C-UPPSATS 2007:200 Standardiserade affärssystems påverkan på företags prestationsmätning En fallstudie på ett producerande företag Jessica Jakobsson Ann Lifbom Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2007:200 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--07/200--SE
SAMMANFATTNING Affärssystem är något som företag kan använda i sin ekonomistyrning. Det som är gemensamt för affärssystem är att de oftast är standardprogram där alla användare av programmen får samma funktioner. Det här kan leda till problem eftersom de standardiserade affärssystemens prestationsmått kanske inte alltid kommer att stämma överens med de prestationsmått företag vill använda sig av i sin ekonomistyrning. För att undersöka effekter ett standardiserat affärssystem kan få på företags ekonomiska styrning med hjälp av prestationsmätningssystem har vi gjort en fallstudie på ett producerande företag. Vi har i vår undersökning funnit att man både anpassar sitt prestationsmätningssystem efter affärssystemet och tvärtom. I vissa fall där man anser att affärssystemets funktion inte är tillräcklig används sidosystem. Vi tror att användningen av sidosystem för vidare bearbetning av data kan leda till missvisande prestationsmätning. Det finns också ett visst motstånd mot att använda affärssystemet. Detta motstånd beror möjligen på att affärssystemet inte till fullo stöder företagets processer. För att företaget skall kunna nyttja affärssystemets möjligheter till ekonomistyrning med hjälp av prestationsmätningssystem till fullo, bör passformen mellan affärssystemet och företagets processer på något sätt förbättras.
ABSTRACT Enterprise resource planning systems (ERP) is a tool companies can use in their management control. Common for most enterprise resource plannings systems (ERP) is that they are common packaged software, and all users get the same functionalities. This can lead to difficulties, as the performance measures used by the company probably will not always be the same as the one s they can use in the ERP system. To find effects of a standard ERP on a company s management control with performance measurement systems we have made a case study in a producing company. We have in our study found that the company both adjusts the performance measurement systems to the ERP and the other way around. In some cases the ERP is found insufficient and other specially designed systems are used. We believe that the use of other systems for further calculation of data can lead to misguiding performance measurement. There is also some resistance against using the ERP. This resistance is possibly due to the fact that the ERP is not fully supporting the companys business processes. If the company is to be able to use the full potential of management control by performance measurement systems supported by the ERP, the fit between the ERP and the business processes of the company has to be enhanced in some way.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 1 1.3 Syfte... 2 2 METOD... 3 2.1 Forskningsstrategi... 3 2.2 Undersökningsföretag... 3 2.3 Datainsamlingsmetod... 4 2.4 Generella metodproblem... 5 2.5 Diskussion om genomförandet... 5 3 TEORI... 7 3.1 Ekonomistyrning... 7 3.1.1 Traditionell ekonomistyrning... 7 3.1.2 Modern ekonomistyrning... 8 3.2 Prestationsmått och prestationsmätningssystem... 9 3.2.1 Begreppet prestationsmått och dess syfte... 9 3.2.2 Traditionella prestationsmått... 9 3.2.3 Moderna prestationsmått... 10 3.2.4 Inflytelserika modeller... 11 3.2.5 Prestationsmätningssystem... 11 3.2.6 Klassificeringssystem för PMS av Tangen... 12 3.3 Affärssystem... 14 3.3.1 Standardiserade affärssystem... 14 3.3.2 Standardiserade affärssystems funktion... 15 3.3.3 Standardiserade affärssystems fördelar... 15 3.3.4 Standardiserade affärssystems nackdelar... 16 3.4 Prestationsmätning med hjälp av affärssystem... 17 4 EMPIRI... 18 4.1 Undersökningsföretaget... 18 4.2 Intervjumaterial... 18 4.2.1 Prestationsmätningssystem... 19 4.2.2 Affärssystem... 20 4.2.3 Prestationsmätning med hjälp av affärssystem... 20 5 ANALYS OCH DISKUSSION... 23 5.1 Prestationsmätningssystem... 23 5.2 Affärssystem... 24 5.3 Prestationsmätning med hjälp av affärssystem... 25 6 SLUTSATSER... 27 6.1 Affärssystems påverkan på företagets prestationsmätningssystem... 27 6.2 Slutdiskussion... 28
KÄLLFÖRTECKNING... 29 Böcker... 29 Artiklar... 30 Elektroniska källor... 31 Muntliga källor... 32 BILAGA 1 - INTERVJUGUIDE
INLEDNING 1 Inledning I detta kapitel vill vi ge läsaren en inblick i ämnet affärssystem och ekonomistyrning som utförs med hjälp av prestationsmätningssystem. I kapitlet presenteras även syftet med uppsatsen. 1.1 Bakgrund Vi lever idag i ett högteknologiskt samhälle där gränser mellan länder suddas ut. Det här gör att företag möter en ännu mer komplex omvärld än tidigare. Beheshti (2006) skriver att just utvecklingen inom informationsteknologi (IT), expansionen av internet och e- handeln och den ökade globala konkurrensen gör att det blir ännu svårare att driva ett lönsamt företag. Enligt Porter (1985) förändrar informationsteknologin det sätt på vilket företag arbetar och hela processen att producera en produkt, det vill säga hela produktpaketet som ska skapa värde till kunden. För att fortsätta driva ett lönsamt företag som kan klara sig i konkurrensen skriver Beheshti (2006) att företag bör utnyttja teknologin för att förbättra informationsflödet, minska kostnader, få affärsprocesserna att hänga samman och få ett bra flöde dem emellan. Idag har affärssystem och analysverktyg hög prioritet i många företag skriver Ulfvarson (2007). Dessa används för att styra verksamheten och optimera medarbetarnas prestationer (ibid). Enligt Nordner och Höij (2005) vill leverantörer till affärssystem som SAP, Oracle och IFS ta hand om företagens ekonomistyrning, produktionsplanering och logistik. Davenport (1998) menar att för en företagare som tidigare arbetat med flera olika system för t ex redovisning och produktionsplanering, verkar det vara en dröm som besannas att få en komplett lösning på sina problem med hjälp av ett enda affärssystem. Dessa påståenden har väckt vårt intresse för ekonomistyrning med hjälp av affärssystem. 1.2 Problemdiskussion Leverantörerna av affärssystem vill hjälpa företagen med ekonomistyrning enligt Nordner och Höij (2005). Ekonomistyrning innefattar i en bredare mening det arbete som är inriktat mot att planera, genomföra, följa upp, utvärdera och anpassa företags verksamhet i strävan att uppnå ekonomiska mål av såväl finansiell som icke-finansiell karaktär menar Ax, Johansson och Kullvén (2002, s 15). I arbetet mot att uppnå dessa mål utför företag många processer exempelvis så producerar, marknadsför, levererar och designar de sina produkter enligt Porter (2004, s 36). Dessa processer arbetar tillsammans och skapar värde enligt värdekedjemodellen som Porter introducerade 1985. Många av ekonomistyrningens nya metoder och idéer har utvecklats med värdekejdemodellen som grund menar Ax et al (2002, s 16). Ekonomistyrning med hjälp av prestationsmått är ett av många olika styrsätt som företag kan använda sig av. Ax et al (2002, s 630) menar att företag med hjälp av ekonomistyrning med prestationsmått kan förbättra möjligheten att realisera sina mål och följa sin strategi. Vidare menar de att alla företag har en egen strategi och därför bör de skapa sin egen uppsättning med prestationsmått. Prestationsmåtten bestäms utifrån företagets strategiska inriktning och att ett företags prestationsmätning ska vara ändamålsenlig (ibid). Detta innebär att varje enskilt företag bör ha prestationsmått som är valda för att passa den egna organisationen. 1
INLEDNING Prestationsmått som är sammanlänkade kallas prestationsmätningssystem (PMS). Pun och White (2005) skriver att många företag väljer att utveckla och använda olika PMS enligt dess passform med organisationens behov. Det är viktigt att informationen man får ifrån ett PMS exempelvis är korrekt och relevant skriver Tangen (2004, s 109). Till hjälp för att utvärdera och revidera PMS kan man använda Tangens klassificieringssystem som delar in PMS i olika klasser. För att uppnå full integration och ett dynamiskt PMS skriver Bititci, Turner och Begemann (2000) att det bör vara integrerat i ett företags affärssystem. Då affärssystem finns beskrivet på en mängd olika sätt vill vi visa några, för att fördjupa förståelsen för begreppet så mycket som möjligt. En version översatt från Marnewick och Labuschagne (2005) är. Ett standardiserat datorprogrampaket som hjälper en organisation att automatisera och integrera de flesta av dess affärsprocesser, använda sig av samma data och rutiner i hela organisationen och skapa och få tillgång till information i realtid En ytterligare beskrivning av Beheshti (2006). Ett affärssystem är en uppsättning dataprogrammoduler som länkar samman olika enheter i en organisation som t ex finanser, redovisning, tillverkning och human resources i ett enda integrerat system med en gemensam plattform för informationsflödet i hela företaget. Utifrån dessa olika beskrivningar sammanfattar vi begreppet affärssystem som följer. Ett affärssystem är ett datorprogrampaket som kan fungera som ett verktyg för att tillgodose ett företags behov av styrning och administration. Systemet innehåller ofta moduler för redovisning, order- och lagerbehandling, reskontror, produktionsplanering och personaladministration och dessa är vanligen kopplade till en gemensam databas. Behesti (2006) skriver att gemensamt för affärssystem är att de oftast är standardprogram där alla användare av programmen får samma funktioner. Man kan anta att de standardiserade affärssystemens prestationsmått kanske inte alltid kommer att stämma överens med de prestationsmått företagen vill använda sig av. I en global undersökning gjord av Technology Evaluation Center (TEC) hösten 2006 på uppdrag av Agresso (no date) kan man se att 31,1 procent av respondenterna var besvikna på de möjligheter som fanns att anpassa de standardiserade affärssystemen efter specifika behov, vilket ledde till att många försökte anpassa sig till systemet istället för tvärt om. Frågor man kan ställa sig är om de standardiserade affärssystemen anpassas för att stämma överens med företagets övergripande ekonomistyrning med prestationsmått eller tvärtom. Nyttjar företag de standardiserade affärssystemens fulla potential vid prestationsmätning? Att ett företag kan påverkas att välja speciella prestationsmått beroende på sitt standardiserade affärssystems möjligheter finner vi mycket troligt och vi vill därför undersöka detta närmare. 1.3 Syfte Syftet med denna studie är att hitta effekter ett standardiserat affärssystem kan få på företags ekonomistyrning med hjälp av prestationsmätningssystem. 2
METOD 2 Metod I detta kapitel vill vi visa och förklara skälen till de metoder och synsätt vi valt att använda oss av. Vi vill också förklara hur vi gått tillväga rent praktiskt i vår undersökning av det valda problemområdet. 2.1 Forskningsstrategi För att få en djupare förståelse för hur användningen av ett prestationsmått eller prestationsmätningssystem (PMS) kan påverkas av ett affärssystem har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod. Denscombe (2000, s 243) skriver att den kvalitativa forskningen innebär ett intresse för betydelser och det sätt människor förstår saker på. Man vill spegla vardagslivets verklighet skriver Bryman (1997, s 82). Enligt Backman (1998, s 48) är forskaren nära det studerade subjektet, man har en autentisk relation. Genom att använda oss av denna metod kan vi i studien både själva få en större insikt hur det kan fungera vid praktisk tillämpning ute på ett företag och dessutom kanske lyckas ge företaget en större insikt om den påverkan affärssystemet har på deras prestationsmätning. Vi använde oss av en fallstudie för att kunna komma ner på djupet. När man vill studera något på djupet lämpar det sig enligt Denscombe (2000, s 41 f) bra att göra en fallstudie. Fallet som studeras förekommer i naturlig miljö (ibid). Om man vill få en djupare insikt och förståelse för hur affärssystemet kan påverka den prestationsmätning eller det PMS ett företag använder sig av anser vi det lämpligt att lägga all tid på att studera endast ett företag. Denscombe (2000, s 41) skriver att det som utmärker en fallstudie är just att man använder sig av endast en undersökningsenhet. Målsättningen med en undersökningsenhet är att belysa det generella genom att titta på det enskilda (ibid). Det synsätt som vi anser mest givande både för oss som undersökare och det företag vi undersöker är ett aktörssynsätt, som enligt Bryman (1997, s 77) innebär att man ska försöka sätta sig in i personernas sätt att se på sammanhangen som de utnyttjar för att skapa mening i det som sker. Den process som används inom aktörssynsättet innebär att undersökare och respondenter påverkar varandra ömsesidigt, skriver Holme och Solvang (1991, s 46). Författarna menar att denna process möjliggör en djupare och mer helhetsinriktad uppfattning, för att man i aktörssynsättet beskriver delarna för att förstå helheten. Det här sättet att arbeta kan ge en kunskapstillväxt som både forskare och deltagare är delaktiga i (ibid). Vi har valt att se på syftet med vår studie ur företagets synvinkel. Skälet till detta är för att vi vill spegla företagens syn på hur de standardiserade affärssystemen passar företags prestationsmätning. 2.2 Undersökningsföretag Då vårt intresse inriktar sig mot prestationsmätning, PMS och affärssystem har vi valt att ta kontakt med ett lite större företag. Vårt val av företag grundar sig på att vi tror att man i större företag oftare ekonomistyr med prestationsmått och PMS, med hjälp av affärssystemet. Företaget vi valt är Hydrauto Medium Cylinders AB och det finns lokaliserat i Skellefteå. De ingår i en grupp av företag, Hydrauto Group AB. Denna företagsgrupp har för ungefär ett halvår sedan blivit uppköpta av en större indisk verkstadskoncern, Wiprokoncernen. 3
METOD Vi hade sedan tidigare information om att de använder sig av ett affärssystem, Jeeves, vilket vi stött på som ett av de vanligaste affärssystemen i Sverige i våra litteraturstudier. Eftersom vi valt Hydrauto som vårt undersökningsföretag föll det sig naturligt att undersöka det standardiserade affärssystem de använder sig av, nämligen affärssystemet Jeeves. Detta system infördes på företaget i november år 2003. När vi fått kontakt med företaget och fått löfte om att undersöka det genomfördes ett första möte, där vi fick presentera det område vi valt att fördjupa oss i lite närmare och företaget fick möjlighet att själva välja ut och avsätta tid för intervju med lämpliga respondenter. 2.3 Datainsamlingsmetod Vårt arbete började med litteratursökning. Vi specificerade våra sökord, management control systems, performance measurement, pms och erp bland andra. Sökorden användes i olika kombinationer för att finna lämpligt material. Dessa användes till att börja med i olika kombinationer i vår sökning efter data i bland annat Lucia. Sökningar gjordes även i artikel- och tidskriftsdatabaser, framför allt i Samsök vilken är en databas där flera databaser samlats som till exempel Emerald och Ebsco. Vi valde att begränsa urvalet av databaser genom att välja det generella ämnet ekonomi. Vi har dock försökt att gå tillbaka till sådan äldre forskning som stötts på som referenser i många böcker och artiklar, som verkar anses som banbrytande inom ämnet ekonomistyrning och prestationsmätning. Även delar av den kurslitteratur vi haft under åren ligger till grund för detta arbete. När det gäller företagsspecifik information har vi använt oss av företagets hemsida på Internet och även information ifrån vd Lindquist och intervjuer med respondenterna. Beträffande information om affärssystemet och dess funktioner har vi även där nyttjat information från Internet i samband med egen erfarenhet av systemet och dess funktioner. Innan genomförandet av intervjuerna sammanställdes en intervjuguide, med frågor baserade på den teori som vi funnit inom området för vår fallstudie. Vi kontrollerade de frågeställningar vi hade innan intervjun med vår handledare och kurskamrater, för att se till att vi ställt relevanta och bra frågor och att vi inte missat att ta upp något som var viktigt för att uppnå syftet med vår studie. Efter denna första koll förändrades frågematerialet och skickades till det företag vi studerat för att respondenterna skulle få tid på sig att tänka igenom frågorna, hinna förbereda sig och kunna ge så fullödiga svar som möjligt. Ett annat syfte med detta är att den person som vi ursprungligen kontaktat därigenom kunde hjälpa till att finna de personer på företaget som har mest information i ämnet. Vid intervjutillfället frågade vi respondenterna om vi fick spela in intervjuerna och om de ville vara anonyma. Vi har också informerat om att de skulle få en kopia av vad som skrivits utifrån sina intervjuer och att de skulle få chansen att kommentera om något som sagts under intervjun hade misstolkats. Utifrån kommentarer om det empiriska material vi sammanställt har vi utfört ändringar i arbetet så det vi skrivit ska ge en så korrekt bild som möjligt av respondenternas åsikter. Vi genomförde intervjuer med totalt fem respondenter på företaget. Respondenterna har erfarenhet från de flesta avdelningarna på företaget. Genom detta anser vi att vi kunnat få en ganska övergripande bild om hur företaget utför prestationsmätning med hjälp av sitt affärssystem. 4
METOD 2.4 Generella metodproblem Vad som kan vara problem med en fallstudie som forskningsmetod är att det är svårt att dra slutsatser som kan anses vara i närheten av det generella skriver Denscombe (2000, s 53). Fallstudier anses ofta producera mjuka data, sådant som är svårt att kontrollera och dra slutsatser ifrån (ibid). Andra problem som författaren nämner är valet av datakällor och vilka som skall lämnas utanför, att få tillträde till ett lämpligt studieobjekt och kontrolleffekten (ibid). Med kontrolleffekt menar Denscombe (2000, s 54) att de som deltar kan påverkas av att de vet om att de blir undersökta och genom det agerar och säger saker de inte normalt skulle göra. När man ska analysera kvalitativ data spelar forskarens jag en viktig roll i produktionen och tolkningen av kvalitativa data skriver Denscombe (2000, s 244 f). Det är därför viktigt att forskarna har tillräcklig kontroll över sina normala attityder för att kunna arbeta på ett opartiskt sätt, så att undersökningen inte fördunklas av forskarnas personliga övertygelser (ibid). 2.5 Diskussion om genomförandet För att förbättra tillförlitligheten i vår fallstudie har vi varit två personer på varje intervju som antecknat var för sig och iakttagit respondenten ifråga. Vi har även använt oss av ljudinspelning för att genom detta ytterligare försäkra oss om kvaliteten på det material vi samlade in. Bryman (1997, s 108) skriver att man som grupp har större möjligheter än en ensam forskare att ta sig an och bearbeta alla aspekter av den miljö eller situation som studeras. Man kan ändå inte helt komma ifrån problemet att man trots allt är begränsad till det enstaka fall man studerat (ibid). Vi har i vårt arbete från början haft kontakt med företagets vd, Stig Lindquist och förklarat vad vi ville undersöka. Med hjälp av Lindquist och företagets controller Eva- Charlotte Fors har vi kommit i kontakt med ett antal lämpliga respondenter. En risk med detta tillvägagångssätt är att de personer som väljs ger den bild företaget önskar och inte sina personliga åsikter. Vi upplevde att intervjuerna genomsyrades av en avslappnad och gemytlig stämning, där känslan vi fick var att respondenterna svarade utifrån deras självupplevda erfarenheter. Genom detta tror vi att det inte uppstått någon större kontrolleffekt. De respondenter som vi intervjuat anser vi är lämpliga studieobjekt tack vare deras varierande erfarenhet, att de befinner sig på olika områden i företaget och har olika synsätt på vårt ämne. För att hantera problemet med att forskarens identitet, värderingar och övertygelser kan påverka de kvalitativa data man får fram har vi försökt att inte ha förutfattade meningar och åsikter om ämnet och istället varit så objektiva vi kunnat. Vi har allt eftersom frågorna besvarats ställt följdfrågor för att få veta mer och gå djupare in i problemet. Efter ett antal intervjuer med respondenterna har bilden och uppfattningen utifrån det material vi fått fram blivit klarare och vi har kunnat se samband och likheter. Vi har i detta arbete varit två författare med olika erfarenheter inom området affärssystem. En av oss har ganska omfattande teoretiska och praktiska kunskaper om affärssystem och då speciellt Jeeves sedan tidigare. Den andra teoretisk kunskap om affärssystem. Vi ansåg att det var viktigt att inte nämna detta under intervjuerna förrän de led mot sitt slut. Det här kan i vårt fall vara både en fördel och en nackdel. Det som 5
METOD vi anser positivt med skillnaden i erfarenhet var att vi både kunde få en djupare förståelse för vad respondenterna menade när de diskuterade detaljer och även få en oinvigds syn på ämnet i fråga. Baserat på denna skillnad i erfarenhet var våra frågor till respondenterna också olika vilket vi anser ger en större bredd i den empiri vi fick fram. Som helhet tror vi dock att detta lett till en bättre förståelse, vi fick nämligen båda ungefär samma uppfattning om vad respondenterna förmedlade under sina intervjuer trots våra olika erfarenhetsbakgrunder. 6
TEORI 3 Teori Vi kommer i detta kapitel börja med att ge en övergripande bild av ekonomistyrning. Efter det kommer vi att närmare förklara vad prestationsmått är för att sedan närmare beskriva hur ekonomistyrning med prestationsmätningssystem kan se ut. Därefter förklarar vi affärssystem som har möjlighet att stödja företags ekonomiska styrning med prestationsmätningssystem. Övergripande ekonomistyrning Prestationsmått Prestationsmätningssystem Affärssystem Affärssystem/ Prestationsmätningssystem Figur 1. Övergripande bild av teorikapitlets upplägg. 3.1 Ekonomistyrning 3.1.1 Traditionell ekonomistyrning Hur man ser på begreppet ekonomistyrning varierar i litteraturen, men det som ofta tas upp är hur ekonomistyrningen utvecklats från den så kallade traditionella ekonomistyrningen till dagens moderna syn på ekonomistyrning. Det traditionella synsättet kom till under en tidsperiod då det rådde ett efterfrågeöverskott i samhället, en så kallad säljarens marknad skriver Ax et al (2002, s 15). Företagens huvudsakliga mål var att producera produkter till marknaden, man fokuserade på produktions- eller förädlingsfrågor (ibid). Den traditionella synen på ekonomistyrning har med åren förändrats menar Ax et al (2002, s 16) eftersom det från 1970-talet inte längre är ett efterfrågeöverskott, det vill säga en säljares marknad, utan det omvända, kundernas efterfrågan styr vad företagen producerar. 7
TEORI 3.1.2 Modern ekonomistyrning Den nya synen på ekonomistyrning innebar att man menade att kunden var viktig och borde sättas i fokus i företagens arbete. Anthony och Govindarajan (2007, s 6) beskriver den så här. Ekonomistyrning är den process som används för att implementera en strategi Vad som menas är alltså att det arbete som utförs för att implementera en strategi är ekonomistyrning. En del i det här arbetet kan vara att man sätter upp olika mål som man försöker uppnå exempelvis att man vill höja lönsamheten, uppnå en viss marknadsandel och få mer nöjda kunder. Tanken med ekonomistyrning är alltså att det ska bidra till att företag når sina mål skriver Brunsson (2005, s 27). Vi kommer att utgå från Anthony och Govindarajans definition av ekonomistyrning i vårt fortsatta arbete. Kullvén (2001, s 8) skriver att viktiga delar i ekonomistyrning är processen att identifiera, mäta och kommunicera värdefull ekonomisk information som möjliggör välgrundade bedömningar och beslut av informationsanvändare. Lindvall (2001, s 49) menar att just tillgång till och användande av information har en central betydelse i företagens strävan efter att förbättra effektivitet, produktivitet och målöverensstämmelse. Värdekedjemodellen Med hjälp av ekonomistyrning kan ett företag förbättra möjligheten att realisera sina mål skriver Anthony och Govindarajan (2007, s 98). För att underlätta arbetet med ekonomistyrning finns verktyg man kan använda, en av dessa är värdekedjemodellen. Värdekedjemodellen som introducerades av Porter 1985 visar hur väl företagets aktiviteter arbetar tillsammans och skapar värde vilket återigen beskrivs av Porter (2004, s 36). Eftersom företag allt mer fokuserade på kunden för att de ansågs viktiga, började denna värdekedjemodell vinna mark enligt Ax et al (2002, s 16). Figur 2. Ax et als tolkning av värdekedjemodellen. Från Den nya ekonomistyrningen av Ax, C., Johansson, C., & Kullvén, H., (2002). Malmö: Liber AB, s 16. Vidare förklarar de modellen som så att företag består av en serie processer som i sin tur består av olika aktiviteter som ska arbeta tillsammans och ge ett ökat värde till kunden. Man använder modellen för att se vilka aktiviteter i företaget som bidrar till ett ökat kundvärde och försöker minska de aktiviteter som inte ger ett ökat kundvärde, så kallade värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter. Många av 8
TEORI ekonomistyrningens nya metoder och idéer har utvecklats med värdekejdemodellen som grund (ibid). 3.2 Prestationsmått och prestationsmätningssystem 3.2.1 Begreppet prestationsmått och dess syfte Ett styrmedel som kan hjälpa företag att uppnå sina mål är prestationsmätning med så kallade prestationsmått skriver Ax et al (2002, s 71). Författarna skriver också att prestationsmått även kan benämnas som nyckeltal, styrtal och styrmått. Under detta arbete kommer vi dock att använda oss av benämningen prestationsmått. Ax et al beskriver prestationsmått på så vis att man i alla företag utför olika prestationer och man vill i många sammanhang sätta siffror på dessa prestationer (ibid). Varför vill man då använda sig av styrmedlet prestationsmått? Ax et al (2002, s 71) skriver att några vanligt förekommande syften är att styra, motivera och informera t ex företagets ansvarsenheter och anställda, att säkerställa att verksamheten bedrivs i enlighet med uppställda mål och att kommunicera ut i organisationen vad som i olika avseenden är viktigt att fokusera. Ghalayini och Noble (1996) säger att syftet är att säkerställa att man uppnår sina mål, det kan också vara ett hjälpmedel för att utvärdera, kontrollera och förbättra produktionsprocesser och även jämföra olika avdelningar, organisationer, fabriker, team och anställdas prestationer. Exakt vad en organisation väljer att använda prestationsmått till varierar men man kan i litteraturen se att syftet med prestationsmått har varierat under tiden utifrån de olika mål man haft med sin ekonomistyrning. För att göra detta tydligare skiljer vi mellan traditionella och moderna prestationsmått. 3.2.2 Traditionella prestationsmått Både i den traditionella och moderna synen på ekonomistyrning är prestationsmått viktiga styrmedel. De traditionella prestationsmåtten baserades ofta på information ifrån redovisning enligt Ghalayini och Noble (1996). Tyngdpunkten i de traditionella måtten låg framför allt på finansiella mått så som vinst, avkastning på kapital och produktivitet och var vanliga från ungefär 1880-1980 talet (ibid). Varför tyngdpunkten låg mot produktivitet har att göra med den situation på marknaden med efterfrågeöverskott som då fanns enligt Ax et al (2002, s 15). Denna användning av enbart finansiella prestationsmått har kritiserats av många författare som till exempel Eccles (1991), Ghalayini och Noble (1996) samt Kaplan och Norton (1992). Några av de brister som ansågs finnas med att bara använda sig av finansiella mått har sammanställts av Neely (1999) enligt nedan. De kan leda till kortsiktiga beslut. De är inte kopplade till ett företags strategi, ger ingen feedback om kvalitet och är inte flexibla. De uppmuntrar avdelningsmässig optimering, t ex produktionen tillverkar så mycket som möjligt trots att det inte finns avsättning och produkterna läggs på lager. 9
TEORI De uppmuntrar chefer att hålla nere standardavvikelser istället för att arbeta med ständiga förbättringar. De ger ingen information om kundbehov och inte heller om hur konkurrenter presterar. Ytterligare en brist handlar om måttens historiska karaktär vilken beskrivs av Ghalayini och Noble (1996). Med det menas att de traditionella måtten baseras på historiska data, man använder information ifrån redovisning vilket bara återspeglar det som tidigare hänt och ger inte någon information om framtida händelser. Neely (1999) skriver vidare om varför förändringen från traditionella mått till moderna kom till stånd och har redovisat följande skäl som några av anledningarna till att den moderna användningen av prestationsmått och de moderna prestationsmåtten växte fram. Ökande konkurrens, företag måste konkurrera med ökat kundvärde inte bara priser på en allt mer global marknad. Speciella förbättringsinitiativ, exempelvis total quality management (TQM) och business process engineering (BPR). Dessa är modeller för att effektivisera och förbättra processer och produkter. Modellerna bygger i väldigt stor utsträckning på prestationsmått. Förändrade organisatoriska roller. Fler yrkesgrupper inom ett företag började engageras i prestationsmättning. Bland de grupper som haft mest inflytande är redovisare och personalansvariga. (IT) informationsteknologins kapacitet. Det har blivit lättare att samla, presentera och analysera större mängder av data med moderna datoriserade hjälpmedel. 3.2.3 Moderna prestationsmått När då både skälen till det förändrade behoven och även de brister som fanns med de traditionella måtten uppmärksammats, växte det fram nya alternativa sätt att arbeta med prestationsmått. Författarna Bourne, Mills, Wilcox, Neely och Platts (2000) skriver att det på slutet av 80-talet och början av 90-talet ledde till att så kallade balanserade eller flerdimensionella modeller för prestationsmätning utvecklades. De nya modellerna betonade prestationsmått som var icke finansiella, framtidsinriktade och mått som tog hänsyn till omvärlden. En av dem som tidigt beskrev bristerna med traditionella prestationsmått och föreslog nya sätt att arbeta var Eccles (1991). Han skrev att man borde använda sig av system av prestationsmått där man inte enbart använder sig av finansiella mått. Prestationsmått av icke finansiell karaktär som exempelvis marknadsandel och kvalitet ges samma status och värde som finansiella mått, när man skall avgöra strategi, belöningar och liknande (ibid). 10
TEORI 3.2.4 Inflytelserika modeller Två mycket inflytelserika modeller inom området prestationsmätning och ekonomistyrning idag är enligt Marr och Schiuma (2003) The Balanced Scorecard (BSC) från 1992 av Kaplan och Norton och The Performance Prism av Neely, Adams och Kennerly från 2002. Båda dessa modeller använder sig av prestationsmått som är finansiella och icke finansiella samt har kopplingar mellan de olika måtten. Modellerna har alltså inte bara enskilda prestationsmått utan använder sig av sammanlänkande prestationsmått så kallade prestationsmätningssystem (PMS). I en intervju gjord av Powell (2004) med professor Andy Neely återges att Vad som är viktigt att förstå är kopplingarna mellan de olika prestationsmåtten, att se på det hela som en strategisk karta. Kartan visar din teori om hur affärerna fungerar. Begreppet strategisk karta diskuteras också av Kaplan & Norton (2004, s 52). Där säger författarna att den strategiska kartan beskriver strategins logik, visar tydligt de mål som de viktigaste interna värdeskapande processerna kan uppnå och vilka immateriella tillgångar som kan stödja dessa processer. De säger vidare att det balanserade styrkortet omvandlar den strategiska kartans målsättning till mått och mål. Författarna menar också att genom den strategiska kartan kan man tydligt se orsak och verkanssamband (ibid). Vi kan se att både The Balanced Scorecard och The Performance Prism använder sig av strategiska kopplingar och prestationsmåtten är sammanlänkade i så kallade PMS. 3.2.5 Prestationsmätningssystem Att det i modern ekonomistyrning och prestationsmätning anses viktigt att använda sig av ett PMS, vilket innebär att de mått man väljer är sammanlänkade och överensstämmande, framgår av de nya prestationsmätningsmodellerna (exempelvis BSC) som använder sig av PMS. Ghalayini och Noble (1996) skriver att forskare utvecklade integrerade PMS och syftet med dessa var att ge en helhetsbild av ett företags prestationer och också motverka suboptimering. Även Najmi, Rigas och Fan (2005) skriver att företag/organisationer insåg vikten av flerdimensionella och balanserade PMS. PMS fungerar som ett verktyg för att driva företagen framåt. Tangen (2004, s 109) beskriver PMS som följer. Ett framgångsrikt prestationsmätningssystem är en samling prestationsmått (exempelvis ett mått som används för att kvantifiera en aktivitets yttre och inre effektivitet) som förser ett företag med användbar information som stödjer styrning, kontroll, planering och genomförande av ett företags aktiviteter. Författaren skriver vidare att den information man får ifrån ett PMS måste vara korrekt, relevant, komma vid rätt tid, vara lättillgänglig för dem som behöver den och prestationsmåtten måste vara utformade så att de visar hur effektiva de viktigaste faktorer, som påverkar företagets olika processer, är. I denna uppsats använder vi oss av Tangens definition av PMS. För att välja PMS kan man nyttja olika modeller och tillvägagångssätt. Enligt Pun och White (2005) väljer många företag att utveckla och använda olika PMS enligt dess passform med organisationens behov. Henri (2006) använder sig i en undersökning av 11
TEORI PMS i olika klasser för att beskriva de typer av PMS han funnit i olika företag i Canada. Även Tangen (2004) har i en doktorsavhandling skapat ett klassificeringssystem för PMS. Detta system använder vi oss av i detta arbete. 3.2.6 Klassificeringssystem för PMS av Tangen Tangen (2004, s 111 ff) har konstruerat ett system där ett PMS graderas i fem olika klasser, från minusklassen där ett befintligt PMS leder till problem, till första klassen, vilket är ett avancerat PMS. Författaren föreslår att man för att börja använda sig av ett PMS alltid ska starta på den lägsta nivån, ett PMS i 3:e klassen, och arbeta sig uppåt i klasserna beroende på företagets behov av styrning, man måste alltid lära sig gå innan man kan springa (ibid). Tangen säger också att trots att varje klass har unika karaktäristika finns det ingen tydlig gräns mellan klasserna. Om man skall försöka klassificera sitt system anser han det lämpligt att alltid välja en lägre klass då man alltid bör uppnå alla kriterier i en lägre klass för att kunna avancera till en högre. De kriterier ett PMS oavsett klass alltid bör fylla enligt Tangen är att ge korrekt information, stödja strategiska, taktiska och operationella mål, förhindra suboptimering och innehålla ett begränsat antal prestationsmått (ibid). 12
TEORI Tabell 1. Tangens klassificeringssystem. Systemklass Beskrivning Kravspecifikation 1:a klassen Denna klass är den mest avancerade systemklassen, * Kausalt orsakssamband "Helt integrerat" vilket innebär att många krav måste uppfyllas. PMS * Fokus: alla intressenter kan förklara olika kausala samband i organisationen. * Alla hierarkiska nivåer finns Systemet tar hänsyn till alla intressenter och deras önskemål. Databaser och andra rapporteringssystem med i PMS bör vara helt integrerade med varandra. * Avancerad informations- Informationen i PMS uppdateras kontinuerligt och är hantering omgående tillgänglig för de som behöver * Befintliga procedurer för informationen. kontinuerlig anpassning av PMS 2:a klassen Denna klass har en flerdimensionell syn på * Flerdimensionellt "Balanserat" prestationer, både då det gäller perspektiv och * Fokus: Internt och externt tidshorisont. Detta PMS stödjer lärande och tillväxt * Långsiktigt och kortsiktigt och är väldigt kundfokuserat. Målet är förbättring snarare än övervakning. resultat * De flesta hierarkisk nivåerna finns med i PMS * Informationen går direkt till rätt person 3:e klassen Denna klass representerar PMS som baseras på * En dimension "Mest finansiell" traditionella prestationsmått, som R T, kassaflöde och * Fokus: Internt produktivitet. Dessa PMS är vinststyrda och * Kortsiktiga resultat optimerar mot kostnadseffektivitet och till största delen kortsiktiga resultat. Även om 3:e klassens * Högsta hierarkiska nivåerna system har vissa brister (såsom begränsad och finns med försenad feedback) måste de iallafall uppfylla vissa * Lättillgänglig information krav. Klass noll "Icke existerande" Denna klass används när prestationsmåtten i * Lagkrav organisationen finns till för att fylla redovisningskrav. Klass minus "Fördöms" Denna klass representerar PMS som inte är till fördel för ett företag på grund av att det uppmuntrar beteenden som inte är i enlighet med strategin och ger förvrängd information. Innehåller till största delen prestationsmått som leder till suboptimering. * Många fel * Uppmuntrar olämpligt beteende * Anses för dåliga för att förbättra Efter Evaluation and Revision of Performance Measurement Systems: Doctoral Thesis. Av S. Tangen, 2004, Stockholm. Departement of Production Engineering, Royal Institute of Technology. 13
TEORI Klass minus Fördöms och klass noll Icke existerande Tangen (2004, s 114) beskriver klass minus som den klass där ett företag visserligen har ett PMS men det fungerar inte som det borde. Om ett existerande PMS har många fel kan det vara lämpligt att börja om med ett helt nytt system. Har man ett PMS i klass minus eller klass noll anser författaren det lämpligt att börja med ett PMS i 3:e klassen. Mest finansiellt 3: e klassen Beskrivs av författaren som ett PMS som till största delen bara innehåller finansiella prestationsmått. Kraven på ett sådant system är ganska låga men det är viktigt att ha kunskap om de grundläggande principerna inom prestationsmätning innan man avancerar till ett system i nästa nivå (ibid). I denna klass kan vi se kopplingar till de traditionella prestationsmåtten. Måtten är främst finansiellt inriktade, man har internt fokus och liksom i traditionell styrning fokuserar man på kostnadseffektivitet. Balanserat 2: a klassen Tangen skriver att denna klass innebär att PMS har en mycket mera balanserad syn på prestationer än i den lägre klassen. Icke-finansiella mått används, olika tidsperspektiv och de flesta hierarkiska styrningsnivåerna i företaget finns med och kontrolleras med hjälp av PMS (ibid). I den 2:a klassen ser vi tydliga spår av Kaplan och Nortons balanserade styrkort som påverkat moderna mått och PMS i mycket stor utsträckning. Kunden är liksom i det balanserade styrkortet mycket viktig och man använder sig av både internt och externt fokus. Helt integrerat 1: a klassen Denna klass innebär ett mycket avancerat PMS enligt Tangen är man använder sig från ett avancerat informationshanteringsystem till prestationsmått som förklarar kausala samband genom hela organisationen. Dessa system måste också innefatta procedurer som gör att systemet kan utvecklas vid behov (ibid). Den 1:a klassen kan vi knyta an till beskrivningar av hur ett modernt PMS bör se ut. Till exempel Bititci et al (2000), Ghalayini och Noble (1996) samt Kennerly och Neely (2002) har påpekat att en styrning med sammanlänkade mått som kontinuerligt revideras och förändras/förbättras är mycket viktigt. 3.3 Affärssystem 3.3.1 Standardiserade affärssystem Ett affärssystem är som Beheshti (2006) beskriver det en uppsättning dataprogrammoduler som länkar samman olika enheter i en organisation som t ex finanser, redovisning, tillverkning och human resources i ett enda integrerat system med en gemensam databas för informationsflödet i hela företaget. Som vi tidigare nämnt skriver Beheshti (2006) att gemensamt för affärssystem är att de oftast är standardprogram där alla användare av programmen får samma funktioner. Kennerly och Neely (2001) menar att affärssystem har som syfte att stödja utförandet av aktiviteter i företaget. Då företag ofta arbetar på olika sätt, kan man som författarna 14
TEORI Magnusson och Olsson (2005, s 7) skriver inse att det är viktigt att vara noggrann när man väljer system om man eftersträvar en god passform mellan affärssystem och verksamhet. 3.3.2 Standardiserade affärssystems funktion Ett viktigt steg i att förstå ett standardiserat affärssystems funktion är att förstå hur processflödet inom systemet fungerar menar Marnewick och Labuschagne (2005). Enligt Beheshti (2006) använder standardiserade affärssystem värdekedjemodellens syn på hur affärsprocesserna fungerar i ett företag. Marnewick och Labuschagne (2005) beskriver processflödet som följer. Information förmedlas inom affärssystemet mellan olika dataprogrammoduler, som exempelvis när företag skriver en order (beställning) med hjälp av en ordermodul i affärssystemet. Den här ordern skickas iväg till leverantören och produkterna man beställt kommer till företaget och skrivs nu in i lagermodulen. Produkterna kan säljas vidare till kunder och då används försäljningsmodulen i affärssystemet. Alla moduler av affärssystemet är alltså integrerade och informationen används flera gånger i de olika dataprogrammodulerna (ibid). I korthet kan man enligt Davenport (1998) säga att den gemensamma databasen samlar in och vidarebefordrar data till dataprogrammoduler som stödjer nästan alla av företagets affärsprocesser. Davenport menar att det här innebär att när ny information är inskriven i en modul så uppdateras automatiskt all relaterad data till denna information (ibid). 3.3.3 Standardiserade affärssystems fördelar Påståendet att affärssystem är mer än en produkt eller mjukvara kommer ifrån Marnewick och Labuschagne (2005). De menar med detta att det standardiserade affärssystemet hjälper en organisation att automatisera och integrera de flesta av dess affärsprocesser, använda sig av samma data och rutiner i hela organisationen och skapa och få tillgång till information i realtid. Enligt Magnusson och Olsson (2005, s 38 ff) kan man uppnå ett antal fördelar genom att man använder affärssystem, det främsta argumentet som brukar användas är de vinster man kan uppnå. Magnusson och Olsson (2005, s 38 ff) säger att eftersom affärssystem integrerar företagets informationsflöden så kan man korta företagets ledtider. Som exempel nämner de IBM som under 90-talet lyckades förkorta den tid det tog för dem att ändra priset på samtliga produkter i de olika informationssystem som då förekom i verksamheten från fem dagar till fem minuter med det nya affärssystemet (ibid). Författarna nämner också att man kan sänka driftskostnaderna för administration och öka datakvaliteten eftersom data skrivs in ett mindre antal gånger än förut. Detta på grund av att man använder sig av ett enda system för behandling av företagets data, affärssystemet (ibid). En annan ekonomisk fördel nämns av Mandal och Baliga (2000), nämligen att det oftast är billigare att köpa ett färdigt standardiserat affärssystem än att utveckla ett eget affärssystem. Granlund och Malmi (2002) menar att företag kan förbättra sina affärsprocesser när man implementerar affärssystem. Som exempel kan företag försöka lösa sina logistikproblem med ett standardiserat affärssystem som man kan säga representerar ett processorienterat informationssystem baserat på värdekedjemodellen (ibid). Den här åsikten backas upp av Ho, Wu och Tai (2004) som säger att en lyckad implementering 15
TEORI skapar en omgivning där affärssystemet effektivt stödjer företagets affärsprocesser. Det faktum att verksamhetens processer anpassas efter ett standardiserat affärssystem och värdekedjemodellens flöde gör att man kan uppnå ännu fler fördelar. Några av dessa nämns av Magnusson och Olsson (2005, s 38 ff). De säger att eftersom systemet utgör gränserna för hur man ska lösa en uppgift skapas på så vis en rutin, processerna effektiviseras enligt det flöde som finns i affärssystemet. Constantinides och Spathis (2003) har funnit bevis för att affärssystem kan bidra till att tiden för att göra till exempel finansiella rapporter har minskat. Man har också upplevt att beslutsprocessen, samordning mellan olika avdelningar och den interna kommunikationen har förbättrats. Övergripande skriver författarna att fördelarna med affärssystem är att de påverkar redovisningsinformationen, planeringen för organisationen och beslutsfattandet i alla nivåer (ibid). Magnusson och Olsson (2005, s 38 ff) skriver också att med hjälp av affärssystem får ledningen information och data lättare vilket kan underlätta deras övergripande styrning av företaget. 3.3.4 Standardiserade affärssystems nackdelar Något som Davenport (1998) beskriver är att ett standardiserat affärssystem driver ett företag mot standardiserade affärsprocesser. Detta menar Davenport är för att man utvecklar affärssystemen efter generella bedömningar om hur man driver effektiva företag, vilket naturligtvis inte passar alla företag (ibid). Även Mandal och Baliga (2000) skriver att ett standardiserat affärssystem kanske inte passar ett företags speciella krav och därför uppnår man inte den nytta som affärssystemet kan ge om affärssystemets processer inte passar de affärsprocesser som företaget har. Att det finns risker med att införa ett standardiserat affärssystem är klart vilket Magnusson och Olsson (2005, s 43 ff) poängterar. Risker de beskriver är den finansiella risken av att implementera ett affärssystem i form av höga kostnader, hur väl man lyckas genomföra implementeringen och hur väl systemet slutligen fungerar. Något som också kan vara ett problem skriver Spathis och Constantinides (2003), är att det kan vara svårt att nyttja ett affärssystems fulla potential då det kan finnas motstånd bland medarbetarna i företaget mot att använda ett nytt affärssystem. En annan fråga Davenport (1998) tar upp är hur lika företags affärsprocessflöden kan bli. Använder man sig av samma standardiserade affärssystem som konkurrenten kan man förlora en del av sin konkurrensfördel på marknaden. Det författaren menar med detta är att företag kan mista det som skiljer dem från andra och därmed även det som genererar företagets vinst. De affärssystem som existerar i företag idag ger chefer tillgång till stora mängder data skriver Powell (2004) utifrån en intervju med professor Andy Neely. Detta skapar problem när de står inför att översätta data till information och kunskap, som ska hjälpa dem vidare med exempelvis beslutsfattning och övergripande styrning av företaget (ibid). Det informationsöverflöd som finns gör att arbetet med beslutsfattande blir komplicerat. 16
TEORI 3.4 Prestationsmätning med hjälp av affärssystem När man skall använda sig av prestationsmått som kräver kontinuerlig kontroll är det som Bourne et al (2000) skriver lämpligt att använda sig av automatiserade processer. Som vi sett i Marnewick och Labuschagne (2005) definition av affärssystem kan de fungera som en hjälp för organisationer att bland annat automatisera sina affärsprocesser. För att uppnå full integration och ett dynamiskt PMS bör det vara integrerat i ett företags affärssystem skriver Bititci et al (2000). Författaren Beretta (2002) skriver dessutom att använder man de affärsprocesser affärssystemet har och har ett PMS som bygger på dessa kan man nyttja den potential ett standardiserat affärssystem kan erbjuda. Alla dessa påstående ger sken av att det kan vara lämpligt att använda sig av ett affärssystem för att genomföra ekonomisk styrning med hjälp av prestationsmått eller PMS. I bland annat Finland används BSC (vilken innehåller PMS) i stor utsträckning som ekonomistyrningsmodell enligt Granlund och Malmi (2002). Författarna påpekar att ett affärssystem troligtvis skulle göra det lättare och ge snabbare tillgång till data som används för att bygga ett BSC. Tyvärr används inte standardiserade affärssystem som hjälpmedel för styrning med BSC på grund av att modellen inte fungerar bra i samband med standardiserade affärssystem. Den speciellt utvecklade mjukvara som finns för att arbeta med BSC är mer användarvänlig och flexibel än standardiserade affärssystem (ibid). Även Bourne et al (2000) har i en undersökning funnit att affärssystem kan hindra implementering av ett PMS. Kennerly och Neely (2002) skriver att affärssystem som inte är tillräckligt flexibla påverkar implementering av ett PMS. Ska man ha ett 1:a klassens PMS enligt det klassificeringssystem Tangen (2004) utarbetat ska det vara flexibelt. Enligt Bititci et al (2000) har de flesta företag statiska PMS och ett av skälen till detta är affärssystem som inte stödjer flexibla PMS. En följd av att man har ett standardiserat affärssystem som inte är tillräckligt flexibelt kan vara att man anpassar sitt PMS efter affärssystemet. Att det kan bli en dragkamp mellan förändring av affärssystemet och företagets affärsprocesser beskrivs av Magnusson och Olsson (2005, s 19). Enligt Granlund och Malmi (2002) har dock inte affärssystem haft någon större påverkan på PMS, budget och liknande. Det som hänt är att affärssystem har minskat rutinarbeten så att användare får mer tid över till värdeskapande aktiviteter som har att göra med ekonomistyrning och beslutsfattande (ibid). Kennerly och Neely (2001) har i en undersökning funnit att de som använder standardiserade affärssystem kan få tillgång till data de aldrig haft tidigare. När användarna kan sitt affärssystem kan de verkligen använda det som ett verktyg för beslutsfattande (ibid). 17
EMPIRI 4 Empiri I detta kapitel kommer vi att presentera det företag vi undersökt och en sammanställning av den information vi fått genom våra intervjuer. 4.1 Undersökningsföretaget Ursprunget till Hydrauto Medium Cylinders AB bildades redan 1945 och företaget har alltsedan dess arbetat med hydraulik. Hydrauto är en av pionjärerna inom hydraulikområdet och har arbetat mycket med att hålla hög kvalitet. Hydrauto tillverkar kundanpassade cylindrar för mobil hydraulik. Dessa produkter används framförallt i fordonskranar, skogs- och entreprenadmaskiner. Hydrauto Medium Cylinders hade under år 2006 en omsättning på ca 371 Mkr och antalet anställda är 275 personer. Hydrautos vision är att bli Europas ledande företag inom sin bransch med avseende på kvalitet, kostnadseffektivitet och flexibilitet. För att vara med och konkurrera i dagens konkurrensutsatta omvärld finns det inget utrymme för förseningar och felaktiga leveranser. På grund av detta har just-in-time och minskad lagerhållning blivit nyckelfrågor för Hydrauto. Det är sålunda viktigt att arbeta för effektivt ledarskap, produktion och även logistik. Företagets affärsidé är att Hydrauto skall marknadsföra, utveckla och tillverka kundanpassade hydrauliska cylinderkoncept för mobila applikationer som t ex mobilkranar, grävmaskiner, lastbilar och dumpers. Produkterna skall framför allt inriktas mot applikationer med höga krav på kvalitet och funktion. 4.2 Intervjumaterial De personer vi intervjuat kommer ifrån olika avdelningar på företaget. Vd Stig Lindquist, kvalitetschef Arly Andersen, controller Eva-Charlotte Fors, huvudplanerare Jenny Martinsson och produktionsledare Valter Forslund. Den information vi fått av dessa under intervjuerna har vi sammanställt under rubrikerna prestationsmätningssystem, affärssystem och prestationsmätning med hjälp av affärssystem. Nedan finns en bild av organisationsschemat där vi har gjort mera markerade ramar runt de avdelningar i företaget där vi gjort intervjuer. Denna markering har vi gjort för att tydliggöra från vilka delar i organisationen vi hämtat det empiriska materialet 18