Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt. Förbättringsprojekten skall genomföras med stöd av denna projektmodell. Projektmodellen är inspirerad av DMAIC (D = Define, M = Measure, A = Analyze, I = Improve, C = Control), som är den modell som används inom förbättringsmetodiken Six Sigma. DMAIC har i vår projektmodell utökats med momenten I = Identify och L = Learn. Figur 1 Kursens utvecklade modell av DMAIC 1 Figur 1 Förbättringsmodellen 1 Utvecklad baserad på erfarenheter från ett flertal Six Sigma-projekt på Skaraborgs Sjukhus. Se exempelvis Lifvergren et al (2010) Lessons from Sweden s first large-scale implementation of Six Sigma in healthcare, Operations Management Research, Volume 3, Issue 3-4, pp 117-128 1 (7)

Viktigt att tänka på! Välj problem som är inom ert territorium något som DU/NI kan göra något åt! Både områdesmässigt att det är inom din/er verksamhet, men även att du/ni har mandat att agera i denna fråga. Välj problem som har tydligt kundfokus. Att införa något nytt är knappast målet i sig. Fokusera på varför något nytt ska införas, vad ska förbättras med införandet. 1. Identify (Identifiera) Det första momentet handlar om att identifiera problem i verksamheten och att prioritera vad som är mest angeläget att arbeta med ur patient/kundperspektiv. Leta där skillnaderna mellan vad vi uppnår och vad vi vill uppnå är störst, kopplat till mål i styrkort och/eller processer, t ex vad gäller Patient-/kundnöjdhet Patientsäkerhet Kvalitetsmått (t.ex. ur kvalitetsregister, öppna jämförelser etc) Kvalitetsbristkostnader Använd de verksamhetsanalyser som redan är gjorda och som har visat på viktiga förbättringspotentialer/områden, problemet bör vara av strategisk betydelse för berörd verksamhet. Grundorsakerna till problemet kan gärna vara okända. Önskvärda effekter ska kunna mätas, eller på annat sätt fångas, före och efter åtgärd Riskanalys! Efter genomförd identifiering ska beslut fattats om vilket problem som ska förbättras. 2. Define (Definiera) Det andra momentet i projektmodellen är att definiera problemet, beskriva syfte och mål för projektet och att få fram bakgrundsinformation kopplat till process och kundbehov. Problembeskrivning Här handlar det om att tydligt definiera: Vad är problemet (möjligheterna)? Vad är frågeställningen? Varför måste detta göras? Hur ser problemområdet ut i dagsläget, vad är det som inte fungerar? Hur är resultaten i verksamheten i jämförelse med andra sjukhus/verksamheter? Hur ser kunskapsläget ut, vad vet vi sedan tidigare om detta? Vad finns för information i artiklar, läroböcker? Eftersträva att formulera problemet kort - en, max, två meningar. 2 (7)

Syfte Vad är syftet med projektet? Syftet är en motivering till val av projekt och underlättar när man ska kommunicera projektet. Syftet skall uttryckas med en eller två meningar långa syften tyder på oklarheter. För vilka? Vad vill vi åstadkomma för målgruppen? Gå inte in på lösningar eller beskriver hur arbetet ska göras Mål Målet beskriver i första hand ett önskvärt och meningsfullt tillstånd som ska uppnås med projektet och skapas utifrån syftet. Vad är det förväntade utfallet av projektet? Vad har ni för vision? Vart vill ni komma? Behåll patienten i fokus när ni sätter mål. Sätt patientrelaterade mål som är SMARTA: Specifikt Mätbart Accepterat Realistiskt Tidssatt Hur vet man att man lyckats hur kan man mäta? Det är bra att ha klart för sig hur det såg ut innan man startade projektet. Målen skall kräva att systemet förändras arbeta smartare men inte hårdare och ska visa om vi rör oss i rätt riktning. (Målnivån kan dock vara svår att sätta redan här. Kan ev kännas mer naturlig under measure-fasen.) Ø Ex 100 % av alla patienter som gjort suicidförsök skall erbjudas uppföljning inom 72 h efter jourläkare och/eller konsultbesök. Målet skall vara uppnått 14-12-31 Målet år inte att utarbeta rutiner, informationsbroschyrer eller behandlingsplaner för (kan vara medel för att uppnå målet). Projektorganisation och intressenter Hur ska projektet organiseras? Vem är uppdragsgivare? Finns det en styrgrupp med mandat att fatta beslut kopplade till projektet? Vem/vilka ska vara projektledare? Metodstöd/Handledare? Vilka personer ska ingå i projektgruppen? Fundera över vilka som äger processen där problemet befinner sig. För det är ju de som sedan ska övervaka och ständigt förbättra resultatet. Vilka är intressenter (stakeholders) till projektet? Engagera/informera folk på hemmaplan/chefen/ nyckelpersoner, tidigt så att de kan bidra under projektets gång. Tänk även på personer som kan komma att påverkas av resultatet. Kunder/patienter kan med fördel involveras i de flesta förbättringsarbeten. En kommunikationsplan är klokt att skapa för att beskriva hur, varför och till vem kommunikationen ska ske under projektets gång. 3 (7)

Avgränsningar Det kan vara klokt att göra vissa avgränsningar för att projektet ska vara hanterbart. Vad ska projektet omfatta? Vad ingår i projektet? Vad ingår inte? Vilken/vilka verksamheter/enheter berörs? Vilken är den berörda processen? Tidsplan En grov tidsplan skapas för projektets olika moment. Mellan varje moment är det klokt att lägga in möten med uppdragsgivare/styrgrupp för att kunna redovisa hur långt man har kommit, vad man hittat och få ett ok på att arbeta vidare enligt plan. Hur ser tidsplanen ut? Vilka är de viktigaste milstolparna i projektet? Hur påverkas andra närliggande pågående projekt/aktiviteter av detta projekt? Finns det behov av synkronisering? Projektkostnader/nytta Vad är nyttan med projektet för: Patient/kund Process Medarbetare Ekonomi Hur realiseras eventuella resursbesparingar? Hur ser ut uppskattningen av tänkbara kostnader (projektteam, utveckling, pilotkörning, breddinförande mm) i samband med projektgenomförandet? Hur ser ut kostnaderna efter genomförandet (så kallade underhålls- och driftskostnader)? Vilka resurser har vi? Riskanalys Efter utfört moment finns en grov projektplan med tydligt syfte och mål. Projektets rollorganisation finns klar och projektgruppens arbete kan starta. Avstämning med styrgrupp görs. 3. Measure (Mäta) Målet med momentet measure är att samla information kring problemet och lära känna det för att hitta rotorsaker till varför det är ett problem. Projektgruppen undersöker problemet i detalj genom olika typer av mätningar som kan vara kvalitativa och/eller kvantitativa. Ni tar reda på när problemet inträffar, var och varför. Ni kommer här att ha stor nytta av några av de sju förbättringsverktygen och de sju ledningsverktygen som finns beskrivna i Bergman & Klefsjös bok - Kvalitet från behov till användning. Brainstorming är en bra metod för att samla in kunskap om ett problem och är också senare en bra metod för att identifiera lösningsförslag. Skriften Att mäta för att veta 2 kommer också att vara ett bra hjälpmedel. Detta moment sträcker sig gärna över lite längre tid än de tidigare momenten. Det finns otroligt mycket data att hämta in kring olika problem, till slut måste man bestämma sig för att det är nog, så att man inte fastnar i kartläggningar och mätningar utan kan komma vidare. 2 http://webbutik.skl.se/bilder/artiklar/pdf/7164-018-5.pdf 4 (7)

I denna fas kan ofta målnivån fastställas, om den inte gjort så i define-fasen. Riskanalys Nu ska projektgruppen ha kommit fram till vad problemet kan bero på och ha samlat data som visar på nuvarande resultat. Förståelsen för processen har ökat. Projektgruppen kan arbeta vidare med lösningsförslag kopplade till specifika rotorsaker. 4. Analyze (Analysera) Målet för momentet analysera är att ha identifierat rotorsaker och bekräftat dem (orsak-verkan) med hjälp av olika mätningar och analyser. Ofta går momenten measure och analyze in i varandra och kan vara svåra att avgränsa. Även i detta moment kommer ni att ha stor nytta av några av de sju förbättringsverktygen och de sju ledningsverktygen som finns beskrivna i Bergman & Klefsjö (2012) Kvalitet från behov till användning. Betänk att man kan gå tillbaka till measure för att förädla t.ex. fiskbensdiagrammet. Detta görs ganska sällan. Det finns en risk att man går alltid vidare även om man egentligen inte identifierat rotorsakerna. Riskanalys Gapet mellan nuläge och mål utifrån kundbehov ska kunna redovisas. Projektgruppen har tagit fram lösningsförslag kopplade till specifika rotorsaker och kan redovisa vilken tilltänkt effekt de kommer att ha. Avstämning med styrgrupp görs. 5. Improve (Förbättra) Under improve-momentet ska lösningar utvecklas, testas och börja användas. Pågående förbättringsarbete ska övervakas med mätningar för att se att önskad effekt uppnås. Här är klokt att koppla lösningar till de olika rotorsakerna. Vilket problem ska lösas av vilken lösning? Ibland kan flera lösningar behöva testas, som små förbättringscykler i sig (se t.ex. Nolans Förbättringsmodell). Om många förbättringsförslag finns kan en prioritering behöva göras. Införandeplan kan behövas som också är oerhört viktig att kommunicera till olika intressenter. Fundera över hur fortsatta mätningar ska kunna genomföras av andra än projektgruppen för att fortsättningsvis övervaka processen och fortsätta att utveckla den. Det kan vara svårt att få med sig medarbetare till förändring av nya arbetssätt som tagits fram av en projektgrupp, var därför vaksam under hela projektets gång över hur kommunikation sker med intressenter som ska vara delaktiga vid införandet av nya lösningar, kan de känna sig delaktiga hela vägen? 5 (7)

Riskanalys Efter detta moment ska det finnas tillgång till mätningar som visar effekten av genomförd förbättring. Avstämning med styrgrupp görs. 6. Control (Överlämning och ständig förbättring) Control är det sista delmomentet i DMAIC. Målet är att förbättringen ska finnas kvar efter projektets slut och övervakas och ständigt förbättras i befintlig verksamhet. Om förbättringen inte finns kopplad till definierad och rollbesatt process, så kan man behöva skapa dessa förutsättningar innan projektet avslutas. Vid avslut av momentet control skall förbättringsarbetet dokumenteras i en slutrapport. Eventuell utbildning av medarbetare i nytt arbetssätt ska vara genomförd. Ett system för att ständigt övervaka processen ska ha tagits fram, så att resultatet kan följas över tid. Slutredovisning till styrgrupp görs. 7. Learn (Lärande) Projektgruppen reflekterar kring vad man har lärt sig på individ-, grupp- och organisationsnivå. Vad kan spridas till andra? På vilket sätt? Hur kan man förbättra själva förbättringsprocessen (DMAICL) till nästa gång? 6 (7)