Slutrapport genomförande

Transkript

1 Sid 1 (11) Projektnamn Coaching projektet i Sandviken-Hofors Slutrapport genomförande Sammanfattning Ge en sammanfattande beskrivning av projektidé och framkomna resultat. Coachingprojektet i Sandviken och Hofors pågick i fem år och hade under den tiden 769 deltagare. Det tillkom mot bakgrunden att kommunerna hade identifierat ineffektiva metoder för att stötta arbetslösa unga och invandrare för att bli självförsörjande samt brister i uppföljningen av ungdomar som avbröt sina gymnasiestudier. Detta ville man ändra på genom att utveckla samverkan mellan olika aktörer (IFO, AMC/CFA, AF, CVL, KIA, SFI) för att nå bästa möjliga resultat för nämnda målgrupper. Genom metoder som individuell coaching och aktiv studie och yrkesvägledning ville man ge en god grund för att berörda på sikt skulle bli självförsörjande. Projektet lyckades väldigt bra med både samverkan och utvecklingen av coachmetoden, vilket också de goda siffrorna visar. Av de 756 deltagarna gick 52 % vidare till egen försörjning. I ett ekonomiskt perspektiv visade en socioekonomisk analys att projektet gav en samhällsekonomisk vinst i kronor. Analysen omfattade dock bara målgruppen unga. I projektet gjordes försök att vidareutveckla och skapa nya metoder för målgruppen invandrare. Vårt intryck är trots det att projektet inte nådde hela vägen i det arbetet och att det fortsatt finns behov av att kommunerna arbetar vidare med detta. FRIRPT v.1 [ ] d.frirpt v.1 Vad låg då till grund för de i övrigt goda resultaten? Enligt vår bedömning var det två centrala aspekter som låg till grund för projektets framgångar. Den ena är samverkan som skedde på två nivåer, organisationsnivå och ledningsnivå. På organisationsnivå skedde samverkan genom det gemensamma arbetet med deltagarna och på ledningsnivå genom gemensamt beslutsfattande. Förutsättningen för att det fungerade var att projektet hade ett gemensamt mål som de också arbetade mot på båda nivåerna och de tillämpade ett lösningsfokuserat synsätt. Utgångspunkten var att de skulle samverka till förmån för individen. Det skulle de göra och gjorde också genom långsiktiga, hållbara, individuella lösningar. För att nå det gemensamma målet innebar det att medverkande organisationer var beredda att fatta beslut om olika insatser som på kort sikt kunde missgynna den egna organisationen. Det krävdes också att medverkande organisationer bortsåg från kortsiktiga vinster för de egna organisationerna för att långsiktiga lösningar för deltagarna skulle kunna åstadkommas. Annat som har varit viktigt i samverkan var olikheter mellan organisationerna och samlokalisering för flera organisationer som normalt inte har den närheten/tillgången till varandras kompetenser. Närheten skapade personliga möten och relationer på båda nivåerna liksom mellan personer med olika organisatoriska tillhörigheter och mellan kommunerna. Olikheterna breddade tillgången på kompetenser. Sammantaget bidrog det till att förbättra helhetsbilden och lösningarna för berörda individer samt att personalen kunde utöva påtryckningar på varandras organisationer för att få till ett individfokus i relation till deltagarna.

2 Sid 2 (11) Ytterligare en aspekt som vi bedömer som en framgångsfaktor i projektet är hur personal och ledning i projektet samlats för att diskutera och analysera genomförandet. Det skedde genom ett antal seminarier då målbilder och genomförandet på olika sätt diskuterades och analyserades. All personal tog exempelvis del av en processkartläggning som gjordes vid projektstarten i Sandvikens kommun och andra kartläggningar som senare gjordes av aktörerna i projektet. Projektet ledde fram till att projektverksamheten i Sandvikens kommun permanentades som en egen enhet efter projektslut och i Hofors till att metoderna generellt vidareutvecklades och fortsatt tillämpas inom CFA i samverkan med övriga aktörer. Projektets resultat - Redogör kortfattat för det problem och de behov som projektet avsåg att fokusera kring. - Redogör för projektets ambitioner att göra skillnad, det vill säga hur lösa problemet på ett bättre sätt. Ta utgångspunkt i den eller de programkriterier (lärande miljöer, samverkan, innovativ verksamhet, strategisk påverkan) som projektet valt, men också där så är aktuellt hur aktiviteterna av transnationell och regionalfondskaraktär bidragit. - Vilka resultat och förslag till goda lösningar har projektet lett fram till? - Vilken påverkan och genomslag har projektet åstadkommit på individnivå, organisationsnivå och system- och strukturnivå? Problemformuleringen för projektet kretsade kring den utmaning som samhället står inför då det gäller omställningskraven på arbetsmarknaden och arbetskraftsförsörjningen under de kommande åren. Högre krav på utbildningsnivå och rörlighet för att erhålla ett arbete i kombination med höga pensionsavgångar och en omvänd demografisk pyramid gör det viktigt att utnyttja den s.k. arbetskraftsreserven. Projektet definierade majoriteten i arbetskraftsreserven som bestående av ungdomar och invandrare. Båda grupperna har under en längre period haft det svårt att ta sig ut på arbetsmarknaden då de i hög grad saknar en naturlig anknytning och ingång på den svenska arbetsmarknaden. Detta medför ett stort behov av skräddarsydda aktiviteter, riktade till att ge stöd och hjälp för målgrupperna så att de indirekt (via utbildning) eller direkt kan komma ut i anställning. För att ha möjlighet att effektivt påverka målgrupperna identifierades att projektet måste jobba med innovativ utveckling av arbetsmetoder och aktiviteter riktade till målgrupperna. Utbildningsinsatser, motivationsinsatser, tydligt fokus på studier eller arbete för att uppnå egen försörjning och att varaktiga resultat enbart kan uppnås via samverkan var områden som pekades ut som viktiga i sammanhanget och skulle utgöra hörnstenarna i driften av projektet. Som tidigare nämnts så har projektet jobbat mycket med kartläggning av projektets målgrupper för att ta reda på vilken typ av insatser som behövdes för att ta personerna till arbete eller studier. Kartläggningen har varit av vital betydelse för projektet när det gäller att utveckla nya metoder och arbetssätt. Utan denna kunskap så var risken överhängande att aktiviteterna och arbetsmetoderna inte skulle stämma överens med de verkliga behoven som målgrupperna besatt. Då samverkanstanken ansågs som extra viktig gjordes en extra analys över vilka nivåer samverkan borde stärkas. Dessa var organisatorisk samverkan, ledarskapssamverkan,

3 Sid 3 (11) kunskapssamverkan och ekonomisk samverkan. Genom att skapa en strukturerad samverkan inom dessa områden så ansåg projektet förhållandena gynnsamma att åstadkomma stor effekt på målgruppernas chanser att uppnå egen försörjning. Projektet föresatte sig också att försöka uppnå en strategisk inverkan genom att påverka lokala beslutsfattare till att göra samverkan mellan kommunala enheter och Arbetsförmedlingen till en given norm. Tanken har varit att visa att det tidigare stuprörstänkandet, med näst in intill vattentäta skott mellan kommunala förvaltningar som kommer i kontakt med ungdomar och invandrare är förlegat och fördröjer inträdet på arbetsmarknaden för dessa målgrupper. I stället bör ett hängrännetänkande implementeras där det gemensamma ansvaret för dessa målgrupper tydliggörs. Till detta kom också begreppet En dörr in att kopplas då detta väl överensstämmer med ett hängrännetänkande. Begreppet En dörr in syftar på tanken att stödsökande personer inte skall behöva bege sig till olika myndigheters/enheters lokaliteter för att få det stöd de behöver. Istället bör tex. Arbetsförmedlingen, Individ- och familjeomsorgen, Försäkringskassan, Arbetsmarknadsenheten m.fl. finnas samlade under ett tak där personen slussa till rätt instans och att samverkan mellan dessa garanterar en snabb insats för den stödsökande. Denna tanke har till stor del anammats av projektet då handläggare från Individ- och familjeomsorgen, Arbetsförmedlingen och Arbetsmarknadsenheten har varit placerad under samma tak projekttiden igenom. Transnationella aktiviteter Projektet har haft olika typer av utbyten med projekt i andra länder, både genom egna besök och ta emot besök (Holland, Tyskland, Belgien, Irland) och spridit information om sina resultat på EU nivå i en omfattning som vi bedömer som rimlig. Under 2013 deltog t.ex. delar av styrgruppen i den årliga OECD konferensen om ungdomsarbetslöshet. De deltog för att förkovra sig, utbyta erfarenheter och sprida information om Coachingprojektet. En händelse som utöver ovan skapade goda möjligheter till spridning av projektet var att projektet 2012 utsågs av EU kommissionen till ett s.k. spetsprojekt. EU kommissionen väljer årligen ut sådana. Urvalskriterierna för dessa spetsprojekt är att de framgångsrikt jobbar med innovativ metodutveckling,skapande av nya lärande miljöer och/eller främjar samverkan. Vår bedömning av insatserna och projektets hållning i denna aktivitet är att de varit kopplade till behov och rimlig arbetsbörda i relation till andra åtaganden i projektet. Syfte och mål med projektet - Redogör för projektets syfte/projektmål, delmål och avsedda resultat. - Vad har projektet uppnått i förhållande till mål och planerat upplägg? Redogör dels med kvantitativa mått, dels kvalitativt i form av till exempel erhållna kunskaper och förändringar i attityder, riktlinjer, beteende etc. - Vilket lärande åstadkom ni i projektet såväl internt som externt? - Redogör för orsaker till avvikelser i förhållande till planerad verksamhet i projektansökan och hur detta har påverkat projektbudgeten. Projektets syfte var tvådelat, nämligen att: utveckla samverkan mellan projektets aktörer för att nå bästa möjliga resultat för projektets deltagare genom metoder som individuell coachning och aktiv studie och yrkesvägledning ge deltagarna en god grund för att de på sikt skulle bli självförsörjande.

4 Sid 4 (11) Samverkan mellan projektets aktörer utgjorde en viktig förutsättning för att resultatet skulle bli bra och stod därför i fokus i projektet. En central tanke med samverkan var att deltagarna inte skulle behöva kartläggas mer än en gång. Det innebar att olika aktörer behövde lita på att kartläggningar hade gjorts på ett kvalificerat sätt av andra aktörer som individerna varit i kontakt med. Poängen med det var att förkorta ledtiderna och hålla motivationen för deltagarna på hög nivå (meningsfullhet). Övriga målsättningar och mätbara mål sammanfattas i matrisen nedan. Det är de mål som angavs i ansökningarna till ESF rådet. Se bild 1: Kvantitativa och kvalitativa mål för Coachingprojektet i Sandviken-Hofors i bilagan. Om vi nu undersöker vad detta ledde till i relation till de mål som sattes upp i projektet och därefter redogör vi i korthet för en socioekonomisk analys som gjordes av projektresultaten och vad projektet ledde till i framförallt en av kommunerna. Se bild 4: Matrisen visar i korthet projektets måluppfyllese. Som vi kan se i matrisen ovan uppfyllde projektet målen bara delvis, trots det har mycket goda resultat uppnåtts i relation till den målgrupp som det berörde och i relation till den samverkan som utvecklades och sedan implementerades som en ny enhet inom en av kommunerna. Se bild 5: Matrisen visar resultaten i realtion till antalet deltagare som gick vidare till arbete eller studier. Överst anges siffrorna för hela projektet för att därefter följas av en redovisning för respektive ort. Matrisen ovan visar projektets måluppfyllelse vad gäller andelen deltagare som gick vidare till studier eller arbete och blev självförsörjande. Projektet uppfyllde inte målet att 60 % skulle bli självförsörjande genom arbete eller studier eller att 100 % av de deltagare som saknade fullständiga gymnasiebetyg skulle antingen ha erhållit slutbetyg eller en yrkesutbildning. Som vi tidigare nämnt saknade överraskande många deltagare slutbetyg (70-75 %) och en stor andel hade dessutom olika fysiska eller psykiska hinder för att påbörja studier. En viktig aspekt i projektet var att deltagarnas status kartlades, vilket ledde till en större förståelse för deras svårigheter och en insikt om att det behövdes tid för att få målgruppen vidare till självförsörjning. Trots denna svåra målgrupp nådde projektet goda resultat då så många som 52 % gick till studier eller arbete. I Sandviken var resultatet 55 % medan Hofors hade färre med 43 %. Resultat i ett socioekonomiskt perspektiv Projektet beställde en socioekonomisk utvärdering av den del i projektet som specifikt riktade sig till ungdomar mellan 18 och 24 år i Sandvikens kommun och för perioden 2009 till och med Analysen syftade till att svara på frågorna: Lönar det sig för kommunen att permanenta projektets organisation och arbetsmetoder? Är de eventuella vinsterna som genereras via organisationen och arbetsmetoderna större än kostnaderna för att driva dessa vidare efter projektslut? Analysen genomfördes genom en sammanställning av projektets direkta och indirekta kostnader, projektets vinster på kommunal

5 Sid 5 (11) respektive samhällsnivå. I den socioekonomiska rapporten som genomfördes av PwC, konstaterades att coachingprojektet var mycket samhällsekonomiskt lönsamt, både på kort sikt (bokslutsversionen) samt på längre sikt med fortsatt projektdrift. I beräkningarna har de försiktiga alternativen valts genomgående, för att vinsterna inte ska överskattas. Trots detta framgår tydligt att projektet har varit lönsamt på såväl samhällelig som kommunal nivå, samt att det finns stor potential i den fortsatta driften. Bokslutet för perioden visar att projektet genererat en samhällsekonomisk vinst om 4,5 miljoner kronor. Detta motsvarar nästan 2 kronor tillbaka till samhället per satsad krona. Över en femårsperiod innebär detta med bibehållet resultat (22 personer färre i försörjnigsstöd årligen än vad som kan förväntas) samtidigt som den årliga projektkostnaden kvarstår på tidigare nivå att den samhällsekonomiska vinsten uppgår till totalt 36 miljoner kronor. Coachingprojektet var ekonomiskt lönsamt också för kommunen. Det positiva resultatet om 6 miljoner kr förklarades emellertid av det ESF stöd projektet uppbar. Det fanns dock skäl att tro att det var lönsamt att fortsätta driva projektet, då initiala utvecklingskostnader hade avklarats. Arbetssätt Vad ledde projektet till? Det kunde konstateras att projektet var ekonomiskt lönsamt att driva eftersom bl.a. kostnaderna för försörjningsstöd minskade. Det var också en slutsats som Sandvikens kommun drog av projektresultaten då det beslutades att verksamheten skulle permanentas. När projektet avslutades övergick organisationen som funnits under projektet till att bli en egenenhet "Aktivitetscentrum för Unga (ACU), med uppdrag att fortsätta sitt arbete med de metoder som utvecklats i projektet. I Hofors har metoderna som utvecklades i projektet fortsatt att tillämpas efter projektslut, men man lyckades inte lika väl att integrera arbetet mellan IFO, CFA och AF som i Sandviken. De hade under hela projekttiden svårigheter med att få IFO med sig i sitt tänk kring samverkan. Vad var ert huvudsakliga arbetssätt? Beskriv kortfattat vilka metoder, utbildningar och andra aktiviteter som användes. Vad i metoderna och aktiviteterna var det som gjorde skillnad, d.v.s. som ledde fram till det önskade resultatet? Beskriv eventuellt nya metoder eller material som tagits fram i projektet. I detta kapitel beskriver vi genomförandet i relation till projektsyftet. Det berör således tillämpade metoder i samverkan och i relation till målgruppen. Som vi ser det har två slags metoder som sinsemellan samverkar utvecklats i projektet. Den ena ligger på organisationsnivå och gäller hur man på ledningsnivå (styrgrupp) och tillsammans arbetade med klienterna. Den andra metoden berör coachernas arbete med deltagarna individuellt och i grupp. Innan vi går in på det som berör organisationsnivån vill vi kort nämna något om kommunernas samverkan. Kommunerna har arbetat med metodutvecklingen var för sig i respektive kommun och framförallt samverkat vad gäller utbildningar, aktiviteter och övergripande gemensam planering. Utbytet var mer intensivt i början av projektet. Båda kommunerna har haft utbyte av samverkan genom att de kunde ta del av varandras erfarenheter och olika lösningar på

6 Sid 6 (11) problem. De har dock verkat under skilda villkor bl.a. genom att kommunernas storlekar och resurser skilt sig åt. Vårt intryck är att den lilla kommunen inte riktigt mäktat med att ta det större greppet om de frågor som projektet hanterat och att det därför rått en viss obalans mellan de två kommunerna. Det har i sin tur inneburit att Sandviken har tagit ett stort ansvar för projektet. Metoden på organisationsnivå På organisationsnivå berör metoden olika aspekter i medverkande organisationer -Hur man på ledningsnivå samverkar med det gemensamma målet i fokus -Hur man tillsammans arbetar med klienterna En grundläggande fråga som de deltagande organisationerna har behövt ta ställning till är hur de skulle samverka för att berörda individer ska komma vidare. I projektet kom medverkande organisationer överens om att tillämpa ett lösningsfokuserat arbetssätt med individen i fokus. Målet var att bidra till en långsiktig lösning av enskilda individers försörjningssvårigheter. En långsiktig lösning gynnade både deltagarindivider och medverkande organisationer. Det gemensamma målet skapade en samfälld strävan och bidrog till att undvika prestige mellan organisationerna eftersom deltagarindividen stod i fokus. Innebörden i ovan är således att medverkande organisationer strävade efter att nå det gemensamma målet, även om olika insatser på kort sikt skulle missgynna den egna organisationen. Det krävdes också att medverkande organisationer bortsåg från kortsiktiga vinster för de egna organisationerna för att långsiktiga lösningar för deltagarna skulle kunna åstadkommas. Modell för utveckling av samverkan Vårt intryck är att samma metod som tillämpades av coacherna (ömsesidig respekt, tillit och mod) gällde för samverkan som skedde i styrgruppen. Frågan är hur projektet har lyckats få denna metod att genomsyra arbetet. Vår tolkning är att det uppnåddes genom de olika gemensamma samtalsfora projektet hade under hela projekttiden. Det omfattade regelbundna styrgruppsmöten cirka en gång per månad. Under första året genomfördes en processkartläggning och målbildsseminarier. Sistnämnda upprepades med olika innehåll med jämna mellanrum under hela projektet. Sammantaget utgör dessa aktiviteter en modell för hur samverkan kan utvecklas mellan olika aktörer. Ytterligare en central faktor i samverkan var närheten och tillgången till de andra organisationerna. I det avseendet var inte minst de personliga mötena och relationerna mellan individerna med skilda organisationstillhörigheter viktiga. De olika bakgrunderna och tillhörigheterna bidrog till en mångfald. Den ansågs av coacherna ge en mer välgrundad helhetsbild av deltagarna vilken i sin tur torde leda till bättre lösningar för dem. En styrka med den nära samverkan och samlokaliseringen var att coacherna vid behov snabbt kunde få feedback från någon som tillhörde en annan organisation eller hade andra kompetenser genom sina yrkestillhörigheter. Coacherna såg det som en fördel att ha olika organisatoriska tillhörigheter. De hämtade inspiration från hemorganisationen och kunde under perioder arbeta med annat. En annan fördel de såg var att de olika organisationerna kunde fungera som påtryckningsmedel gentemot varandra. Det skapade en spänning och dynamik som var viktig för arbetssättet och utvecklingen av det. Om coacherna istället skulle höra till en och samma organisation skulle personalen med tiden riskera att bli likformade. Fördelarna med samverkan var, enligt dem, tillgången till olika kompetenser, organisationernas olikheter, kunskaper och omvärldsperspektiv. Dessa olikheter omsattes

7 Sid 7 (11) sedan i det lösningsfokuserade arbetssättet med bättre lösningar jämfört med om de inte hade samverkat. Ur deltagarnas perspektiv innebar den organisatoriska samverkan och samlokaliseringen att de kunde gå till ett ställe och över tid finna samma människor där (detta gällde Sandviken, Hofors var sedan tidigare delvis samlokaliserade). Det skiljde sig mot tidigare då individerna fick besöka organisation för organisation. Ingen hade helhetsbilden och gemensamma mål saknades. Coachmetoden Coachmetoden är en relationsskapande aktivitet som skapar förutsättningar för att identifiera individers drivkrafter, drömmar och mål. I projektet konkretiserades aktiviteten med koppling till individens och omvärldens förutsättningar med fokus på egen försörjning. Det låg till grund för tidssatta utmaningar och delmål för att nå individens mål vad gällde självförsörjning. Under aktiviteten stöttades individen som tillsammans med coachen följde upp och utvärderade aktiviteterna samt reflekterade över resultat och lärdomar. Tillsammans med coacherna arbetade i Sandviken sedan 2012 en KBT terapeut och en hälsopedagog. De genomförde bl.a. en inspirationskurs för nya deltagare i projektet. Under 2013 rekryterades en KBT terapeut även till Hofors. Coacherna arbetade med fokus mot studier eller arbete. Tillsammans med deltagarna kom de fram till om deltagaren skulle gå in på studiekedjan eller arbetslinjen. Om det gällde språksvaga invandrare kunde de erbjudas att delta i språkkedjan. Inom dessa tre inriktningar erbjöds deltagarna olika aktiviteter som syftade till att stärka deras väg mot måluppfyllelse. Trygghet, uthållighet och tid Att erbjuda deltagarna trygghet var enligt coacherna en viktig framgångsfaktor. Deltagarna behövde inte själva ta några risker och hade ingenting att förlora på att delta i en coachprocess, sätta upp planer för sin framtid och kanske ta de första stegen att t.ex. komplettera sina betyg. De hade sitt försörjningsstöd kvar och kunde prova på studier utan att ta studiemedel. Coacherna var uthålliga och stöttade deltagarna under hela processen. Målet var att individernas lösningar skulle vara hållbara på sikt, därför var tiden avgörande. Individens beslut fick mogna fram utifrån dennes individuella förutsättningar. Om besluten fick mogna fram var de också väl förankrade och inte påtvingade utifrån. Enligt coacherna skapade det förutsättningar för långsiktiga lösningar. De samtal som vi hade med deltagare bekräftade coachernas bild av det som var verkningsfullt. Deltagarna värdesatte att över tid ha tillgång till en person som de kände förtroende för, som de kunde bolla sina tankar om framtiden med och inte minst få stöd med att sätta upp realistiska mål. Vi presenterar i en översiktlig bild sambanden mellan metoden, samverkan och deltagarna i projektet. Bilden tar sin utgångspunkt i individen som börjar i projektet. Den illustrerar hur organisationen först på ledningsnivå och sedan på coachnivå förhöll sig till individerna som var deltagare i projektet.

8 Sid 8 (11) Längst ned i bilden visas vilka resultat metoden och samverkan ledde till för deltagarna vad gäller antalet som övergick till egen försörjning i form av arbete eller studier. För beskrivning av arbetssätt, se bild 3. Bilden är en översiktsbild av Coachingprojektet. Den sammanfattar metoden, samverkan och deltagarna för hela projektperioden Deltagande aktörer i projektet Redogör för vilka aktörer (organisationer, företag, myndigheter) som ingick i projektet, samt vad de konkret bidrog med, både vad gäller engagemang, ekonomiska resurser och påverkansarbete. Redovisa dessutom arbete i projektgrupp, styrgrupp och/eller referensgrupp samt gruppernas sammansättning. Hur har grupperna fungerat? Från Sandvikens kommun deltog: Arbetsmarknads och trafikförvaltning - Arbetsmarknadscentrum Individ och familjeomsorgsförvaltningen - Ekonomienheten Kunskapsförvaltningen - Centrum för vuxnas lärande, Gymnasieskolan och Svenska för invandrare Från Hofors kommun deltog: Individ och familjeomsorgsförvaltningen - Centrum för arbete och Ekonomienheten Arbetsförmedlingen i Sandviken och Hofors För en genomgång av dessas arbete i projektet via arbetsgruppen och styrgruppen, engagemang och hur dessa har fungerat under projekttiden hänvisar vi till texten under rubrikerna Projektresultat, Syfte och mål med projektet och Arbetssätt. Jämställdhetsintegrering Redogör för hur ni arbetat med jämställdhetsintegrering i ert projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. Arbetet med jämställdhetsintegrering var projektets svaga punkt. Projektet har inte bedrivit något systematiskt arbete med jämställdhetsintegrering. Projektledaren i Sandviken uppgav att bristen låg i att coacherna i Sandviken inte använde ProCapita på ett tillfredsställande sätt. Tanken var att använda ProCapita som ett instrument för att kartlägga och analysera hur projektet bemötte kvinnor och män utifrån 4R metoden (representation, resurser, realia, realisera). I Hofors användes dock BraDatabas, men inga analyser gjordes. Det var dock en ledningsfråga för projektledarna att tillse att så skedde och ytterst ett ansvar för styrgruppen. Sammantaget är vårt intryck att projektet inte arbetat metodiskt med jämställdhetsintegrering. Tillägg Projektet har använt sig av processtödet för Jämställdhet genom att de har kommit och informerat om hur vi kan jobba strukturerat med denna fråga. Men till skillnad från processtödet för Tillgänglighet så stannade deras engagemang där. Projektledningen gjorde i samarbete med Tillgänglighet ett tillägg till den verksamhetsplan för samverkan som projektet tagit fram för att kunna arbeta effektivt och strukturerat med att skapa en hållbar samverkan mellan projektets parter. Vi gjorde detta för att tillgänglighetsfrågorna naturligt skulle inbegripas i detta arbeta och att denna typ av frågor skulle vara aktuell för arbetsgruppen genom att verksamhetsplanen var ett levande arbetsdokument. Projektledningen ville att samma tillvägagångssätt skulle tillämpas tillsammans med Jämställdhet men detta var en tjänst som de inte ville/kunde ta på sig. Därför upplevs arbetet

9 Sid 9 (11) med jämställdhet inte lika strukturerat och målmedvetet som med tillgänglighet. Detta vill vi ändå påstå att jämställdhetsfrågorna har varit närvarande i det dagliga projektarbetet i alla fall. Dels då coacherna har, via sin utbildning, det naturligt att arbeta med att informera och stödja kvinnor och män att vidga sina vyer på arbetsmarknaden. Dels genom att Sandvikens och Hofors kommuner har en policy för jämställdhetsarbete. Däremot är det rätt att vi inte kunde genomföra 4R metoden då det föll på att verksamhetssystemet inte användes på rätt sätt. Tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning Redogör för hur projektet arbetat för att förverkliga visionerna vad gäller tillgänglighet i projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. När det gällde tillgänglighet arbetade projektet metodiskt för att ge deltagarna rätt stöd. Detta skedde genom att deras behov av stöd kartlades för att de skulle kunna delta i de aktiviteter som erbjöds. Det fanns en väl fungerande beredskap att ta emot personer med olika typer av funktionshinder inom projektverksamheten. Personalen deltog också i en utbildning som hölls av Processtödet för Tillgänglighet. En handläggare från Handisam hjälpte också projektet att ta fram en plan för hur de kunde arbeta för att vara medvetna om tillgänglighetsfrågorna. Dokumentet låg som en del av projektets verksamhetsplan. Sammantaget är vårt intryck att projektet inte arbetat metodiskt med jämställdhetsintegrering, men genomfört ett förtjänstfullt arbete genom att löpande tillgänglighetsanpassa sin verksamhet till deltagarnas behov. Regionala prioriteringar Redogör för de eventuella regionala prioriteringar som ni arbetat med. Inga regionala prioriteringar har förekommit under projekttiden då detta ej var en del av projektansökan. Spridning och påverkansarbete Redogör för hur ni arbetat med spridning och påverkansarbete. - Vilka personer/organisationer har ni riktat er till? - Hur kan projektets idéer och erfarenheter omsättas i annan verksamhet? - Vilka ytterligare insatser för påverkansarbetet skulle behövas för att nå dit ni vill? Vem/vilka bör göra det? Spridning och påverkansarbetet har varit närvarande sedan dag ett i projektet. Främst har ansträngningarna riktats mot de egna politikerna inom kommunerna då målet var en permanentning av verksamheten. Tanken var att det inte skulle märkas när projektet tog slut. Spridning har också skett via informationsmöten för nämnder och kommunstyrelser, deltagande vid olika konferenser, både nationellt och internationellt och studiebesök från och av andra projekt och kommunal verksamheter. Att Coachingprojektet utnämndes till typprojekt eller spetsprojekt har givit oss enorm legitimitet, både på hemmaplan men också ute i Europa. Vi har fått många förfrågningar om hur vi har gått tillväga för att ha uppnått så goda resultat som vi gjort. Ett exempel är att projektledningen tillfrågades om vi ville delta i en studie, utförd av Åbo kommun i Finland, gällande hur en kommun kan bli bättre på att komma tillrätta med en hög ungdomsarbetslöshet. Coachingprojektet har också fått möjlighet att sprida resultaten från projektverksamheten i media. Två exempel är att projektet fanns representerat i tidningen "Utveckla välfärden" via

10 Sid 10 (11) en helsidesannons. Vi fanns också med som ett av fem projekt som ESF rådet plockat ut som representativa projekt för prioden 2007 till Med andra ord har projektet lyckat bra med att nå ut med de resultat som det uppnått och rönt uppmärksamhet på både nationel som interantionel nivå. En idé som andra projekt kan ta till sig är att använda sig av en socioekonomisk analys av projektverksamheten och dess resultat. Görs en sådan skapas en väl genomlyst verksamhet och trovärdig information tillhandahålls om ett projekts möjlighet att bära sig även då det ekonomiska stödet från ESF upphör. För oss har en sådan analys varit ovärderlig då projektets resultat kan omsättas i vilka ekonomiska vinster en kommun kan göra genom att omvandla projektverksamheten till ordinarie verksamhet. Utan denna analys så skulle Aktivitetscentrum för unga i Sandviken troligen inte finnas idag. Extern utvärdering Redogör för hur den externa utvärderaren (om det är aktuellt) konkret bidragit i projektarbetet. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? Den lärande utvärderingen i Coachingprojektet har utförts av AGASPO AB ( AGASPO är ett företag som arbetar med frågor om lär och utvecklingsprocesser i arbetslivet. Utvärderingen som har haft en interaktiv ansats startade i februari Den interaktiva ansatsen har bl.a. bestått i att utvärderingsmetod och frågeområden har planerats tillsammans med projektledning och styrgrupp i projektet och att utvärderingsresultat återkommande har diskuterats och analyserats gemensamt vid olika träffar/seminarier med både styrgrupp, projektledning och coacher i projektet. Datainsamlingen har rymt olika metoder såsom intervjuer, möten, seminarier, frågeformulär, observationer av insatser, uppföljningsmöten och analysseminarier med olika aktörer i projektet. I matrisen specificeras de olika momenten. Se bild 2: Matrisen visar vad datainsamlingen i projektet har utgjorts av och haft för syfte. Egenutvärdering Redogör för hur ni själva arbetat med att utvärdera ert arbete. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? Någon egenutvärdering har inte genomförts av projektledningen, styrgruppen eller via arbetsgruppen då detta ansvar låg på den externa utvärderaren och dennes lärande utvärdering. Kommentarer och tips Vilka tips skulle Du vilja delge framtida projekt? Vad gick bra och varför? Vad gick mindre bra och varför? Hänvisar här till den löpande texten om vad som varit lyckat med projektet. Främst under punkterna Sammanfattning, Resultatredovisning och Syfte och arbetssätt. Kontaktpersoner Vilka personer kan den som är intresserad av ytterligare information kontakta? Anders Johansson, projektledare. 026/ anders.johansson@sandviken.se Ove Hamrén, delprojektledare Hofors. 0290/ ove.hamren@hofors.se Leif Jansson, ordförande styrgruppen, 026/ leif.jansson@hofors.se

11 Sid 11 (11) Angela Nilsson, utvärderare Agaspo AB. 070/