GUIDE. processorientering

GUIDE processorientering

Denna guide vänder sig till dig som leder en verksamhet och som vill göra dina kunder mer nöjda genom förbättrade arbetsflöden och en bättre organisation. Guiden är också till för dig som arbetar med verksamhetsutveckling och vill ha stöd i ditt arbete. Tanken är att guiden ska vara ett stöd för dig och ge dig bättre förutsättningar att styra och leda din organisation. Guiden ska öka förståelsen för att arbeta processorienterat, såväl i processledning som i utvecklingsarbetet. Guiden är kortfattad med fokus på en steg-för-steg -vägledning av några centrala moment. Den inleds med vad processorientering är och följs av en fyrstegsmetod; från att göra flödena synliga till hur de ska styras. Slutligen tar den upp standarder för terminologi, symboler och modeller. INNEHÅLL SIDAN 2 PROCESSORIENTERING 4 5 10 14 18 EN FYRSTEGSMETOD FÖR ATT STÄRKA PROCESSORIENTERING SYNLIGGÖR SÄKRA UTVECKLA STYR 23 MODELLER OCH VERKTYG 1

PROCESSORIENTERING Fullt fokus på kundnytta Processorientering handlar om att fokusera på nyttan för kunden och hur denna nytta skapas. Det behöver inte vara svårare än så. Processledning är att styra det viktigaste i en verksamhet; hur vi skapar värde. För vem gör vi vad och hur kan tyckas vara enkla frågor, men vi behöver ständigt återvända till dem för att förbli effektiva och leverera kvalitet. Vi vet oftast hur organisationen är strukturerad, någorlunda vem som gör vad. Men vi har inte alltid insikt i hur delarna samverkar till nytta för vår kund. Genom att styra värdeskapandet, och anpassa organisationen efter det, kan vi öka kvaliteten i det vi levererar. I slutänden struntar ju våra kunder i hur vi organiserat oss. De är bara intresserade av resultatet av vårt arbete. Processerna behöver styras precis som man traditionellt styrt funktionerna. Flödena fram till den nöjda kunden skär ofta rätt igenom verksamhetens olika funktioner. För att kontrollera detta krävs en helhetssyn och ett särskilt behov av ledning. Organisationen Processerna En aktivitet som använder resurser och som styrs för att göra det möjligt att omforma insatser till utfall kan betraktas som en process. (ISO9001:2000) Denna definition av en process har vi med oss i den här guiden. 2

PROCESSORIENTERING SYNLIGT VÄRDESKAPANDE Vi tillför resurser som leder till någon form av resultat. Men hur? Vårt värdeskapande måste bli synligt för oss för att vi ska kunna påverka det. Sambandet mellan resurser och resultat är våra flöden och genom att styra dessa steg för steg av värdeskapande kan vi också få verklig kontroll på våra resultat. För att framgångsrikt leda och driva en organisation är det nödvändigt att den styrs på ett systematiskt och synligt sätt. (ISO 9004) RESURSER RESULTAT RESURSER RESULTAT Det är lika viktigt att förstå och styra sina processer när vi ska dra ned i verksamheten som när vi ska satsa. Genom en god insikt i processerna kan vi göra välgrundade bedömningar av vilka förutsättningar vi har att ta oss an olika utmaningar: hur ska vi rusta oss för satsningar eller nedskärningar utan att kunden drabbas? VERKNINGSFULLT FÖRBÄTTRINGSARBETE Genom att utgå från våra processer kan vi hitta rätt i vårt förbättringsarbete. Det är enkelt att ta beslut om förbättringsåtgärder; det är svårare att ta besluten på rätt grunder och att förbättra där de verkliga problemen finns. Genom att utgå från processer snarare än vår organisation när vi analyserar vad som behöver utvecklas bygger vi in helhetstänkande och kundfokus i våra beslut. Det blir då lättare att hitta problem i de kontaktytor som ofta finns mellan avdelningar eller aktiviteter. 3

EN FYRSTEGSMETOD FÖR ATT STÄRKA PROCESSORIENTERING Först och främst måste vi se - se våra flöden och se hur vi skapar värde. Vi förstår oss själva och genom att förstå kan vi handla: vi kan styra och förbättra! Synliggör kärnuppdrag först och de flöden vars resultat vi huvudsakligen finns till för att leverera. De är våra huvudprocesser. När överblicken är klar kan vi genomlysa processerna i sig. Först genom att formulera ett antal basfakta om processerna och därefter genom att kartlägga flödena. När vi ser kan vi också överblicka sambandet - mellan det som processernas mottagare kräver av oss och hur vi tillmötesgår dessa krav. -Vi säkrar vårt grundläggande sätt att producera tjänster genom att knyta ihop leverans och arbetssätt. Kanske vi också märker hur utförandet varierar beroende vem som utför tjänsten. Variationen i våra flöden behöver göras synliga och reduceras. När vi ser flödena och sambanden - mellan mål och medel står vi på en grund. Nu kan vi öka ambitionen och ta tag i det där som alltid kan bli bättre. Vi kan reflektera stort som smått över hur vi egentligen skapar värde för dem vi är till för. Uttrycket ständiga förbättringar bygger på synsättet att det alltid finns ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad. 4 När processerna är genomlysta, flödena säkrade och utvecklingsåtgärder igång - behöver den löpande styrningen formaliseras. Varaktig processledning etableras genom roller, forum, mätmetoder och rutiner. Det är nu vi organiserar hur linje och process ska samverka!

STEG 1 - SYNLIGGÖR Ledningsprocesser syftar till att leda, styra och utveckla verksamheten. De förser verksamheten med mål, strategier, visioner och övergripande beslut. Fastställ verksamhetens processtruktur där huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser lyfts fram i en övergripande processkarta. Huvudprocesser åstadkommer varor eller tjänster som ger ett direkt mervärde åt kunderna. Huvudprocesserna ska förverkliga organisationens verksamhetsidé. Kraven på huvudprocesserna definieras från kundernas krav på varor och tjänster. Stödprocesser ger ett indirekt mervärde åt kunderna, genom att stödja övriga processer. Kraven på de stödjande processerna definieras till största delen från huvudprocesserna. Steg för steg 1. Samla ledningsgruppen och ta stöd av en resursperson som hjälper till att hålla fokus på frågorna och som dokumenterar. Ha med underlag i form av nyckelbeskrivningar av uppdrag och dem verksamheten är till för. 2. Med utgångspunkt i verksamhetsidé, beskrivning av grunduppdrag, formulering av kunders behov, lyft fram de flöden som gör att vi uppfyller det vi huvudsakligen finns till för. Ta hjälp av nyckelfrågor som: - Vem/vilka finns vi egentligen till för? - Vilka behov ska vi primärt tillgodose? - Hur tillgodoser vi dem? 3. När huvudprocesserna är identifierade, gå vidare till stöd- och ledningsprocesser genom frågeställningen: hur ser vi till att dessa processer kan uppfylla det vi huvudsakligen finns till för? 4. Dokumentera processerna i en övergripande processbild (se sidan 24). Tänk på Det är lätt att fastna i diskussioner om vad som är huvudprocesser och vad som är stödprocesser. Tar man enbart fasta på den delen av definitionen som uttalar att huvudprocesser har en extern kund kan definitionen bli för smal och kärnuppdrag definieras som stöd. Försök istället att identifiera huvudprocesserna utifrån verksamhetsidé och grunduppdrag. Ta även hjälp av metaforen med bron och bropelarna, där brospannet kan liknas vid huvudprocessen och bropelarna vid stödprocesser. Då kan ni få till en konstruktiv analys av hur stödprocesserna bär av huvudprocesserna och avdramatisera eventuell A- och B-lagsdiskussion. 5

STEG 1 - SYNLIGGÖR Skärp bilden av processerna genom att avgränsa och formulera nyckeluppgifter om dem. När den övergripande processtrukturen är synliggjord, är det dags att fokusera på enskilda processer och ta fram fakta om dem. Tänk till och prioritera innan ni går in definitions- respektive kartläggningsarbetet; här lurar en av de vanligaste farorna som kan få processambitioner att rinna ut i sanden. Processbeskrivningar görs i varenda hörn och med alltför hög detaljeringsgrad - det blir helt enkelt övermäktigt. Verksamheten får fram processinformation i mängder men energin till det viktiga förbättringsarbetet och den varaktiga styrningen är slut. Som ledning är det viktigt att ni prioriterar hårt i det här steget. Välj den eller de processer som är viktigast för er eller där ni har störst kvalitets- eller effektivitetsproblem att ta itu med. Initiera genomlysning och håll i initiativet genom att efterfråga resultat i synliggörandet, i förbättringsarbetet och slutligen i etableringen av den löpande styrningen. Gå vidare i etapper så att organisationen får smak på hur det är att jobba på det här sättet, att ni får fram goda exempel innan ni går in i nästa etapp. Börja till exempel med: Kärnuppdrag och processerna kopplade till dem Processer där kunderna/mottagarna framför många klagomål Processer där medarbetarna upplever stora problem eller där personalomsättningen är hög Processer som har stora kostnader Processer som har många överlämningar, går genom flera enheter eller utförs av många medarbetare Processer som ska genomgå en stor förändring Processer som utförs ofta (liten förbättring kan ge stor vinst) När ni påbörjar genomlysningen av processerna aktualiseras frågan hur processerna ska ledas. I det här läget kan det därför vara dags att utse en processägare och om så önskas en processledare. Under steget Styr (sidan 21 ) beskrivs de här rollerna. Genom att bemanna processledning tidigt säkerställer ni att det viktiga lärandet som man ofta gör initialt i den grundliga genomgången, bärs med in i den löpande styrningen. 6

STEG 1 - SYNLIGGÖR Steg för steg 1. Samla en tvärgrupp med representanter från olika delar av processen, samt resursperson och/eller processägare/processledare. Det är en fördel om linjeansvariga deltar för förankring av definitionen. 2. Använd mallen eller motsvarande och besvara: - Vem är processens mottagare vems behov ska vi tillgodose? - Vilket behov ska processen tillgodose? - Vilken tjänst ska vi leverera vilken output ska vårt arbete resultera i? - Vilken input behövs för att vi ska kunna leverera avsett resultat? - Vilka förser oss med denna input? - Vad är syftet med processen (Att.)? Namn? - Vad är processens första aktivitet? - Vad är processens sista aktivitet? 3. Stäm av och förankra i ledningsgrupp. Att definiera en process LEVERANTÖRER INPUT PROCESSENS RESULTAT NAMN OCH DESS SYFTE 5 4 6 3 KUNDER/ MOTTAGARE 1 BEHOV 2 7 FÖRSTA STEGEN I PROCESSEN 8 SISTA EN EN Tänk på Källa: SIQ med omarbetning Hur vi definierar processens start och slut får konsekvenser för vad vi styr. Det som processen famnar är det som processledning ska se till blir verkstad. Ta exempelvis en kundsynpunktsprocess där sista aktiviteten kan vara Återkoppling/kompensation till den som fört fram synpunkten. Definierar vi istället den sista aktiviteten Genomförd förbättringsåtgärd eller ännu skarpare, Utvärdering av genomförd förbättringsåtgärd, förändrar vi styrfokus från passiv kompensationsgivare till aktiv kvalitetsivrare! 7

STEG 1 - SYNLIGGÖR Genomlys processerna genom att klargöra flödet från start till slut. När nyckelfakta om processen är definierad är det dags att kartlägga flödet. En flödesbeskrivning ska åskådliggöra aktiviteter, aktiviteternas tågordning, resultatet av respektive aktivitet och kontaktytor mot andra processer. Det är också vanligt att beskriva organisatoriska roller kopplade till respektive aktivitet (se sidan 26). Håll den detaljeringsgrad som skapar förståelse för flödet och helheten utan att förlora sig i detaljer. Men bli inte för aggregerad så att kartan blir schablonmässig. Bryt sedan ner kartläggningen i de delar där det behövs, till exempel där ni själva upplever problem, där ni får många klagomål från brukare/medborgare, där ni har stora kostnader eller där ni har många överlämningar (se sidan 14). Steg för steg 1. Samla en tvärgrupp med representanter från olika delar av processen, samt resursperson och/eller processägare/processledare. Linjeansvariga deltar för förankring av flödesbeskrivningen. 2. Ta med input, resultat, första respektive sista aktivitet från definitionen och skriv ned på post-it lappar. Placera dem på en arbetsyta enligt mallen för definition. 3. Identifiera med hjälp av representanterna i gruppen de huvudsakliga stegen i processen från första till sista aktivitet och skriv ned varje aktivitet på en post-it lapp. Antingen kan samtliga representanter brainstorma en stund eller så går ni laget runt och lyfter fram aktivitet för aktivitet som deltagarna är insatta i. 4. Sätt upp aktiviteterna på arbetsytan så att lapparna kan sorteras. Placera dem i tidsföljd. Om några sker samtidigt placera dem parallellt. Markera kontaktytor mot andra processer. 5. Dokumentera i ändamålsenligt verktyg (se sidan 30) och stäm av/förankra tågordning med ledningsgrupp/linjeansvariga. 6. Återsamlas och precisera mervärdet (resultatet) som respektive steg skapar. 7. Dokumentera och stäm av/förankra med ledningsgrupp/linjeansvariga. 8. Processkartan kan därefter utökas med organisatoriskt ansvar i så kallade simbanor (se sidan 26) utgå från det analys- /förbättringsbehov som processen har. 8

STEG 1 - SYNLIGGÖR Tänk på Dokumentera nuläget inte börläget! Det är vårt nuläge som behöver synliggöras för att vi ska kunna sätta in rätt förbättringar. Det finns en uppenbar risk att vi beskriver våra aktiviteter, vår tågordning och våra resultat som de är tänkta att vara eller som vi önskar att de var. Fånga nuläget men dokumentera idéer om börläget och förbättringar som dyker upp under arbetets gång. Dessa idéer kommer till pass i utvecklingsarbetet. Det tål att upprepas igen, håll en lagom nivå på beskrivningen i det här läget, upplysande men inte komplex, och öka detaljeringsnivån där ni har specifika behov. Alltför många erfarenheter visar att organisationer förivrar sig i kartläggningsövningar och stannar upp när det är färdigt. Kartläggningen är ett medel, inte ett mål i sig! 9

STEG 2 - SÄKRA I enkla termer kan man kalla kvalitetssäkring för att se till att göra rätt saker och göra saker rätt. I det här steget ser vi därför över att vi arbetar i överensstämmelse med krav, att vi har ringat in och säkrat våra kritiska aktiviteter för slutresultatet och att vi har försökt minimera de variationer vi har i våra flöden. NÖJD KUND Utfästelse eller åtagande KRAV PÅ PROCESS KRAV PÅ TJÄNST KUNDENS KRAV (Källa: SIQ) Genom att formulera kundens behov och våra åtaganden i förhållande till dem som krav förtydligar vi vad vi måste åstadkomma. Det är en precisering som gör det lättare att beställa rätt verksamhet. Kundens krav översätts till krav på den tjänst vi ska leverera som i sin tur kan översättas till krav på arbetsformer och stegvisa resultat i processerna. KRAV PÅ ARBETSSÄTT KRAV PÅ RESULTAT FÖRSTA EN SISTA EN Kritiska kvalitetsfaktorer Kritiska kvalitetsfaktorer kallar vi det som är avgörande för att kunden upplever att tjänsten håller god kvalitet eller inte. Dessa utgör därigenom våra kritiska processkrav. Genom att precisera vilka de är, gör vi tydligt vad vi definitivt måste kontrollera och styra. Vi hänför var i flödena de kritiska kvalitetsfaktorerna produceras och kan arrangera vår styrning efter det. 10

STEG 2 - SÄKRA Steg för steg 1. Förtydliga kundkrav, avgränsa er till dem som ligger inom ert åtagandes ramar (ta vid behov hjälp av enkäter, intervjuer, fokusgrupper) och besvara så precist som möjligt vad kunden vill ha. Att även lyfta fram motsatsen, vad kunden inte vill ha, kan vara till stöd när ni förtydligar er. Markera vilka av kraven som är kritiska att leva upp till för att kunden ska bli nöjd (ta hjälp av erfarenheter från kundundersökningar). Detta är de kritiska kvalitetsfaktorerna. 1. Omformulera kundkraven från punkt 1 till krav på tjänstens innehåll i form av skall-krav. 2. Formulera vad detta innebär för processen, vilka krav det ställer på processen. 3. Fråga er var i processen kraven tillgodoses och precisera dess innebörd för just det här processteget. 4. Bestäm hur ni säkerställer, i arbetsformer och i resultat, att kravet tillgodoses i processen. Matris från kundkrav till processkrav 11

STEG 2 - SÄKRA Ett klassiskt moment i att säkra processer är att analysera och minska variation i processens resultat. Verksamheter kan använda statistiska analyser för att ringa in spridningen och för att definiera sina toleransintervall, dvs den variation som vi kan acceptera och den vi inte kan acceptera. I tjänsteverksamheter som våra, kan den strikta statistiska analysen kännas för minutiös. Vi vet att vår produktion är personberoende och att det därför är naturlig med viss variation. Men det är viktigt för oss att ta tag i frågan hur mycket det ska få variera. Spridning i hur aktiviteten utförs FÖRSTA EN SISTA EN Steg för steg 1. Inventera, via intervjuer eller genom att samla aktörer i processen, hur aktiviteter/delprocesser där flera olika personer är inblandade utförs. 2. Åskådliggör skillnaderna i flödesbeskrivningar. 3. Analysera hur de skilda sättet att utföra aktiviteten påverkar förmågan att tillmötesgå mottagarens krav respektive hur effektivt arbetet löper. 4. Fastställ minsta gemensamma nivå på utförandet alternativ standardisera fullt ut. 5. Om det är önskvärt att standardisera arbetssätten men nuvarande förutsättningar gör det omöjligt, ringa in vilka åtgärder som måste sättas in för att realisera ambitionen på sikt. 12

ROLL/FUNKTION ROLL/FUNKTION ROLL/FUNKTION ROLL/FUNKTION ROLL/FUNKTION STEG 2 - SÄKRA Ett tips när ni säkrar era processer är att titta närmare på överlämningar mellan aktiviteter samt aktiviteter/delprocesser där flera avdelningar är inblandade. Här uppstår ofta problem. För att komma tillrätta med bristfälliga överlämningar kan det vara till hjälp att precisera vad nästa aktivitet i processen behöver för input för att kunna utföras på ett bra sätt och analysera gapet mellan output och input. När flera organisatoriska roller och funktioner är inblandande i processen kan ni behöva gå in och precisera vem som har ansvar för vad mer i detalj. INPUT Det här behöver vi för att utföra den här aktiviteten Det här kommer ut av den här aktiviteten OUTPUT Beskrivning 1. Steg a 2. Steg b 3. Steg c 4. Steg d 13

STEG 3 - UTVECKLA Ständiga förbättringar eller förnyande omtag? När flödena är kartlagda och genomgångna har vi faktiska förutsättningar att utveckla dem. Vi har fått ett underlag som möjliggör flera olika analyser genom att konfrontera våra flöden med olika frågeställningar. Ledstjärnan för utvecklingsarbetet bör alltid vara att prioritera rätt - knyt det till just era behov och era problem. Ägna er till exempel inte åt en analys för att hitta spill om ni anar att er egentliga utmaning är otydliga överlämningar mellan aktörer i flödena. I steget Utveckla tar vi upp två ansatser: förbättra och förnya. I förbättra ligger att utgå från processens nuläge och försöka göra det så bra som möjligt. Förnya handlar istället om att frigöra analysen från nuläget, tänka utanför ramarna och därmed identifiera nya lösningar. När processerna har lagts fram i ljuset ser man ofta uppenbara problem att ta tag i. Många gånger känner vi våra brister, men kanske inte vidden av dem. Med den genomlysning och de underlag ni har tagit fram vid det här laget blir det lättare att ta tag i gamla surdegar. Det blir enklare att åskådliggöra och diskutera hur problem får konsekvenser i flera led. Det får oss ofta att ta problem på allvar på ett annat sätt och för dig som ledare att få gehör för åtgärder. Exempel på några klassiska processjukdomar : Att processen korsar ovanligt många funktioner och individer De personer som är aktiva i processen har för snäva arbetsbeskrivningar eller är för specialiserade Det saknas en tydlig ägare till processen och ingen tar ett tydligt ansvar för resultatet i förhållande till kunden. Processen eller aktiviteten har ingen tydlig kund. Ingen reagerar när processens resultat kommer för sent eller blir för dyrt. Källa: Oresten, 2000 Förbättringspromenera genom processen! FÖRSTA EN SISTA EN 14

STEG 3 - UTVECKLA Steg för steg 1. Bedriv förbättringsarbetet i en tvärgrupp med representanter från olika delar av processen, samt resursperson och/eller processägare/processledare. 2. Utgå från flödesbeskrivningen och konfrontera den med helhets- respektive flödesfrågorna (se nedan) och dyk ned på aktuell aktivitet i processen. Ett annat sätt är att vandra genom processen från början till slut med hjälp av frågorna kring aktivitet och överlämning. 3. Lyft fram problem och orsaker (håll isär dessa!). Utred vid behov bakomliggande orsaker - inte minst grundorsaker till återkommande problem. 4. Analysera konsekvenser av de olika problemen för att kunna prioritera i förbättringsarbetet. 5. Identifiera och fokusera de viktigaste orsakerna och formulera ett åtgärdsförslag kopplat till dessa. 6. Upprätta en handlingsplan och följ upp förbättringsarbetet. Utvärdera om effekten av åtgärden blev som ni tänkt er. Om inte se över åtgärdsförslaget, korrigera och försök igen. Analysera helheten: Var har vi flest kundklagomål? Var varierar resultatet/arbetsformerna mycket? Vad tar mycket tid? Vad tar mycket energi? Var har vi våra största kostnader? Analysera flödet: Förekommer det flaskhalsar och dålig effektivitet? Sker det dubbelarbete? Finns det aktiviteter som kan kombineras? Finns det aktiviteter som kan läggas i en annan tidsordning? Analysera respektive aktivitet och överlämning: Vad kan gå fel/vad går ofta fel i aktiviteten/överlämningen? Hur stor del tid går åt att rätta till problemen och hur går det till (för att värdera omfattningen på problemet)? 15

STEG 3 - UTVECKLA När en större förändring står för dörren är det ett bra tillfälle att diskutera hur flödena borde se ut. Kanske har en verksamhet slagits ihop med annan eller kanske ska en tjänst göras tillgänglig på nätet. Istället för att granska och söka förbättringspotential i nuläget behöver vi frigöra oss från det som varit och tänka nytt. Steg för steg 1. Bedriv arbetet i en tvärgrupp med representanter från olika delar av processen, samt resursperson och/eller processägare/processledare. 2. Provocera till visionärt tänkande genom frågeställningar som: Om inte den här aktiviteten eller den här delprocessen funnits, hur hade processen sett ut då? Hur ser processen ut i en värld utan begränsningar, där allt är praktiskt och tekniskt möjligt? Hur ser en process i världsklass ut, en som är överlägsen alla andra? Hur ser processen ut om alla icke värdeadderande aktiviteter tas bort (se sidan 17)? 3. Teckna en idealisk process utifrån era diskussioner. 4. Jämför med nuläget och ringa in skillnaderna. 5. Identifiera vad som eventuellt hindrar er från att etablera den nya processen eller de nya delarna och sök lösningar på att eliminera dessa hinder. 6. Ta fram en plan för att implementera den nya processen. Genomför och utvärdera! Tänk på Bedriv utvecklingsarbetet stegvis där ett processteam växlar mellan att arbeta isolerat och synliggöra/förankra resultaten. Ta hjälp av kommunikatörer hos er för att åskådliggöra utvecklingsarbetet för dem som inte är involverade. Var noga med att inkludera problem och orsaker när förbättringsåtgärderna kommuniceras och genomföras på det sättet håller man förståelse för förbättringsarbetet levande. 16

STEG 3 - UTVECKLA Värdeanalys är en metod för att skärpa analysen ytterligare och granska processen med kundens ögon. Den driver oftast bra diskussioner om varför processen existerar och vilka behov mottagaren verkligen har. 1. Värdeadderande aktiviteter: aktiviteter som på ett direkt sätt bidrar till att lösa den huvudsakliga mottagarens behov, det vill säga till att skapa det slutresultat som denne efterfrågar. Värdeadderande aktiviteter är aktiviteter som den huvudsakliga mottagaren på en direkt fråga skulle vara beredd att betala för. Mottagaren måste kunna se kopplingen mellan resultatet man efterfrågar och aktivitetens utförande. 2. Icke värdeadderande aktiviteter (exempelvis kontroll): aktiviteter som inte skapar värde för den huvudsakliga mottagaren men som behöver utföras för att processen ska fungera. 3. Spill (exempelvis väntetider, tid för att leta information/material/resurser): Aktiviteter som varken skapar värde för mottagaren eller någon annan. Steg för steg 1. Gå igenom respektive steg i processen och fastställ till vilken kategori en aktivitet hör. 2. Märk ut kategoritillhörighet i processkartan och resonera kring åtgärdsförslag enligt de generella råden: Värdeadderande utveckla! Att en aktivitet klassas som värdeadderande betyder inte att utvecklingsbehov saknas, snarare tvärtom. Sträva efter att utveckla de värdeadderande aktiviteterna och att utföra dem ännu bättre. Icke värdeadderande minimera! De icke värdeadderande aktiviteterna är i viss mån nödvändiga för att processen ska fungera. De bör utföras så effektivt som möjligt. Verksamhetens resurser ska fokusera på de värdeadderande aktiviteterna. Spill eliminera! Aktiviteter som varken skapar värde för någon intressent eller organisationen fyller inte någon funktion och bör elimineras. Tänk på Fastna inte i strikta försök att dela in era aktiviteter enligt kategorierna ovan. Att exakt fastställa till vilken av dessa kategorier en aktivitet hör är inte det lättaste. Det går ofta att härleda ett indirekt värdeadderande i många aktiviteter. Det är lätt att medarbetare blir defensiva på bekostnad av ett konstruktivt diskussionsklimat. Använd istället analysen för att ringa in de direkt värdeadderande aktiviteterna respektive spill och diskutera utvecklingsrespektive avvecklingsmöjligheter. 17

STEG 4 - STYR För att en process ska kunna styras finns två centrala kriterier: att det finns ett bemannat och känt ansvar för processen, att det står klart för ansvarig och medarbetare i processen när den är framgångsrik och när den inte är det. Att få kontroll över verksamhetens processer ger nya förutsättningar att styra. Tydlighet i hur och på vilket sätt olika aktiviteter ska utföras och vilket resultat vi ska sträva efter, avlastar ledningen från detaljer och organisationen från suboptimeringar och brandkårsutryckningar. Som ledare i en processorienterad organisation ska du se till att medarbetarna vet: vem som är processens kund vilka behov och krav som processen ska möta hur processen är avsedd att fungera vad som ska mätas/följas upp, varför, hur det ska ske och rapporteras hur avvikelser ska hanteras och förbättringsarbete bedrivas (Källa: SIQ) Framgång i processen är att den tillgodoser kundens krav, och gör det på mest effektiva sätt utifrån de förutsättningar och riktlinjer den ska efterleva. Genom stegen Synliggöra och Säkra definierar ni vad som är framgång i processen. Sätt mål för processen som stärker framgång. Det gör ni genom att formulera mål som har en direkt koppling till kritiska processkrav - en minsta nivå på framgång är att uppfylla de kritiska kvalitetsfaktorerna (se sidan 10). Vi har också övergripande mål som sätts för verksamheten som processerna ska uppfylla. Genom en processorienterad styrning får vi tillgång till underlag som gör nedbrytningen och anpassningen av sådana övergripande mål effektivare. Vi kan lättare se vilka processer, delprocesser, aktiviteter som har störst inverkan på måluppfyllelse. Då kan vi också uttrycka mer precist vad målet ska vara i dessa moment för att bidra till total måluppfyllelse. Vi kan också via våra genomlysta flöden analysera vilka konsekvenser omfördelning av resurser får, laborera med olika scenarier och så vidare. 18

STEG 4 - STYR För att styra processens framgång och måluppfyllelse måste vi få information om hur det går. Dessa mätningar blir underlag till vår kontinuerliga styrning och uppföljning och är en viktig del i den fortsatta utvecklingen av processen. Mätning kan ske i olika delar av processen. Den kan riktas på input när vi vill analysera resurser och förutsättningar. Vi kan fokusera en eller flera aktiviteter när vi vill följa upp kritiska processkrav (se Säkra sid. 10), effekterna av en förbättringsinsats, eller följa upp ett problem. Detsamma gäller överlämningar mellan aktiviteter. Processens hela värdeskapande, resultatet, är förstås högintressant att följa upp. Och slutligen, det allra viktigaste, mottagarens upplevelse av processens resultat. INPUT RESULTAT NÖJDHET Förutom att kontinuerligt följa upp processens framgång och måluppfyllelse kan vi ha tillfälliga behov av att få information om omfattning på ett problem, till exempel antal felaktiga utföranden i förhållande till korrekta. Vi kan också vilja befästa en genomförd förbättringsåtgärd genom till exempel att följa upp efterlevnad av en nytt arbetssätt: utföranden enligt ny rutin i förhållande totalt antal utföranden. Tänk på Använd mätning för att driva önskvärda beteenden. När ni tar fram en indikator, pröva den först genom att analysera: vilket beteende driver vi med att mäta det här? För att mäta effekter behöver ni klargöra era antaganden om orsak och verkan-samband; den här åtgärden, antar vi leder till det här resultatet, som leder till den här effekten. För att verkligen kunna härleda effekten till den åtgärd ni har genomfört kan ni behöva mäta i samtliga led av den här kedjan av orsak-verkan antaganden. Det underlättar när ni skall analysera resultatet av mätningen. Sätt rutiner för mätning och uppföljning Vad ska mätas? Hur ska mätningen gå till? Vem är ansvarig för mätningen? Hur ofta ska mätningen göras? Hur rapporteras mätningarna? Vilka värden ska uppnås? När ska värdena uppnås? Vem beslutar om insatser när värdena inte uppnås? Källa: SIQ 19

STEG 4 - STYR Oavsett om ni har ambitioner att organisera er efter processer eller inte, behöver ni etablera ansvar för processerna och formalisera samspelet mellan linje och process. Att etablera ett system med processägare är en svår men fundamental del i arbetet med att stärka processorientering i en organisation. Linjeledningens vilja och mognad att se och styra verksamheten som processer, och att våga ta faktiska konsekvenser av detta, är avgörande. Risken är annars att linjeledningen bevakar sina revir och att processledningen blir åsidosatt. LINJE PROCESS Processansvar Ansvarar för att leda, styra, och utveckla processen från kundbehov till uppfyllt kundbehov. Processledningen formulerar mål för processerna och ansvarar för att processen ständigt utvecklas samt att man gör rätt saker på rätt sätt. Under processägarna, behövs processledare med tvärfunktionella arbetsgrupper, som arbetar med att kartlägga, mäta och föreslå åtgärder. Det innebär att arbeta med de identifierade processerna på ett strukturerat sätt så att de ständigt utvecklas. Linjeansvar Syr ihop och styr arbetslag som arbetar med att utföra det dagliga arbetet i processens olika delar. Arbetsledningen ser till att önskade arbetsresultat kommer till stånd och att önskade effektmål uppnås, det vill säga uppfyller kundbehov och tillfredsställer kunder. Fokuserar på medarbetarna och deras behov av kompetensutveckling och arbetstillfredsställelse. Resursledningen ansvarar även för att andra typer av resurser, som exempelvis lokaler och utrustning, fungerar optimalt. För att verksamheten ska fungera på ett bra sätt är det lika viktigt att utveckla sina resurser som att utveckla sina processer. 20

STEG 4 - STYR För att etablera processledning behövs ett antal roller och grupperingar. Processägare Representerar processen i ledningen och svarar för att processen som helhet är ändamålsenlig och effektiv. Processledare Utses av processägaren för att löpande ansvara för utvecklingen av processen Processteam Tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delare som bistår processägaren eller -ledaren i utvecklingen av processen. Processägaren är kundens representant i verksamheten. Processägaren ansvarar för att flödet fungerar så bra som möjligt genom organisationens alla nödvändiga funktioner och att processen tillför varor och tjänster det värde som kunden behöver. Han eller hon ansvarar dessutom för att ta reda på om kunden haft förväntad nytta av tjänsten och om kunden är nöjd eller inte. En struktur med processägare handlar inte om att riva upp den befintliga arbetsorganisationen, utan om att någon ansvarar för att det som ska flöda igenom, verkligen flödar på bästa sätt. Det krävs att processägaren har befogenheter och mandat att ta beslut som går över organisatoriska enhetsgränser. 21

STEG 4 - STYR Se till att befästa de genomlysta och förbättrade processerna i mer detaljerade process- och rutinbeskrivningar. Håll den detaljnivå som hjälper er att säkerställa ett minsta gemensamt innehåll i utförandet. En rekommenderad minsta nivå är att ta fram rutiner kopplade till aktiviteter som har störst inverkan på de kritiska kvalitetsfaktorerna (se sidan 10). FÖRSTA EN SISTA EN Beskrivning Beskrivning Beskrivning Beskrivning Beskrivning Beskrivning 1. Steg a 1. Steg a 1. Steg a 1. Steg a 1. Steg a 1. Steg a 2. Steg b 2. Steg b 2. Steg b 2. Steg b 2. Steg b 2. Steg b 3. Steg c 3. Steg c 3. Steg c 3. Steg c 3. Steg c 3. Steg c 4. Steg d 4. Steg d 4. Steg d 4. Steg d 4. Steg d 4. Steg d Det finns dessutom tre generella rutiner inom klassisk kvalitetsstyrning som alltid bör finnas åtminstone för de processer som är kopplade till våra huvudsakliga uppdrag: 1) Såhär agerar vi när det blir fel/uppstår avvikelser 2) Såhär arbetar vi med korrigeringar av fel/avvikelser 3) Såhär arbetar vi för att förebygga fel/avvikelser Tänk på I processledningens årliga rutin bör ligga att genomföra revideringar av flödesbilden respektive rutinbeskrivningar. Det är lätt att beskrivningarna blir ett heligt och låst material som därmed riskerar att bli inaktuellt. 22

STÖDPROCESS STÖDPROCESS STÖDPROCESS MODELLER OCH VERKTYG Övergripande processmodell Nyttan med en övergripande processkarta kan vara att: ge ledningen möjlighet att tydligt kunna se värdet som verksamheten skapar få en samsyn på våra processer tydliggöra våra tjänster etablera en bas för processbeskrivningar och utveckling ge ett underlag för utveckling av organisationens informationssystem LEDNINGSPROCESS LEDNINGSPROCESS LEDNINGSPROCESS HUVUDPROCESS HUVUDPROCESS 23 9

MODELLER OCH VERKTYG Processmodell Den vanligaste modelltypen för att beskriva arbetsflöden är processmodell, som i vardagligt tal benämns som processbeskrivning eller flödesbeskrivning. Modellen beskriver hur en process behöver ett förädlingsobjekt som ska förädlas i processen till ett förädlingsresultat. För att påverka processens resultat kan det finnas styrande objekt och när processen utförs kan det behövas stödjande objekt. Efter varje aktivitet visas vad som är det förväntade resultatet efter att aktiviteten är avslutad, vilket ofta utgör input till nästkommande aktivitet. STYRANDE OBJEKT STYR FLÖDE FLÖDE INPUT/ FÖRÄDLINGS OBJEKT ANVÄNDS OUTPUT/ FÖRÄDLINGS RESULTAT STÖDJANDE OBJEKT Exempel INRÄTTANDE AV PRAKTIKPLATSER Beställning av praktikplatser Inventera och anskaffa platser Platser framtagna Samverka framtagna platser Samverkan klar Registrera platser Inrättade praktikplatser 24 9

MODELLER OCH VERKTYG Vem beskrivs oftast som en roll eller en befattning. Använder man processkarta kan det se ut som i exemplet nedan. Alternativt kan simbanemodell användas (se sidan 26). INRÄTTANDE AV PRAKTIKPLATSER Beställning av praktikplatser Inventera och anskaffa platser Platser framtagna Samverka framtagna platser Samverkan klar Registrera platser Inrättade praktikplatser Personalspecialist Facklig representant Central samordnare praktik Handledare Checklista för olika roller Huvudansvarig (godkännare), ansvarar för att uppgiften utförs på ett korrekt sätt. Det kan bara finnas en huvudansvarig per uppgift. Uförare, de som utför arbetet för att uppnå uppgiften. Det kan vara flera resurser som är utförare. Konsulterad, en roll vars åsikt är eftersökt. Tvåvägskommunikation. Informeras, de som ska vara 25 9

SAMVERKANSGRUP HR FUNKTION MODELLER OCH VERKTYG Simbanemodell En simbanemodell är en flödesmodell där man lyfter fram hur aktiviteter och resultat bärs av i förhållande till den organisatoriska strukturen. Flödet tecknas i så kallade simbanor som åskådliggör vilken organisatorisk enhet eller roll som ansvarar för olika aktiviteter. Modellen kan med fördel användas i ett inledningsskede för att underlätta diskussioner om hur ansvar och överlämningar ska arrangeras. INRÄTTANDE AV PRAKTIKPLATSER Beställning av praktikplatser Inventera och anskaffa platser Platser framtagna Registrera platser Inrättade praktikplatser Samverka framtagna platser Samverkan klar 26 9

STÖDSYTEM LEDNING HANDLÄGGARE KUND MODELLER OCH VERKTYG Kundfokus Simbanan passar bra då vi vill fokusera på våra kundmöten, och på hur vi kan förbättra mötena med målsättningen att överträffa kundernas förväntningar! Ja. Ärendet avslutat Behov av prövning Samtal med ärende Tar emot bekräftelse Accepterar? Nej Skriftlig ny begäran Tar emot beslut Prövning genomförd Ärende registreras Ifylld ärendebeskrivning Utskick bekräftelse Mottagande och beredning Underlag Bereder och meddelar Besked Prövning Beslut Systemet 27 9

BESTÅR AV MODELLER OCH VERKTYG Organisationsmodell I processbeskrivningarna kan vi se vilka som är ansvariga och vilka som utför processer och aktiviteter. De är beskrivna som roller, befattningar och ibland som intressenter och forum. För att beskriva hur dessa är sorterade ur ett organisatoriskt perspektiv används organisationsmodellen. VERKSAMHET BESTÅR AV AVDELNING ENHET ENHET TILLHÖR UTFÖR HAR KAN UTFÖRA INDIVID ROLL BEFATTNING INDIVID ROLL 4 ROLL 1 ROLL 2 28 9

MODELLER OCH VERKTYG Här ges råd och riktlinjer för hur ni ska kunna skapa processbeskrivningar på ett standardiserat sätt. Genom att följa standarden underlättas förståelse för olika användare av processbeskrivningarna. Standarden ska främja Gemensam färg och form Gemensamma symboler Gemensamma processmodeller Lätt att läsa och lätt att förstå Affärsobjektet är något som ska förädlas eller är ett resultat av en process/aktvitet. Kan också vara en resurs som används eller styr. Benämns som substantiv och ibland följt av ett adverb. T.ex. Produkt skickad. En process eller delprocess består av sammanlänkade aktiviteter som omformar insatser till värde för mottagaren. Processen namnges med ett verb i infinitiv och ett substantiv: Granska begäran, Utforma underlag etc. En aktivitet skapar alltid ett resultat. En aktivitet är en detaljerad nivå av en delprocess. Aktivitet namnges med ett verb i infinitiv och ett substantiv: Registrera order, Upprätta ansökan etc. Ett val är en symbol som används när en aktivitet kan efterföljas av en eller flera aktiviteter. Benämns ofta som en fråga med svaren skrivna på efterföljande relationspilar. En roll är kompetensprofiler som behövs i processen. En roll benämns i enlighet med kunskapsprofilen som krävs av processen, t.ex. Inköpare, handledare. En befattning är en position i en organisatorisk avdelning. En befattning kan bestå av en eller flera roller. Befattningen benämns t.ex. Ekonomichef?! En intressent är en person eller grupp som har intresse av en organisations prestationsförmåga eller framgång. En intressent kan också vara del i en process som utförare eller som leverantör eller som kund. En organisation är organisation eller avdelning med definierade mål och resurser. Ett forum är en gruppering av människor med ett förutbestämt syfte och ansvar. Exempel på syften är att utbyta/vidareförmedla information, lösa problem, fatta beslut, följa upp/utvärdera resultat/ utfall. Typiska forum är Styrelse, Ledningsgrupp, Styrgrupp, Produktråd, Skyddskommitté etc. Problem/möjligheter/risker är en notering på generella eller specifika möjligheter och problem som är av intresse. Används oftast vid uppbyggnad och analys. En applikation är ett informationssystem, som stödjer en process/aktivitet. Oftast använd i process- och IT-modeller. Individer innehar roller och befattningar. 29 9

MODELLER OCH VERKTYG För att underlätta arbetet i kartläggningen av processer, kan vi använda olika typer av verktyg. Olika verktyg kan med fördel användas i olika stadier av processutveckling. NIVÅ 1 blädderblock, whiteboard, gula lappar, pennor - Utmärkta verktyg för att komma igång och snabbt ta arbeta fram gemensamma bilder. Denna typ av processkarta kan med fördel hängas upp i samband med arbetsplatsmöten där arbetsgruppen diskuterar förbättringar av processerna. NIVÅ 2 enkla verktyg i din dator Exempelvis: Microsoft Visio, Microsoft Power Point - När informationen vi hanterar i våra processer blir mer omfattande, och/eller vi vill synliggöra processerna för en större målgrupp, kan vi använda oss av enklare ritverktyg. Fördelen med dessa verktyg är att det går snabbt att komma igång, och vi är flera som har programvaran. NIVÅ 3 processmodelleringsverktyg Exempelvis: 2C8 Modeling Tool - När vi vill kunna länka informationen mellan olika processer krävs mer avancerade IT-stöd. Med hjälp av denna typ av verktyg kan vi bygga in dokument, definitioner, länkar till exempelvis en verksamhetshandbok med mera. Här har vi också möjligheten att kunna publicera processkartorna för en större målgrupp, med all information samlad på ett ställe. 30 9