Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering

Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering MARIA GJERDE RAPPORT II Skolan för Teknik och hälsa Enheten för ergonomi 1

2

Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering 3

4

MARIA GJERDE Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi 5

Maria Gjerde 2014 Kontsaktuppgifter Mia Gjerde: mia@gjerde.nu Gabriel Oxenstierna: goxe@kth.se KTH Kungliga Tekniska Högskolan Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi Tryck: Skandinavian books, Danmark 2014 ISBN: 978-91-7595-306-9 6

Innehåll Sammanfattning 7 Bakgrund 8 Beskrivning a v föreliggande rapport 9 Syfte/Frågeställningar 9 Metod 10 Resultat 10 Fokusgruppsintervju Chefsgrupp 7 10 Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 1 15 Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 2 18 Diskussion 21 Svaghet med studien 22 Konklusion 23 Implikationer för fältet 23 Bilaga 1 Survey result Modern Work Life 25 Bilaga 2 Grupp 7. Resultatanalys 31 Bilaga 3. E-postutskick till cheferna för komplettering av intervjufrågorna. 35 Referenser 46 Innehåll 7

8 Innehåll

Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering Sammanfattning Bakgrund: Ett stresspreventionsprojekt pågår sedan våren 2012 inom ett multinationellt högteknologiskt företag i Sverige. Syftet med projektet är att komma åt rotorsaker till stress inom organisationen för att långsiktigt öka medarbetarnas och organisationens hälsa, välmående och produktivitet. Indirekt syfte är att skapa ett verktyg för att genomföra systematiskt arbetsmiljöarbete inom psykosocial arbetsmiljö. Syfte: Syftet med föreliggande utvärderingsrapport är att ta reda på om de valda åtgärderna i experimentgrupp 7 genomfördes på ett ändamålsenligt sätt under tiden mellan de två mätningarna (vår/sommar 2012 och vår/sommar 2013) samt om åtgärderna nått önskat resultat, dvs. minskad stress och ökat välmående hos medarbetarna. Metod: Data samlades in genom en fokusgruppsintervju med 9 chefer (varav 8 avdelningschefer och en gruppchef) och fokusgruppsintervjuer med två grupper av medarbetare (totalt 11 informanter). Fokusgruppsintervjun med cheferna dokumenterades genom anteckningar och de två fokusgrupperna med medarbetare spelades in på band. Resultat: Cheferna och medarbetarna har delade meningar om hur implementeringen av åtgärderna lyckats. Cheferna menar att de vidtagit de åtgärder som valdes och anser att åtgärderna fortfarande till viss del lever kvar i verksamheten, ca 1,5 år senare. Medarbetarna menar att de generellt inte har märkt av några åtgärder eller ens hört talas om att de ingår i ett stresspreventionsprojekt. Den egenupplevda stressen har inte minskat, utan snarare upplever medarbetarna att stressnivån inom organisationen och på arbetet är ännu högre än tidigare. Trots denna heterogena bild, så är gruppen (7) en av de två grupperna som lyckades uppnå bäst resultat i andra mätningen; samtliga röda hälsofaktorer eliminerades och hälften av alla röda arbetsfaktorer eliminerades. Sammanfattning 9

Bakgrund Interventionsprojektet Stress Prevention Project pågår inom ett multinationellt högteknologiskt företag i Sverige. Förarbetet till projektet har pågått i flera år, men det är först från och med våren 2012 som arbetet har skett mer koncentrerat i den pilotstudie som då inleddes på en mindre del av företaget. Syftet med projektet i sin helhet är att identifiera och eliminera rotorsaker till stress på organisationsnivå samt att skapa ett verktyg för systematiskt arbetsmiljöarbete inom psykosocial arbetsmiljö. Projektet är ett samarbete mellan företaget och dess företagshälsovård, KTH (Enheten för Ergonomi) samt enkätföretaget Metodicum AB. Projektet är en unik möjlighet att utveckla flernivå-stress-interventioner vid en internationell högteknologisk koncern. Företaget har valt att steg för steg genomföra ett utvecklingsarbete av brukaranpassad stressprevention. I en förstudie kunde författarna visa att verktyget Det nya arbetslivet fungerar väl vad gäller att identifiera rotorsaker till stress. Detta blev en god bas för den följande interventionen (pilotstudien) i och med att 40 % av rotorsakerna kunde elimineras i förstudien. Resultatet visade dock inte att stressen därmed hade minskat. I stället identifierades kvarstående mycket allvarliga rotorsaker. Faktorer som stöd från högre ledning, gruppens förväntningar vid projektets början och svagheter i metodiken kan ha varit bidragande orsaker. Därefter genomfördes så pilotstudien i en mindre del av företaget. I studien ingick samtliga första och andra linjens chefer (78 st). Svarsfrekvensen var 88 %. Av det totala antalet tillsvidareanställda medarbetare 466 st drogs varannan medarbetare. Svarsprocenten blev 72 %. I både förstudien och piloten har vi utvecklat och testat hur den psykosociala arbetsmiljön mäts och presenteras, hur resultaten presenteras och hur rotorsakerna identifieras. Vi har arbetat fram ett arbetssätt för att utifrån rotorsakerna bestämma vilka verksamhetsförändringar som bör prioriteras och genomföras. I pilotstudien har förberedelserna för själva arbetet med verksamhetsförändringarna fungerat väl. Resultatet visade att chefernas arbetsmiljö var betydligt bättre än medarbetarnas. Den problembild som man därför kom att arbeta vidare med var framför allt medarbetarnas. Eftersom cheferna har arbetsmiljöansvaret erhöll dessa uppdraget att genomföra interventioner med fokus på stressprevention. Deras primära uppdrag var att arbeta med följande problemområden: konsultativt ledarskap, krav- kontroll, socialt stöd, resurser samt organisations- och beslutsstruktur. Arbetet genomfördes av den aktuella företagshälsovården och organisationens HR-avdelning i fem interventionsgrupper och i ledningsgrup- 10 Bakgrund

pen. Tre grupper var kontrollgrupper. (En grupp fick uppdraget att stödja ledningsgruppen.) Det första steget i metoden var att göra en specificering av vad de identifierade problemområdena betydde för medarbetarnas hälsa. I nästa steg arbetade grupperna med att identifiera och bestämma åtgärder/actions för att komma till rätta med de konkreta problem som identifierats i första mätningen under våren 2012. Stor möda lades då ned på att ifrågasätta och utmana hur och varför de föreslagna åtgärderna var rätt metod/väg för de prioriterade problemområdena. Verksamhetsförändringarna (implementeringen av åtgärderna) gjordes sedan av cheferna. Det arbetet med att genomföra åtgärderna var tänkt att påbörjas direkt och att fortgå (åtminstone) till och med nästa mätning under kommande år (våren 2013). Tanken var dock att arbetet med den psykosociala arbetsmiljön (åtgärderna) inte skulle ses som ett övergående projekt, utan som något som skulle integreras i den dagliga verksamheten. En andra mätning genomfördes i mars 2013. Eventuella förändringar i experiment- och kontrollgrupperna jämfördes med varandra. Utvärderingen gjordes genom observationer, intervjuer och fokusgruppsintervjuer (med både chefer och medarbetare). Detta arbete genomfördes även denna gång av företagets företagshälsovård och HR med forskningsstöd från KTH (Enheten för Ergonomi). Beskrivning a v föreliggande rapport Följande rapport är en utvärdering av den del av pilotstudien som handlar om vilka specifika åtgärder som valdes i en av experimentgrupperna (chefsgrupp 7). Rapporten undersöker om dessa åtgärder genomfördes eller inte, på vilket sätt åtgärderna genomfördes samt om åtgärderna haft någon effekt på chefernas och medarbetarnas upplevda stressnivå och hälsa. Slutligen studeras även medarbetarnas syn på vad som gjorts. Rapporten ingår således i pilotstudien och kommer att ingå som en del i den slutgiltiga utvärderingen av hela pilotstudien, Stress Prevention Project. Syfte/Frågeställningar Syftet med rapporten är att undersöka om de valda åtgärderna i grupp 7 genomfördes på ett ändamålsenligt sätt under tiden mellan de två mätningarna (vår/ sommar 2012 och vår/sommar 2013) och lett till det som de var ämnade att leda till, dvs. minskad stress och ökat välmående hos medarbetarna. Gruppen valde att arbeta med följande problemområden (röda områden): Beskrivning a v föreliggande rapport 11

Ledning och närmaste chef, socialt stöd och erkännande samt resurser. Frågeställningar: Vilka åtgärder valdes för att komma till rätta med de problemområden som upptäckts i första mätningen (våren 2012)? Anser cheferna att de lyckats genomföra dessa åtgärder i praktiken? Vilka åtgärder har medarbetarna lagt märke till? Anser medarbetarna att dessa åtgärder genomförts på ett tillfredsställande sätt? Upplever medarbetarna att åtgärderna bidragit till minskad arbetsrelaterad stress? Metod Data samlades in genom fokusgruppsintervjuer, ca 2 timmar långa. En fokusgruppsintervju hölls med samtliga chefer (totalt 9 stycken) och två fokusgruppsintervjuer hölls med medarbetare (5 informanter i den ena gruppen, 6 informanter i den andra). Intervjun med cheferna hölls i slutet av augusti 2013 och fokusgruppsintervjuerna med medarbetarna i slutet av november 2013. Mail-utskick och kallelse skickades till ca 17 medarbetare, varav således 11 slutligen deltog. Medarbetarna var utvalda av cheferna utifrån att de skulle representera olika avdelningar. Fokusgrupperna med medarbetarna hölls under en och samma dag, en session på förmiddagen och en på eftermiddagen. Dokumentation från chefernas fokusgruppsintervju skedde genom anteckningar. Fokusgruppsintervjuerna med medarbetarna spelades in på band som sedan skrevs ut. Kompletteringar av materialet från chefsintervjuerna skedde via e-post och telefonsamtal (se bilaga 3). Kompletterande svar erhölls från 4 av de 9 cheferna. Resultat Fokusgruppsintervju Chefsgrupp 7 (2013-08-26) Åtta avdelningschefer och en gruppchef sitter kring ett stort ovalt bord. Gruppchefen sätter sig på kortsidan och de övriga cheferna placerar sig på långsidorna av bordet. Till en början är cheferna väldigt tysta, sammanbitna nästan. Forskaren börjar gå igenom gruppens resultat. Under hela resultatredovisningen är gruppen 12 Metod

helt tyst. Cheferna ställer inga frågor eller kommentarer. De reagerar knappt ens när några av de mer positiva resultaten redovisas. För att fräscha upp minnet går vi igenom gruppens röda områden, problemområden, tillsammans: resurser, socialt stöd och erkännande, problem med ledarskap samt problem med närmsta chef. Utifrån dessa problemområden tittar vi därefter på de åtgärder som gruppen skulle arbeta med: Funktionsmöten är möten som hålls ute i verksamheten och där både medarbetare och chefer träffas vid anslagstavlorna i korridoren. Dessa möten införs för alla grupper och ger medarbetare och chefer från alla avdelningar möjlighet att ses, kommunicera, ge och få information, ta upp problem och frågeställningar etc. Dagliga nya möten KUL (morgonmöten) införs för att skapa en öppen dialog och klimat. Ökad närvaro av närmsta chef samt av gruppchefen. Mer tydlig och rak kommunikation. Högt i tak. Åtgärder för att hantera och kontrollera instyrningsprocessen och avvikelser. Detta genom att exempelvis inte ta på sig mer jobb än de klarar med befintliga resurser och därigenom minska medarbetarnas stress. Heta stolen införs för att bjuda in personer och chefer att svara på frågor. Vara tydlig med medarbetarna att de medvetet ska jobba med de mjuka frågorna (psykosocial arbetsmiljö). När detta är gjort är det dags att ta reda på om de valda åtgärderna stämmer överens med vad cheferna gjort i verkligheten. Det vill säga: om gruppen verkligen gjort vad de sagt att de skulle göra på pappret. De får även tala om hur arbetet gått, om åtgärderna varit lyckosamma eller inte, om det finns något som de skulle vilja ändra på i det framtida arbetet etc. Det beslutas att cheferna ska få gå en runda runt bordet och ge sin egen bild av implementeringsfasen. Plötsligt blir det en annan energi och dynamik i rummet. Några chefer börjar prata med varandra, någon sträcker på sig, två chefer pratar lågmält och en av dem säger något som får den andre att skratta till. Gruppchefen inleder med att tala. Han talar lågmält och rätt länge. Chefen tycker att gruppen haft ett ökat fokus på de psykosociala mjuka arbetsmiljöfrågorna. Även om de kanske inte hamnat helt rätt i alla lägen, har det ändå funnits en ambition: Resultat 13

[Ämnet psykosocial arbetsmiljö]..ligger som fasta punkter i ledningsgruppens agenda för ledningsmöten varje vecka. [Det har också varit ett] större fokus på utbildning och fortsatt hög närvaro av chefer på statusmöten varje morgon. (citat från e-postkomplettering) [Men däremot] tror [jag] inte alla medarbetare har uppfattat att vi bedriver ett större fokus på psykosocialt arbetsmiljöarbete. Vilket säkert syns i svaren från grupper och enkäter. Däremot tror jag att arbetet gett resultat och det är det viktiga i den här satsningen. (citat från e-postkomplettering) Han tar upp funktionsmötena som något positivt. Detta sätt att mötas menar han har varit till stor nytta genom att många frågor kunnat lösas snabbt och direkt på plats. [Syftet med funktionsmötena är] dels att förändra synen på verksamheten och vad som måste prioriteras, dels att ledningsgruppen och medarbetare skulle få en snabb uppdatering av statusläget och att kunna sätta in aktiviteter snabbt och effektivt. (citat från e-postkomplettering) Han tror att funktionsmötena haft positiva effekter på medarbetarnas stressnivå: [Mötena leder till en] större förståelse från närmsta chef runt medarbetarnas situation. Skapar ett bättre diskussionsklimat och samarbete. (citat från e-postkomplettering) Morgonmötena, de så kallade KUL -mötena, har enligt gruppchefen fungerat mindre bra. Han uppskattar att de varit till nytta för ungefär hälften av avdelningscheferna. Heta stolen anser gruppchefen var en av de mindre lyckade idéerna och det har heller inte fungerat särskilt väl. Det är svårt att bryta den gamla möteskulturen, menar han. Folk har känt sig uthängda och därför har idén inte lett till det som var målet med den. Chefen vill hellre se en lösning där medarbetare kan komma till ledningsgruppen med resultat och prestationer. Det tror han är ett bättre sätt att få veta vad medarbetarna presterar. Heta stolen är heller inget bra namn. I fall idén ska finnas kvar, tycker han att åtgärden måste byta till ett namn som inte låter så avskräckande. Vad gäller att synas mer, anser gruppchefen att detta fungerat olika bra beroende på avdelning. I vissa avdelningar är förutsättningarna sådana att det är 14 Resultat

lättare för cheferna att synas och vara tillgängliga. Det kommer naturligt utifrån verksamheten. I andra verksamheter är det svårare att få tiden att räcka till. Men han tycker att alla lyckats bra, även om de ska fortsätta att ha ökad närvaro i åtanke. Själv har han försökt synas mer genom att planera in sådan tid i kalendern. Det har hänt att något akut dykt upp som gjort att han inte kunnat gå ut i verksamheten som planerat. Men oftast har det gått bra. Gruppchefen säger att han också försökt ändra sin ledarstil för att bli en mjukare ledare. En efter en får sedan avdelningscheferna ta upp sina synpunkter. Sammantaget tycker de att gruppen fokuserat på rätt saker. Det har enligt cheferna funnits en delaktighet i projektet från nästan hela organisationen. Det är lite blandade åsikter kring hur ofta och på vilket sätt cheferna gått ut med information kring stresspreventionsprojektet; vissa menar att de gjort detta vid ett flertal tillfällen på gruppmöten och dedikerade möten. Någon chef har gjort det vid något enstaka tillfälle då några medarbetare var frånvarande. På frågan om cheferna varit tydliga med information till medarbetarna om att det vidtagits specifika åtgärder som en del av stresspreventionsprojektet, är svaren även där olika: Antagligen inte. (citat från e-postkomplettering) Ja det har jag. Det har tagits emot positivt från medarbetarna, men det är viktigt från våran/förtagets sida att ständigt arbeta med detta, annars dör engagemanget ut från våra medarbetare. (citat från e-postkomplettering) De flesta cheferna verkar ha fått respons från medarbetarna utifrån de åtgärder som genomförts, men några har inte fått det: Ja det tycker jag. [Angående exempelvis] att jag finns mer tillgänglig i den dagliga verksamheten, detta medför att mina prioriteringar blir mer åt deras verksamhet istället för massa möten. (citat från e-postkomplettering) Nej. [Skälet till detta är troligen] en släng av ointresse: se till att fylla de tomma tjänsterna istället så löser sig stressen (citat från e-postkomplettering) Funktionsmötena har enligt de flesta bidragit till mer synliga och tillgängliga chefer och att konflikter eller frågor ofta kunnat lösas på plats, innan de blir till ett stort problem. De flesta chefer verkar eniga om att den ökade närvaron ute i verksamheten har minskat chefernas egen stressnivå. Majoriteten av cheferna är Resultat 15

också övertygade om att funktionsmötena har varit positiva för medarbetarnas stressnivå, även om någon chef anser att mötena varken gör till eller från för att minska stressproblematiken: Medarbetarna ser att chefen är involverad i det dagliga arbetet och att jag som chef kan upptäcka tidigt om något inte står rätt till i verksamheten. (citat från e-postkomplettering) Nej, fler händer behövs, inte fler synliga chefer. Synligheten är chimär då inte många bryr sig om vad som görs (citat från e-postkomplettering) Morgonmötena har varit ett positivt inslag som bidragit till att de blivit ett team igen som tillsammans ser till att lösa de problem som dyker upp. Innan införandet av morgonmötena blev det mycket pajkastning; man bevakade varandras processer och skyllde ofta på varandra om något gick fel. Det har enligt de flesta i gruppen varit högt i tak under arbetets gång. Ingen går och drar med saker, utan alla tar upp sina åsikter på en gång. Kommunikationen har förbättrats väsentligt, exempelvis genom de införda morgonmötena. Folk pratar mer med varandra nu än tidigare. En av avdelningscheferna sticker ut litet ur gruppen genom att ta upp det konfliktproblem som finns inom hans avdelning. Några av hans medarbetare har problem att samarbeta och detta påverkar produktionen och hela arbetsklimatet på hans avdelning. Chefen får ägna större delen av sin tid till konflikthantering och medlande. Hans säger att han lyckas hålla avdelningen ovanför vattenytan, men inte mycket mer än så. Situationen påverkar chefens hälsa negativt, exempelvis talar han om sömnsvårigheter, grubblerier och stress. Avdelningscheferna upplever att det som har varit mest problematiskt under åtgärdsfasen i projektet, är att komma till rätta med processerna för att minska på stressen och avlasta för medarbetarna. För vissa avdelningschefer har det varit enklare än för andra. Cheferna har försökt att vara mer tydliga mot kunden genom att exempelvis tala om varför vissa moment tar lång tid. Eller förtydliga för leverantören vilka förväntningar de kan ha så att dessa förväntningar stämmer överens med de resurser som finns. Och detta är inte alltid så lätt. Många kunder kräver ändå en viss produktionsnivå, trots att de informerats om att det inte finns tillräckligt med resurser. I fortsättningen tycker några avdelningschefer att det skulle vara positivt med mer support från projektgruppen under arbetet med åtgärderna. Det är också 16 Resultat

viktigt att fortsätta att fokusera på de psykosociala arbetsmiljöfrågorna. Att göra det legitimt att tala om stress och ohälsa. Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 1 (2013-11-29) När de fem medarbetarna kommer får de sätta sig på stolar som är placerade i en ring. Stämningen i rummet är relativt uppsluppen. Under hela intervjun skämtar medarbetarna om sina arbetsplatser och sin arbetsgivare i en rätt sarkastisk och uppgiven ton. Inledningsvis verkar medarbetarna vara överens om att de inte märkt av några åtgärder överhuvudtaget och har därför inte så mycket att säga i ämnet: Tycker de [insatser som görs för den psykosociala arbetsmiljön] är diffust, ja, det tycker jag fortfarande. Det är inga riktiga riktlinjer överhuvudtaget, uppfattar jag det som. Hur man ska bete sig eller någonting, utan det är bara ett jädra springande idag. Stress. Jag får säga det att jag var med från början och jag tycker detta är väldigt märkligt om det är massa åtgärder insatta, för jag rörde mig över hela området och jag har definitivt inte märkt några åtgärder som ska vara gjorda när det gäller den psykosociala arbetsmiljön. Jag har inte märkt några åtgärder någonstans Jag får nog fundera innan jag börja säga något, för mycket. Jag har heller inte hört något och inte från min chef heller att det skulle vara så där stora grejer på gång... Medarbetarna menar att det varit bristande information och kommunikation från cheferna angående det pågående stresspreventionsprojektet: [ ] man får ingen information, det fick man inte förut och det får man inte nu heller. Alltså jag satt ju på gruppmöten med mina chefer [ ], men de kom inte. Jag satt i AMK. Jag visste ju vad som hade hänt [att stresspreventionsprojektet höll på att genomföras] och väntade på att man skulle ta upp någonting på gruppmötena [ ]. Och sektionschefen skulle ta upp det med sina gruppchefer att det här måste ut, men det kom inte ut någonting. Det stannade. Och det blev jag litet nyfiken på, det här stress prevention som vi tyckte skulle vara jättebra; Varför pratas det inte om det, varför kom det inte fram någonting ute i verksamheten? Det finns son sagt ett bevis på vår senaste [undersökning med] medarbetarundersökning att den [kommunikationen] inte är så där våldsamt bra. Åtminstone inte i alla fall från högsta ledning ska jag poängtera då. Moderator: Har du någon idé om varför det är på det här sättet? Resultat 17

De [cheferna] är inte synliga. Nej och sedan så har vi en väldig massa fina system [både] högt och lågt där det går att hämta information, men det blir för komplicerat. Vi har exempelvis något som man kallar för management system där alla våra processer finns. Där det är beskrivet hur vi ska arbeta och det är bara ren tur om man hittar i systemet. Samtalet kommer också att handla en hel del om sådant som ligger utanför fokus för dagens gruppintervju, dvs. sådant som inte fungerar som det ska på respektive arbetsplats och inom organisationen. Men allteftersom samtalet fortsätter, så ändras dock bilden något och deltagarna beskriver vissa förändringar som de lagt märke till på sina arbetsplatser, till exempel funktionsmöten: En chef påverkar ju alla sina medarbetare.. [ ] och de har något verktyg för att inte [ ] stressa upp sig [och på det sättet] så stressar de inte upp medarbetarna där nere, utan då kan de lugnt och sakligt gå igenom att vi måste lösa det här problemet, vad det nu kan vara. Och det var det som var förhoppningen; att få ett annat tänk i stället för att springa på den här bollen hela tiden och det brinner i knutarna överallt för det är det de gör. Och någonting som är helt förödande; de har någonting som de kallar VPS och det är så jädra heligt och där ska man ju stå hela tiden och hänga vid de här tavlorna [VPS] är en del av det [åtgärderna] skulle jag vilja påstå [ ] man planerar arbetet på ett annat sätt än vad man haft tidigare En annan åtgärd som nämns är den så kallade 10-dagars-regeln (reglering av instyrningsprocessen): Vi har ju hos oss, jag pratar [namnet på en enhet], vi införde också för något år sedan någonting som är väldigt omtalat och kanske inte så populärt i organisationen, men vi kallar den för 10-dagars-regeln. Och det gjordes då i samband med att [en enhet] var som röigast och då var allting också bråttom och man kastade upp hit och dit; det ska vara färdigt i morgon och så tittade man på arbetsordern så innebar den 40 timmars arbete. Och jag satte mig ner tillsammans med några killar och sa att vi måste göra någonting åt det här och vi pratade även med våra chefer om detta. [ ] men jag säger det att hade vi inte haft den [10-dagars-regeln], så hade jag haft mycket personal sjukskriven idag för de hade varit helt slutkörda. Även chefernas delvis ökade närvaro i verksamheten har deltagarna sett prov på: [Vår nuvarande nye avdelningschef] han är mer på plats. De andra [cheferna] 18 Resultat

vi hade de var mest på [gruppchefens] uppdrag än vad han var hos oss. Moderator: Så där är det en förbättring då, att ni har sett honom [er chef] mer? Ja, absolut. Jag tror nog att som [namn på avdelningschef] nu, han har ju aktivt försökt att vara mer närvarande i verksamheten. Det tror jag han har önskat för det vet jag vi har pratat om litet [ ] att nu har han sagt själv att han försöker vara mer i verksamheten och jag tycker att det syns. Dock anser deltagarna att (vissa av) cheferna kunde öka sin synlighet ännu mer och att det finns en del att jobba på vad gäller deras närvaro. Det räcker inte bara med att finnas i rummet för att räknas som närvarande, man måste interagera, prata med sina medarbetare och helst också visa ett intresse för själva verksamheten: [ ] vi har fått en helt ny chef nu som har tagit över efter [förre sektionschefen], han har varit chef nu sedan efter semestern. Han har överhuvudtaget inte varit och presenterat sig och jag tycker [att] är man chef, och blir chef, över många så ska man faktiskt komma och presentera sig. Och det har väl en viss del i den här psykosociala biten då, att man ska känna sig som man har ett värde. För får man inte den responsen från de högre cheferna, de väldigt välutbildade människorna, då undrar man vad det är frågan om. Ärligt talat jag skulle vilja att alla chefer skulle vara litet mer intresserade, det är ändå trots allt de som driver fram det här [ ] vad vi får fram för produkter. De borde vara mer intresserade, men det är de inte. De kommer [ ] springande och springer ner då och kollar på våra riggar och sen springer de hem igen varje fredag. Det är fem minuter varje fredag som de kommer ner och kollar varför riggarna inte går eller varför inte, hur går det, hur får ni grejer [ ], nej inte ett jävla dugg. De är inte intresserade. Vi har till och med begärt att en chef ska komma ner till oss, det sa vår chef en gång det kan jag greja, men tjena. Vi hade en mekaniker som var litet om sig och kring sig som mailade med honom [VD:n för företaget] och han kom ju ner, så vi har haft [VD:n] i verkstaden. Han pratade om sitt arbete och pratade [om] vad han gjorde [i sitt arbete] och han pratade om sina dagliga funderingar runt [sin] pensionsavgång och annat. Javisst, även [gruppchefen], han skulle kunna vara litet mer synlig och fråga litet mer och vara litet mer intresserad. Jag begär inte att han är där nere jämt. Resultat 19

Jag förstår mig inte riktigt på honom [gruppchefen], för han kan bara komma och ställa sig och så säger [han] ingenting. Sen går han förbi, tjena, liksom, så undrar man vad han gjorde här. Man blir rädd. När intervjun avslutas har den mesta tiden gått till att diskutera vad som fungerar dåligt inom organisationen. Men medarbetarnas syn på hur arbetet med åtgärderna fungerat i praktiken och hur deras verklighet ser ut har ändå tydliggjorts. Och de har gett oss en annan bild än den vi fått av deras chefer. Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 2 (2013-11-29) Vi sätter oss kring ett ovalt bord, koncentrerade till ena halvan av bordet. Denna gång möter vi ett antal programmerare, ingenjörer, mjukvaruutvecklare, projektledare som kommer från totalt tre avdelningar. Det är en litet försiktigare energi under denna intervju. Men samtalet kommer igång mer och mer och det finns, precis som i den första gruppen, mycket att säga om själva arbetsplatsen och organisationen; Vad som skulle kunna fungera mycket bättre och även förslag på hur detta skulle kunna ske. Även i denna grupp finns det inte så mycket att säga om de åtgärder som skulle ha genomförts; deltagarna har inte ens hört talas om att det pågår ett Stress Prevention Project: Du vet mitt minne, alltså jag har inte ett minne av att man la fram det [Stress Prevention Project] flera gånger och verkligen nötte in det, det har jag inte. Utan det var nog mer någonting som hände, det är nog min uppfattning. Jag minns inte den undersökningen [Det Nya Arbetslivet] och är säker att jag inte fyllt i den Jag har inte heller något minne av att jag har fått någon direkt information från min närmste chef att vi håller på med ett stressförebyggande arbete [ ] Men jag har inget [minne] som att man har gått ut och sagt att nu kör vi det här stressprojektet och fått någon uppföljning på hur det går, det kan jag inte dra mig till minnes att jag fått... [ ] Jag har väldigt bra minne för sådant där och jag har inte hört talas om någon som har talat om något projekt heller överhuvudtaget. Sen är det möjligt att jag missat något möte då. Man har inte fått helheten. Men det är som du säger, det har kommit information men man har inte kommunicerat ut det. 20 Resultat

.. inte hört talas om något stresspreventionsprojekt. Kan inte se att det har kommit in några sådana åtgärder direkt, som skulle minska stressen vad jag kan se.. Moderator: Men någon av er, ni är ändå fem personer, någon borde väl ha hört [om projektet] eller har ni hört någon kollega som har sagt att det pågår någonting [ett stresspreventionsprojekt]? Ärligt talat, faktiskt inte. just det här med typ stress eller preventionsprojekt, nej, jag tror inte att jag har hört ordet faktiskt. Ganska lustigt att ni [företaget/företagshälsovården/kth] har hållit på med mycket grejer, men det har inte kommit ut någonting eller pratats om det. Deltagarna tycker inte att cheferna lyckats med en av åtgärdspunkterna; att vara mer synliga och närvarande. Den marginella ökningen i synlighet har enligt medarbetarna framförallt märkts på de så kallade funktionsmötena där cheferna synts samlade i grupp vid white board-tavlorna: och litet förbannar jag mig själv att jag såg till att vi kom över hit [till en viss avdelning] när man märker hur det är här Moderator: Vad är skillnaden tänker du? Synligt ledarskap. Ut och se vad folk gör. Moderator: Var det bättre [på din f.d. arbetsplats]? Mycket bättre. Sen kan man säga att det är inte alla [chefer som är dåliga på att synas], det är vissa i ledningsgruppen här. Jag sökte ju ett gruppchefsjobb här och då fick jag ju reda på när jag var på anställningsintervju att om du nu får det här chefsjobbet så kan inte du umgås med folk som du gör, utan då umgås du med folk i ledningsgruppen. Det är ju en ledarstil som den chefen ville att vi ska ha här och jag tycker inte det är ok. En gruppchef som försvann [blev avskedad], han var ju för mycket ute och pratade [med de anställda]. Jag börjar fatta litegrand det här med att [gruppchefen] för att han var ju sällan med på KUL-mötena (morgonmötena) från början och så började han dyka upp och sen var det hela ledningsgruppen som skulle vara där och sen började det här i Resultat 21

LP-korridoren och idag stod de [cheferna] uppe vid den här basketkorgen [ ], men det är bara [gruppchefen] och chefer, det är inga andra. Moderator: Men märker man i produktionen någon effekt av de här mötena? Att saker och ting har förbättrats? Folk går väl runt och tittar [tänker] : Vad står de där för? [ ] Jag tror mycket i det här behövs synliga chefer, men de ska inte [ ] flytta ut mötena runtomkring, utan de ska gå runt och titta litegrand vad folk gör. Jag försökte få min chef att göra det [komma ut i verksamheten] en gång. Han var med en timme och så bokade vi ett nytt möte och så blev det aldrig något mer. Men det är ändå han som sitter och tar beslut om alla de grejerna som jag håller på med och [han] har inte en aning om vad det är för något. Moderator: När vi nu har gått igenom en del så har ni kanske märkt litet mer närvaro hos cheferna? Inte närvaro. De är synliga. Som vi sa innan det är mest chefer som pratar med chefer, fast ute i verksamheten. [ ] jag bara fyller i det här [tidsrapporter] och sen sitter de då, cheferna, i stället för att gå ut och prata med oss och säga hur går det, så tittar de i det här tidverktyget. Så ser de jaha, nu lägger folk ungefär så här mycket [tid] på det och så mycket [tid] på det, ska vi styra om litet nu?. För man kommer aldrig ut och snackar med folk, utan man sitter i sina konstiga system och försöker analysera hur läget går. För [det] att gå ut och prata med någon, det är nog besvärligt. När ca två timmar gått gör moderatorn en sammanfattning och avrundar därefter intervjun. Även denna intervju kom att handla mestadels om faktorer inom organisationen och förhållanden på arbetet som inte fungerar optimalt. Medarbetarna ställde också många frågor om själva projektet, eftersom det fanns ett stort intresse för ämnet och de ansåg att det var mycket positivt att projektet genomförs. Däremot hade några medarbetare missuppfattat syftet med intervjun; De trodde att fokusgruppsintervjun var själva startskottet för projektet och blev förvånade när de förstod att det i själva verket handlade om ett av de sista stegen i processen. 22 Resultat

Diskussion Det är två rätt olika versioner som vi får när vi pratar med cheferna och medarbetarna. Faktum är att det är svårt att tro att vi talar med människor från samma arbetsplats och sektion på grund av de olikartade svaren. Vad gäller cheferna så finns där en övertygelse om att arbetet med åtgärderna varit lyckosamt och skett någorlunda enligt planering. Cheferna tycker möjligen att ännu mer hade kunnat göras, men de är ändå i stort nöjda med hur implementeringen av åtgärderna gått till. De hävdar också att arbetet med åtgärderna fortfarande lever kvar och inte har runnit ut i sanden. När vi talar med medarbetarna däremot, med representanter från sex av de åtta avdelningarna, får vi snabbt klart för oss att de för det första inte hört talas om att det pågår ett stresspreventionsprojekt. De flesta har möjligen fått något mail om det för ett bra tag sedan, men det kommunicerades inte på ett sådant sätt att de förstod att det var en satsning utöver det vanliga. Utöver alla andra tidigare försök med att minska stress och ohälsa. De har dock lagt märke till arbetet vid tavlan instyrningsprocessen dvs resursdimensionen. Men de har inte sett några speciella åtgärder som de lagt märke till eller reagerat på som de satt i samband med stressprevention. Därför är de förvånade över att deras grupp (grupp 7) skulle vara en av de grupper som fått bäst resultat i mätningarna. De förstår inte vad det skulle kunna bero på, eftersom de själva inte märkt av några förbättringar i sin arbetssituation. Snarare en försämring det senaste året. Bilden de ger oss är densamma från samtliga medarbetare och från de olika verksamheter som de representerar. Den bild cheferna ger oss stämmer väl överens med de resultat som gruppen fått. På samtliga fyra områden som gruppen riktade in sina åtgärder (resurser, socialt stöd och erkännande samt närmaste chef och ledning) syns tendenser till förbättringar för de anställda. Hälften av de röda problemområdena har eliminerats liksom alla röda hälsofaktorer. Man har i stort sett arbetat med de områden man har sagt att man skulle arbeta med. Rotorsakerna har försvunnit i hög utsträckning bland både chefer och medarbetare och vi kan se en tendens till lindrigare stressituation bland chefer och medarbetare. Genomgående ser vi en positiv utveckling utom vad gäller fysiska symtom. Ett skäl till att bilden skiljer sig åt så markant mellan chefer och anställda skulle kunna bero på att cheferna möjligen informerat om Stress Prevention Project och de åtgärder som de skulle vidta, men att de inte kommunicerat detta på ett tillräckligt tydligt sätt. Det skulle exempelvis kunna handla om att informationen gått ut som e-postmeddelanden som lätt försvinner i det hav av brev som hamnar i inkorgen. Det är också möjligt att några chefer tagit upp detta på något möte, men att informationen även där försvann i det stora informationsflödet. Kanske Diskussion 23

betonades inte vikten av projektet tillräckligt. Kanske togs det upp som en punkt som vilken annan och blir därför inte något som medarbetarna kommer ihåg eller lägger särskild vikt vid. Att bilden skiljer sig åt skulle också kunna bero på att de åtgärder som valdes efter första mätningen kanske inte var adekvata för att komma åt problemområdena och att resultaten i själva verket hade kunnat bli ännu bättre och även märkts och uppmärksammats hos medarbetarna om man hade valt andra åtgärder. Kanske skulle man ha haft med medarbetarna i arbetet med att ta fram adekvata åtgärder vilket också var ursprungsplanen från projektledningen. Att göra medarbetarna delaktiga i interventionsarbetets alla faser och delar är något som stöds av interventionsforskningen (Gjerde, 2013). Ytterligare en förklaring till att cheferna ger en väldigt positiv bild av hur t.ex. arbetet med de psykosociala arbetsmiljöfrågorna lever kvar, skulle kunna vara att det eventuellt skett missförstånd i kommunikationen mellan både chefer och medarbetare och mellan chefer och utomstående experter och sakkunniga som driver projektet. Det skulle kunna vara så att cheferna blandar ihop det specifika stresspreventionsprojektet Stress Prevention Project med sedvanligt psykosocialt arbetsmiljöarbete. D.v.s. uppgifter som ingår i deras ordinarie chefsroll. Det kan t.ex. handla om hantering av medarbetare som är nära gränsen till utbrändhet eller har drabbats av utmattningssyndrom, konflikter och konflikthantering, om attityder och arbetsklimat på arbetsplatsen mm. I de fall cheferna anser att de sköter detta mjuka arbete på ett bra sätt och får handskas med den här typen av frågor ofta, är det inte omöjligt att de blandar ihop den delen av sitt arbete med stresspreventionsprojektet och de specifika åtgärder som skulle implementeras. Olika versioner till trots, så har gruppen ändock lyckats uppnå mycket goda resultat vilket tyder på att något måste ha gjorts som haft effekt på medarbetarnas hälsa och stressnivå. Svaghet med studien En svaghet med följande utvärderingsrapport är att fokusgruppsintervjun med cheferna inte spelades in på band. Anteckningar togs, men i och med att samma personer som skulle anteckna även höll i själva intervjun blev anteckningarna inte så utförliga som hade varit önskvärt. Problemet kunde dock delvis lösas genom att kompletterande frågor skickas ut till cheferna via e-post. Ca hälften av cheferna, 4 av 9 chefer, skickade in kompletteringar. En annan svaghet rör själva stresspreventionsprojektet och planeringen av denna; stödfunktionerna lämnade i princip cheferna helt under arbetet med 24 Svaghet med studien

åtgärderna. Detta gjorde att kontrollen förlorades över åtgärdsarbetet och dess utveckling. Det ideala hade varit att stödfunktionerna fanns med under hela processen och utifall det behövdes kunde stötta och hjälpa cheferna med arbetet. Skälet till att cheferna lämnades själva i åtgärdsarbetet kan delvis förklaras av en dålig planering och delvis av resursbrist. Konklusion Cheferna och medarbetarna är splittrade i sin syn på hur implementeringen av åtgärderna lyckats. Cheferna menar att de vidtagit de åtgärder som valdes efter första mätningen och anser att åtgärderna fortfarande till viss del lever kvar i verksamheten, ca 1,5 år senare. Medarbetarna menar att de generellt inte har märkt av några åtgärder eller ens hört talas om att de ingår i ett stresspreventionsprojekt. De åtgärder som de dock lagt märke till anser de antingen inte har inte genomförts tillräckligt ordentligt eller så anser de att valda åtgärderna inte är relevanta för deras arbetssituation. Den egenupplevda stressen har inte minskat, utan snarare upplever medarbetarna att stressnivån inom organisationen och på arbetet är ännu högre än tidigare. Den olikartade bilden är något förvånande med tanke på att gruppen (7) var en av de fem experimentgrupperna som lyckades uppnå bäst resultat; alla röda hälsofaktorer eliminerades och hälften av alla röda arbetsfaktorer eliminerades från mätning 1 till mätning 2. Gruppen tycks ha arbetat med de områden som det var tänkt att de skulle arbeta med. Kanske är det så att funktionsmötena och delvis ökad synlighet av cheferna bidragit till de positiva resultat som gruppen fått i mätningarna. Det behövs dock fler mätningar och att företaget fortsätter det viktiga långsiktiga psykosociala arbetsmiljöarbetet. Trots goda resultat är arbetet bara i sin linda. Implikationer för fältet Det behövs mer interventionsstudier som tittar på rotorsaker till stress, som vänder sig till hela organisationen och som involverar både högsta ledning, förtroendevalda, chefer och medarbetare i processen. Det behövs ett förändrat synsätt, där det är viktigt att lämna föreställningen om att stressprevention på organisationsnivå är ett projekt med start- och slutdatum. I stället bör man se på stressprevention som ett långsiktigt systematiskt arbetsmiljöarbete som bör inkorporeras i organisationen och vara en naturlig del av den dagliga verksamheten för att ha en chans att överleva och generera goda resultat. Konklusion 25

26 Implikationer för fältet

Bilaga 1 Grupp 7. Resultat (tabeller) Bilaga 1 Survey Grupp result 7. Resultat Modern (tabeller) Work Life The Survey result result of the Modern survey Work is presented Life below. The answers of the respondents are compared The result of to the a reference survey is presented database below. of the The working answers population of the respondents in Sweden. are A green compared to a reference database of the working population in Sweden. A green box box states states that that you are you better are than better the than reference the value, reference a red box value, states a red that box you are states worse. that If you are worse. If there is no box, the value is at the same level as the reference value. there is no box, the value is at the same level as the reference value. Group 7 Management 2013 Management 2012 Co workers 2013 Co workers 2012 Number of respondents 7 10 34 47 BACKGROUND DATA Gender, (%) women 0 0 12 6 Permanent job, yes (%) 100 100 100 100 Working fulltime (%) 100 100 100 100 Group 7 Management 2013 Manage ment 2012 Co workers 2013 Co workers 2012 AFFILIATION Affiliation Replaceable personel CORE VALUES Compassion versus profitability Values SALARY Satisfied with salary 18 Bilaga 1 27

ORGANISATION Organisation structure Cooperation in the organisation Obstacles in the organisation Structure for decision making ORGANISATIONAL CHANGES Expansion Changed tasks Cut backs and replacements Promotion Demotion Reorganisation Group 7 Management 2013 Management 2012 Co workers 2013 Co workers 2012 MANAGEMENT * * Consultative leadership Management support Managements capacity for co ordination Confidence in management IMMEDEATE MANAGER * * Relation to immediate manager Co ordination Presence of immediate manager FREEDOM Autonomi of work Autonomi of decision making Possibility to influence working hours 19 INFLUENCE Involved in decision making 28 Bilaga 1

Group 7 Management 2013 Management 2012 Co workers 2013 Co workers 2012 WORKPLACE DEMOCRACY Workplace democracy Fairness of decicions Manifest freedom of speech CONFLICTS Conflict with management Conflict with fellow employees Conflict with other persons Personal persecution Violence or threats of violence Conflicts are solved through negotiation Conflicts are solved through use of authority Conflicts are solved through laissez faire Get help in difficult situations SOCIAL SUPPORT, RECOGNITION * * Humanity Recognition Social support 21 Bilaga 1 29

Group 7 Management 2013 Management 2012 Co workers 2013 Co workers 2012 CONTROL Possibility to influence Authority RESOURCES * * Resources Time Knowledge DEMANDS Quantitative demands Emotional demands Intellectual demands Demands of social skills Demands of skills Demands of responsability Conflicting demands IT demands + Physical demands + Concentration 22 30 Bilaga 1

Group 7 Management 2013 Management 2012 Co workers 2013 Co workers 2012 A NORMAL WORKING DAY AT THE JOB Frustrated Irritated Angry Threatened Afraid Disappointed Aggrieved Proud Happy Positive Friendly Secure Safe Calm 23 Bilaga 1 31

Group 7 Management 2013 Management 2012 Co workers 2013 Co workers 2012 YOUR HEALTH Physical symptoms Headache Stomach troubles + Stress Cognitive problems Depression Ability to work Selfestimated health + significant improvement compared to previous year significant deterioration compared to previous year Röd markering = signifikant sämre än referensvärdet (Sverigen2008) * preoritized areas Ingen markering = värdet ligger innanför konfidensintervallet Grön markering = signifikant bättre än referensvärdet (Sverige 2008) + signifikant förbättring jämfört med föregående år signifikant försämring jämfört med föregående år grön pil = förbättring röd pil = försämring * = prioriterat område 24 32 Bilaga 1

Bilaga 2 Grupp 7. Resultatanalys Hälsofaktorer Hälsa Samtliga röda markeringar har försvunnit. Då det gäller medarbetarna finns det en tydlig tendens till förbättring då det gäller stress, kognitiva problem och depression. Även magproblem, arbetsförmåga och självskattad hälsa har förbättrats. Det finns dock en tendens till försämring då det gäller fysiska symtom och huvudvärk. När det gäller cheferna kan vi notera en signifikant förbättring av magproblem och tendens till förbättring av huvudvärk. Då det gäller stress, kognitiva problem och depression ser vi en genomgående tendens till förbättring. Dock syns en tendens till försämring av fysiska symtom och arbetsförmåga och chefernas självskattade hälsa tenderar att ha försämrats. Sammantaget kan vi notera en förbättring av hälsosituationen hos både chefer och medarbetare, särskilt då det gäller stress, kognitiva problem, depression och magproblem. Känsloprotokollet Känslor som kan ses som medierande faktorer mellan arbets- och arbetsplatsfaktorer och hälsa, men de ger också en bild av eventuella positiva/negativa förändringar i arbetsplatsklimatet. Då det gäller medarbetarna har vi en genomgående tendens till förbättring i känsloregistret, utom då det gäller känslor av rädsla och kränkthet. Bland cheferna kan vi också se tendens till förbättring, dock inte då det gäller känslor av stolthet, glädje och positivitet. Sammantaget kan vi dock notera en förbättring av arbetsplatsklimatet. Arbetsfaktorer Krav Gruppen valde inte att rikta in interventioner mot kraven i arbetet. Resultatbilden är inte entydig; När det gäller medarbetarna kan vi notera en tendens till försämring vad gäller känslomässiga krav, intellektuella krav och krav på social kompetens, men situationen är ändå signifikant bättre än referensvärdena för Sverige. Kraven på skicklighet samt upplevelsen av motstridiga krav tenderar Bilaga 2 33

också att ha ökat. Dock kan vi notera tendenser till förbättringar vad gäller (den viktiga) faktorn kvantitativa krav samt koncentrationskrav och it-krav. Då det gäller fysiska krav är förbättringen signifikant. I chefernas fall noteras en tendens försämring då det gäller intellektuella krav, kraven på social kompetens och koncentrationskrav. Men samtidigt noterar vi en signifikant minskning av de upplevda it-kraven. Övriga krav visar tendenser till förbättring. Resurser Resurser var ett av de områden gruppen valt att arbeta med. Då det gäller medarbetarna har två röda markeringar eliminerats. För alla tre komponenterna ser vi en positiv tendens. Bilden för cheferna är mera blandad. Tidsresurserna visar en tendens till förbättring. Då det gäller tillgången på personal, ekonomiska resurser och utrustning upplever cheferna en tendens till försämring. Det gäller också deras upplevelse av egna kunskaper och färdigheter. Sammantaget ser vi en tendens till förbättring inom målområdet för interventionen. Kontroll Kontroll över vad som ska göras i arbetet och hur det ska utföras samt tillräckliga beslutsbefogenheter var inte områden som skulle förändras genom interventionen. Detta till trotts kan vi se en tendens till förbättring för medarbetarna. För cheferna är bilden inte entydig. Arbetsplatsfaktorer/Organisationen Socialt stöd och erkännande Avsikten var att genom interventionen påverka dessa faktorer. Så har också skett både för medarbetare och för chefer. För båda grupperna har två av tre faktorer förbättrat sina värden så att situationen nu är signifikant bättre än för den arbetande svenska befolkningen. Konflikter och konfliktlösning Konflikter med chefer, arbetskamrater och andra visar en tendens att ha ökat för medarbetarna. Sak samma gäller chefers konflikter med chefer och andra. Dock inte då det gäller medarbetare. Här har vi en tendens till minskade konflikter. När det gäller hur man löser motsättningar på arbetsplatsen finns inga påtagliga förändringar. 34 Arbetsplatsfaktorer/Organisationen

Arbetsplatsdemokrati Här ser vi en genomgående tendens till en upplevelse av försämring bland medarbetarna. Cheferna delar medarbetarnas uppfattning då det gäller beslutsrättvisa, men resultatet visar en tendens till förbättring då det gäller arbetsplatsdemokratin och manifest yttrandefrihet. Uppfattningarna tycks gå isär. Inflytande Här uppger medarbetarna i ökad utsträckning att man är mera involverad i beslutsfattande. Svaren från cheferna är omvända. Avsikten var inte att påverka detta område genom interventionen. Frihet Detta fält var inte heller föremål för interventionen men trotts detta kan vi här iaktta en tendens till förbättring hos medarbetarna och en försämring för cheferna dock inte då det gäller att påverka arbetstiderna. Ledning och ledarskap Interventionen avsåg att förbättra detta område. Vi kan här konstatera att man har lyckats då det gäller medarbetarna. Tendensen är tydlig. Då det gäller cheferna är bilden inte entydig. Chefernas relation till sin närmaste chef tycks ha förbättrats trotts att den närmaste chefen är mindre närvarande. Stödet från ledningen och förtroendet för ledningen har försämrats. Organisation och organisationsförändringar Det låg inte i gruppens uppdrag att intervenera på dessa områden (Uppdraget lades på ledningsgruppen). Detta till trotts ser vi så väl hos chefer som medarbetare en tendens till försämring då det gäller samarbetet i organisationen och förekomsten av organisatoriska hinder. Samtidigt tycks organisationsstrukturen ha förbättrats likaså beslutsstrukturen. När det gäller organisationsförändringar så upplever cheferna genomgående en tendens till försämring. Bilden bland medarbetarna är inte entydig. Tillhörighet och värdegrund Det finns ingen klar tendens i svaren från varken chefer eller medarbetare. Lön Både hos chefer och hos medarbetare kan vi avläsa en tendens till förbättring. Arbetsplatsfaktorer/Organisationen 35

Samspelet mellan faktorerna Gruppen har riktat in sina åtgärder mot fyra faktorer: Resurser, socialt stöd och erkännande samt närmaste chef och ledning. På samtliga dessa områden har vi sett tendenser till förbättringar för de anställda. Dessutom har kontrollfaktorn utvecklats positivt. Förändringarna i krav och resurser har samband med kraven och där vi kan avläsa både förbättringar och försämringar. Variabeln kvantitativa krav har förbättrats, likaså fysiska krav. Dessa två är betydelsefulla, tunga variabler som kan ha bidragit till det förbättrade hälsoutfallet. Förbättringen i socialt stöd och erkännande bör också ha bidragit till förbättringarna i hälsoutfallet. Variablerna demokrati och konflikter visade en tendens till försämring, vilket kan ha minskat förbättringen i faktorn socialt stöd och erkännande. Å andra sidan har utvecklingen då det gäller ledarskap och frihetsfaktorn förbättrats. Detta kan ha verkat i motsatt riktning, som förstärkning av stödfaktorn, eftersom både ledningsfaktorn och frihetsfaktorn har samband med kontrollfaktorn. Den förstärkningen av stödfaktorn kan ha bidragit till kontrollfaktorns positiva utvecklig, även om den inte var föremål för intervention. 36 Samspelet mellan faktorerna

Bilaga 3. E-postutskick till cheferna för komplettering av intervjufrågorna. Hej, Vi har nu träffat medarbetarna som gett sin syn på det systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö/ Stresspreventionsprojektet. Vi behöver ställa några kompletterande frågor till er chefer. Det bästa vore om vi kunde boka en telefontid med er och ställa dessa frågor. Maila mig förslag på telefontider så snart som möjligt, så ringer jag upp Dig. Om Du föredrar att svara via mail, vänligen svara så utförligt som Du kan. Dina svar är viktiga för oss. De är det sista momentet innan vi kan börja vårt arbete att utvärdera pilotprojektet och därefter fortsätta det systematiska arbetsmiljöarbetet i hela företaget. De frågor vi önskar få svar på finner Du nedan. Chef A * Har Du under våren/sommaren 2012 diskuterat med Dina medarbetare vilka åtgärder/actions som skulle göras (efter första mätningen dvs)? (missat/ej svarat) * Har Du informerat Dina medarbetare om det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö/stress Prevention Project? Ja det är gjort vid ett flertal tillfällen. * På vilket sätt gick informationen ut? Specifikt informationsmöte? Som en punkt under något annat möte? Muntligt i korridoren? Som mail?... På gruppmöten. * Fick Du någon respons från medarbetarna efter att informationen gått ut? Ja och det är inte så konstigt, vi har 1st person nu hos oss som är under rehab,( han tillhör en annan avd.) p.g.a. att han gått in i väggen, detta gör ju att alla på Bilaga 3 37

gruppen är involverade i dessa frågor. * Om inte, vad är skälet till detta tror Du? * Om Du höll i ett specifikt informationsmöte: Hur många medarbetare närvarade vid dessa möten? I princip alla på gruppen. * Har Du varit tydlig med att meddela/kommunicera till Dina medarbetare att specifika åtgärder vidtagits för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön och som ingår som en del i det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö? Ja det har jag. Det har tagits emot positivt från medarbetarna, men det är viktigt från våran/förtagets sida att ständigt arbeta med detta, annars dör engagemanget ut från våra medarbetare. * Har Du fått någon respons från Dina medarbetare på (några/någon av) de åtgärder som genomförts? Ja det tycker jag. Att jag finns mer tillgänglig i den dagliga verksamheten, detta medför att mina prioriteringar blir mer åt deras verksamhet istället för massa möten. * Om inte, vad är skälet till detta tror Du? * Har Du kommunicerat och gjort klart att det är viktigt att fokusera på och diskutera den psykosociala arbetsmiljön? Ja, på gruppmöten och även i den dagliga kontakten med medarbetarna. * Om inte, varför? * Har Du varit synlig och närvarande ute i verksamheten under tiden mellan första och andra mätningen? Ja det har jag och det var en av frågorna som kom upp i undersökningen. * Är Du fortfarande synlig ute i verksamheten? (Om nej, hoppa över följande två frågor) Absolut. * Om ja: Har Du fått någon positiv feedback på detta? Ja det tycker jag. 38 Chef A

* Om ja: Tror Du att Din ökade närvaro ute i verksamheten kan ha haft effekt på medarbetarnas stressnivå? Absolut. * Vad var tanken med att cheferna samlas vid whiteboardtavlorna? För att få snabb input både i arbetsrelaterade frågor och den personliga kontakten. * Har åtgärden lett till det den var tänkt till? Absolut * Tror Du att detta har haft positiva effekter på medarbetarnas stressnivå? Jag är övertygad om detta. * Om ja: På vilket sätt? Medarbetarna ser att chefen är involverad i det dagliga arbetet och att jag som chef kan upptäcka tidigt om något inte står rätt till i verksamheten. * Tror Du att regleringen av instyrningsprocessen har haft effekt på medarbetarnas stressnivå? Ja, ju tydligare gränssnitten är mellan olika avsnitt desto tydligare blir medarbetarens roll och det blir en tryggare arbetsprocess. * Lever det psykosociala arbetsmiljöarbetet kvar? Ja det tycker jag. * Om ja: kan Du ge några exempel på detta? Vi arbetar mer tydligt i dag med att supporta medarbetarna i den dagliga verksamheten, samt vara lyhörda för eventuella problem och åtgärda dessa i ett tidigt stadium. * Om nej, varför tror Du att det blivit så? * Egna synpunkter/reflektioner? Chef A 39

Chef B * Har Du under våren/sommaren 2012 diskuterat med Dina medarbetare vilka åtgärder/actions som skulle göras (efter första mätningen dvs)? Nej, pga att det vi bestämde på ledningsgruppen som införandepunkter redan var infört på min grupp. * Har Du informerat Dina medarbetare om det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö/stress Prevention Project? Vid ett tillfälle då troligtvis inte alla var närvarande * På vilket sätt gick informationen ut? Specifikt informationsmöte? Som en punkt under något annat möte? Muntligt i korridoren? Som mail?... En punkt på gruppmötet där jag samtidigt visade resultatet av enkäten. Jag kom ihåg kommentarerna att ingen av gruppmedlemmarna svarat på enkäten. * Fick Du någon respons från medarbetarna efter att informationen gått ut? Nej * Om inte, vad är skälet till detta tror Du? En släng av ointresse se till att fylla de tomma tjänsterna istället så löser sig stressen * Om Du höll i ett specifikt informationsmöte: Hur många medarbetare närvarade vid dessa möten? Nästan hela gruppen på 13 pers * Har Du varit tydlig med att meddela/kommunicera till Dina medarbetare att specifika åtgärder vidtagits för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön och som ingår som en del i det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö? Antagligen inte * Har Du fått någon respons från Dina medarbetare på (några/någon av) de åtgärder som genomförts? Se första frågan * Om inte, vad är skälet till detta tror Du? * Har Du kommunicerat och gjort klart att det är viktigt att fokusera på och 40 Chef B

diskutera den psykosociala arbetsmiljön? * Om inte, varför? * Har Du varit synlig och närvarande ute i verksamheten under tiden mellan första och andra mätningen? Är ute nästan hela tiden i verksamheten * Är Du fortfarande synlig ute i verksamheten? (Om nej, hoppa över följande två frågor) O ja. * Om ja: Har Du fått någon positiv feedback på detta? Nej, det är ingen skillnad mot tidigare * Om ja: Tror Du att Din ökade närvaro ute i verksamheten kan ha haft effekt på medarbetarnas stressnivå? Vet inte. Men det är lätt att för dem att få saker framförda. * Vad var tanken med att cheferna samlas vid whiteboardtavlorna? Högre/fortare focus * Har åtgärden lett till det den var tänkt till? Morgonmöten ja, fredag lunchmöte nej * Tror Du att detta har haft positiva effekter på medarbetarnas stressnivå? Nej, fler händer behövs, inte fler synliga chefer. Synligheten är chimär då inte många bryr sig om vad som görs * Om ja: På vilket sätt? * Tror Du att regleringen av instyrningsprocessen har haft effekt på medarbetarnas stressnivå? För långt från mina gubbars verklighet * Lever det psykosociala arbetsmiljöarbetet kvar? Nej * Om ja: kan Du ge några exempel på detta? Chef B 41

* Om nej, varför tror Du att det blivit så? Det vanliga ointresset för teoretiska experiment * Egna synpunkter/reflektioner? Chef C * Har Du under våren/sommaren 2012 diskuterat med Dina medarbetare vilka åtgärder/actions som skulle göras (efter första mätningen dvs)? (missat/ej svarat) * Har Du informerat Dina medarbetare om det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö/stress Prevention Project? Ja * På vilket sätt gick informationen ut? Specifikt informationsmöte? Som en punkt under något annat möte? Muntligt i korridoren? Som mail?... Dedikerade möten * Fick Du någon respons från medarbetarna om projektet efter att informationen gått ut? Ja * Om inte, vad är skälet till detta tror Du? * Om Du höll i ett specifikt informationsmöte: Hur många medarbetare närvarade vid dessa möten? Hela ledningsgruppen * Har Du varit tydlig med att meddela/kommunicera till Dina medarbetare att specifika åtgärder vidtagits för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön och som ingår som en del i det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö? Ja * Har Du fått någon respons från Dina medarbetare på (några/någon av) de åtgärder som genomförts och som ingår i Stress Prevention Project? Ja 42 Chef C

* Om inte, vad är skälet till detta tror Du? * Har Du kommunicerat och gjort klart att det är viktigt att fokusera på och diskutera den psykosociala arbetsmiljön? Ja * Om inte, varför? * Har Du varit synlig och närvarande ute i verksamheten under tiden mellan första och andra mätningen? Ja, mer än vanligt. * Är Du fortfarande synlig ute i verksamheten? (Om nej, hoppa över följande två frågor) Ja * Om ja: Har Du fått någon positiv feedback på detta? Nej * Om ja: Tror Du att Din ökade närvaro ute i verksamheten kan ha haft effekt på medarbetarnas stressnivå? * Vad var tanken med att cheferna samlas vid whiteboardtavlorna? Dels förändra synen på verksamheten och vad som måste prioriteras. Dels att ledningsgruppen+medarbetare skulle få en snabb uppdatering av statusläget och att kunna såtta in aktiviteter snabbt och effektivt. * Har åtgärden lett till det den var tänkt till? Ja * Tror Du att detta har haft positiva effekter på medarbetarnas stressnivå? Ja * Om ja: På vilket sätt? Större förståelse från närmsta chef runt medarbetarnas situation. Skapar ett bättre diskussionsklimat och samarbete. * Tror Du att regleringen av instyrningsprocessen har haft effekt på medarbetarnas stressnivå? Svårt att säga, förhoppningsvis har färre omtag skapat en bättre känsla av meningsfulla arbetsuppgifter. Chef C 43

* Lever det psykosociala arbetsmiljöarbetet kvar? Ja * Om ja: kan Du ge några exempel på detta? Ligger som fasta punkter i ledningsgruppens agenda för ledningsmöten varje vecka. Större fokus på utbildning och fortsatt hög närvaro av chefer på statusmöten varje morgon. * Om nej, varför tror Du att det blivit så? Tror inte alla medarbetare har uppfattat att vi bedriver ett större fokus på psykosocialt arbetsmiljöarbete. Vilket säkert syns i svaren från grupper och enkäter. Däremot tror jag att arbetet gett resultat och det är det viktiga i den här satsningen. * Egna synpunkter/reflektioner? Chef D * Har Du under våren/sommaren 2012 diskuterat med Dina medarbetare vilka åtgärder/actions som skulle göras (efter första mätningen dvs)? Ja, men inte direkt frekvent eller att det blev uppskrivet på agendan. Däremot återkom de [medarbetarna] i gruppen till detta då och då, när de pratade om ökad administration och organisationsförändringar. * Har Du informerat Dina medarbetare om det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö/stress Prevention Project? Nej inte på ett tydligt sätt att det är kopplat till projektet. Däremot allmänt om psykosociala arbetsmiljöfrågor som en del av det ordinarie chefsarbetet. Och det sker regelbundet ungefär varannan vecka. Jag tror inte att medarbetarna har uppfattat bredden av detta projekt. Alla enkäter diskuteras ofta, om de ska göras utöver vanliga arbetsuppgifter. Jag får ofta frågor om medarbetarna ska svara på enkäter. * På vilket sätt gick informationen ut? Specifikt informationsmöte? Som en punkt under något annat möte? Muntligt i korridoren? Som mail?... Gruppmöten och togs upp som en punkt i agendan, varannan vecka. Hade med enkäten två gånger, drog paralleller till Vegas. * Fick Du någon respons från medarbetarna efter att informationen gått ut? Första gången är det svårt att säga något om; allt var så nytt så medarbetarna kände 44 Chef D

ju inte till projektet. Andra gången fick jag väldigt mycket respons. De tyckte att det var märkligt att resultatet var så (relativt) bra. Negativa förändringar som ökad administrationen och ökad head-count gör att medarbetarna undrade hur resultatet kunde bli så bra. * Om Du höll i ett specifikt informationsmöte: Hur många medarbetare närvarade vid dessa möten? Alla = 9 * Har Du varit tydlig med att meddela/kommunicera till Dina medarbetare att specifika åtgärder vidtagits för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön och som ingår som en del i det pågående systematiska arbetsmiljöarbetet inom psykosocial arbetsmiljö? Jag tror inte att jag varit tydlig nog att detta är ett långtgående projekt utan något slut och att åtgärderna vi gjort är kopplade till detta projekt. Informerade någon gång inledningsvis, men inte så mycket efteråt och inte inför hela gruppen på ett strukturerat sätt. I korridoren ibland, sporadiskt. * Har Du fått någon respons från Dina medarbetare på (några/någon av) de åtgärder som genomförts? Nej inte direkt. Halvtydliga kopplingar till stress prevention. * Om inte, vad är skälet till detta tror Du? Att jag inte efterfrågat respons och kopplat åtgärderna till stress prevention. * Har Du kommunicerat och gjort klart att det är viktigt att fokusera på och diskutera den psykosociala arbetsmiljön? Det tycker jag absolut att jag gjort, till 110 %. I vår grupp fokuserar vi på tid för det psykosociala, att det ska finnas en balans mellan arbete/fritid. Vi pratar om arbetsbelastning, samband med privatliv etc. Många har barn. Vi är måna om varandra, enskilda samtal. Medarbetarna är öppna och delar med sig av sina upplevelser. Gruppmöten varannan vecka. Morgonmöten. Finns inga attityder att det är icke-ok att prata mjuka frågor. Han har en bra grupp som uppskattar att man kan prata om dessa frågor. * Har Du varit synlig och närvarande ute i verksamheten under tiden mellan första och andra mätningen? Alla = 9 45

Inte så mycket som jag hade önskat. Jag har varit väldigt uppbokad under den här perioden. Jag försökte starta funktionsmöten varannan dag (3 ggr/vecka). Mötena handlade mest om det fanns någon info som någon ville dela med sig av, om fokus inför dagen. En «schemalagd» närvaro, men inte så mkt spontant som jag hade önskat. * Är Du fortfarande synlig ute i verksamheten? (Om nej, hoppa över följande två frågor) Jag önskar som sagt att jag skulle ha mer tid till spontan synlighet; sitta ner i fikarummet t.ex. Verksamheten är för spretig om jag ska skylla på något: 160 projekt som är avslutade, många där jag måstat vara närvarande, 88 mjukvaru-uppdrag där jag är involverad, fyra globala projekt. Sedan är jag kontaktperson för hela företaget. * Om ja: Har Du fått någon positiv feedback på detta? Både och. Ena verksamhetsdelen har fått mkt prioritering. Där har jag fått positiv feedback. Däremot har jag inte fått så mycket feedback från den andra delen av verksamheten. Men jag syns inte så mycket och har dåligt samvete för detta och då bekräftar de att de önskar att jag var mer närvarande. * Om ja: Tror Du att Din ökade närvaro ute i verksamheten kan ha haft effekt på medarbetarnas stressnivå? Ja det tror jag. * Vad var tanken med att cheferna samlas vid whiteboardtavlorna? Morgonmötena sker där, ett för bara cheferna, ett för chefer och olika medarbetare (representanter från alla avdelningar, olika dagar). Jag har bara möten tre ggr/vecka. Tanken är att cheferna ska vara synligare. Och att cheferna visar ett intresse samt finns med i beslutsfattandet. De kan snabbt avgöra vem som ska vara ansvarig för något, i stället för att det rinner ut i sanden eller blir ouppklarat. Tydlighet. Enkelhet. Smidighet. Synlighet (chefer) var tanken. * Har åtgärden lett till det den var tänkt till? Ja absolut. Inget negativt, förutom i början. Vissa grupper är mer negativa än andra, men det är framförallt de som inte känner att de får så mycket ut av att komma på mötena. Att det tar tid från det vanliga jobbet och bara är ett ytterligare projekt. * Tror Du att detta har haft positiva effekter på medarbetarnas stressnivå? Litet blandat. Beror som sagt på vilken grupp det handlar om. Både positivt och negativt. Till största delen positivt. 46 Alla = 9

* Om ja: På vilket sätt? Beslut om ansvariga personer/grupper kommer fram direkt. Frågor om hur saker ska lösas kommer upp på tavlan direkt. Tydligare. Ansvariga grupper kan direkt säga att de behöver andras hjälp, då får den gruppen direkt svara på detta och när de har möjlighet ge sin hjälp. Enkelhet och smidighet. * Tror Du att regleringen av instyrningsprocessen har haft effekt på medarbetarnas stressnivå? Både och. Men snarare har åtgärden minskat stressen än ökat den, för vissa grupper i alla fall. * Lever det psykosociala arbetsmiljöarbetet kvar? Ja, det tycker jag. * Om ja: kan Du ge några exempel på detta? Jag pratar regelbundet i gruppen om psykosociala frågor, om de goda effekter som vi ser ute i verksamheten (t.ex minskad korttidsfrånvaro). Men det tas inte upp på agendan, utan mer spontant. Jag har t.ex. dragit paralleller mellan Vegas och Det Nya Arbetslivet. * Egna synpunkter/reflektioner? Önskar att jag hade mer tid. De stora omorganiseringarna har skapat väldigt mycket extra administration. Kontrollorgan mm skapades vilket har försvårat för alla att veta hur man tar sig fram. Många saker som tidigare gick att lösa rätt snabbt tar nu väldigt lång tid. Skälet till den här nya ordningen äe att strukturera det globalt. Alla = 9 47

Referenser Arbetsmiljöinterventioner med fokus på organisation, stress och ohälsa en kunskapsöversikt. Gjerde, Maria. KTH, Skolan för teknik och hälsa, Enheten för ergonomi 2014. 48 Referenser

Referenser 49

MARIA GJERDE RAPPORT II Skolan för Teknik och hälsa Enheten för ergonomi 50 Referenser