ÄRENDEGÅNG I VÅRDSAMVERKAN FYRBODAL

Transkript

1 ÄRENDEGÅNG I VÅRDSAMVERKAN FYRBODAL Utvecklingsarbete inom ramen för Vårdsamverkan Fyrbodal ska skrivas enligt framtagna och godkända mallar av Ledningsgruppen. Två mallar finns framtagna: Uppdragsbeskrivning Beskrivning utvecklingsarbete Två typer av uppdrag kan finnas inom ramen för Vårdsamverkan Fyrbodal Förbättring av befintliga processer. Projekt, innovationer som ska testas. Gemensamt för dessa är att båda handlar om utvecklingsarbete. Uppdragen kan komma från länet, regionen och delregionalt från Närsjukvårdsgrupper. Dessa ska landa inom Ledningsgruppen för beslut/förankring. Förslag till uppdragsbeskrivning ska lämnas till Ledningsgruppen för beslut som vidare lämnar över uppdraget till adekvat beredningsgrupp som ansvarar för det operativa arbetet. Beredningsgruppen utser en tidsbestämd arbetsgrupp som får i uppdrag att skriva en detaljerad beskrivning av utvecklingsarbetet och presenterar den för Ledningsgruppen som tar beslut kring den detaljerade beskrivningen. Arbetsgruppen skriver en slutrapport innehållande förslag till implementering/förvaltning av utvecklingsarbete och presenterar för Ledningsgruppen för ställningstagande/beslut.

2 Beskrivning av utvecklingsarbete [Namn på utvecklingsarbete] [Namn på ägare till utvecklingsarbete] [Namn på utvecklingsledare] Period för utvecklingsarbete[fr.o.m - t.o.m] Bakgrund Bakgrund till utvecklingsarbetets uppkomst. Vem initierade utvecklingsarbetet? Syfte Vilken effekt ska förbättringen åstadkomma? Vad är det vi vill uppnå med förbättringen? Mål Formulera mål, vad ska skapas/utvecklas/genomföras/mätas. Hur kommer vi att veta att en förändring är förbättring? Vad ska mätas/följas? Metod För att lyckas med utvecklingsarbete rekommenderar vi att du följer en metod d.v.s. för styrning, uppföljning m.m. De flesta projekt/utvecklingsarbete misslyckas p.g.a. att de saknar metod för sitt arbete. Du kan använda dig av PGSA som enkelt beskrivs här eller ngn annan metod som du känner till, se bilaga 1. Omfattning & planering Omfattning Det rekommenderas att göra en arbetsstruktur i inledningsskedet av utvecklingsarbetet för att få en helhetsbild av omfattningen. Arbetsstrukturen är vidare en hjälp att bryta ner det totala utvecklingsarbetet till hanterbara delar. För detta kan en trädstruktur användas som är uppbyggt på ett hierarkiskt sätt. Som ett exempel kan metoden WBS (Work breakdown structure) användas, se bilaga 2. Sida 1 (11)

3 Tidsplan Gör en översiktlig tidsplan för utvecklingsarbetet. Sammanfatta en mer detaljerad tidsplan. Som planeringsverktyg kan t.ex. ett enkelt GANTT-schema användas, se bilaga 3. Organisation Presentation av utvecklingsarbetets organisation: Beställare, ledningsgrupp Vårdsamverkan Fyrbodal Styrgrupp, beredningsgrupp inom Vårdsamverkan Fyrbodal Arbetsgruppens sammansättning t ex arbetsfördelning och ansvar, se bilaga 3 Kommunikation & rapportering Intressenter och kommunikation Inventera arbetets intressenter och deras engagemang eller påverkan på utvecklingsarbetet. Intressenter kan vara direkt eller indirekt berörda. Inventera behov av kommunikationsinsatser t.ex. styrgruppsmöten, kickoff med mera. Gör en kommunikationsplan, se bilaga 4. Rapportering & uppföljning Beskriv hur rapportering, uppföljning och utvärdering till utvecklingsarbete intressenter skall genomföras. Rapport, presentation av utvecklingsarbetet ska följa grafisk profil för Vårdsamverkan Fyrbodal. Den hittar du Utbildning Beskriv behov av särskilda utbildningsinsatser inom ramen för utvecklingsarbetet. Risker & kvalité Riskanalys Ta ställning till om riskbedömning behöver göras och därefter vid behov gör en riskhanteringsplan för utvecklingsarbetet. Sida 2 (11)

4 Kvalité i utvecklingsarbetet Aktiviteter och annat för att säkerställa kvalitén i arbetsgruppen Mötets struktur Rutiner Delaktighet/engagemang Kommunikation Feedback Budget Om utvecklingsarbetet är inom befintlig verksamhet behöver nedanstående inte anges. Intäkter Stimulansmedel/bidrag Summa intäkter Kostnader Lönekostnad utvecklingsledare Lönekostnad deltagare i arbetsgruppen Omkostnader Summa kostnader Bilagor Förteckning över bilagor. Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Bilaga 4 Metoder för utvecklingsarbete WBS, Work breakdown structure Tidsplan Kommunikationsplan Sida 3 (11)

5 Bilaga 1 PGSA (Planera Göra Studera Agera) När vi gör förändringar i grupp behövs en struktur så alla förstår sammanhanget och i vilket steg av lärandet vi befinner oss i. Därför är PGSA-hjulet bra att använda. PGSA-hjulet är en del i Förbättringsmodellen, den grundmodell vi använder med tre viktiga frågor för att testa förändringar för att åstadkomma förbättringar. Den hjälper oss vara systematiska, att sätta upp mål, mäta och ta fram idéer och förslag till förbättringar samt pröva dessa. Metoden används när vi testar förbättringsförslag: Planera Göra (testa en förändring) Studera (analysera) Agera (införliva/genomföra förändringen) Gå flera varv Genom att systematiskt gå igenom de fyra delarna kan vi se om testet leder till en förbättring, förblir som det var från början eller ännu värre leder till en försämring. Efter varje varv i hjulet förändrar vi lite utifrån det vi hittills lärt. När vi gått igenom de fyra delarna tillräckligt många gånger att mätningar gör oss säkra på att förändringen lett till en förbättring så kan vi permanenta förändringen, t ex ett nytt arbetssätt eller användningen av en ny checklista etc. Delmål Sätt upp ett delmål för varje varv i hjulet och mät för att kunna följa resultatet som hjälper oss att se hur det går. Den första omgången/första varvet görs för att få ett utgångsvärde att jämföra mot (en baslinje)! Så här såg det ut från början. Om baslinjen bygger på tidigare data som vi till exempel fått fram genom att granska patientjournaler, register eller dylikt kan vi direkt komma igång med andra varvet (i PGSA-hjulet) för att inte förlora tid. Flera PGSA samtidigt Vi kan testa flera förändringar samtidigt. Ha flera parallella PGSA igång. För varje varv sätt upp ett delmål för vad ni vill åstadkomma. Ett delmål för vad den förändring ni testar ska leda till. Sätt också upp vilka frågor vi vill ha svar på för varje varv i hjulet. Varje varv ger nya lärdomar För varje sådant PGSA-varv lär ni er mer och mer. När ni är säkra på att förändringen verkligen blir en förbättring, då permanentar ni processen som den ser ut just då. PGSA även i slutfasen Även denna sista del, när ni lägger fast processen, inför det nya kan ni göra det med hjälp av några PGSA-varv för att försäkra er om att införandet av den nya processen förstås av alla medarbetare och att man arbetar de nya instruktionerna eller nya arbetssättet eller dylikt. (Källa: Sida 4 (11)

6 Ett exempel: Vad vill vi åstadkomma? Mål: bättre nutrition, minskad viktnedgång Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Mått: Vikt Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Nutritionsrutin, samlad kompetens Test: PGSA - Plan Vi behöver en ny rutin Vi behöver samla rätt kompetens Nya samarbeten Strategiskt möte: ledningsnivå Operativt möte: projektgrupp med dietist Litteraturgenomgång Test PGSA - Studera Vikt glöms bort att tas Vikt rapporteras inte in i lablisten (kksk, dietist) Palliativa patienter har inte samma uppföljning Patienter som går hem med sond från Örebro fångas inte upp av mottagningen dietisten känner sig ensam Dietister i Nyköping måste engageras bättre namngiven person Rapportering mellan ssk och dietist suboptimal vid uppföljningsbesöken Goda exempel Test PGSA Göra Godkännande av ledning Två planeringsmöten Ny rutin Implementering Spridning av rutin Kssk får behörighet att skrivaremiss Test PGSA Agera Ny info till mottagningarna Påminnelse om lablistan Ssk ska boka alla återbesök för cancerpatienter, vilket medför att de vet när de kommer och kan meddela dietist Ssk ringer upp alla patienter som går hem med sond efter rapport Palliativa patienter exkluderas från rutin Dietist MSE håller möte med NLN, för att få ansvarig dietist lokalt Läkare och ssk ska fylla i vikt i lablistan då patienter ligger inne, rutin Sida 5 (11)

7 för detta klistras upp på avdelningen. Ansvarig ssk utses. Bilaga 2 WBS, Work breakdown structure Ett hjälpmedel för att kunna identifiera ett arbetets alla aktiviteter är WBS Work Breakdown Structure eller aktivitetsnedbrytning. Även på svenska brukar man använda sig av de engelska begreppen. WBS går ut på att bryta ner ett projekts aktiviteter från de översta sammanfattningsaktiviteterna till aktiviteter på en så pass låg nivå att vi verkligen vet vad som skall göras. Hur används en WBS? Identifiera slutmål Dela upp i primära underkategorier Bryt ner de primära underkategorierna mer detaljerat Varför används WBS? Bra verktyg för att innan tidsplanering och utdelning av arbetsuppgifter: Identifiera på ett övergripligt sätt vad som ingår i arbetet Underlättar: Tidsplanering Fördelning av arbetsuppgifter Ger alla involverade en överblick Sida 6 (11)

8 Bilaga 3 Tidsplan, arbetsfördelning och ansvar AKTIVITET ANSVARIG VECKA Sida 7 (11)

9 Bilaga 4 Intressentanalys & Kommunikationsplan Det största hotet mot ett utvecklingsarbete är oförmåga att kommunicera. Rätt kommunikation till rätt intressent vid rätt tidpunkt. Identifiera intressenterna/ målgrupp Gör en intressentanalys Bedöm kommunikationsbehovet hos varje intressent Dokumentera kommunikationsplanen Intressentanalys Organisation Primära målgrupper Sekundära målgrupper Sjukhus Primärvård Kommun Övriga Sida 8 (11)

10 Kommunikationsplan skapar förutsättningar för informationsutbyte bland intressenter som ni har listat fram. För att utvecklingsarbete ska flyta smidigt behöver ni tidigt bestämma hur kommunikationen ska gå till. Ambitionstrappan Ambitionstrappan visualiserar sambandet mellan den effekt man kan förvänta sig av kommunikationen och de insatser som görs. Ju större effekt man vill uppnå med sin kommunikation desto större insats får man göra. Genom att enbart informera kan man höja målgruppens kunskap men vill man ha beteendeförändringar hos målgruppen och ett ägarskap krävs dialogmöten och delaktighet. Effekt: Ingen önskad effekt, rykten, utanförskap Ingen information Effekt: Förståelse och kunskap Tryckt info, intranätet, e-post Muntlig information Muntlig information och besvarande av frågor Effekt: Intresse, engagemang, involvering, ägarskap Dialog: Hur och varför Dialog: Hur, varför och sätta mål Ställ kommunikationsplanen upp i tabellform. Tabellen ger en överblick av mål, budskap och aktiviteter per målgrupp. Målgrupp: vilka behöver informeras? Kommunikations mål: Vad vill vi uppnå och vilket mål och syfte finns med kommunikationsinsatsen? Öka kännedom, förändra attityd och beteende eller sprida information? Kanal: Var finns din målgrupp? Nyhetsbrev, nätverk, möte, webb? Aktivitet: Vilka aktiviteter lämpar sig bäst för de mål, strategier och budskap vi har valt? Exempel: Seminarium eller broschyr? Möte eller webbtext? Ansvarig: Vem ska göra vad? Tid: När ska det göras? Status: Vilken status har aktiviteten? Till exempel: Ej startat, Pågående, Genomfört. Sida 9 (11)

11 Kommunikationsplan Målgrupp Kom.mål Budskap Kanal/aktivitet Tid Ansvarig Status Sida 10 (11)