är önskvärda. Skalli, Theodossiou och Vasileiou (2008) menar vidare att det finns ett samband mellan en trivsam arbetsmiljö och medarbetarnas engagemang i arbetet och att de därmed är mer produktiva. I denna uppsats har den övergripande arbetstillfredsställelsen studerats. Studien har koncentrerat sig på arbetsklimat, övergripande trivsel, gemenskap och den fysiska miljön då det är faktorer som kan påverkas av typ av kontorslösning. Enligt Herzbergs tvåfaktorteori ingår dessa faktorer i hygienfaktorerna och frånvaron av dessa kan skapa vantrivsel (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1993). Judge, Bono, Thoresen och Pattons (2001) analyser har fastslagit att det finns ett samband mellan arbetstillfredsställelse och produktivitet. Produktivitet En av målsättningarna vid införandet av aktivitetsbaserat kontor är från företagets sida att öka medarbetarnas och därmed verksamhetens produktivitet. Van der Voordt (2003) har studerat vilka effekter införandet av aktivitetsbaserat arbetssätt har på medarbetares arbetstillfredsställelse och produktivitet. Produktivitet definieras som relationen mellan utfört arbete och använda resurser. Hur produktivitet mäts beror på vilken verksamhet det gäller. I en tillverkningsindustri mäts antal arbetstimmar/producerad produkt medan inom kunskapsföretag är det svårare att mäta. Van der Voordt (2003) menar att produktiviteten i dessa företag kan mätas på fem olika sätt. De fem sätten är uppmätt medarbetarproduktivitet, upplevd produktivitet, tidsåtgång för en aktivitet, sjukfrånvaro och indirekta indikatorer. Resultatet av studien var att endast den upplevda produktiviteten ökade i och med i införande av ett aktivitetsbaserat arbetssätt.

6 5 I denna uppsats har den upplevda produktiviteten och de indirekta indikatorerna studerats närmare. Upplevd produktivitet innebär att medarbetarna själva skattar i vilken utsträckning arbetsmiljön stödjer deras produktivitet. Indirekta indikatorer anger i vilken utsträckning medarbetarna kan koncentrera sig och hur snabbt de kan lösa ett problem genom interaktion med kollegorna om orsaken till problemet är kunskapsbrist Syfte Danielsson och Bodin (2008) menar att det har en betydelse i vilken typ av kontorsmiljö medarbetarna sitter i för deras hälsa, välmående och arbetstillfredsställelse. Aktivitetsbaserat kontor har visat sig vara fördelaktigt med avseende på dessa aspekter. Vidare finns enligt forskningen ett samband mellan arbetstillfredsställelse och de anställdas produktivitet. Det föreligger en möjlig brist i forskningen då studier om hur medarbetare upplever införandet av ett aktivitetsbaserat kontor inte hittats. Syftet med denna studie är därför att öka förståelsen för hur införande av ett aktivitetsbaserat kontor påverkar de berörda medarbetarna. Frågeställningarna är: 1. Hur har medarbetarna upplevt förändringsprocessen? 2. Har det nya aktivitetsbaserade kontoret påverkat medarbetarnas arbetssätt och i så fall hur? 3. Har det nya aktivitetsbaserade kontoret påverkat medarbetarnas arbetstillfredsställelse och i så fall hur? 4. Har det nya aktivitetsbaserade kontoret påverkat medarbetarnas produktivitet och i så fall hur? Den ökade kunskapen förväntas vara värdefull för ledningen och medarbetarna då motsvarande förändring ska implementeras för resten av företaget vilket kommer att beröra ytterligare personer. Resultatet från denna studie kan även vara till nytta för andra företag som står inför liknande förändringar och som vill förstå hur det förändrade arbetssättet kan upplevas av medarbetarna. Fallbeskrivning Metod Denna studie är genomförd på ett stort industriföretag i Västsverige som har infört aktivitetsbaserat kontor i form av ett pilotprojekt. En tidigare byggnad skulle rivas på grund av mögel och ersättas med ett nybyggt tvåvåningshus. I det gamla huset arbetade 146 personer och nu arbetar 165 personer på samma yta men byggnaden är dimensionerad för 200 personer. En stor skillnad mellan det gamla och nya kontoret är antalet konferensrum och enskilda rum. I det gamla kontoret fanns det 10 konferensrum med plats för 3-15 personer. I det nya kontoret finns det förutom dessa tio konferensrum även åtta mindre ljudisolerade rum avsedda för enskilda telefonsamtal, två rum med plats för två personer, 14 enskilda icke bokningsbara kontor och ett bibliotek. Tanken är att undervåningen ska vara ganska tyst medan övervåningen tillåter mer samtal. Förändringsprocessen startade sex månader innan inflyttningsdatum. En central funktion var då husrådet vilket är en arbetsgrupp vars syfte var och är att fungera som länken mellan företaget och medarbetarna. De har bland annat utformat uppföranderegler för kontoret, tagit emot alla förbättringsförslag och felanmälningar och vidarebefordrat dem till ansvarig part.

7 6 Husrådet var fortfarande aktivt efter nio månader i det nya kontoret men med en mer begränsad roll. I ett aktivitetsbaserat kontor kan det vara svårt att hitta medarbetare och därför har alla medarbetare fått datorprogrammet Lyncs installerat på sina datorer. Det är ett chatt-program med vilket man kan skriva meddelanden till varandra och som visar för kollegor var du befinner dig. Genom att logga in på varje ny zon du befinner dig i kommer programmet senare automatiskt att visa för medarbetarna när du är i den zonen nästa gång. En del av konceptet är att hanteringen av papper ska minimeras. Innan flytten var alla medarbetare tvungna att rensa bland alla sina papper. Antingen slängdes, arkiverades eller scannades rapporterna/papprena in. I dag finns endast en skrivare på 165 personer och varje medarbetare måste logga in för att få ut sin utskrift. Det medför att inga utskrifter blir liggande vid skrivaren och att papper sparas. Varje medarbetare har tillgång till ett låsbart skåp i anslutning till matsalen på andra våningen där exempelvis dator, kontorsmateriel, privata saker och eventuella papper kan förvaras. Det finns även låsbara skåp i landskapet för förvaring av de pärmar med papper som inte kan förvaras elektroniskt. På samma våning finns en gemensam matsal/fikarum som ersatt flera mindre matplatser och kaffeautomater som var utspridda i det gamla huset. Tidigare var det tillåtet att äta vid sin arbetsplats men det är det inte längre utan nu tillåts endast kaffe vid arbetsplatserna. Deltagare Tio tjänstemän deltog i studien. Respondenternas ålder varierade mellan 46 och 63 år (M = 54.90, SD = 5.91) och anställningstiden från år (M = 29.00, SD = 5.91). Den höga medelåldern bland respondenterna berodde på att arbetsuppgifterna på den del av företaget som berördes av förändringen kräver medarbetare med lång erfarenhet. Det var lika många män som kvinnor som deltog. Urvalet gjordes från den grupp om 165 personer som har sin arbetsplats i den nya byggnaden och skedde genom en kombination av handplockat urval och tillgänglighetsurval. En kontaktperson på det aktuella företaget tillfrågade respondenter som hen ansåg vara lämpliga utifrån urvalskriterierna. Kriterierna var att respondenterna skulle vara så olika som möjligt vad det gäller ålder, tid i företaget och arbetsuppgifter samt att både män och kvinnor skulle vara jämnt representerade. Detta för att få så stor variation som möjligt vilket Maxwell (2012) uppger är en viktig aspekt vid kvalitativa intervjuer. Respondenterna bestod av chefer på olika nivåer, sekreterare, projektledare, en ekonom, en verksamhetsutvecklare och olika typer av ingenjörer. Då intervjuerna skulle ske koncentrerat under två dagar blev urvalet beroende dels på urvalskriterierna dels på vilka som hade möjlighet att delta. Deltagarna intervjuades på arbetstid och ingen ersättning utgick. Deltagarna erbjöds att få del av den färdiga rapporten. Material Personliga semistrukturerade intervjuer användes för datainsamling. Studiens material bestod av ett manus för intervjuerna som dels beskrev de forskningsetiska reglerna som skulle tillämpas under intervjun och dels av en intervjuguide. Intervjuguiden innehöll även bakgrundsfrågor om ålder, antal tjänsteår och arbetsuppgifter. Vidare följde frågor som var uppdelade efter fyra förutbestämda teman vilka var förändringsprocessen, arbetssätt, arbetstillfredsställelse och produktivitet. Exempel på frågor som ställdes var: Hur har du upplevt förändringsprocessen? Har det nya aktivitetsbaserade kontoret påverkat ditt arbetssätt

8 7 och i så fall hur? Hur upplever du din totala arbetstillfredsställelse i dag jämfört med tidigare? Om och i så fall hur upplever du att det nya arbetssättet/kontoret påverkat din produktivitet, om du jämför med tidigare? Upplever du någon skillnad i gemenskapen på arbetsplatsen i dag i jämförelse med tidigare, i så fall hur? En kompletterande fråga mejlades till respondenterna i efterhand. Den löd, Skulle du vilja sitta kvar i era nya fina lokaler med ert nya arbetssätt, det vill säga utan fast plats och många smårum eller byta tillbaka till att ha fast plats men i nya fräscha lokaler och med lika många konferensrum som ni hade tidigare. Nio intervjuer registrerades genom att de spelades in med hjälp av en diktafon. En intervju kunde inte transkriberas då ett fel under inspelningen uppstått. Minnesnoteringar från den intervjun gjordes därför direkt efter intervjun. Procedur För att hitta ett lämpligt studieobjekt kontaktades ett konsultföretag som är specialiserat på införande av aktivitetsbaserat arbetssätt. Ett krav på företaget som skulle studeras var att det hade infört aktivitetsbaserat arbetsätt och att medarbetarna hunnit arbeta i den nya miljön under minst ett halvår. Konsultföretaget förmedlade kontakt med en av sina kunder som infört det nya arbetssättet på en avdelning sedan nio månader tillbaka. Kontaktpersonen på företaget tillfrågades om de var intresserade av att delta i studien. Efter att inhämtat godkännande av ledningsgruppen accepterade företaget att delta. Kontaktpersonen gjorde sedan urvalet enligt författarens instruktion och bokade tid för intervju med de tio respondenterna. Ett missivbrev med en kort beskrivning av studien och med information om de forskningsetiska reglerna som skulle tillämpas under intervjuerna skickades till kontaktpersonen för vidare distribution till de tilltänkta deltagarna. Intervjuerna ägde rum i ett tilldelat konferensrum på företaget under två dagar. Vid tidpunkten för intervjun informerades deltagarna återigen om syftet med studien att deltagandet var frivilligt och att hen kunde avbryta intervjun när som helst samt att materialet skulle behandlas konfidentiellt enligt gällande etiska principer (Vetenskapsrådet, 2002). Medgivande om deltagande och om att intervjun fick spelas in inhämtades. Med intervjuguiden som stöd behandlades de förutbestämda teman genom de färdigformulerade frågorna. För att få en fördjupad förståelse ställdes även följdfrågor. Innan intervjun avslutades säkerställde intervjuaren att respondenten mådde bra samt tackade för hens medverkan. Intervjuerna spelades in och tog mellan 20 och 40 minuter. Databearbetning De inspelade intervjuerna transkriberades ordagrant med undantag från intervjuns inledning då syftet med studien och de etiska aspekterna behandlades. Även avsnitt då intervjupersonen kommit från ämnet, upprepningar, hummande och pauser uteslöts eftersom de inte var viktiga för studiens syfte (Kvale & Brinkman, 2009). För den intervju som på grund av tekniska fel inte spelades in gjordes minnesanteckningar direkt efter intervjun. Kvalitativ innehållsanalys enligt Lundman och Hällgren-Graneheim (2008) användes för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Ansatsen var deduktiv då de fyra kategorierna (förändringsprocessen, arbetssätt, arbetstillfredsställelse och produktivitet) som användes i intervjuguiden och senare i analysen var förutbestämda. Först lästes alla intervjuutskrifter igenom ett antal gånger för att närma sig materialet och få en helhetsbild. Varje intervju behandlades till en början var för sig för att sedan sammanlänkas till ett gemensamt material. Först valdes lämpliga meningsenheter ut. Meningsenheter är enligt Lundman och Hällgren-Graneheim (2008) en meningsbärande

9 8 del av texten och består av ord, meningar eller stycken. Meningsenheterna kondenserades sedan genom meningskondensering (Kvale & Brinkman, 2009) till en kortare och en mer kompakt text. Alla kondenserade meningsenheter abstraherades och kodades därefter. Koder som hade liknande innehåll eller behandlade samma ämne bildande olika subkategorier som i sin tur ordnades i de fyra kategorierna. Resultat Införandet av aktivitetsbaserat kontor har undersökts med avseende på respondenternas upplevelse av förändringsprocessen, arbetssätt, arbetstillfredsställelse och produktivitet. I tabell 1 visas vilka subkategorier och exempel på koder som framträtt för de olika kategorierna under analysen av intervjumaterialet. Därefter kommer varje forskningsfråga behandlas var för sig. Tabell 1 Kategorier, subkategorier och exempel på kodning Kod Subkategori Kategori (exempel) Workshops Förberedelse Förändringsprocessen Kunde påverka Delaktighet Sur, besviken, lessen Känslor Irriterade kunder Avsaknad av fast plats Arbetssätt Öppnare klimat Kommunikation Chefers synlighet Ledarskap Bästa platsen jag suttit på Övergripande trivsel Arbetstillfredsställelse Ändamålsenliga lokaler Fysisk miljö Gemenskapen har förändrats Gemenskap Ökad koncentration Valmöjligheten Produktivitet Ökad hjälpsamhet Samarbete Hur upplevdes förändringsprocessen? Att införa ett aktivitetsbaserat arbetssätt kan innebära stora förändringar för de anställda. Respondenterna berättade om hur de upplevt förändringsprocessen. De beskrev hur förberedelserna gått till och hur de upplevts, om deras delaktighet och hur deras känslor förändrats under processens gång. Förberedelse. Ledningsgruppen, som en av respondenterna ingår i, var överens om att det var viktigt med ordentliga förberedelser för att inte irritation, osäkerhet och oreda skulle uppstå vid införandet av det nya arbetssättet. Förberedelserna bestod i olika workshops där exempel på hur andra företag gjort visades och diskuterades. Det diskuterades även hur medarbetarna kunde tänkas reagera på förändringen. Medarbetarnas värderingar och åsikter ventilerades och respondenterna ansåg att dessa workshops var bra förberedelse inför införandet av det nya arbetssättet. Upplevelsen av förberedelserna var skiftade. En individ

10 9 uttryckte det det var inga problem, det fungerade bra medan en annan upplevde att det inte var helt accepterat att ifrågasätta och vara negativ till förändringen. Chefen tyckte jag var negativ till förändringen. Hen tyckte alla skulle vara förändringsbenägna, det är jag, men till detta var jag motståndare. En chef uppgav att det under förberedelsefasen diskuterades hur cheferna skulle arbeta med sina team i den nya miljön. Diskussionerna avslutades inte utan de skulle återupptas efter att flytten ägt rum, vilket inte gjordes. Respondenten upplevde detta som väldigt frustrerande. De grupper som förberett sig mest hade lättast att anpassa sig till det nya arbetssättet och såg fram emot flytten medan de som var sämre förberedda var mer skeptiska. Delaktighet. En annan komponent i förändringsprocessen var respondenternas upplevelse av delaktighet. Alla respondenter utom två var positiva till husrådet och ansåg att husrådets deltagare var lyhörda och att de kunde påverka förändringen. En respondent ansåg att nyckeln till framgången med förändringsprocessen var att medarbetarnas oro togs på allvar och att förbättringsförslag diskuterades fram tillsammans. Då många förändringar gjorts efter inflyttningen upplevde hen att husrådets arbetssätt fungerade. En respondent som inte ansåg sig fått vara delaktig i processen kände sig lurad och var besviken på att hen inte fått vara med och påverka. Vi satt och hade workshops och sa att vi bestämmer inga regler nu utan gör det gemensamt när vi flyttat in. Och sen har det suttit ett gäng (husrådet) och bestämt allt ovanför våra huvuden utan att vi visste vad som hände. Hen uppfattade det som att husrådet hade slutna möten där de företrädesvis tog upp de punkter som passade dem. Som exempel nämnde hen att det tog sex månader, kostade mycket energi och orsakade mycket osämja att få en whiteboardtavla till sin grupp. Hen tyckte att det nya arbetssättet var väldigt styrt och att de regler som husrådet utformat inte fick diskuteras utan närmare betraktades som en lag. En annan respondent ansåg att det tog lång tid innan medarbetarna fick en tydlig bild av hur det nya kontoret skulle se ut, att de fick se hur ett antal andra företag gjort och plötsligt var det bestämt. Hen upplevde inte att de fick vara delaktig i kontorets utformning. Känslor. En förändringsprocess innebär många olika känslor för de personer som påverkas. Respondenterna hade gjort olika känsloresor i denna förändringsprocess. En chef som uppgav sig vara positivt inställd till förändringen kände en stark oro för sin grupp. Gruppen som inledningsvis hade varit negativ till det nya arbetssättet hade accepterat faktum och börjat förstå hur de skulle förhålla sig till förändringen och vad som krävdes av dem för att det skulle fungera. Chefen upplevde att de trivdes bättre och bättre och att de som varit väldigt negativa ändrat inställning. En respondent som kände ett enormt motstånd emot förändringen i början uttryckte det jag har varit arg, sur, besviken och lessen, jag har gått här och stampat med fötterna, hur kunde de hitta på något så dumt. Hen var en av de få medarbetare som måste arbeta med papper och upplevde att hens arbetsuppgifter inte var lämpade för detta arbetssätt och ifrågasatte därför ledningens beslut. Fortfarande fanns en viss frustration över att inte ha en fast plats och att tvingas bära pärmar varje dag men hen hade anpassat sig och femton månader efter förberedelsernas start trivdes hen. En deltagare tyckte att det nya arbetssättet var svårt i början men hade anpassat sig och börjat tycka att det var ganska bra. En annan respondent som var positiv redan från första början tyckte det skulle bli kul att prova på något nytt. Författaren upplevde det som att den respondenten inte genomgått någon känsloresa utan att hen varit positiv till förändringen under hela processens gång. Andra känslor som uppkom under processen var rädslan för att bli historielösa i och med att alla pappersdokument försvann. Känslorna har förändrats under processens gång och det har tagit olika lång tid för olika personer att anpassa sig vilket respondenterna vittnade om. Även om det har tagit tid hade de flesta positiva känslor till det nya kontoret och dess arbetssätt.

11 10 Hur har det nya kontoret påverkat medarbetarnas arbetssätt och hur upplevs det? Att flytta från ett kontorslandskap till aktivitetsbaserat kontor innebar även att medarbetarnas arbetssätt förändras. Respondenterna berättade om hur de valde arbetsplats, hur de upplevde att kommunikationen mellan medarbetarna förändrats men även hur chefernas ledarskap påverkats. Upplevelsen av att inte ha en fast plats. En av cheferna i studien kände att den nya miljön begränsade hens grupp. Gruppens arbetsuppgifter krävde arbetsplatser med dubbla skärmar vilka var placerade i det tysta området. De strikta reglerna i det området hämmade medarbetarna och de hade slutat bolla idéer samt att överhörningen därmed gått förlorad. Hen uttryckte det Därför hamnar alla där nere i hörnet. Men då använder vi inte huset. Jag vet inte hur jag ska lösa det. Hen kände en vanmakt inför situationen. En respondent som hade kunder som besökte hen dagligen upplevde att kunderna blev irriterade av att inte veta vart hen satt och att vissa fällde sarkastiska kommentarer. För att undvika det satt hen om möjligt på samma ställe varje dag. Ovissheten om var hen skulle sitta under dagen blev ett stressmoment. Hen löste det med att vara tidigt på jobbet och därmed kunna välja plats och satt därmed oftast på samma plats. Andra faktorer som påverkade vilken plats respondenterna valde att sätta sig på var hur arbetsplatsen var utrustad, exempelvis om den hade fast skärm eller arbetsplatsens placering då dess närhet till förvaringsskåp var viktig. En respondent upplevde det fysiskt jobbigt att varje dag bära de pärmar som hon behövde under dagen från förvaringsskåpet till sin arbetsplats. Hen hade därför försökt få en fast plats men det beviljades inte vilket hen i efterhand ansåg var bra då hen inte ville vara ett undantag Att sitta tillsammans med sin projektgrupp eller sina närmaste arbetskamrater var viktigt för många respondenter. Dels för att kunna bolla idéer och dels för gemenskapens skull. Även om medarbetarna principiellt inte har en fast plats upplevde de respondenter som satt på samma plats varje dag att de hade sin egen plats. En person uttryckte det Man blir nästan lite störd om någon sitter på ens plats. En av de deltagande cheferna försökte aktivt sätta sig bredvid olika människor då hen upplevde det som utvecklande och stimulerande. En annan positiv effekt av det nya arbetssättet var att några personer kände sig mer vakna, att de blivit mer planerade och strukturerade. En projektledare ansåg sig fått längre framförhållning och planerade möten och arbetsuppgifter i större utsträckning. Ett problem var att det upplevdes svårt att veta var kollegorna befann sig under dagen. Den allmänna uppfattningen hos respondenterna var att programmet för att lokalisera sina kollegor, Lyncs, användes för lite. Somliga ansåg att Lyncs ibland användes på fel sätt. Trots att medarbetare satt i möte skickades arbetsrelaterade frågor via Lyncs till mötesdeltagare vilket upplevdes som väldigt störande för vissa medan andra inte stördes alls av det. En annan aspekt på effekten av det nya arbetssättet var den personliga arbetsplatsens betydelse. Hälften av respondenterna ansåg att en fast plats som kan göras personlig med exempelvis foton innebär en trygghet. Tidigare var det en trygghet att dagligen komma till sin egen plats och att ha en bestämd bordsgranne. Det har försvunnit i den nya miljön men de uppgav att även om det tagit tid så har de vant sig. Flera respondenter ansåg att det tog för lång tid och var krångligt att förvara sina saker i sina personliga skåp. Resultatet blev att de förvarade dator och arbetsmaterial i ryggsäckar som de tog med hem på kvällen vilket i längden blir påfrestande för deras ryggar. Kommunikation. De flesta respondenter ansåg att kommunikationen mellan olika grupperingar hade blivit bättre. Det hade blivit naturligare med sociala kontakter och att de

12 11 spontana mötena har ökat. Det nya arbetssättet hade gjort att många medarbetare utökat sina kontaktnät, att kunskapen om företagets verksamhet ökat och att de fått större insikt i arbetskamraternas arbete. Det hade inte varit enkelt för alla men det nya arbetssättet hade inneburit ett ökat engagemang av medarbetarna. En respondent menade att möten mellan människor inte sker automatiskt utan att individerna måste engagera sig och agera för att möten ska bli av. Hen ansåg att vissa individer behöver utveckla sin sociala förmåga och sitt sociala nätverk. Den gemensamma matsalen uppgavs av flertalet bidragit till att de spontana mötena ökat. Även när det gäller den gemensamma matsalen rådde delade meningar. En respondent ansåg att utformningen av matsalen gjort det svårare att sätta sig bland okända människor. Ledarskap. Det nya arbetssättet har även påverkat chefernas ledarskap. De flesta respondenterna ansåg att cheferna hade blivit mer synliga. En respondent menade att hen fått bättre kontakt med sina chefer och att de har blivit mer tillgängliga och delaktiga i den dagliga verksamheten än tidigare. Cheferna upplevdes som mer öppna och det uppstod fler spontana diskussioner vilket är bra för verksamheten. Att cheferna blivit mer synliga kände medarbetare som en trygghet. Två medarbetare hade en annan uppfattning och menade att cheferna blivit mer osynliga. De tyckte att det har blivit svårare att spontant gå förbi cheferna och prata då de inte har en fast plats. En respondents chef valde alltid att sitta i en annan del av huset än hen och kontakten med chefen hade därmed försämrats. Respondenterna som arbetar som chefer tyckte att det nya arbetssättet kräver att de är mer aktiva i sin roll. Tidigare gick det att spontant gå runt i landskapet och prata med sina medarbetare och därmed få en uppfattning om hur de mådde. Det fungerade inte längre då alla medarbetare var utspridda i det nya kontoret. De var tvungna att aktivt söka upp varje medarbetare istället. Att chefer måste vara mer aktiva tyckte en chef var positivt då det kunde ge en falsk trygghet att sitta tillsammans Bara för att man satt på samma plats trodde man att man visste hur medarbetarna mådde, men så är det inte. Chefen uppgav att hen hade stående möten med sina medarbetare varje eller varannan vecka och då stämde av hur de mådde. Dessutom försökte hen aktivt att välja en arbetsplats bredvid medarbetarna. Relationen mellan medarbetare och chef bygger på de fysiska mötena och för att de ska bli av krävs att bägge parter är aktiva. Hur har det nya kontoret påverkat medarbetarnas arbetstillfredsställelse? Flytten till det nya kontoret påverkade även respondenternas arbetstillfredsställelse. De ämnesområden som respondenterna berättade om var den övergripande trivsel, den fysiska miljön och gemenskapen. Övergripande trivsel. Det utmärkande för arbetsklimatet i det nya kontoret var frihet och tillit. Det visades bland annat genom att cheferna och medarbetarna tillsammans kom överens om vad, när och till vilken kvalitet personen skulle leverera sina resultat. Cheferna detaljkontrollerade inte sin anställda. Arbetsklimatet i det nya kontoret upplevdes som öppnare och mer flexibelt. En respondent tyckte att den övergripande arbetstillfredsställelsen hade blivit högre till följd av den ökade kontakten med andra människor vilket upplevdes som stimulerande. En annan person som känt ett starkt motstånd till förändringen uttryckte jag trodde aldrig att jag skulle säga det men den totala trivseln har ökat. Det upplevdes positivt med en gemensam matsal och att arbetsplatserna alltid är rena och fräscha. Uttalanden som visade på den ökade trivseln var att de fina lokalerna gör det roligt att gå till jobbet och det är roligt att visa upp arbetsplatsen för besökare, vi pratar, skrattar, hojtar och har

13 12 trevligt. Alla respondenter trivdes bättre eller lika mycket i det nya kontoret jämfört med det gamla. Några uppgav att vissa saker har blivit bättre och vissa sämre men att den totala trivseln var lika. Trots detta uppgav fyra av tio att de skulle vilja återgå till att ha en fast plats men i en fräsch miljö. Fysisk miljö. Alla respondenter tyckte att det nya kontoret var trivsamt, ord de använde för att beskriva miljön var exempelvis fräscht, fint, luftigt, snyggt och rent. Flera respondenter upplevde det som en förmån att få arbeta i detta kontor vilket visade sig i uttalanden som företaget är generöst som bjuder på så fina lokaler, Det är ett jättefint kontor, andra blir avundsjuka och det nya kontoret stämmer med företagspolicyn att vara en attraktiv arbetsgivare. I det gamla huset upplevde flera respondenter ofta en frustration över att inte hitta något lämpigt konferensrum vilket var ett problem som försvunnit. Det uppskattades att det finns gott om små rum och konferensrum samt att det alltid finns många lediga arbetsplatser. Akustiken i huset upplevdes av några som mindre tillfredställande, det ekade på vissa ställen och förbipasserandes steg klampade i golvet. Även om lokalerna var fina och fräscha ansåg flera respondenter att de kändes sterila och stela och att en varmare färgsättning skulle göra det mer välkomnande. Gemenskap. Hur gemenskapen förändrats i respondenternas respektive grupp till följd av flytten skiftade. En av respondenterna som var chef över en grupp vars teamkänsla försvagats rejält under denna process, kände sig frustrerad och hade prestationsångest över att inte lyckats ena sin grupp. Gruppen hade stor spridning när det gäller ålder, kön och etnicitet. Hen hade sökt stöd hos HR, sin chef och sina kollegor men tyckte sig inte fått tillräcklig hjälp. En respondent tyckte däremot att den upplevda gemenskapen blivit bättre, att det är ett bra gäng som sitter omkring hen. Gemenskapen upplevdes ha förändrats i och med det nya arbetssättet. Flera respondenter ansåg att gemenskapen försvagats på avdelningen och att de blivit mer splittrade. De visste inte längre hur de andra i gruppen mådde, vad de arbetade med och om de var på resa eller inte. Däremot hade de kommit närmare de projektmedlemmar som de dagligen arbetade med och satt bredvid. Som chef krävdes det mer engagemang, i den nya miljön än tidigare, för att hålla ihop gruppen eftersom alla var utspridda. En chef uttryckte sammanhållningen i gruppen är inget självspelande piano. Hur har det nya kontoret påverkat medarbetarnas upplevda produktivitet? Ett av målen för att införa det nya aktivitetsbaserade kontoret var att öka medarbetarnas produktivitet. Faktorer som bidrog till ökad produktivitet var enligt respondenterna möjligheten att välja typ av arbetsplats och det ökade samarbetet. Valmöjligheten. Att kunna välja typ av arbetsplats upplevde alla som en fördel. Några respondenter satt dock alltid på samma plats. Att kunna gå ifrån och ta ett telefonsamtal i ett av de små rummen var uppskattat. De respondenter som använde möjligheten att sitta i små enskilda rum, biblioteket eller i olika konferensrum upplevde att deras produktivitet hade ökat. Att kunna gå undan då de hade koncentrationskrävande uppgifter upplevdes produktivitetshöjande och tillfredställande. Andra positiva aspekter var att genom att använda de små rummen kunde privata eller känslig samtal hållas enskilt utan att de störde andra eller att de blev störda. En respondent uppskattade speciellt det ljudisolerade biblioteket där samtal var förbjudet. Att få arbeta ostört och få möjligheten att göra uppgifter klara upplevde flera respondenter som väldigt tillfredställande. En respondent uttryckte det som de små rummen är som små oaser i landskapet.

14 13 Samarbete. Att kunna välja vilka personer du ska sitta bredvid ansågs även som produktivitetshöjande eftersom samarbetet blev enklare. Miljön bidrog till att det var lättare att ta kontakt med andra personer och att ställa frågor över avdelningsgränser. Hälften av respondenterna nämnde att det var viktigt att sitta tillsammans med de som arbetade med lika eller liknande frågor för att kunna bolla idéer och för att kunna dra nytta av överhörningen. En respondent upplevde det som hens kreativitet ökat, att hen blivit mer flexibel och att hen har fått ett öppnare sinne. Hen arbetade med verksamhetsfrågor och satt oftast tillgänglig i landskapet så att personer kunde få hjälp snabbt utan att behöva formulera problem i mejl. Problem löstes på så sätt snabbare i den nya miljön. Detta upplevde hen bidragit till att verksamheten blivit effektivare och att produktiviteten på så sätt hade ökat. En respondent vittnade om motsatsen då hen ansåg att det nya arbetssättet odlade fler individualister och lett till att samarbetet hade minskat i hens grupp. De hade slutat prata spontant med varandra vilket påverkade problemlösningen i gruppen negativt och därmed produktiviteten. Tidigare genererades förbättringsidéer kontinuerligt men det hade nästan upphört i och med det nya arbetssättet. En annan aspekt på det förbättrade samarbetet var den personliga utvecklingen. Genom att respondenter satt med de personer som arbetade med lika eller liknande frågor var det enklare att bolla frågor, diskutera produkterna och på så sätt utvecklas. En respondent som satt tillsammans med de andra assistenterna upplevde att hen ständigt lärde sig nya saker och att de hjälpte varandra väldigt mycket. De bytte arbetsuppgifter med varandra och deras tillgänglighet för verksamheten hade ökat då de täckte upp för varandra. Hen uttrycker det är roligare att jobba så här, mycket roligare. Samarbetet mellan avdelningar hade ökat då personer från olika grupper satt blandade. Det blev lättare att be personer från andra avdelningar om hjälp. Den ökade tillgängligheten för servicepersoner bidrog till en ökad produktivitet för de som fått hjälp och därmed även verksamhetens produktivitet. I vissa fall upplevde dock servicepersonerna att produktiviteten minskade då de ständigt blev avbrutna i sina arbeten. I de fall där den upplevda produktiviteten hade ökat till följd av förbättrat samarbete nämndes aspekter som snabbare och lättare problemlösning, positiv överhörning, ökad möjlighet att bolla frågor, personlig utveckling och bättre servicegrad. Sammanfattning Sammanfattningsvis kan det konstateras att de grupper som förberett sig mest inför flytten till det aktivitetsbaserade kontoret hade lättast att anpassa sig till det nya arbetssättet. De såg fram emot flytten medan de som var sämre förberedda var mer skeptiska. Upplevelsen av förberedelsearbetet skiftade allt från att respondenterna ansåg att allt fungerat bra till att det inte kändes accepterat att vara negativ till förändringen och att förberedelsearbetet inte var färdigt. Genom husrådet kunde medarbetarna vara delaktiga i förberedelserna och förändringsarbetet. De flesta ansåg att husrådet hade fungerat bra medan andra tyckte att de blivit överkörda och att de inte fått vara delaktiga i kontorets och dess reglers utformning. Förändringsprocessen har gett upphov till många olika känslor såsom trivsel, glädje, oro, ilska, frustration och besvikelse. För vissa som varit positiva från början hade förändringen inte inneburit några större känslomässiga förändringar. I dag har de flesta positiva känslor till det nya kontoret. Möjligheten att kunna välja arbetsplats i det nya kontoret användes på olika sätt av respondenterna. Vissa bytte plats ofta medan andra satt på samma ställe med samma personer varje dag. Införandet av det nya arbetssättet hade medfört att de flesta respondenter ansåg att

15 14 kommunikationen och samarbetet mellan avdelningarna förbättrats. Vissa chefer ansågs blivit mer synliga och mer delaktiga i det dagliga arbetet medan andra chefer ansågs blivit mer osynliga för sina medarbetare. Att cheferna satt på olika platser under dagen ansåg några bidrog till att det blev fler spontana möten med cheferna medan andras åsikt var att det var just det som var orsaken till att de spontana mötena med cheferna minskat. Det nya arbetssättet fungerade bra för de flesta respondenter men inte helt friktionsfritt för andra. Att det fanns gott om rum i olika storlekar och att det alltid fanns många lediga arbetsplatser är något som uppskattades av respondenterna. Flera deltagare ansåg att gemenskapen i gruppen försvagats eftersom de satt mer splittrade i det nya kontoret. Däremot hade de kommit närmare de kollegor och projektmedlemmar som de dagligen arbetade och satt tillsammans med. Som chef krävdes det mer engagemang än tidigare för att hålla ihop sin grupp. Alla respondenter trivdes bättre eller lika mycket i det nya kontoret jämfört med det gamla. Trots detta svarade fyra av tio att de skulle vilja återgå till att ha en fast plats. Möjligheten att kunna välja typ av arbetsplats beroende på arbetsuppgiftens karaktär ansågs vara en bidragande orsak till att respondenterna upplevde att de var mer produktiva. I det nya kontoret satt personer från olika grupper blandade vilket gjort att samarbetet och kommunikationen mellan avdelningar hade ökat. En annan orsak till ökad produktivitet ansågs vara det förbättrade samarbetet då aspekter som snabbare och lättare problemlösning, positiv överhörning, ökad möjlighet att bolla frågor, personlig utveckling och bättre servicegrad nämndes som orsaker. Alla upplevde dock inte att produktiviteten ökat utan en grupp hade blivit tystare och slutat prata spontant med varandra av rädsla att störa omgivningen. Det hade lett till att mängden förbättringsidéer som tidigare genererades kontinuerligt hade minskat drastiskt. Resultatet från denna studie visade på att det var väldigt skiftande hur respondenterna upplevde införandet av det aktivitetsbaserade kontoret. Detta gällde inom samtliga områden. Varför var upplevelsen och åsikterna om införandet av det aktivitetsbaserade kontoret så skiftande? Det finns ett antal tänkbara anledningar. En orsak kan vara karaktären på respondenternas arbeten. Respondenterna kunde delas in i två grupper, de som hade ett rörligt arbete med många kontaktytor och de som arbetade i relativt fasta grupper. De som hade ett rörligt arbete var chefer, verksamhetsutvecklare och en av projektledarna. I deras arbete är det naturligt att interagera med många olika personer under en dag och att förflytta sig mellan olika möten. Det aktivitetsbaserade kontoret stödjer denna typ av arbeten då det alltid finns ändamålsenliga lokaler att tillgå. Om en person får lite tid över mellan två möten är det lätt att hitta en ledig plats. Det nya arbetssättet kändes naturligt för dem. De personer däremot som hade mer stationära arbeten hade tjänster som sekreterare, delprojektledare, redovisningsekonom och olika typer av ingenjörstjänster. Dessa personer var mer beroende av sina närmaste kollegor eller projektmedlemmar i sitt dagliga arbete och valde att sitta tillsammans med dem på samma plats varje dag. Även om de satt på samma plats varje dag skiftade personerna som satt omkring dem och grupper från andra avdelningar satt bredvid vilket gör att även om de inte flyttade runt kunde de dra fördel av det aktivitetsbaserade kontoret. En annan anledning till resultatets utseende är att det är individer som intervjuats. Vissa personer är öppna, flexibla och tycker om förändringar medan andra vill ha mer trygghet och tycker om när varje dag ser lika ut. I och med det upplevdes förändringen olika. Vissa personer hade precis avslutat sin förändringsresa medan andra hade varit klar i flera månader. Författaren upplevde att en respondent inte genomgått någon förändring utan endast gjort sig av med sina papper och fortsatt som tidigare. Hen uppgav att förutom att lokalerna blivit fina och att hen inte arbetade med papper längre så var allt som vanligt. Ytterligare en anledning till det spretande resultatet kan vara att urvalet gjordes av företagets representant. Då författaren genom urvalskriterierna försökt få så stor spridning som möjligt på deltagarna vad det gällde ålder, erfarenhet arbetsuppgifter kunde representanten som gjorde urvalet även

16 15 medvetet försökt välja personer med olika typer av upplevelser. Det känns som en rimlig förklaring då författaren upplevde det som att ytterligheterna ofta var representerade. Att alla trivdes lika eller mer i det nya kontoret samtidigt som fyra personer uppgav att de hellre skulle ha en fast plats kan tyckas motsägelsefullt men det kan bero på att de gamla lokalerna var väldigt slitna och det nya kontoret är nytt och fräscht. Alla ville ha fräscha lokaler men de som ville återgå till fasta platser ansåg att de skulle kunna utföra sitt arbete ännu bättre i så fall. Diskussion Syftet med studien var att öka förståelsen om hur ett aktivitetsbaserat kontor/arbetssätt påverkade medarbetarna med avseende på arbetssätt, arbetstillfredsställelse och produktivitet samt hur förändringsprocessen upplevts. Införandet av aktivitetsbaserat kontor upplevdes av författaren som framgångsrikt och de flesta av respondenterna stödde förändringen. En bidragande orsak kan vara att ledningen fokuserat på att förbereda och låta medarbetarna vara delaktiga i hela processen vilket stödjer Lines (2004) teori om att delaktighet är viktigt under en förändringsprocess. De grupper som förberett sig mest hade lättast att anpassa sig till det nya arbetssättet. Förändringsprocessen upplevdes av vissa som smidig medan andra hade haft det väldigt jobbigt. Enligt Burnes (2004) krävs att alla faser i Lewins förändringsmodell genomgås för att en verklig förändring skall ske. Trots kritiken mot Lewins modell anser författaren att den kan tillämpas i denna studie. De flesta respondenterna upplevdes ha genomgått de olika faserna men deras faser har tagit olika lång tid och inte skett samtidigt men ändå inom en begränsad tid. Ett undantag var en respondent som svarade det är inga problem, det fungerar bra spontant på varje fråga. Den personen satt på samma ställe med samma personer varje dag och det enda som förändrats var att hen förvarar sin dator i skåpet och lagrar alla dokument elektroniskt. Författaren upplevde det inte som att denne respondent tagit till sig det nya aktivitetsbaserade arbetssättet utan fortsatt på samma sätt i en ny miljö. Frågan är om respondenten gled igenom alla faser utan att ta till sig något eller om hen var genuint positiv och bara nöjd med att det var som vanligt och inte ville förändra något. Detta är i så fall i linje med Mento, Jones och Dirndorfer (2002) som menar att om en individ inte vill förändras kommer ingen förändring att ske. Att förändringen innebar att individerna känslomässigt genomgått olika faser likt Scott och Jaffes (refererad i Kaufman & Kaufman) beskrivning vittnade flera respondenter om. En respondent beskrev den känslomässiga resan från fas ett med ifrågasättande av beslutet till fas två med starkt motstånd, ilska, frustration till fas tre med acceptans och slutligen fas fyra då hen var nöjd och trivdes. Hens resa tog 15 månader medan många har varit färdiga i flera månader. Det fanns ett fåtal som inte kommit igenom processen vid studiens genomförande. Medarbetarnas arbetssätt påverkade var och med vilka de satt med under dagarna, hur de kommunicerade och chefernas ledarskap. Att ha en fast plats, att kunna göra den personlig och att ha samma bordsgranne varje dag upplevdes som en trygghet och var ett sätt att visa vem man var. Respondenterna kände att de mist en del av den tryggheten men genom att sitta på samma ställe varje dag med samma medarbetare har de anpassat sig och hittat en ny bas i tillvaron. Det stödjer till viss del Becker, Sims, och Davis (refererad i Appel-Muelenbroek, Groenen och Janssens, 2011) teorier om att frånvaron av en fast plats är ett identitetshot men att det inte är en bestående känsla. Respondenterna kan delas in i två grupper, de som hade ett rörligt arbete med många kontaktytor och de som arbetade i relativt fasta grupper. De respondenter som hade rörliga arbeten valde arbetsplats i första hand utefter vilken typ av uppgifter de skulle arbeta med under dagen. Detta i enlighet med resultatet i Appel- Muelenbroek, Groenen och Janssens (2011) studie som visade att det var främst

17 16 arbetsplatsens funktion som var avgörande för valet och därefter spelade andra faktorer in. Den andra gruppen som valde plats i första hand efter var resten av arbetsgruppen var placerad. Att många sitter på samma ställe under hela dagen är i linje med Appel- Muelenbroek, Groenen och Janssens (2011) resultat från sin studie där 68 % uppgav att de inte bytte plats under en dag och bara 8 % regelbundet bytte plats för att på så sätt lära känna kollegor bättre. Införandet av det aktivitetsbaserade kontoret har lett till ett ökat samarbete både inom arbetsgrupperna och mellan olika avdelningar. Det var enklare att fråga medarbetare om hjälp och möjligheten att sitta bredvid de som arbetade med samma saker främjade samarbetet. De flesta ansåg att de spontana mötena ökat och att den muntliga kommunikationen mellan medarbetarna ökat i den nya miljön. En grupp som var väldigt heterogen i sin utformning med stor spridning i ålder, kön, utbildningsnivå och etnicitet kommunicerade mindre i denna miljö. Individerna presenterade inte sina idéer i gruppen längre. Winter, Waner och Neal-Mansfield (2008) menar att grupper med stor spridning i utbildningsnivå kan behöva extra handledning och ledarskap för att komma till rätta med problem av denna typ. Deras chef önskade ett ökat stöd från chefer och kollegor för att kunna leda sin grupp bättre. Chefen upplevde att produktiviteten i denna grupp hade minskat. Att produktiviteten minskat är i linje med resultat i Sonnertags (2000) studie som påvisade ett positivt samband mellan individers kommunikationsförmåga och deras prestationsförmåga. Den ökade kommunikationen har lett till att vissa ansåg att de fått en helt annan insikt i vad andra arbetar med och att de fått mer förståelse för hela organisationen samt att respondenternas kontaktnät hade utvidgats. Alla respondenter trivdes bättre eller lika mycket i det nya kontoret jämfört med det gamla. Några uppgav att vissa saker hade blivit bättre och vissa sämre men att den totala arbetstillfredsställelsen var lika. Detta samstämmer med Theodossiou och Vasileios, (2008) teori om att arbetsstillfredställelse består av olika faktorer och att det är summan av dessa som anger den totala arbetsstillfredställelsen. Det nya kontoret upplevdes av alla som fräscht och fint. Dessutom uppskattades den goda tillgången på olika typer av rum av alla. Gruppgemenskapen och tillhörigheten hade förändrats i den nya miljön. Gemenskapen med den egna arbetsgruppen/projektet hade i många fall förstärkts medan gemenskapen inom avdelningarna har försvagats. Det krävdes mer av både chefer och medarbetare i denna miljö för att hålla ihop avdelningen. Enligt Herzbergs resonemang torde både de inre motivationsfaktorerna och yttre hygienfaktorerna vara uppfyllda då alla respondenterna uppgav att den generella arbetstillfredsställelsen är hög (Herzberg, Mausner och Snyderman, 1993). Respondenterna upplevde att kunna välja arbetsplats med avseende på typ av arbete gjorde att de kunde koncentrera sig bättre, samarbeta effektivare, vara produktivare och därmed kände de större arbetstillfredsställelse. Det stödjer Bodins (2008) teori om att kontorstypen har betydelse för individers arbetstillfredsställelse. Flertalet studier har visat på att det finns ett samband mellan arbetsstillfredställelse och produktivitet (Van der Voordt, 2003; Judge, 2001; Lee & Brand, 2005; Croon, Sluiter, Kruijer & Frings-Dresens, 2005, Herzberg, Mausner & Snyderman, 1993). Det förbättrade samarbetet bidrog även till att medarbetarnas personliga utveckling ökade och att personer med serviceyrken hade bättre tillgänglighet. Dessa faktorer ledde till att den upplevda produktiviteten hade ökat. Vissa upplevde att produktiviteten försämrats då deras spontana kommunikation minskat. Personer med serviceyrken ansåg att deras produktivitet minskat till följd av att de ständigt fick avbryta sitt arbete för att hjälpa andra men de menade att verksamhetens produktivitet gynnades av det. Urvalsförfarandet kan eventuellt ifrågasättas eftersom det gjordes av en representant från det studerade företaget vilket kunde lett till ett snedvridet urval. Författaren upplevde inte att det skedde utan att urvalet gjordes enligt givna urvalskriterier. Resultatet visade på stora skillnader i upplevelsen av införandet av det nya arbetssättet vilket kunde bero på hur urvalet

18 17 gjordes. Kanske strävade representanten efter att välja ut personer med olika åsikter och upplevelser. Fördelen med att en företagsrepresentant gjorde urvalet var att författarens förförståelse inte påverkade urvalet. En möjlig brist i urvalet var att inga nyanställda respondenter deltog och att åldern på respondenterna var hög. Åldern låg mellan år. Detta berodde på att arbetsuppgifterna på den del av företaget som berördes av förändringen kräver medarbetare med lång erfarenhet, den genomsnittliga anställningstiden är 29 år. Tio intervjuer som varade i minuter gjordes. Kanske skulle ett rikare resultat erhållits om färre men längre intervjuer hållits alternativt att frågeområdena skulle varit färre. Då det var en hektisk period på företaget gjordes bedömningen att det var lättare att hitta respondenter som kunde vara med i studien om intervjutiden var kort. Att en intervju inte spelades in och endast minnesanteckningar gjordes bedöms inte påverkat resultatet. En annan aspekt på intervjuerna var att genom att fråga om hur respondenterna upplevde sin produktivitet uppstod en risk för att svaren påverkades av social önskvärdhet. Att ställa den frågan menar Van der Voordt (2003) gör det svårt att avgöra huruvida det är produktiviteten eller medarbetarnas arbetstillfredsställelse som mäts eftersom det är troligt att en nöjd individ kommer svara att det nya kontoret ökar deras produktivitet och tvärtom. Valet av studieobjekt gör att studiens användbarhet kan ifrågasättas. Det är svårt att veta vad som egentligen är orsaken till respondenternas upplevelse. Det nya kontoret ligger i ett nybyggt hus eftersom det gamla blev utdömt på grund av mögel. Under byggnadstiden som varade under ca 1,5 år har medarbetarna suttit trångt i lokaler som inte renoverats sedan 70- talet och som är väldigt slitna och tråkiga. Det är osäkert om resultatet med avseende på trivsel och arbetstillfredsställelse i studien visade på effekter av införandet ett nytt arbetssätt och/eller på effekterna av att flytta till en bra arbetsmiljö. Svaret är troligen både och. Detta kan göra att studiens generaliserbarhet begränsas. Det är dock rimligt att anta att andra företag som inför aktivitetsbaserat arbetssätt även de utgår från lokaler med renoveringsbehov. Studiens reliabilitet skulle kunna ökats genom ett interbedömarrealibilitetstest då även en kollega kodar och kategoriserar texten. Därefter jämförs resultaten för att se att samma eller liknande kategorier framträtt. Förslag på fortsatta studier i ämnet är att följa ett ombyggnadsprojekt under ett helt projekt. Genom att göra intervjuer under flera olika tillfällen skulle en djupare förståelse erhållas för hur respondenterna upplevde varje fas. Den ökade förståelsen skulle kunna bidra till att förändringsprojekt blir mer lyckosamma. I denna studie deltog respondenter som hade väldigt olika arbetsuppgifter och det vore intressant att studera en mer homogen grupp för att eventuellt se om det finns ett samband mellan personligheten och hur en förändring av denna typ upplevs. Slutligen kan det konstateras att även om fyra av tio respondenter skulle vilja gå tillbaka till fast plats (men i en fräsch miljö) kan införandet av aktivitetsbaserat kontor anses framgångsrikt då alla uppgav att de trivdes. Den ekonomiska vinsten med att införa ett aktivitetsbaserat kontor härrör sig främst från att lokalerna kan utnyttjas mer effektivt. I detta fall kan i en byggnad som tidigare rymde 146 personer nu rymma 200 personer. Även om medarbetarna upplever en ökad produktivitet är det svårt att mäta det verkliga utfallet. Denna studie kan vara användbar för det studerade företagets fortsatta arbete med att implementera aktivitetsbaserat kontor på resten av företaget. Om företaget anser att det är viktigt att det aktivitetsbaserade arbetssättet skall användas fullt ut och att medarbetarna skall flytta runt och interagera med fler personer behöver medarbetarna övertygas och motiveras till att fortsätta sin förändring. Frågan är om alla arbetsuppgifter är lämpliga för aktivitetsbaserat arbetssätt. Respondenten som var tvungen att ha tillgång till pärmar och respondenten som hade besökande kunder från hela företaget skulle kanske må bättre om de fick en fast plats. Går det att göra undantag? Eftersom de flesta medarbetare kände sig väl förberedda inför det nya arbetssättet rekommenderas att liknande förberedelsearbete görs vid kommande flyttprojekt.

19 18 Referenser: Appel-Meulenbroek, R. R., Groenen, P. P., & Janssen, I. I. (2011). An end-user's perspective on activity-based office concepts. Journal Of Corporate Real Estate, 13, Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal. Journal Of Management Studies, 41, Croon, E. M., Sluiter, J. K., Kuijer, P. M., & Frings-Dresen, M. W. (2005). The effect of office concepts on worker health and performance: A systematic review of the literature. Ergonomics, 48, Danielsson, C., & Bodin, L. (2008). Office type in relation to health, well-being, and job satisfaction among employees. Environment And Behavior, 40, Darling, A. L., & Dannels, D. P. (2003). Practicing Engineers Talk about the Importance of Talk: A Report on the Role of Oral Communication in the Workplace. Communication Education, 52, 1-16 Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.B. (1993). The Motivation to Work. London: Transaction Publishers. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2010). Psykologi i organisation och ledning,(3e uppl.), Studentlitteratur. Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Lee, S., & Brand, J. L. (2005). Effects of control over office workspace on perceptions of the work environment and work outcomes. Journal Of Environmental Psychology, 25, Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: Resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal Of Change Management, 4, Lundman, U., & Hällgren-Graneheim, U. (2008). Kvalitativ innehållsanalys. I M. Granskär & B. Höglund-Nielsen (Red.), Tillämpad kvalitativ forskning inom hälso och sjukvård (ss ). Lund: Studentlitteratur. Maxwell, J. A. (2012). Qualitative research design: An interactive approach. (3rd ed.).thousand Oaks, CA: Sage. Mento, A. J., Jones, R. M., & Dirndorfer, W. (2002). A change in management process: Grounded in both theory and practice. Journal Of Change Management, 3, Millward, L. J., Haslam, S., & Postmes, T. (2007). Putting employees in their place: The impact of hot desking on organizational and team identification. Organization Science, 18, Skalli, A., Theodossiou, I., & Vasileiou, E. (2008). Jobs as Lancaster goods: Facets of job satisfaction and overall job satisfaction. The Journal Of Socio-Economics, 37, Sonnentag, S. (2000). Excellent performance: The role of communication and cooperation processes. Applied Psychology: An International Review, 49, Van der Voordt, T. M. (2003). Productivity and employee satisfaction in flexible workplaces. Journal Of Corporate Real Estate, 6, 133. Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet. Winter, J. K., Waner, K. K., & Neal-Mansfield, J. C. (2008). Team climate and productivity for similar majors versus mixed majors. Journal Of Education For Business, 83,