Partnerskapsatsning i Fyrbodal, Sociala investeringsmedel Spår 2

Transkript

1 Sida 1 Partnerskapsatsning i Fyrbodal, Sociala investeringsmedel för styrgrupp och projektledning 1 Sammanfattning 1.1 Bakgrund Den 25 maj 2018 beslutade styrgruppen att projektet ska avslutas. Projektet har inte gjort den leverans som finns i RUN:s beslut och därför finns det inte medel för att fortsätta finansiera projektet. För att dra lärdom av utfallet ska en slutrapport sammanställas med reflektioner och analyser från de som varit involverade i projektet. För att undersöka projektdeltagarnas reflektioner angående projektet skickades två enkäter ut, en till projektledning och styrgrupp och en till involverade verksamhetsrepresentanter. 1.2 Genomförande En enkät utformades med frågor riktade till alla som någon gång under projektets tid deltagit i styrgruppen och projektledningen. Enkäten baserades på frågor utifrån RUN:s beslut som är projektdirektivet och utformades så att den är anonym och således inte kan spåras till person. Den skickades den 29 maj till 19 verksamhetsrepresentanter och de hade då fram till den 11 juni att svara på enkäten. När enkäten sammanställdes den 18 juni 2018 hade det inkommit 8 fullständiga svar och 14 ej fullständiga svar. Vi har valt att sammanställda endast de fullständiga svaren.

2 Sida 2 2 Sammanställning 2.1 Information om ditt deltagande i projektet Enkäten är anonym, men eftersom du nedan får ange när du varit aktiv i projektet så kan det indirekt spåras till person. Om du ej vill ange projekttiden för att behålla anonymitet så väljer du "Vill ej ange" Har du medverkat i projektet under hela projekttiden eller delar av projekttiden? 2.2 Måluppfyllelse och syfte Syfte Syftet med partnerskapet är att skapa en infrastruktur för strategisk samverkan mellan region och kommun på längre sikt där gemensamma och långsiktiga satsningar utvecklas. Vad upplever du att projektet skulle ha uppnått för att ha fullföljt syftet? Denna fråga har ställt till bekymmer hela tiden, vi har inte uppfattat syftet som att skapa en infrastruktur för strategisk samverkande har varit på plats, om än i sin linda och sedan förändratssyftet för oss har varit att genom detta partnerskap samarbeta och ta fram nya modeller, insatser etc. för att nå målet fullgjorda studier Bättre förankring/lokal förankring. Bättre struktur och projektorganisation från början samt att kommunikationen skulle varit bättre. Om syftet skulle ha uppnåtts tänker jag det borde ha etablerats en gemensam plattform där alla är representerade samt det borde ha ställts krav från centralt håll på hur samverkan ska se ut. Om detta ska byggas underifrån - ifrån verksamheterna - blir det "polsk riksdag" och resultaten uteblir.

3 Sida 3 Projekt avbryts i förtid trots anställning av en ny processledare som påbörjade ett systematiskt och strukturerat arbete för att just skapa en infrastruktur för strategisk samverkan mellan region och kommun. Tydligare roller och ansvarsfördelning innan uppstart mellan RUN, koncernkontoret samt att Vårdsamverkans ledningsgrupp barn och unga. Vårdsamverkan skulle ägt mandat över att fatta egna beslut inom ramen för beviljade SIM pengar. En bestående organisation med representanter ifrån båda aktörer på politisk, strategisk och operativ nivå som gemensamt utveckling satsningar. Det mest framträdande i syftet är att skapa infrastruktur för partnerskap mellan region och kommun. Detta har helt frångåtts och upplevelsen är att syftet ändrades till att på kort tid vaska fram insatser så att de medel som fanns kunde läggas på något.för att syftet skulle ha uppnåtts borde tid och medel lagts på att utbilda kringa sociala investeringar och i det också säkerställt att alla parter hade samma bild av partnerskapet, och sedan skapat en hållbar samverkansstruktur. Hittat aktiv samverkan mellan olika parter på det lokala planet. Pröva samverkan som inte tidigare funnits Projektmål Projektet ska förbättra livsvillkor för barn och unga i Fyrbodal och leda fram till att målgruppen går ut grundskolan med fullständiga betyg Förutom att stärka partnerskapet är målet att det ska gå att sprida insatser och metoder till andra geografiska områden i länet samt nationellt Vårdsamverkan Fyrbodal och tjänstemän på koncernkontoret ska under insatstiden arbeta tillsammans för att målen uppnås Specifika utbildningsinsatser till politiker och tjänstemän i det geografiska området ska genomföras tillsammans med SKL Minst 3-5 insatser ska startas upp under projekttiden Vad upplever du att projektet skulle uppnå för att ha fullföljt målet? Vi har ägnat mycket ( alla?) tid åt att diskutera partnerskapet vårdsamverkan Fyrbodal som organisering, vem äger ev projekt, tjänstemännen på koncernkontorets roll etc. organisering, ansvar och formalia vi har inte kommit till skott, i ledningsgruppen att formulera insatser Bättre förankring/lokal förankring. Bättre struktur och projektorganisation från början samt att kommunikationen skulle varit bättre. Att plattformen var etablerad och konkreta insatser var i gång. Om projektet fick möjligheten att fortsätta så tror jag att man hade uppnått sitt mål Otydligt metodstöd från Koncernkontoret som skiftade under tid, med kort varsel mellan ändringar i en stor förändring är inte detta realistisk arbetssätt. Verkar vara en rörig ledning och

4 Sida 4 styrning på Koncernkontoret med handläggare som gick sin egen väg snarare än att lyssna i omvärlden och sin egen ledning. I det här målet blandar man flera mål och det blir rörigt i vad som faktiskt är projektets huvudsakliga mål. Intentionen är nog det första "Projektet ska förbättra livsvillkor för barn och unga i Fyrbodal och leda fram till att målgruppen går ut grundskolan med fullständiga betyg" vilket i sig är mer en vision som alla bör sträva efter och inte ett "S.M.A.R.T-mål". Här menar man även att det ska gå och sprida insatser och metoder till andra geografiska områden i länet samt nationellt och här hade man verkligen behövt utveckla vad man menar mer konkret, kanske lagt detta som ett delmål? Målet att "förbättra livsvillkor för barn och unga" är väldigt stort och ogreppbart. De punkter som sedan sätts upp skulle kunna uppnåtts om det funnits en tydlig kommunikationsplan. För att uppnå målet skulle utbildningsinsatser genomförts och det hade behövts en mer fungerande samverkan mellan nämnda tjänstepersoner med tydliga uppdrag, roller och ansvarsfördelning. Större kunskap kring sociala investeringar och projektledning hade också behövts. Skapat förutsättningar för och stöttat lokal projekt att komma till stånd. Genom att utbilda och hantera formaliafrågor stödja goda exempel i kommunerna Delmål 1 Förankring hos samtliga som visat intresse. Inriktningen för partnerskapet har kommunicerats i nämnder och förankrats hos samtliga aktörer Upptaktsmöte, bjudas in till utbildning för politiker och tjänstemän SI Tidplan: januari 2017 Upplever du att den initiala tidsplanen för delmålet var realistisk?

5 Sida 5 Vad upplever du skulle levereras för detta delmål? Det var otydligt från början, vilka pengar som skulle finnas tillgängliga och hur lång tid, man hade på sig - för att få igång projekt och hur lång tid de skulle drivas, om de 125 mkr gällde för de 1,5 år som sades först - och som inte var realistiskt med tanke på alla aktörer inom samverkansområdet också diskussion om vilka parter som måste vara med i ett projekt. Kännedom var en social investering kan vara Initialt skulle allt gå väldigt fort. Lokal behovsinventering och förankring tar tid. Hade vi lagt tid på struktur och organisation samt kommunikation/förankring i ett tidigt skede hade hela arbetet kanske löpt på bättre på sikt. Det är en väldigt spretig blandning av aktörer och deltagarna i styrgruppen saknade fullt ut mandat. Det hade krävts central styrning. Kan inte svara på frågan eftersom jag är ny i styrgruppen Stora förändringar behöver mycket längre tid för att kunna förankras. Inledningsvis var det 11 kommuner som ville delta i detta partnerskap och då rekommendationen från koncernkontoret var att man skulle implementera på kommunalrådsnivå och vidare politiker inser man snart att kosta delmål med fokus på att få igång insatser inte är realistiskt då det är många kommuner och långa led som behövde sätta in i sociala investeringar spår 2. En månad att kommunicera projektet i berörda nämnder och förankra det hos samtliga aktörer? Jag förstår inte alls hur det var tänkt att man skulle lyckas med detta? Projektet startade den 1/1, skulle man då lyckas pricka in att få komma intill på de forum som innefattas med så kort varsel? Mötesagendorna brukar vara fulla och många kallelser går ut veckor i förväg. Nej jag förstår inte alls denna tidsplan som är högst orealistisk. Även upptaktsmötet är för kort varsel, att dra igång en konferens med hög kvalitet tar knappast en vecka. Inbjudan kunde gått ut i januari och mötet hålls 2 3 mån senare så hade det fungerat bättre. En väl genomförd förankringsprocess i alla ingående parters verksamheter. Ett upptaktsmöte som skapat tydlighet gällande krav, struktur, aktiviteter, ansvar och befogenheter hade varit en del i detta. Utbildning till politiker och tjänstepersoner både inom beslutande nämnd, koncernkontor, kommunala och regionala verksamheter så att man hade haft en gemensamkunskapsplattform kring sociala investeringar och projektets syfte och mål. Första inspirationsdag var 27/2? Redan där var projektet sent ute Delmål 2 Kartläggning/inventering. Syftet är att för att få en bild av hur skolresultat påverkas av olika bakgrundsfaktorer, samt i vilken mån Fyrbodal genom olika insatser och verksamheter når målgruppen. Metod: intervjuer, dataanalyser, kunskapssammansättning Tidplan: mars 2017

6 Sida 6 Upplever du att den initiala tidsplanen för delmålet var realistisk? Vad upplever du skulle levereras för detta delmål? Otydlighet kvarstod enigt ovan och förvärrades vid en gemensam arbetsdag, då många menade att regionen " körde över" och bestämdefrågan ställdes om vi skulle avsluta och säga att det inte gickmen resultatet blev - att vi försöker lite till.vi skulle enligt mig ha levererat en eller flerra behovsanalyser med förslag till åtgärder för att nå målet En kartläggning som man sedan skulle samlats kring och föreslagit åtgärder. Den konferens som var blev bara rörig. Bara kartläggningen/inventeringen innebär gigantiskt arbete i alla kommuner. Kan inte svara på frågan eftersom jag är ny i styrgruppen Inga kommentarer Vi vet att den statistik som behövs för dataanalys är svår att få tag i. Oftast finns det inga likvärdiga sammanställningar för kommunerna för att ringa in en målgrupp som bl.a. är det som datan ska användas till. Initialt så gjordes en undersökning bland kommunerna över deras behov i form av en öppen enkät, men den sammanställningen dög inte. Här hade man behövts precisera vilka krav som behövs för att uppnå målet. Även tidsplanen här är högst orealistisk utifrån det lilla som går att tolka av vad som behövs göras. Tolkningen av beskrivningen är att sammanställa forskning kring vad som påverkar barns skolresultat och inventera hur olika insatser som redan görs når ut till målgruppen. Det som muntligt har kommunicerats under min tid i projektet är att kartläggningen/inventeringen handlade om att processa fram verksamheternas behovsbild. Detta borde ha påbörjats 6-12 månader innan för att ha framme som underlag på inspirationsdagen

7 Sida Delmål 3 Projektplan Projektplan för 2017 är upprättad och beslutad med hjälp av LFA (Logical framework approach) Tidplan: mars 2017 Upplever du att den initiala tidsplanen för delmålet var realistisk? Vad upplever du skulle levereras för detta delmål? Otydligheten kvarstår, och för lite tid läggs på behovsanalys och förslag till nya åtgärder Upplever att helheten blev mycket tydligare när ny projektledare tillträdde men arbetet var dåligt organiserat/strukturerat från början och det är svårt att hämta hem både förtroende och energi. inga kommentarer här Kan inte svara på frågan eftersom jag är ny i styrgruppen LFA metoden fick Vårdsamverkan inte välja själva, dvs vilken metod för analys som skulle användas. Oklart ifrån början att vi var tvingade till den vilket skapade frustration i ledningsgruppen inom Vårdsamverkan att inte få styra arbetet själva. Om delmålet menar att projektplanen för hela projektet skulle upprättas genom LFA-metoden så menar jag att man har valt fel metod. Ett övergripande projekt av denna kaliber kan inte ha en projektplan uppbyggd på det sättet. Här behövs mycket tydligare struktur och man skulle istället valt koncernkontorets mer etablerade projektplan som återfinns i deras projektmodell Projektilen. Det hade absolut varit möjligt att göra en enklare modell för vad insatserna bör leverera, men så är inte målet formulerat här. Tidsplanen är orealistisk därför en aktivitetsplan kräver att man vet ungefär vilka aktiviteter som ska ske för varje insats, vilket man inte vet i det här laget utifrån tidigare delmål. En tydlig projektplan som skulle vara antagen (osäker på var) senast siste mars 2017.

8 Sida 8 Samma svar som tidigare. En helt annan agenda hade behövts för att vara framme under våren Inventeringar och inspirationsdag skulle genomförts under 2016 för att kunna ha en projektplan under våren Delmål 4 Identifierade insatser förankras. Insatser identifierade; utifrån behoven har en första hypotes om satsningar tagits fram och är ute för förankring hos berörda aktörer Tidplan: Mars-april 2017 Upplever du att den initiala tidsplanen för delmålet var realistisk? Vad upplever du skulle levereras för detta delmål? Själv tappade jag tråden lite här och undrade var som var skillnaden på spår 1 eller spår 2 i SIMsåg ingen skillnad att varför inte var och en skulle söka som tidigare ( pga regelverk från RUN) jag hade trott att styrgruppen ( partnerskapet) skulle få ansvar för att utse, följa och leverera resultat från projekten. Upplever att helheten blev mycket tydligare när ny projektledare tillträdde men arbetet var dåligt organiserat/strukturerat från början och det är svårt att hämta hem både förtroende och energi. inga kommentarer Kan inte svara på frågan eftersom jag är ny i styrgruppen Totalt orealistiskt utifrån att både RUN, koncernkontoret och Vårdsamverkan aldrig varit inne i något sådant här stort tidigare! Projektplanen med de insatser man identifierat ska alltså ut och förankras i de verksamheter som ska delta i insatsen. Låt oss säga att vi skulle gå ut och presentera planen i de lokala forum

9 Sida 9 finns i de deltagande kommunerna (låt oss säga 6 st) så skulle det kräva minst en månad att få tillträde. Då har vi nått den strategiska nivån. De representanterna ska sedan gå tillbaka till den operativa nivån de ansvarar för och göra en förankring där med. Vad förväntas de göra sen då? Har de något förhandlingsutrymme över huvud taget? För mig känns det som att man tänkt att man tilldelar den operativa nivån något de ska göra och så får de inte vara med och påverka sina arbetsuppgifter. Det är ingen bra förankring. Förankring! Här skulle förslag på insatser som framkommit av kartläggningen (behovsanalysen) varit ute i verksamheterna för förankring - en förberedelse för att kunna implementera insatserna i de olika organisationerna. Se ovan Delmål 5 Utöver projektledning kommer ett par funktioner att behöva tillsättas för att uppnå de krav på vad som inbegriper sociala investeringar och som kopplas ihop med identifierade insatser. Vårdsamverkan Fyrbodal barn och unga tillsammans med tjänstemän på koncernkontoret ska skapa förutsättningar för att partnerskapssatsningen når uppsatt ambitionsnivå att möjliggöra satsningar som kan förändra regionala ojämlikheter i de prioriterade utfall som identifierats. Fokus blir att i största möjliga mån tydliggöra likheten mellan identifierat behov hos en eller flera målgrupper, involverade av nödvändiga aktörer och de satsningar som ska genomföras för att uppnå förbättrade utfall. En väl genomarbetad och förankrad logikmodell och utvärderingsplan samt projektledning är några av nyckelkomponenterna i arbetet. Funktioner identifierade Forskarkompetens Tidplan: april-maj 2017 Ansökan är gjord hos regionutvecklingsnämnden om medel enligt rambeslut för insatserna Upplever du att den initiala tidsplanen för delmålet var realistisk?

10 Sida 10 Vad upplever du skulle levereras för detta delmål? En stödstruktur för att följa upp resultaten i arbetet och tillföra ny kunskap Upplever att helheten blev mycket tydligare när ny projektledare tillträdde men arbetet var dåligt organiserat/strukturerat från början och det är svårt att hämta hem både förtroende och energi. inga kommentarer, se nedan Kan inte svara på frågan eftersom jag är ny i styrgruppen Vet inte Här hittar vi det stora luddet och en av de störta faktorerna till varför det här projektet misslyckades. Det innehåller antagligen lite krav (logikmodell, utvärderingsplan, ansökan är gjord hos RUN) men detta är inte något konkret att arbeta med. Här hade det verkligen behövt specificeras vad som var tänkt att levereras. Detta mål jobbades det ständigt med under ett års tid utan att detta gick att fastställa. Det säger en del om varför mål måste vara mer specifika för att de ska finnas en chans att uppfylla dem. Identifierande av funktioner som, utöver projektledning, ska vara ett stöd i att uppnå kraven för sociala investeringar (som i projektet var mycket otydligt från start). En väl genomarbetad logikmodell och utvärderingsplan. En väl fungerande och kunnig projektledning. Användning av forskarkompetens för följeforskning. En färdigställd och inlämnad ansökan om medel till RUN. Se ovan. Dessutom stördes processen av att ledningsgruppen Barn och unga skulle avvecklas Delmål 6 Insatser påbörjas. Arbetet med insatserna påbörjas utifrån inventering och identifiering. Utbildningsinsatser Tidplan maj 2017-juni 2018

11 Sida 11 Upplever du att den initiala tidsplanen för delmålet var realistisk? Vad upplever du skulle levereras för detta delmål? Arbetet här involverade i liten grad styrgruppen är min bild - arbete skedde mellan tjänstemän VSFBD och koncernkontoret kommer inte ihåg alla vändor ( kan ha varit att jag också delvis tappat tråden) Ett antal påbörjade insatser självfallet som var väl förankrade. Hela processen hade helt fel tidsram. Att få konsensus i alla kommuner + alla regionala verksamheter samt driva en process med så många aktörer inblandade kräver en stor projektorganisation. Till vårt förfogande fanns i princip ingen organisation. Oklarheter om styrgruppens mandat, ledningsgrupp barn-unga som under processen lades ner har komplicerat och försvårat arbetet. Kan inte svara på frågan eftersom jag är ny i styrgruppen Ja vad skall man säga. Om det man menar är att man ska gå ut i alla nivåer och utbilda om Spår 2 så är det absolut realistiskt med nästan ett år till detta. Däremot är det tänkt att insatserna ska startas upp och 3 5 insatser kommer bedrivas 1-3 år. Det betyder att den övergripande projektledaren inte kommer finnas med att stötta utförarna av insatserna under tiden. Det här målet är heller inte speciellt konkret "Utbildningsinsatser" kan innebära mycket. Här hade man verkligen behövt komplettera med krav på vad det är man vill ha levererat. De insatser som RUN beviljat medel påbörjas. Utbildningsinsatser genomförs (oklart till vilka dessa utbildningsinsatser skulle rikta sig). Se ovan

12 Sida Budget Den tänkta kostnadsplanen Kostnadstyp Belopp (kr) Lönekostnader Delmål 1 - Förankring hos intressenter Delmål 2 - Kartläggning/inventering Delmål 3 - Projektplan Delmål 4 - Identifierade insatser förankras Delmål 6 - Insatser påbörjas Övrigt Specifika insatser/projekt Summa Upplever du att budgeten var realistisk? Vad upplever du att budgeten skulle användas till för varje delmål? Kan inte säga att budget var realistisk eller ej då vi inte kom igång med några projektmycket diskussion gick också in på var och om tjänstemannastödet till styrgruppen i detta projekt kunde samordnas med ordinarie stöd i VSFBD samverkanskanskansli. Vem som kunde eller skulle finansiera vad. Personella resurser primärt för att genomföra aktiviteterna. Själva insatserna, om de var förankrade, skulle ge utrymme för extra personal på lokal nivå som kunde samordna arbetet - dessa funktioner skulle kunna vara projektgrupp. Då skulle det dessutom finnas utrymme till en lokal utvecklingsbudget. inga kommentarer Kan inte svara på frågan eftersom jag är ny i styrgruppen

13 Sida 13 Vet inte eftersom projektet aldrig kom så långt, men mycket pengar rakt ner i sjön i alla fall. Lönekostnad på 1,5 milj.? Projektorganisationens ledning vad tänkt skulle bestå av flertalet verksamhetsrepresentanter. Låt oss säga att det är en liten grupp på 6 personer och alla jobbar halvtid så är det lönekostnad på ca 2 milj. Om man tänkte att medfinansieringen skulle bestå av att man "kostnadsfritt" fick låna representanter från verksamheten till projektet för att genomföra delmål 1 6 så förstår man inte riktigt hur verksamheterna fungerar. Projektmedlemmar ska avlönas från projektet för att frigöra utrymme i verksamhetens budget att kunna ta in en ersättare. Det är så det måste fungera. Detta är oklart. Budgeten i stort kan nog vara ganska realistisk med tanke på att utgångspunkten var att medel nästan enbart skulle gå till projektledning och sedan till insatser. Men utifrån det fanns ingen möjlighet till lokal förankring och deltagande från operativ personal. Det hade behövts budgeterats för skapandet av infrastrukturen som allt sedan skulle utgå ifrån. Detta borde ha fått ta både tid och medel i anspråk för att ha möjligheten att bli ett partnerskap med en inovationsplattform för långsiktiga gemensamma sociala investeringar. Har egentligen för lite kunskap för att svara Metoder och verktyg Med metoder menar vi t.ex. metod för möten och samarbete, projektmetod. Med verktyg menar vi t.ex. Skype, plattform för dokumentdelning. Vad har du för reflektioner angående de metoder och verktyg som användes i projektet? med tanke på mina tidigare svar, upplevde jag det som rörigt kan inte bedöma om det var metodfel Funkat bra Inga kommentarer Mycket bra och jag är nöjd Helt obegripliga. Skype är en mycket bra plattform för att kunna göra presentationer och hålla i möten så länge tekniken fungerar. Tyvärr är det sällan ett möte går helt "smärtfritt" från teknikstrul men tiden man sparar på att slippa åka till och från mötena väger upp det. Microsoft Project vad ett mycket bra verktyg för att kunna upprätta och presentera tidsplanen. Vi hade behövt ett bättre lagringsutrymme och publikationsplats för dokumenthanteringen men det är svårt när det är representanter från båda aktörer och olika kommuner. Det har fungerat bra och det har funnits en tydlig struktur under den tidsperiod jag deltagit i projektet, vilket har formats av nuvarande projektledare. Jag har varit med i styrgruppen och tycker att upplägget och verktyg fungerat bra

14 Sida Rutiner För att driva ett framgångsrikt projekt behövs rutiner och struktur och ordning. I nedanstående frågor ska du reflektera hur det har sett ut under hela projekttiden då du medverkat. Frågorna är inte obligatoriska men vi ser gärna att du skriver en reflektion om det är något du vill anmärka på, både positivt och negativ feedback välkomnas. Vad har du för reflektioner angående projektets dokument med riktlinjer och direktiv för hur projektet skulle styras? Vi har arbetat i och med två strukturer. Strukturen i vårdsamverkan och den struktur som SIMtjänstemännen tyckte vi skulle ha, det har gjort det rörigt och oöverskådligt Ingen åsikt komplicerat, svårt att greppa Mycket bra och jag är nöjd Otydligt rörigt svårbegripligt. Här hade det behövts så mycket bättre rutiner för att ta bort "luddet". Om det fanns en bättre tydlighet i vad vi hade att förhålla oss till utifrån en användarvänlig rutin så hade det varit betydligt enklare för alla inblandade parter att förstå vad de förväntas att göra. Det enda som finns när det gäller dokument att stödja sig emot är RUNs beslut och VGRs riktlinjer för sociala investeringar. Det ganska gedigna och tydliga material som finns att tillgå genom SKL verkar inte ha används alls. När det gäller direktiv är upplevelsen mycket tydlig att detta har ändrats under projektets gång. Nya direktiv har kommit, oklarheter i direktiven, missförstånd, osäkerhet, känsla av värdelöshet, stora beslut som tagits i stunden... Lista kan göras lång kring upplevelsen av otydlighet och svårighet i kommunikationen inom projektet. En försöksverksamhet där ledningen (i detta fall koncernkontoret) utåt sett visar upp en fasad av att verksamheten är stabil med klara rutiner, när man i själva verket testar och ändrar allt eftersom. Oklart. Från början uppfattade vi det som att det fanns en mycket stor frihet att själva utforma upplägget men sedan föll det på formerna. Vad har du för reflektioner gällande projektets rapportering t.ex. status från projektledare? Projektledaren har rapporterat hur ärendet gått en personlig uppfattning är dock att det kanske mycket utgått från gamla projekt som man ville fortsätta att genomföra - inte så tydliga målgrupper eller nya insatser Ny projektledare tydliggjorde arbetet och blev ett bra stöd för styrgruppen. bra, inga kommentarer

15 Sida 15 Mycket bra och jag är nöjd Svårt att säga vad andra tycker Kunde varit bättre. Om det hade gjorts en intressentanalys i början av projektet så hade man kunnat upprätta en bättre kommunikationsplan för att säkerställa att alla intressenter fått den information de är intresserade av. Det har varit en tydlighet under min tid i projektet, från nuvarande projektledare. Mycket bra info från projektledare Vad har du för reflektioner angående projektets avvikelsehantering (t.ex. förändring av tidsplan, beslut m.m.) vi hade ingen strukturerad avvikelsehantering vad jag vet, utan handlade efter läge - för att skapa klarhet - mycket slit och dialog från tjänstemännen på VSFBD som jag upplevde det Ny projektledare tydliggjorde arbetet och blev ett bra stöd för styrgruppen. Inga Avvikelsehanteringen var obefintlig, akutmöten med Koncernkontorets ledning och snabba telefonsamtal i viktiga frågor från Koncernkontorets personal som ofta var upptagna med annat, var väl själva avvikelsehanteringen som jag upplevde det. Denna hade haft stor betydelse om den upprättats i början av projektet. Om det hade funnits en plan för förändringar så hade projektet inte växlat mot så olika mål. Det hade behövts att granskas och åtgärds på andra sätt än hur det gick till. Den önskan om ändrat beslut gällande tidsplan lyftes aldrig till RUN, vilket troligen hade haft en påverkan på projektet. Avvikelsehantering har inte funnits inom projektet. Hela tiden legat långt efter i tidsplan. Det har skapat en ständig osäkerhet kring vad som är möjligt att göra. Vad har du för reflektioner angående säkerställande av projektets kvalitet? det går inte att driva projekt som hela tiden tvingas ändra riktning, tas om, eller stoppas - entusiasmen sinar till slut Bra - blev tydligt Mycket bra hanterat under den tid jag har suttit i styrgruppen Målsättningen från RUN var mycket högt uppsatt att kvalitén skulle vara god, men med så kosta tidsperioder mellan de olika delmålen säkerställde inte någon god kvalité. I mina ögon har man inte varit intresserade av någon kvalité i det här projektet vilket är uppenbart i tidsplanen. Det är enbart tiden man har fokuserat på, kvalitet och resurs har verkligen tappats bort.

16 Sida 16 Det är mycket som har minskat möjligheten till kvalitet i projektet: orealistisk tidsplan, försenad projektplan, svårigheter med kommunikation mellan projektledning och koncernkontor, oförståelse för komplexiteteten i att förankra och implementera i så många verksamheter och stora organisationer, att syftet har frångåtts (partnerskapet och skapandet av infrastruktur), alltför visionärt mål, avsaknad av struktur och tydliga krav. Mycket lärdomar att göra inför kommande projekt och samverkan. ingen kommentar Bra - blev tydligt Vad har du för reflektioner angående riskhanteringen i projektet? vad jag vet, fanns det ingen riskhantering eller riskanalys Mycket bra hanterat och dokumenterat på ett systematiskt sätt och kommunicerat med styrgruppen? Miniriskmetoden som användes de sista månaderna av projektet är bra men den hade behövt förankras i projektorganisationen innan den användes så att alla är med på "tänket". Sedan jag kom in i projektet har det hanterats av nuvarande projektledare. Det finns inget dokumenterat kring detta sedan tidigare att finna. Vad har du för reflektioner angående projektets informationssäkerhet (har det funnits en diskussion om känsliga personuppgifter t.ex.)? ingen kommentar, har inte hanterat känsliga uppgifter i gruppen Nej, det har inte funnits några sådana diskussioner vad jag kan komma ihåg. nej, inte vad jag vet. Projektet gäller inte enskilda personer. Kan inte svara på frågan eftersom jag har varit suttit en kort tid i styrgruppen Nej verkligen inte Projektet är en offentlig handling och allt ska publiceras. Ska det gå regelrätt till bör alla inblandade godkänna de villkoren, vilket inte har gjorts (Enligt GDPR blir det alltså ett lagbrott). Inte aktuellt i detta projekt. Vet ej

17 Sida 17 Vad har du för reflektioner angående rutinerna för projektets möten (t.ex. kallelser, mötesprotokoll - har de skickats inom rimlig tid, har syftet med mötet varit tydligt m.m.)? se ovan kallelser etc. har gått ut i tid, men klarheten har inte funnits Ja, ny projektledare har skött arbetet exemplariskt. ok. Många av oss har haft svårt att greppa vad projektet handlar om. Otydlig info från regionen. Mycket bra Både jag och nej inom Vårdsamverkan hade vi mycket tydliga möten men i samverkan med koncernkontoret var man oftast mer förvirrad efter mötena än innan. Kallelserna kan ha kommit sent några gånger men syftet med mötet har varit tydligt det sista halvåret. Har fungerat bra under min tid i projektet. Ja, absolut Händelser och beslut Ett projekt har sällan en spikrak väg till målet. Reflektera över de händelser och beslut som t.ex. gjort att projektet avvikit från vägen eller påverkat projektet på annat sätt, både positivt och negativt Vad har du för reflektioner angående de händelser och beslut som påverkat projektet? Från början hade VSFBD ledningsgrupp barn och unga - och tjänstemän från koncernkontoret olika förståelse för problem och hur uppdraget skulle/kunde hanteras Jag tror att de framkommit i det jag svarat tidigare. att ledningsgrupp barn unga försvann och det sätt det försvann har försvårat. Mandaten blev helt plötsligt väldigt otydliga. För mig upplevdes det väldigt rörigt under denna tid - jag hade svårt att förstå vad som hände och varför. Jag är kritiskt till att projektet inte får fortsätta. Något som finns i alla projekt är en uppstart och ett slut. Vägen till slutet är väl planerat innan projektet startar upp. Men vad händer om planen felar och det inte går att fullfölja den? Ett förtida projektavslut är ett ovanligt fenomen som behöver belysas mer, för att kunna ge projektledaren en chans att hantera de problem som kan uppstå. Jag tycker att man ska undersöka vilka interna/externa faktorer som har bidragit till projektet förtida avslut. Jag tycker att man behöver samla in data från olika verksamheter som arbetat med projektet för att ta reda på vad som gick fel och varför det inte gick att fullfölja projektplanen För stort projekt med minimalt med tid. Hade varit rimligare att satsa 2-3 kommuner direkt och inte öppna upp för hela Fyrbodal inledningsvis då den processen sig att få alla med på syfte och mål för SIM spår 2 var bara de en stor del i arbetat där tiden gick åt. Den tiden fanns sinte med i planen då vi inom Vårdsamverkan började utan RUN pengar och ställa frågan om medverkan till

18 Sida 18 kommunerna under hösten innan projektet drog igång. Överlag som jag tidigare nämnt tydligare rollfördelning, direktiv och behov av en mycket mer professionell metodstödjare från Koncernkontoret. 1. Beslutet att tidsplanen inte förändras. Under ett års tid kämpade Styrgruppen för att ändra den snäva tidsplanen men den nya projektledaren kunde ändå inte ändra beslutet. Det är inte rimligt. Ett projekt har stått och kostat pengar i ett års tid utan att ett beslut kunnat fattas. Trögjobbat minst sagt.2. Projektledare väljer att sluta. En händelse som påverkade projektet mycket negativt. Eftersom projektledaren jobbade nästintill ensam som drivande och för att leverera så tappas fruktansvärt mycket drivkraft. Sedan skedde aldrig en överlämning mellan den nya och tidigare projektledaren vilket är en stor miss. Hur hade det fungerat om det var på chefsnivå i en verksamhet? Det hade blivit en lång ställtid.3. Beslutet att fortsätta trots att följeforskningen tydligt visade på stora brister i projektet. Här skulle beslutet vara att lägga ner och istället upprätta ett nytt projektdirektiv. Upptaktsmötet var tydligen en central händelse som tyvärr skapade stor förvirring och irritation. Det finns en svårighet att härleda förändringar till protokollförda beslut, vilket kan beror på att de har beslutats informellt och kopplat till det metodstöd som givits inom projektet. Uppfattningen är att det förekommit en strid ström av kommunikation för att försöka klargöra vad som gäller och bena ut missförstånd. Allt för sen start som gjort tidsplan omöjlig. Uppstartsdagen som var extremt rörig, skapade oklarhet kring hela projektet. Oklart mandat mellan styrgrupp och RUN. Hur lång skulle projekttiden tillåtas vara? Dialogen mellan RUN och styrgrupp har varit ansträngd Resultat och reflektioner Projektet levererade inte det resultat som var förväntat. Dina reflektioner över vad du tror kan ha orsakat detta är av stor vikt så vi kan lära oss att undvika liknande problem i framtiden. se ovan Vad upplever du kan vara en eller flera orsaker till varför projektet inte levererade det tänkta resultatet? Brist på förankring, brist på kommunikation, dålig struktur från början. se föregående.. Tror att jag svarat på det För att det aldrig blev konkret vad som skulle levereras och vilka krav det fanns på leveransen. Orealistisk tidsplan, försenad projektplan, svårigheter med kommunikation mellan projektledning och koncernkontor, oförståelse för komplexiteteten i att förankra och implementera i så många verksamheter och stora organisationer, att syftet har frångåtts (partnerskapet och skapandet av infrastruktur), alltför visionärt mål, avsaknad av struktur och tydliga krav. Tror jag svarade på föregående

19 Sida 19 Vad har du för förslag på förbättringar för att driva projekt av denna typ mer framgångsrikt? samstämmiga förväntningar, klara roller, realistisk tidplan, och ett underifrån perspektiv ( stöd det som finns intresse för - försök inte pracka på något annat Bättre lokala förankring. Bättre struktur; t.ex. bildandet av bred projektgrupp med lokal förankring. Tydlig projektledning. Det är svårt, för att inte säga omöjligt, att driva projekt med så många aktörer inblandade utan att ha en stor projektorganisation som kan driva processen. Att tro att det ska ske underifrån, av aktörer som har överfullt av arbete i egna verksamheter, är lite naivt.. samma här Projektorganisationen är så viktig. Det gäller att budgetera för de resurser som ska driva projektet framåt. Glöm inte att från början tydliggöra ansvar och befogenheter för hela projektorganisationen. Projektledningen behöver ha rätt kompetens så rätt metoder används från första början. Driv projekten utifrån redan etablerade metoder, t.ex. Projektilen eller annan IPMA-standard, istället för att uppfinna egna hjul, det kostar bara tid. Lyssna in ingående parters behov och förutsättningar för att ingå i projektet. Tydlig projektplan från start. Gediget förankringsarbete där det säkerställs att alla parter har en samsyn kring syfte, mål, krav, tid, målgrupp, aktiviteter, ansvar och befogenheter. Samstämmig kunskapsbas inom projektets inriktning och grundkunskap om varandras verksamhet. Realistisk tidsplan och avsatta medel för lokala resursers deltagande (operativ personal). Realistisk tidsplan. Tydligare dialog mellan finansiär och projektledning. Bättre research innan inspirationsdag. Ta fram goda exempel som aktörer kan pröva lokalt istället för att alla börjar från början. nej. Andra reflektioner och funderingar du vill dela med dig av Ta lärdom av detta. En uppmaning till RUN och koncernkontoret att förenkla för ansökan, samverkan och kommunikation. Behov av översyn av sina personella resurser och fördelning av uppdrag. Tyvärr har nog detta projekt bidragit till en negativ klang av orden sociala investeringsmedel och det kommer vara svårt för regionen att få med sig kommunerna i Fyrbodal på nya projekt. Vill passa på att säga att det har lagts ner mycket tid och engagemang i detta projekt ute i kommunerna, det behöver lyftas fram.