CoachIsMe Ledarskap i ett nötskal och några råd om bra coaching

CoachIsMe Ledarskap i ett nötskal och några råd om bra coaching Djupstudie i kursen Coaching av programvaruteam Magnus Starseth (d01mst@efd.lth.se) Lunds Tekniska Högskola, VT 2004

Innehållsförteckning Abstract... 3 1. Inledning... 4 2. Chef, ledare och ledarskap... 4 3. Grupper och teambuilding... 5 4. Lite om respekt... 7 5. Konflikter... 7 6. Planering... 9 7. Första iterationen... 10 8. Långlaborationer... 10 9. Belöningar... 11 10. Bestraffningar... 11 11. Kritik... 12 12. Sammanfattning... 13 13. Referenser... 14 2

Abstract Det talas mycket om vikten av planering, om olika nya, häftiga sätt att driva projekt, vrålhäftiga buzzwords som plötsligt skall kunna vända nederlag till vinst. Är det inte någonting som glömts bort här? Vad händer om man sätter världens bästa produkt- eller företagsidé i händerna på världens mest kunniga ingenjör? Är det samma sak som att det automatiskt blir en succé, eller finns det andra faktorer som döljer sig i spelet? Jag tänker på ledarskap. Vad hände med det egentligen? Vad är ledarskap? Det finns många frågor och de ska jag titta närmare på och förklara i den här djupstudien. 3

1. Inledning Den här uppsatsen handlar om ledarskap och gruppers formande i olika situationer. Först kommer en introduktion till vad ledare och ledarskap är och hur grupper fungerar, därefter följer beskrivningar på olika saker som kan inträffa i grupper och hur de kan hanteras. Till sist kommer praktiska tips om hur planering inför och långlaborationer i XP-kursen kan läggas upp och förändras efter hand som gruppen och coachen utvecklas. Jag har spenderat en hel del tid med att arbeta innan jag började studera. Jag har även en bakgrund som militär ledare på olika nivåer och jag ska se hur en del metoder kan skilja sig mellan det civila och det militära sättet att, framför allt, lösa problem som kan uppkomma längs vägen. Under skrivandet av den här djupstudien har jag använt mig av två referenser. Den militära utbildningsboken om pedagogiska grunder [UPG] tar upp de djupare aspekterna av ämnet medarskap medan artikeln [HBM] tar upp de mer XP-specifika detaljerna kring hur man praktiskt genomför ett XP-projekt, med alla dess ingående delar som planeringsmöten, långlaborationer, e.t.c. Jag har även använt mig av de kunskaper jag själv har fått genom att ha gått kurser, samt den erfarenhet jag har skaffat mig under de ca. tio år jag arbetat som militär ledare, bland annat som gruppchef, plutonchef och ungdomsledare. 2. Chef, ledare och ledarskap Ledarskap, konsten att få människor att göra saker utan att de vet om det. Det finns många roliga beskrivningar på vad ledarskap är. De flesta är sanna. I ett nötskal handlar ledarskap om förmågan och viljan att kunna hålla ihop och leda en grupp människor under olika typer av förhållanden, goda som svåra, att se till att gruppen håller en positiv anda och att snabbt kunna ta hand om de problem som uppstår. Först måste jag poängtera att en chef inte är samma sak som en ledare. En chef är en befattning medan en ledare är mer en mental egenskap som en person antingen har eller inte har. Många chefer verkar tro att de per definition också är ledare. Det har jag sett många exempel på i arbetslivet och det leder inte sällan till många onödiga komplikationer mellan chefen och dess underställda. Det finns två sorters ledare, den informella ledaren och den formella ledaren. En chef är en typisk formell ledare. Det är chefen som bestämmer men det är inte säkert att chefen har hela gruppens förtroende. Den informella ledaren hittar man lättast om man tittar på gruppen när de har paus. Det är den person som oftast står i mitten och pratar mest och som har alla de andras fokus. I en utopi är det den formella ledaren som även är den informella ledaren. 4

Vad som är viktigt för en ledare är att den bör försöka hålla sig lite utanför gruppen. Om ledaren blir för mycket en i gruppen kan det leda till att ledaren får svårt att fatta besvärliga beslut som kan påverka enskilda gruppmedlemmar eller beslut som gör att hela gruppen tvingas göra om mycket arbete den redan gjort. Jag vill också tillägga att den här beskrivningen av chef och ledare är gemensam för både civila och militära scenarier. 3. Grupper och teambuilding Grupper av människor genomgår hela tiden ett antal faser. Dessa faser har beskrivits av FIRO-teorin (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation), vilken utvecklades av psykologen Will Shutz, professor i psykologi vid Harvards universitet [UPG]. FIRO-teorin innehåller fem faser som en grupp genomgår under sin utveckling, från att den först bildas till dess upplösning. 5. Separationsfas 1. Initialfas 4. Effektiv fas 2. Smekmånadsfas 3. Konfliktfas Första fasen, initialfasen, hamnar gruppen i, antingen då den först bildas eller då nya individer introduceras i den vid olika tidpunkter. Detta är en fas som karakteriseras av låg produktivitet och låg aktivitet mellan gruppmedlemmarna. De är osäkra på sin roll i gruppen och vill inte utmärka sig själva och därmed riskera att utmana någon annan i gruppen om vem som är gruppens informella ledare. I den andra fasen, smekmånadsfasen, börjar gruppmedlemmarna lära känna varandra bättre och kommunicerar utan problem. Ofta använder de 5

en väldigt vänlig ton mot varandra och verkar vara i full enighet rörande det projekt de arbetar med. Fortfarande kämpar de för att undvika konflikter och eventuella åsikter håller de för sig själva. Den tredje fasen, konfliktfasen, bjuder på många nyheter. Kommunikationen ökar starkt och nu börjar även känslor komma med i bilden. Gruppmedlemmarna vågar ge utlopp för sina egna uppfattningar och åsikter om olika delar om projektets utformning. Eventuellt kan även paktbildning och kamper uppkomma, och personer kan komma att pekas ut, i vilket fall det är dags för coachen att träda in och reda ut situationen. Fas fyra, den effektiva fasen, är betydligt trevligare. Här har gruppen helt och hållet accepterat de mål som coachen och kunden har satt upp. Rollfördelningen är klar och fungerar bra och medlemmarna ger varandra tydlig feedback. Alla medlemmars åsikter tas in och bearbetas utan att någon känner sig nedtrampad och överkörd och gruppen hanterar sina egna konflikter utan yttre inblandning. Den sista fasen, separationsfasen, träder i kraft när projektet lider mot sitt slut. Gruppmedlemmarna tittar tillbaka och värderar sina insatser. En viss sorg eller lättnad över att tiden snart är slut och de ska skiljas åt kan också förekomma. Jag har inte stött på många chefer i näringslivet som känner till FIROteorin. De brukar också vara de chefer som blir arga när produktiviteten till synes oförklarligt sjunker då en ny person anställs, trots att den enligt dem borde öka då en ny person tillkommit, eller när en tillfällig grupp av olika människor slås ihop, och de förstår inte varför. En personlig koppling är att jag sade upp mig från ett jobb just på grund av att min nytillträdde chef vid det tillfället inte hade någon aning om hur grupper fungerar och agerade efter vad han själv ansåg var rätt. Några månader senare hade hälften av personerna på den avdelningen slutat av samma anledning. Chefen insåg aldrig att det var hans tillträde som orsakat att gruppen åkt tillbaka till första fasen, initialfasen, igen. Teambuildning då, hur kommer det in i det här? Teambuildning kan verka svårt men behöver inte vara mer komplicerat än att gruppen fikar ihop då och då. På många företag ser man trenden att ta med sig en avdelning ut och göra något spännande, som att bowla, klättra på väggar eller gå på restaurang. Det är trevliga saker, men man får inte glömma bort att teambuilding är något som händer hela tiden. Man måste hela tiden se till att gruppen trivs och accepterar medlemmarna. Därför tror jag själv att fikaexamplet är bland de som fungerar bäst i längden. Det är ett informellt möte där alla kan lätta sina hjärtan. Om någon i gruppen drar sig undan och inte vill fika med de andra, ja då har man eventuellt en fingervisning om att något inte står rätt till. En grupp som fungerar ihop på ett informellt plan fungerar också ihop på ett formellt plan. 6

4. Lite om respekt Det har gått lite mode i att ha respekt. Jag säger som i reklamen: Många vet inte vad respekt är 1. Respekten för sin ledare är en stor grundläggande faktor för om en grupp kommer att fungera under längre tid eller inte. Som coach har man här en viktig roll att från början se till att få, och därefter behålla gruppens respekt. Den respekten kan då användas till att styra upp eventuella problem. Med respekt menar jag inte det som ibland misstolkas för respekt, som en del människor tror att man får genom hot och våld. Det är inget annat än en form av rädsla och har inget med respekt att göra. Den respekt jag talar om är den man erhåller genom ärlighet, rättvisa och bestämdhet, vilken är oändligt mycket starkare än det som en del svaga människor med vapen i händerna tror att de får. 5. Konflikter Konflikter är i princip omöjligt att undvika i grupper. Under XP-projektets gång, vilket inte är under speciellt lång tid, behöver dock inte några stora konflikter uppstå. Oftast kan det bestå av utvecklare som inte gör de spikes de blivit tilldelade eller att de kommer för sent flera gånger. Någon enstaka gång kan det dock dyka upp en person som verkligen är ett problembarn. Konflikter är något av det svåraste en ledare kan få att arbeta med. Det krävs en viss finess och fingertoppskänsla för att reda ut en situation utan att någon känner sig orättvist behandlad. Nu ska ingen bli rädd och tro att XP-projektet kommer att sluta med polisanmälan första gången någon råkar ut för en merge-konflikt och skriker ut ett superlativ. Så allvarligt är det inte. Konflikter kan bero på många olika faktorer. Det kan till exempel vara prestige eller kanske bara ren tjurighet som ligger bakom. I båda fallen gäller det att göra klart för problempersonen att den sviker gruppen med sitt beteende och kan stjälpa hela gruppen om den inte väljer att rätta sig efter vad som har bestämts gemensamt vid planeringsmötena och, förstås, de regler som institutionen satt för kursen i helhet. Vad gör man om ovanstående inte fungerar? Här skiljer sig sätten ganska mycket åt mellan de civila och de militära lösningarna. Under mina år i yrkeslivet har jag stött på ytterst få chefer som har fullständig utbildning på sitt jobb. Ledarbiten av jobbet, det vill säga. Många gånger tystas problem ner, en person som skapar problem blir förflyttad eller i värsta fall får resten av gruppen skäll för att de inte kan samarbeta med problempersonen. Allt detta visar på en rädsla från chefen att ta sig an en konflikt. Den militära lösningen är något mer handgriplig. Personen som orsakar problemen skall veta att det beteendet inte accepteras. Utan 1 Stiftelsen för respekt 7

undantag! Hur den lösningen ser ut i verkligheten beror mycket på vad personen ställer till med. Pattern: Flytta tangentbordet! En problemperson har svårt att parprogrammera och rycker hela tiden åt sig tangentbordet från den som är driver. Tidigare samtal med personen har inte hjälpt. En lösning: Gå bort till paret, ta tangentbordet från problempersonen och sätt bestämt ner det framför drivern (ni behöver inte säga något under tiden ni gör detta) och gå och sätt er igen. På det här viset visar ni vem det är som bestämmer och att de regler som XP ställer upp gäller för alla, även om alla inte alltid tycker om det. Pattern: Ge ansvar. En problemperson klagar ofta på andra och hånar dem eller deras sätt att skriva kod. Alternativt om någon, eller ett par sitter håglösa och verkar vara ointresserade av sin uppgift, e.t.c. En bra lösning: Ge personen/personerna ett speciellt ansvar. I fallet med problempersonen kan det tyckas märkligt, och nästan verka som en belöning för ett dåligt beteende, men det gör att om personen gör dåligt ifrån sig kan den inte kan skylla ifrån sig på någon annan. Felet är helt och hållet dens eget om det inte fungerar. Det här är ett mycket bra knep som jag själv har använt mig av för att få ordning på problempersoner. För den som verkar ointresserad kan det vara en frisk fläkt att få något speciellt som just den ansvarar för. Pattern: Använd grupptrycket. En utvecklare kommer alltid för sent, kanske en halvtimme eller mer. En lösning: Använd grupptrycket. Prata med utvecklaren och tala om för honom att den sviker gruppen med sitt beteende. Andra utvecklare är starkt beroende av att utvecklaren finns på plats på angiven tid. Genom att missa genomgångar och att låta alla andra vänta när laborationerna börjar så skapas en bitter stämning i gruppen som i värsta fall kan göra att splittringar uppstår. Detta sätt att använda grupptryck lärs ut av försvarsmakten vid utbildning på hur man agerar som krigsfånge ifall någon medfånge t.ex. skulle börja fraternisera med vakterna eller på annat sätt bete sig bedrägligt mot den egna gruppen. 8

Det kan vara mycket svårt ibland att gå från tanke till handling i konfliktsituationer, men det är väl värt all möda och betalar sig i form av respekt, och det är respekten som är så otroligt viktig att ha när man har ansvar för en grupp. När man pratar enskilt med någon, eller med en hel grupp är det viktigt att man håller sig lugn och inte hetsar upp sig. En upphetsad person, även en som verkar ha ett lugnt kroppsspråk, känns ofta igen på att röstläget och även röststyrkan höjs ett par steg och det är inte bra för den oumbärliga respekten. Det gör också att resonemangsförmågan och det logiska tänkandet får träda tillbaka för rena försvarshandlingar, vilket är förödande för alla som behöver hantera en konflikt. 6. Planering Ingen plan håller längre än fram till sitt första genomförande 2. Nyckeln till ett smidigt genomfört projekt är planering. Det behövs ingen överdriven detaljplanering, den håller ändå inte. Tricket är att planera lagom mycket. Lämna plats för förändring samtidigt som ni ändå skapar en sammanhållande väg som gruppen kan ta för att nå till målet. Pattern: Skapa ett underlag. Det är mycket att hålla reda på under projektets gång. Var skall man börja? Hur mycket information behövs samlas in? Innan första planeringsmötet är det bra att tänka igenom vilka data som skulle behövas för att på ett planeringsmöte smidigt kunna gå tillbaka och titta på vad som bestämts på gamla planeringsmöten eller iterationer. Någon form av dokument som listar stories, vilka de har delats ut till, tidsuppskattningar, den tid det verkligen tog att göra storiesarna. Det kan kanske vara intressant att ha olika former av grafer där man enkelt kan se hur gruppen utvecklas med antal stories som genomförs, eller hur tidsuppskattningen blir bättre (förhoppningsvis) efter hand. På de planeringsmöten som vi höll i vårt team började vi med att ta upp eventuella frågor om föregående långlaboration, om det funnits några problem eller andra synpunkter som behöver tas upp. Därefter gick vi igenom det som gällde för kommande laboration. De funktioner eller dokument som var viktiga poängterades och statusen på dem kontrollerades. De nya stories som vi fått av kunden delades ut för tidsuppskattning och lite brainstorming. Därefter fick varje gruppmedlem välja någon storie som den ville arbeta med. Först efter det så formade vi de kommande 2 Militärt ordspråk 9

programmeringsparen. I de fall då gamla par fortfarande hade jobb kvar så väntade vi med bytet till under långlaborationen. Detta sätt att sköta ett planeringsmöte fungerade väldigt bra och var inte krångligt på något sätt. Som coacher hade vi förberett oss lagom mycket på vad som kunde skapa problem och frågor. Tidsuppskattningarna fungerade som väntat inte speciellt bra de första gångerna, men det är inget att bry sig om. Det går knappast att undvika och det rättar till sig ganska snabbt. Vi gjorde inget aktivt för att försöka rätta till problemet; det löste sig själv efter ungefär två planeringsmöten med tillhörande långlaborationer. 7. Första iterationen Nu är det allvar. Den här iterationen kan kännas som det första riktiga tillfället när coachen verkligen fungerar som coach. Här kan vi titta tillbaka på FIRO-diagrammet och se var vi befinner oss. Helt säkert i första fasen. Dock behöver vi inte befinna oss där speciellt länge eftersom en del av gruppmedlemmarna förmodligen känner varandra lite sedan innan. Det jag märkte under första iterationen var att datorsalen nog aldrig har varit så tyst någon gång under mina år på skolan. Paren satt mest för sig själva och arbetade på sina stories. De vågade inte riktigt ta kontakt och hade de frågor om något så ropade de direkt på någon av coacherna, varpå vi i en del fall hänvisade dem till det par som kunde svara på deras frågor, om det inte var rent programmeringstekniska frågor för då var det okej att vi svarade på dem. När vi gick coachingkursen hade vi lite tur i oturen. Två kurser krockade med långlabbarna och vi fick gå ifrån gruppen under två föreläsningar, 10-12 och 13-15. Detta hade en dramatisk effekt på gruppens utveckling. När vi kom tillbaka så pratade paren intensivt med varandra och kodandet hade verkligen tagit fart. I och med att vi var borta så hade gruppen inget att välja på än att börja prata med varandra. Hade vi varit kvar på plats under hela långlabben så hade det garanterat tagit längre tid innan paren började prata med varandra. 8. Långlaborationer Under långlabbarna djupt nere i E-husets dunkla källare blir luften och hjärnan snabbt trött och okoncentrerad. Som coach får man vara uppmärksam på hur gruppen presterar. Var noga med att det tas pauser utanför datorsalen. Det behövs ett kort miljöombyte för att få ny kraft igen. Det är trots allt en hel dag ni sitter där nere och ljudvolymen kan stundtals vara ganska hög när paren kommunicerar vilt med varandra. Börja gärna dagen med ett möte för att se så att alla vet vad de ska göra när de sätter sig ner och ifall det finns oklarheter om vad det är vi håller på 10

med egentligen. Det hjälper till att samla ihop gruppen från början och gör att alla gör en gemensam start på dagens kodningsmaraton. Hur långa de här mötena är kan variera. Våra möten varade maximalt fem minuter per gång. Genom att ha bra planeringsmöten så var vi väl förberedda när det var dags för en ny iteration. Efter lunch kan det eventuellt vara dags för ännu ett möte, speciellt om det drar ihop sig till release. Då behöver alla kunna se varandra och vi får lätt reda på hur projektet ligger till i tiden, hur mycket som är klart och hur mycket som återstår att göra. Även detta är för att samla gruppen inför den stora releasen och få dem att tänka i samma spår. 9. Belöningar Människan lever på belöningar. Till och med hjärnan har sitt eget belöningssystem, endorfiner, som den lösgör när vi har gjort något bra. Jag kan inte trycka nog på vikten av att ge belöningar. Vad ska man då ge för belöningar? Några av de bästa är så enkla som en klapp på axeln, eller att säga Bra gjort! Det där ser snyggt ut!. Men, som med de flesta goda saker kan man även få för mycket beröm, och då blir den inget värd länge. Det är viktigt att sortera var man lägger berömmet så man inte slentrianmässigt berömmer dåliga saker eller dåliga beteenden bara för att man känner att man måste ge beröm. Sådant leder bara till att man som coach uppfattas som orättvis, eller rent av korkad och gör att mycket av den eftertraktade respekten försvinner. 10. Bestraffningar Ett otrevligt ämne, men som inte behöver innebära några stora sorger för varken coachen eller den person som behöver bestraffas (förhoppningsvis är det inte coachen som behöver bestraffas). Vi hade lite problem med att spikes inte gjordes i tid. Det löste vi med att skicka ett personligt e-mail till personen i fråga och berätta att vi inte var nöjda och hur vi ville att personen skulle göra för att vi skulle bli glada igen. Förhoppningsvis löser sig problemen redan på det här stadiet. Om inte så får man ta till nästa steg, ett personligt samtal. Det här kan vara svårt ibland. Det är inte lätt att stå framför någon och ge den personen negativ kritik, speciellt inte om det är en person som man träffar varje dag på skolan. Det är dock nödvändigt. I riktigt extrema fall kan man inte göra mycket som coach utan att sträcka sig utanför sitt auktoritetsfält utan då kontaktar man sina chefer, de kursansvariga, så blir problemet överfört till dem. Det är precis det som era chefer är till för, att stötta, avlasta och hjälpa om ni får problem. Ett annat alternativ är att konfrontera den berörda personen inför den egna gruppen. Exempelvid på det lilla morgonmötet innan 11

långlaborationen börjar. Då bör man vara medveten om att man är ute på lite farligt vatten och att man måste vara försiktig med vad man säger och hur man säger det. Det bör inte vara alltför allvarliga fel som tas upp på en sådan konfrontation och man bör inte heller ställa sig och skälla personen rakt i ansiktet utan allt skall ske i lugnets och bestämdhetens anda. Det militära sättet att bestraffa är nog känt för de flesta. Armhävningar och vedhuggning tillhör de populäraste och det fungerar faktiskt väldigt bra, men går kanske inte att applicera lika lätt på civil mark även om jag själv har varit lite sugen att prova det någon gång under projektets gång. Vad man inte får glömma efter att bestraffningen är utförd är att säga till personen Bra gjort! och sedan inte vara långsint och att behandla personen som en fullvärdig medlem i gruppen igen. Genom att personen accepterar och tar sitt straff visas ånger och en vilja att göra rätt för sig, vilka är väldigt viktiga egenskaper hos en människa. 11. Kritik Viktigt, viktigt! En bra ledare måste kunna ta åt sig av negativ kritik och använda den för att bättra sig. Kan man inte det som ledare så har man sökt sig till fel bransch. Det finns ett förbehåll. Kritiken måste vara konstruktiv. Att till exempel bara få kommentaren Det här var inte bra alls! är inte konstruktivt och kan således helt bortses ifrån. Istället ska kritik vara på formen Jag tyckte inte det här var bra, därför att.... Här finns en möjlighet att ta åt sig och göra bättre. Den bästa kritiken man kan få är nog Det här var inte bra, men om vi gör så här... så tror jag att det blir bättre. Det här är underbar kritik. Någon har uttryckt sitt missnöje och samtidigt lämnat ett förslag på lösning av problemet. Försök alltid ge sådan här kritik, om den är negativ. Positiv kritik kan däremot se ut hur som helst utan att det blir jobbigt för någon. VIKTIGAST! När ni ger kritik, avsluta alltid med något positivt, speciellt om det funnits negativa saker i en utvärdering. Kan ni inte komma på något positivt, hitta på något! Ni får dock aldrig ljuga för någon! Allting som sägs måste vara ärligt och ni måste mena det! Det här är otroligt viktigt! Anledningen är att personen i skottlinjen inte skall ta med sig enbart negativa tankar från situationen och riskera att känna sig knäckt. Det spelar nästan ingen roll hur många negativa saker man har tagit upp inför någon, avslutar man med något positivt så kan personen gå därifrån med ett glatt humör. 12

12. Sammanfattning I den här djupstudien har jag tittat på de saker som gör en person till en ledare och vilka verktyg den har till sitt förfogande för att kunna leda en grupp till framgång, hur man beter sig som coach när det går bra och när det går dåligt. Det måste dock tilläggas att mycket av det här är att ses som riktlinjer och måste anpassas för att passa varje individ, coach såväl som utvecklare. Kapitel tre som handlar om grupper och teambuilding är dock baserat på djup forskning och gäller för alla personer överallt. Till sist vill jag komma med en liten anekdot. Det är ett kort samtal mellan en deltagare i ett soldatprov som jag själv var med i, som i det här fallet bestod av åtta timmars hård marsch på hårt underlag, och den person som var ledare för hela truppen. Deltagaren i fråga hade väldigt ont i fötterna eftersom han inte tejpat fötterna ordentligt innan provet startade. Vid ett tillfälle under marschen, då den ansvarige gick förbi honom så frågade deltagaren, med något plågsam röst: - Får du aldrig blåsor eller skavsår på fötterna? - Nej, ska man ha det? Efter det hördes inte längre ett ljud från deltagaren med de onda fötterna under resten av provet. Vad vill jag ha sagt med det här? Att några enkla förberedelser kan betyda skillnaden mellan att som coach sätta igång ett projekt och surfa fram över de vågor det genererar eller att kämpa för att komma upp ovanför ytan vid varje långlaboration. Det här gäller förstås det mesta i livet, och inte bara långlaborationerna i E-husets dunkla stenkällare. 13

13. Referenser [HBM] Teaching Extreme Programming to Large Groups of Students Görel Hedin, Lars Bendix, Boris Magnusson. [UPG] Utbildningsreglemente för Försvarsmakten, Pedagogiska grunder Försvarsmakten 1998 ( M7749-711001) http://www.fmuhc.mil.se/fmpub/publikation.asp?cmd=81 Ett speciellt tack till min vän Kristina Gidlöf för korrekturläsning och kommentarer. 14