HANS- projektet Lärande nätverk för ledare

Utvärdering av HANS- projektet Lärande nätverk för ledare i Hedemora, Avesta, Norberg och Skinnskatteberg Christer Sandahl 1, Lisa Markström 2, Therese Wahlström 1 & Helena Gustafsson 1 2010-05-31 1 Medical Management Centrum, Inst. för Lärande, Informatik, Management & Etik, Karolinska Institutet 2 AFA Försäkring

2

Innehåll Sammanfattning... 4 Bakgrund... 6 Chefers behov av konstruktivt stöd... 6 Metod för chefsutveckling... 6 HANS-projektet tar form... 7 Genomförande... 7 Rekrytering och utbildning av samtalsledare... 7 Gruppsammansättning... 7 Resultatredovisning... 10 Processen i grupperna... 10 Deltagarnas perspektiv... 11 Samtalsledarnas perspektiv... 17 Slutsatser... 23 Bilaga 1. Inbjudan till lärande nätverk för chefer Bilaga 2. Frågeformulär om samarbete och kommunikation 3

Sammanfattning Den utsatthet det innebär att vara chef i första linjen är underskattad. Ofta är man som chef starkt identifierad med verksamheten och kan lätt leva sig in i medarbetarnas arbetssituation, samtidigt som man har krav från den egna ledningen att leverera resultat i termer av ökad effektivitet och minskade kostnader. Denna dubbla press bidrar till att chefer på denna nivå, inte minst inom offentlig sektor, är en riskgrupp för utmattnings- och stressrelaterade sjukdomar. Mot denna bakgrund är det angeläget att finna resurseffektiva metoder för att ge ett konstruktivt stöd till chefer. Modeller för att förstå hur utveckling av praktisk kunskap går till sammanfattas ofta under rubriken Action-reflection-learning. För att kunna lära av erfarenheter måste man ha tid för reflektion. Det räcker inte med att dryfta ett problem vid ett tillfälle på en chefskurs, eller höra någon berätta om något som man känner igen. Det är ett lärande som innefattar en hel kedja av aktion och reflektion som måste pågå över längre tid för att det ska leda till förändring av invanda handlingsmönster. Detta pedagogiska synsätt var utgångspunkten för genomförande av utvecklingsgrupper för chefer i Stockholm stad under åren 2003 2006 och i samband med det av AFA Försäkring finansierade DUprojektet vid Karolinska Universitetssjukhuset. I grupperna användes en strukturerad metod som syftade till att ge deltagarna en möjlighet att ta upp vardagliga problem och dilemman i chefsrollen. Gruppen leds av en utbildad samtalsledare och cheferna i respektive grupp ska inte känna varandra. Detta för att man ska vara fri att utrycka sig. Stockholm stad och Karolinska Universitetssjukhuset är stora organisationer som gör det möjligt att sätta samman grupper med chefer som inte känner varandra från sitt dagliga arbete, vilket inte är möjligt i en mindre kommun. Avesta kommun ställde våren 2008 en förfrågan till Beredningsgruppen för den av AFA Försäkring finansierade förebyggande verksamheten om AFA Försäkring kunde stödja kommunen i att implementera arbetssättet i Avesta med angränsande nätverkskommuner, det så kallade HANSnätverket (Hedemora, Avesta, Norberg, Skinnskatteberg). Beredningsgruppen fattade beslut om att stöd skulle ges och att insatsen skulle bedrivas som ett pilotprojekt. Ett syfte med pilotprojektet var att undersöka huruvida arbetssättet fungerar när flera kommuner arbetar tillsammans i nätverk. Detta för att kunna sätta samman grupper med chefer som inte känner varandra. Pilotprojektet i Hans-kommunerna utvärderas bl a mot bakgrund av detta. Pilotprojektet genomfördes under oktober 2008 till april 2010 i samarbete mellan AFA Försäkring och Institutionen för Lärande, Informatik, Management och Etik (LIME), vid Karolinska Institutet. Karolinska Institutet fick också i uppdrag att utvärdera projektet. Resultaten från utvärderingen visar att metodiken fungerat mycket väl, att den varit lätt att ta till sig och att det funnits rika möjligheter att lära av varandras erfarenheter av konkreta dilemman och problem. Cheferna anser att de blivit mer medvetna om och säkrare i sitt ledarskap och därmed tydligare inför sina medarbetare och bättre på att lösa svåra personalproblem. Deltagarna är mycket nöjda och kan tänka sig att delta i en grupp igen och kan också rekommendera en kollega att göra detsamma. Samtalsledarna var mycket nöjda och uppgav att de lärt sig mycket om hur man kan utveckla ledarskapet i kommunerna, att de också vuxit och utvecklats i sina egna chefsroller och att det fanns ett stort mervärde i att arbeta i nätverk. Detta medförde att man fick ett utökat nätverk där ett tvärorganisatoriskt lärande uppstod. Samtalsledarna överraskades av att det med en så enkel metod på 4

kort tid gick att handleda chefer från olika yrkesgrupper och även på olika chefsnivåer. Det tyder på, menade de, att metoden är så pass bred att den kan användas inte bara för chefer på alla nivåer utan i alla arbetsgrupper för problemlösning. Sammanfattningsvis kan man konstatera att utvärderingen visar goda resultatet och att arbetssättet fungerar mycket väl för små organisationer med möjlighet att arbeta i nätverk. 5

Bakgrund Den utsatthet det innebär att vara chef i första linjen är underskattad. Ofta är man som chef starkt identifierad med verksamheten och kan lätt leva sig in i medarbetarnas arbetssituation, samtidigt som man inte sällan har krav från den egna ledningen att leverera resultat i termer av ökad effektivitet och minskade kostnader, som i sin tur kan komma att utsätta den egna personalen för ökad stress. Denna dubbla press som chefer kan uppleva bidrar till att chefer på denna nivå, inte minst inom kommunal verksamhet, är en riskgrupp för utmattnings- och stressrelaterade sjukdomar. Chefers behov av konstruktivt stöd Mot denna bakgrund är det angeläget att finna resurseffektiva metoder för att ge ett konstruktivt stöd till chefer, så att det kan ta rollen på ett säkert och effektivt sätt. Eftersom ledarskap således i stor utsträckning handlar om timing, känsla och relationer är det lätt att inse att det inte finns några kokboksrecept på hur man ska göra. Varje situation kräver sin analys i sitt sammanhang. Beroende på yttre faktorer, den tillfälliga sammansättningen eller stämningen i gruppen, eller enskilda individers uppträdande, kan man komma fram till helt olika sätt att vara chef i en situation som på ett ytligt plan liknar en annan. I traditionell chefsutveckling har denna typ av frågor ofta haft en underordnad ställning. Att lära sig lagar och förordningar, ekonomi, administrativa rutiner, organisationsteori, management och ledarskapsmodeller är bra och nödvändigt som grund. I den vanliga chefskursen förpassas dessvärre frågor om ledarskap som relation och problemlösning oftast till det förtroliga samtalet över kvällsmackan eller liknande. Hur kan man lära sig timing och känsla för vad en situation kräver? Genom erfarenhet skulle många säga. Den tanken får stöd från pedagogisk och arbetslivsinriktad forskning, men med en reservation. Det räcker inte att stapla erfarenheter på varandra. Man behöver tid för reflektion och analys. Det handlar om en kognitiv och intellektuell process i lika hög grad som en emotionell bearbetning. Tanke och känsla går hand i hand då vi lär oss så kallad tyst kunskap, det vill säga sådan erfarenhetsbaserad kunskap som tar sig uttryck i spontana och oreflekterade handlingar. Metod för chefsutveckling Olika modeller för att förstå hur utveckling av praktisk kunskap av detta slag kan gå till sammanfattas ofta under rubriken Action-reflection-learning. För att kunna lära av erfarenheter måste man ge sig tid för reflektion, som kan leda fram till nya sätt att handskas med problematiska situationer. Det räcker inte med att dryfta ett problem vid ett tillfälle på en chefskurs, eller höra någon berätta om något som man känner igen. Det är ett lärande som innefattar en hel kedja av aktion och reflektion som måste pågå over längre tid för att det ska leda till förändring av invanda handlingsmönster. Detta pedagogiska synsätt var utgångspunkten för användningen av utvecklingsgrupper för chefer i Stockholm stad under åren 2003-2006. I grupperna användes en strukturerad och manualiserad metod som syftade till att ge deltagarna en möjlighet att ta upp vardagliga problem och dilemman som man upplevde i sin chefsroll. Det krävs utbildning och handledning för att fungera i rollen som samtalsledare för dessa grupper, likaväl som det behövs för dem som ska utbilda och handleda samtalsledare. När detta system av utbildning och handledning fungerar har utvärderingar visat att de internt rekryterade samtalsledarna får lika goda resultat i utvärderingarna som externt rekryterade professionella konsulter. 6

HANS-projektet tar form Avesta kommun ställde våren 2008 en förfrågan till Beredningsgruppen för AFA Försäkrings förebyggande arbete om AFA Försäkring kunde stödja kommunen i att implementera arbetssättet i Avesta med angränsande nätverkskommuner, det så kallade HANS- nätverket (Hedemora, Avesta, Norberg, Skinnskatteberg). Beredningsgruppen fattade beslut om att stöd skulle ges och att insatsen inom ramen för KL-stöd skulle bedrivas som ett pilotprojekt. Ett pilotprojekt med samarbete över kommungränser Stockholm stad och Karolinska Universitetssjukhuset är stora organisationer (45 000 respektive 12 000 anställda) som gör det möjligt att sätta samman grupper med chefer som inte känner varandra från sitt dagliga arbete. Det är inte möjligt i en mindre kommun. En möjlig lösning kan vara att flera kommuner går samman, men det har hittills inte funnits några erfarenheter av det slaget. Projektet i Hans-kommunerna utvärderas bl a mot bakgrund av detta. Pilotprojektet genomfördes under oktober 2008 till april 2010 i samarbete mellan AFA Försäkring och Christer Sandahl, professor vid Institutionen för Lärande, Informatik, Management och Etik (LIME), vid Karolinska Institutet. Pilotprojektets syfte och upplägg presenterades våren 2008 för personalcheferna i Hedemora kommun, Avesta kommun, Norbergs kommun, Skinnskattebergs kommun och Fagersta kommun. Därefter förankrade personalcheferna idén i sina respektive organisationer och efter sommaren var fyra av fem kommuner intresserade av att medverka i pilotprojektet. Fagersta kommun valde att avstå. Genomförande Rekrytering och utbildning av samtalsledare I september 2008 påbörjades rekryteringen av samtalsledare, kommunerna anmälde sina kandidater. Parallellt skedde förankring hos och inbjudan till kommunernas chefer att delta i grupper för lärande nätverk för ledare som projektet kallades i HANS-kommunerna (Bilaga 1). Samtalsledarkandidaterna intervjuades och 10 personer påbörjade utbildningen i metodiken i december 2008. Utbildningen genomfördes i två steg, första steget under totalt 4 kursdagar, där teori blandades med praktik. Samtalsledarna fick till övervägande del öva sig i rollen som samtalsledare. Den andra delen i utbildningen var i form av 6 handledningstillfällen i grupp á 3 timmar för samtalsledarna. Handledningen gavs parallellt med genomförandet av utvecklingsgrupperna. I handledningsgruppen användes samma metod som i utvecklingsgruppen. Där kunde samtalsledarna ventilera problem de stött på i utvecklingsgrupperna och utbyta erfarenheter med varandra. Gruppsammansättning 52 chefer fördelades på sju grupper, det vill säga i genomsnitt 7,4 deltagare grupp. Från början utgick man från att fler chefer skulle visa intresse, men då det blev klart att inte fler grupper skulle kunna starta i rimlig tid beslutades istället att tre av grupperna fick ha två samtalsledare. En grupp blev svår att få fulltalig och det beslutades efter tre tillfällen att avsluta den. Resterande deltagare fick då möjlighet att ingå i någon av de andra grupperna. I Hedemora beslutade man om obligatoriskt deltagande, det vill säga överordnad chef anmälde dem som man ansåg skulle delta. Detta skilde sig från övriga kommuner där intresserade chefer själva anmälde sig. 7

Grupperna sattes samman med en mix av deltagare från kommunerna, och även två chefer från Fagersta kommun. En majoritet av deltagarna var kvinnor (85 %). Från Skinnskatteberg deltog tre chefer, resterande platser var relativt jämnt fördelade mellan Hedemora, Avesta och Norberg (Figur 1). Dessa kommuner var representerade med 14-18 deltagare vardera, men i relation till kommunernas storlek var Norberg bäst representerad med nästan två tredjedelar av sina chefer som deltagare. Figur 1. Deltagarnas kommuntillhörighet En majoritet av deltagarna från omsorgsförvaltningen 7 av 10 deltagare arbetar inom omsorgen (Figur 2). En tänkbar anledning till den stora andelen deltagare från omsorgsförvaltningen kan vara att man där är van att arbeta med handledning i olika former. Om man vill fortsätta med utvecklingsgrupper kan det finnas anledning att fundera över hur man kan skapa intresse också i andra förvaltningar. Figur 2. Deltagarnas verksamhetstillhörighet Två deltagare per grupp avslutade i förtid Grupperna startades i februari 2009 och avslutades i mars 2010. Totalt avslutade 13 deltagare gruppen i förtid, vilket innebär ungefär två per grupp. Det motsvarar erfarenheterna från Stockholm stad och Karolinska universitetssjukhuset. Av dessa har sju avhoppare svarat på enkätfrågor om varför de inte fullföljde sitt deltagande i gruppen. Svaren påminner om responsen från utvärderingar i tidigare projekt, där tidsbrist och hög arbetsbelastning också var de vanligaste orsakerna. Av de sju var det bara en som inte kunde tänka sig att anmäla sig till en liknande grupp igen och fyra kan rekommendera en kollega att delta medan övriga tre svarade kanske. 8

Frånvaro i genomsnitt vid 2-3 tillfällen av de 12 träffarna Närvaron vid varje tillfälle varierade i grupperna. Deltagarna som besvarade uppföljningsenkäten beskrev sin närvaro på följande sätt: Hur många av de 12 träffarna missade du? 3 1 9 0-1 gånger 2-3 gånger 4-5 gånger 6 eller fler gånger 14 Figur 3. Antal frånvarotillfällen I jämförelse med Stockholm stad och Karolinska Universitetssjukhuset, där man var frånvarande i genomsnitt två gånger, var det något större frånvaro i grupperna i HANS. Det kan ha att göra med att en del av deltagarna upplevde att det var lång transportsträcka till kursgården där träffarna ägde rum, men å andra sidan var knappast tidsåtgången större i HANS än för många deltagare i Stockholm, även om antalet geografiska mil var större. En annan orsak till den något högre frånvaron var att de deltagare som drabbades av att gruppen lades ned ofrivilligt missade ett antal tillfällen under tiden de väntade på att placeras i en ny grupp. Skälen till frånvaron var däremot i stort sett de samma (Figur 4): Vad var skälet/skälen till din frånvaro? 5 7 Sjukdom 5 Semester Hög arbetsbelastning 9 Prioriterade andra möten 8 Privata skäl 7 Annat* Figur 4. Deltagarnas orsaker till frånvaro * Annat skäl = Akut händelse, barnledighet, beordrades att delta i förvaltningsledningsmöte, missade att datum för träffen ändrats, missade flera tillfällen i samband med att den gruppen lades ner. En sammanfattande beskrivning av den typiske deltagaren Om man vill sammanfatta bilden av den typiske deltagaren skulle man kunna säga att hon är en kvinna, 49 år som arbetar inom omsorgen och har 33,9 medarbetare. Hon deltog 10 av de 12 gångerna och i hennes grupp, som leddes av en kvinnlig samtalsledare från Avesta, var det 1,86 personer som valde att avsluta sitt deltagande i förtid. 9

Resultatredovisning Datainsamlingen har utgjorts av: Webbenkät som mäter grupprocessen vid två tillfällen. Med hjälp av före-och-eftermätningar indikeras hur väl grupperna utvecklas och fungerar i relation till sitt syfte (Bilaga 2). Resultatet redovisas under Processen i grupperna. Deltagarnas egen utvärdering när gruppen hade avslutats, också den en webbaserad enkät. Resultatet redovisas under Deltagarnas perspektiv. Två fokusgruppsintervjuer med fem deltagare. Även dessa har genomförts efter det att grupperna avslutas, i mars 2010, och redovisas under Deltagarnas perspektiv. En fokusgruppsintervju med fem samtalsledare, också den genomförd i mars 2010. Redovisas under Samtalsledarnas perspektiv. Intervjuer med två personalchefer/förvaltningschefer, se Slutsatser. Processen i grupperna Som en kvalitetskontroll av arbetet i grupperna fick deltagarna vid två tillfällen, efter fjärde och elfte gångerna, alltså svara på en webbaserad enkät som syftar till att ge en bild av hur väl grupperna fungerar i relation till sitt syfte (Bilaga 2). Här finns möjlighet att jämföra med motsvarande data från Stockholm stad och Karolinska universitetssjukhuset, vilket visar att HANS-kommunerna ligger mycket väl till (Figur 5). Utvecklingsgrupperna tycks alltså utifrån detta mått ha fungerat bra. 4,70 4,60 4,61 4,50 4,40 4,49 4,38 4,45 4,41 HANS STOCKHOLM 4,30 4,27 KAROLINSKA 4,20 4,10 4,00 FÖRE EFTER Figur 5. Totalt medelvärde för Frågeformulär om samarbete och kommunikation. Svarsfrekvens 84-94%. Skala 1-5, där 1 motsvarar instämmer inte alls och 5 motsvarar instämmer helt. 10

Deltagarnas perspektiv Den webbaserade utvärderingsenkäten skickades ut till alla deltagare via e-post efter sista grupptillfället. Av de 39 som fullföljde sitt deltagande svarade 27 (69 %) på enkäten efter fyra påminnelser. Deltagarna blev också inbjudna till två fokusgruppsintervjuer i Avesta, vilka genomfördes den 19 mars 2010. Av de fem som anmält sig kom endast tre. Intervjuerna blev trots det innehållsrika och en del citat från dessa förekommer i det följande för att fördjupa förståelsen av enkätsvaren. Sammanfattningsvis mycket nöjda deltagare För att åter igen sammanfatta den typiske deltagaren, denna gång baserat på deltagarnas utvärdering, ges följande bild; på en skala 1-7 (där 7 är det samma som att man är mycket nöjd med att ha deltagit) sätter hon betyget 6,41. Hon kan tänka sig att delta i en grupp igen och hon kan också rekommendera en kollega att göra detsamma. Hon ger det samlade betyget 6,15 av 7 möjliga på projektet som helhet. Olika förutsättningar för deltagande i kommunerna I Hedemora hade man, som nämnts ovan,beslutat om att det skulle vara obligatoriskt deltagande. Det kan därför vara av intresse hur man upplevde denna olikhet. På enkätfrågan om obligatoriskt deltagande svarade 22 att de uppfattat deltagandet som obligatorisk. Med tanke på att bara 15 chefer från Hedemora deltog och att inte alla av dem svarade på enkäten är det av intresse att en majoritet av deltagarna ändå ansåg att deras medverkan hade varit obligatorisk. Det kan ha att göra att några uppfattade sitt deltagande som obligatoriskt i och med att man anmält sig, det vill säga man tog överenskommelsen om närvaro på allvar. I en fokusgrupp diskuterades betydelsen av det obligatoriska deltagandet. De beskrev det som mestadels positivt. Det var en avlastning eftersom någon överordnad redan hade prioriterat deltagandet åt denne. Det uppfattades även som ett budskap att chefsutveckling var en viktig fråga. Någon uppfattade det som ett erbjudande från närmsta chef, en annan som en överenskommelse bland samtliga chefer eller att kommunledningen uppmanade dem att gå. Informationen att man skulle bortprioritera andra uppgifter och låta detta gå före många andra uppgifter hade stor betydelse för att understryka att detta är en viktig uppgift. Vid frågan om vad obligatoriskt deltagande hade för betydelse för gruppen svarade respondenterna att de menade att detta var viktigt för gruppens sammanhållning. Bra för gruppen att så många som möjligt deltog. Uppfattades att alla deltagare i gruppen prioriterade gruppen även om några uteblev av olika anledningar. Samtidigt kunde en deltagares negativa upplevelse av obligatorisk närvaro beskrivas destruktivt för hela gruppen. Att villkoren för deltagandet skiljde sig mellan de olika cheferna beroende på vilken kommun man kom ifrån tycks också ha engagerat och oroat vid de första tillfällena. En viss jargong och negativ attityd bland dem som varit anvisade att gå i utvecklingsgruppen störde inledningsvis. Av dem som svarade att deltagandet i utvecklingsgruppen inte varit obligatoriskt betonade man betydelsen av att själv få bedöma vad som är värdefullt för den egna utvecklingen och att det har betydelse för hur metoden fungerar. Man bestämmer sig nog för att gå in med ett visst engagemang om man ändå har sökt det frivilligt. Man kanske är mer nyfiken, någonting har ju lockat en att gå dit. Och det tror jag kan vara en bra start för en sådan här teoretisk modell. 11

Svaren från utvärderingsenkäten redovisas nedan löpande i stapeldiagram, med följande färgkoder: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: Mycket liten Liten Ganska liten Varken liten eller stor Ganska stor Stor Mycket stor Figur 6. Förklaring till staplarnas färger i redovisning av utvärderingsenkäten. Praktisk nytta av att delta i utvecklingsgrupp Ett syfte med grupperna är att man ska få hjälp med aktuella problem och dilemman som man befinner sig i, och metoden bygger på ett aktivt erfarenhetsutbyte. Samtidigt rapporterar man, precis som vid tidigare utvärderingar att det tar tid att komma underfund med hur man kan lära sig att komma fram till lösningar som fungerar. En process man måste lära sig. Vanligtvis är man ju så lösningsorienterad. Av svaren framgår att arbetet tycks ha lönat sig med avseende på konkret problemlösning. Svaren nedan belyser hur deltagarna uppfattat denna aspekt av sitt deltagande i utvecklingsgruppen (Figur 7). Figur 7. I vilken utsträckning har du blivit hjälpt i konkreta ärenden? Enkäten innehöll även frågor som belyste i vilken utsträckning man upplevde att de andras erfarenheter var värdefulla för en själv, eller om man trodde att ens egna erfarenheter var värdefulla för de andra. Svarsmönstren är påfallande lika det ovanstående exemplet i hela enkäten och är i stort sett identiska med de positiva reaktionerna från tidigare mätningar i Stockholm stad och Karolinska Universitetssjukhuset. Det framgår tydligt att erfarenheten har varit engagerande och att man såg fram emot varje tillfälle med positiva förväntningar. Man anger också att de andra deltagarna tog upp ärenden som intresserade en, likaväl som att man uppfattade att de andra var intresserade av ens egna ärenden och man tycker även att man fått feedback från de andra deltagarna på sitt sätt att vara chef. Med undantag av en deltagare anger samtliga att de haft praktisk nytta av sitt deltagande. Självförtroende Med tanke på det inledande resonemanget om chefers bristande självförtroende i frågor om ledarskap är det intressant att konstatera att 70 % av dem som svarade på enkäten anser sig ha fått bättre självförtroende (Figur 8), vilket är ungefär samma resultat som vid tidigare utvärderingar. Ungefär lika stor andel anser att man förändrat sin syn på sig själv som ledare. 12

Figur 8. I vilken utsträckning har ditt deltagande i utvecklingsgruppen bidragit till att stärka ditt självförtroende? Flertalet av de tillfrågade anser också att man har utvecklats, blivit mer medveten om sin roll eller förändrats som ledare, men det är något färre som anger att förändringen är stor eller mycket stor (Figur 9). Det är kanske en naturlig reaktion att inte överbetona en sådan sak, utan att ödmjukt svara att förändringen är ganska stor, vilket är det typiska svaret i detta fall. Figur 9. I vilken utsträckning har ditt deltagande i utvecklingsgruppen bidragit till att du har utvecklats som ledare? En majoritet anser också att deltagandet i utvecklingsgruppen har bidragit till att underlätta den dagliga kontakten med medarbetarna och att man kunnat tillämpa erfarenheterna på sin arbetsplats, inte minst i svåra medarbetarärenden (Figur 10). Figur 10. I vilken utsträckning har ditt deltagande i utvecklingsgruppen bidragit till att förändra ditt sätt att hantera svåra medarbetarärenden? 13

Metoden Man ansåg genomgående att metoden som man arbetade med i grupperna var lätt at ta till sig. Metoden fungerade också i den meningen att det fanns tid att tala igenom ärendena ordentligt liksom tid för eftertanke. Flera underströk i detta sammanhang att det verkligen finns ett behov hos chefer att träffas och utbyta erfarenheter. Det finns alldeles för få sådana tillfällen i vardagen var en vanlig kommentar. Träffarna kom också att betyda mycket på ett känslomässigt plan och för en del innebar det en besvikelse att missa ett tillfälle. Träffarna gav mig mycket. Inte bara mina egna "problem" som lyftes. Jag lärde mig av andras "problem" också eftersom jag kände igen mig i många situationer. Vi var en härlig grupp som trivdes mycket bra tillsammans. Alla var delaktiga, alla vågade bjuda på sig själva och vi var bra på att respektera varandras olikheter. Det var bra att vi kom från olika verksamheter och även från olika kommuner. Deltagarnas uppfattning om utvecklingsgruppens funktion var tydlig för deltagarna i fokusgrupperna. De beskrev att relationen till de andra deltagarna i gruppen var central, men att den kännetecknades av respekt, vilket innebar att man kunde lämna ut personligt känsliga saker utan att man egentligen kände varandra. I utvecklingsgruppen kom man varandra nära och ändå inte. Det var rätt befriande att inte behöva känna att jag behövde odla relationer, skönt att man kunde gå dit med ett stort allvar, man gav mycket men sen åker man därifrån och behöver inte tänka på vad de andras barn eller man heter Man menade också att det var en stor skillnad mot att vara i den egna arbetsgruppen där man inte kan visa samma öppenhet. Det fanns därför plats för mer dynamik och kreativt tänkande ansåg man, samtidigt som arbetet ibland kunde väcka starka känslor, vilket kunde ha såväl positiva som negativa effekter i gruppen Det var starka känslor i gruppen, inte att man bröt ihop men nästan en sa upp sig och nån var ledsen. Gruppen var öppen men det var obehagligt att verkligheten kom så nära. Man var inte beredd på att möta andras problem på det sättet. Analysen gjorde att det blev svart på vitt på väggen. Konstruktiv kritik, tänkte vi, men det togs inte emot så. Verkligheten kom fram! Denna upplevelse av ett dynamiskt och målinriktat arbete kan vara en orsak till att samtliga ansåg att andra kollegor skulle kunna ha nytta av denna erfarenhet: Kan du rekommendera en kollega att delta i en utvecklingsgrupp? 0 Ja Kanske Nej 27 14

Deltagarna ansåg att det är utvecklande för en själv samtidigt som man får nya kontakter, som kan komma till nytta på olika sätt i det dagliga arbetet. Man kan t.ex. ringa för att höra hur någon annan kan ha löst ett visst problem. Har ditt deltagande i utvecklingsgruppen lett till att du utökat ditt nätverk av chefskollegor? 7 11 Ja Kanske Nej 9 Liksom vid tidigare försök med metoden ser man inte heller här utvecklingsgrupperna som ett sätt att en gång för alla bli kompetent som chef, utan man ser det som att chefer har ett återkommande behov av att reflektera över sin roll. Därför är det naturligt att de flesta kan tänka sig att vilja upprepa erfarenheten. Kan du tänka dig att delta i en utvecklingsgrupp igen? 3 1 Ja Kanske Nej 23 Jag var så nöjd med vår grupp att jag förmodligen skulle jämföra. Men och andra sidan så är det bland annat genom nya möten som jag utvecklas. 15

Deltagarnas betyg på samtalsledarna I fokusgrupperna talade man en del om de internt rekryterade samtalsledarna, som man generellt sett var mycket positiva till. Det kunde innebära en viss komplikation om man var verksam i samma kommun som samtalsledaren, men det kunde balanseras av att hon höll sig till metoden. En fördel var annars den verksamhetsspecifika kunskap som samtalsledaren hade och som kunde underlätta processen med att formulera hypoteser och finna lösningar. Man uppskattade även samtalsledarnas seriositet och öppenhet. Några kommentarer om samtalsledarna från enkäten: Bra samspel mellan de två samtalsledarna, de kompletterade varandra mycket bra. Hade inga förväntningar, men ledaren var MYCKET bra. Hon var mycket professionell och lät gruppen utvecklas. Hade en samtalsledare, som fungerade mycket bra. Är professionell. De kompletterade varandra väldigt bra och vi kände stor samhörighet med båda två. Det var bra med två samtalsledare, de förde in lite olika vinklar diskussionerna och tog olika roller. Jag upplevde det som inspirerande att ingen utgav sig att sitta med alla svaren och att nyfikenhet och sökande prioriterades. De turades om och det fungerade bra. Det var bra med två, de kompletterade varandra! Figur 11. I vilken utsträckning motsvarade samtalsledaren/samtalsledarna dina förväntningar? Förslag på vad som kan förbättras Eftersom flera grupper hade problem med närvaron har många föreslagit att man borde starta med större grupper, kanske nio istället för 7-8 som var fallet här. Några föreslog att man skulle ha ett skriftligt mer formellt kontrakt där man förbinder sig att närvara. Det fanns också en önskan om att fler män skulle delta. Större grupper från början så att man fortfarande kan vara en grupp fast några hoppas av eller uteblir av olika anledningar Det som var mindre bra var att många uteblev och gruppen blev lite för liten vid flera tillfällen. Jag vet dock inte vad man kan göra åt detta. Alla chefer måste ju prioritera annat emellanåt Försöka nå fler män så att alla aspekter blir belysta. 16

Graden av intresse från överordnade chefer varierade mycket (Figur 12). Bland dem som hade chefer som inte följde upp eller frågade om utvecklingsgruppen, efterlyste man ett större engagemang Figur 12. I vilken utsträckning har din chef visat intresse för ditt deltagande i projektet med lärande nätverk? Behållning av deltagandet och samarbete över verksamheter och kommuner I en av intervjuerna beskrev en kvinnlig chef att hon tror att blandningen i grupperna av chefer från olika kommuner kan ha bidragit till att ärendena som togs upp i högsta grad handlade om ledarskapsfrågor. I gruppen har man stöttat och tryggat varandra i både specifika och generella chefsfrågor Personligen ser jag ett värde att möta personer från andra kommuner och verksamheter. Deltagandet i "min" grupp präglades av stor trygghet och förtroende, vi trivdes med varandra, och de flesta önskade någon form av fortsättning. I denna utvecklingsgrupp så har man kommit från olika verksamheter och ställen, vilket har varit skönt. Man har ändå fått stöd och hjälp då man haft samma eller liknande bekymmer och erfarenheter. Upplevde tvärorganisatoriskt lärande eftersom det var deltagare från både vård och omsorg, mitt eget område, man kom från skolan. Man hade olika problem på de olika ställena. Samtalsledarnas perspektiv En fokusgrupp med fem samtalsledare genomfördes i Avesta i mars 2010. Samtliga hade då genomfört sina 12 träffar och därmed avslutat sina grupper. Det sammanfattande rådet från samtalsledarna var: Fortsätt med utvecklingsgrupper - det här är verkligen lärande nätverk! Motiv till att vilja bli samtalsledare Att bli samtalsledare sågs som en utmaning. Rekryteringsprocessen kändes seriös i och med att det ställdes krav - man skulle bli utvald, intervjuad och godkänd. Det var på riktigt. Konceptet var annorlunda mot vad man tidigare mött i mer traditionell handledning, och det upplevdes som spännande. Det här var en ny modell med ett nytt tankesätt, vilket väckte nyfikenhet. Det sågs som positivt att det händer något och man får lära sig något nytt. Förväntningar fanns på att det skulle tillföra något och ge energi såväl till den egna ledarrollen som på det personliga planet. De positiva förväntningarna tycks ha infriats i stor utsträckning. Det gav energi och tillfredsställelse. Man har lärt sig mycket om sig själv och hur man är som person men också fått nya infallsvinklar. 17

Det har visat sig vara oerhört lärorikt eftersom jag som samtalsledare får höra allt, allas problem och förslag till lösningar. Dessutom så har intresset för andra människor och deras problem stått i fokus och varit motiv till att vilja bli samtalsledare. Det var alltså såväl vad kan det här ge mig? som vad kan jag ge andra?. Jag tycker det är spännande med interaktion mellan människor och vad det kan ge för resultat, vad som kan komma ut av det. Intensiv och lärorik samtalsledarutbildning Själva utbildningen till samtalsledare var intensiv men hade ett bra upplägg och god pedagogik, enligt samtalsledarna. Det fanns synpunkter på hur tiden fördelades mellan de olika faserna i utbildningen, där en respondent hade önskat mer tid åt kartläggningen och hypoteserna och mindre åt lösningarna. Här går dock åsikterna isär, då en annan respondent menade att utbildningen syftade till att lära ut metoden, och att alla delar därmed var lika viktiga att lära sig. Genom att använda metoden i utbildningen fick man en god grund att stå på inför sin roll som samtalsledare. Det visade sig också värdefullt när gruppen väl startat, eftersom man menade att deltagarna slappnade av när de fick veta att samtalsledaren själv fått pröva alla roller. Samtalsledarna tycks ha tagit sitt uppdrag med stort engagemang. Man har ju med människors liv att göra. Man kan ju ställa till elände även om det är vuxna människor man har att göra med. Att vara internt rekryterad samtalsledare Till en början märktes en viss skepsis hos deltagarna till att det var internt rekryterade kollegor utan tidigare erfarenhet av handledning som skulle axla rollen som samtalsledare i gruppen. När man väl fick klart för sig att det inte var handledning i den traditionella bemärkelsen det handlade om så ifrågasattes inte samtalsledarens kompetens längre. När de väl förstod att jag bara stod för modellen, att jag inte var där för att komma med några lösningar på något vis, utan man är bara den som är där för att hålla samtalet och strukturen igång, då landade det. Det är det som är så fascinerande med modellen, att det spelar ingen roll vad du jobbar med (till vardags) som samtalsledare. Att samtalsledaren inte var expert lyftes då istället fram som en fördel eftersom deltagarna inte kände att de skulle bli bedömda. I vanlig handledning med en beteendevetare, det kan vara lite hotfullt, för det kan komma en analys av situationen och personen.. Det spelar ingen roll vilken erfarenhet man har som chef, man är inte lika rädd att öppna sig. Ytterligare en fördel med att vara internt rekryterad som samtalsledare är den kännedom man har om organisationen. En av respondenterna hade arbetat i par med en annan samtalsledare, ett samarbete som fungerade väl. En situation som nämns som stressande för de samtalsledare som varit ensamma, i alla fall till en 18

början, är den att hålla tiden för de olika faserna. Detta har inte varit något problem när man är två och kan dela upp arbetsuppgifterna sinsemellan. Handledning av samtalsledare Handledningen i grupp gav samtalsledarna nya impulser och idéer att tillämpa i grupperna. Det var intressant att se vilka problem de andra hade, för då kunde man förebygga det i sitt eget huvud. Handledningen bidrog till en gruppgemenskap och man en kände en samhörighet med de andra samtalsledarna genom att få följa deras utveckling och problem. Samtidigt var det ett tillfälle att bli uppdaterad i arbetssättet som metoden innebar och få tips om till exempel hur de kunde hålla ihop gruppen. Samtalsledarna upplevde att handledningen var ett viktigt inslag för deras utveckling men att låg närvaro i handledningsgruppen var ett problem då det påverkar samtalets dynamik. Man efterfrågar också någon form av individuell återkoppling som komplement till grupphandledningen, en liten analys av sig själv som samtalsledare. Respons från kollegor På sin egen arbetsplats har man, i de fall man fått några reaktioner, mött nyfikenhet. Den egna chefen har värdesatt den ökade kompetensen och medarbetare har sett positivt på att ens chef har fått möjlighet att bli samtalsledare. I vissa fall har man använt sig av metoden, tänket, i medarbetargruppen genom att stå tillbaka och låta medarbetarna själva komma fram till lösningar. Man ser fördelar med att använda sig av metoden även på den egna arbetsplatsen till att bearbeta ett problem som engagerar hela arbetsgruppen, även om man poängterar att man inte kan räkna med samma öppna klimat som i en utvecklingsgrupp. Förutsättningar för deltagande i utvecklingsgruppen Att deltagarna är väl informerade om upplägget är mycket viktigt för resultatet, liksom att ramarna och villkoren för träffarna tydliggörs redan vid det första tillfället. Det är något man återkommer till vid flera tillfällen. Det fanns deltagare som var skeptiska till en början. Det var också en del skillnader i förutsättningar för deltagandet. I Hedemora var det obligatoriskt för alla chefer delta medan man i Avesta kunde avstå om man hade särskilda skäl. Obligatoriskt deltagande kan resultera i deltagare som inte är så motiverade och intresserade av att delta. Hur har detta påverkat gruppen? Det är otroligt viktigt att om man går in i det här så ska man också vara engagerad hela vägen, så gott det bara går. Om man inte har rätt inställning från början blir det fel. Det kan hämma gruppens utveckling. Deltagarnas tidigare erfarenheter, vad man har i ryggsäcken, påverkar också. Det fanns skillnader mellan deltagarna, där en del hade deltagit i andra former av handledning innan och andra hade varit handledare själva. 19

Delaktighet och närvaro Till skillnad från traditionell handledning bygger denna modell på att alla deltar aktivt och delar med sig av sina erfarenheter, något som underströks av samtalsledarna: Det bygger på delaktighet i hela gruppen. Alla bidrar. Annars sitter man och tittar på och så blir det lätt en som drar sitt ärende och sedan är det handledaren som ska ge svar på det. Vad gäller betydelsen av närvaro, ansåg samtalsledarna att det är viktigt att poängtera detta åtskilliga gånger för deltagarna. Många av deltagarna tog för lättvindigt på hur viktigt det var för gruppen att alla var där. Halvhjärtade åtaganden störde gruppdynamiken. Man upplevde inte att avhopp var ett stort problem, men tycker att det vore bra att utöka antalet deltagare från början till minst tio eftersom det är oundvikligt med avhopp. En frizon för stressade chefer Samtalsledarna såg att cheferna var stressade när de kom men att de varvade ner under träffen. Det hände att deltagare kom med andan i halsen och deklarerade att de egentligen inte hade tid att vara med. När de tre timmarna gått var förändringen i deltagarnas stressnivå märkbar. Man släppte på trycket, från att komma väldigt övervarvad. Folk går därifrån lättade, glada och nöjda. Axlarna har sjunkit ner. Deltagarnas närvaro, frånvaro och avhopp Såväl lågt engagemang som låg närvaro skadar dynamiken och skapar obalans i gruppen, det var samtalsledarna överens om. Man menade ändå att frånvaron i de allra flesta fall var befogad eftersom det händer saker på arbetsplatsen som man måste prioritera. Det spelar ingen roll vilka krav man är har på oss som ledare eller deltagarna, du kommer aldrig att kunna ha 100 % närvaro från alla, det går inte. För att så många som möjligt skulle ha möjlighet att delta bestämde man i flera fall tider för träffarna gemensamt och provade olika veckodagar och både för- och eftermiddagar. Det viktiga är ändå engagemanget hos dem som faktiskt är närvarande, och man bör inte fokusera allt för mycket på dem som inte är där. Vi som träffas blir ju engagerade. Det är mer de som inte kommer som går miste om det. De som hoppade av gjorde det för att de slutade som chefer eller i kommunen, men det fanns också exempel på deltagare som avslutat sin chefstjänst men ändå stannade i gruppen. I enstaka fall kan ett avhopp ha varit ett ställningstagande, att man inte ville vara med. Svårt att nå anonymitet i mindre organisationer Enligt samtalsledarna har deltagare uttryckt hur skönt det var att inte ha några känslomässiga band med de andra i gruppen, att de var nya för varandra. Det visade sig dock att de flesta varit samtalsledare i grupper där de själva, eller deltagarna, kände eller kände till någon av de andra. 20