Ett projektarbete om Carlsberg Sverige Industriell Marknadsforing & Supply Chain Management 722A29 Handledare: Hakan Aronsson Rebecca Axelsson, Rebax093 Camilla Hamdi, Camha865 Amanda Karlsson, Amaka197 Gabrielle Tornberg, Gabto598
Innehallsforteckning Innehållsförteckning... 2 Inledning... 4 Frågeställning... 4 Avgränsning... 4 Metod... 5 Metodkritik... 5 Teorier... 6 Porters femkraftsmodell: Marknadssituationen... 6 Ett erbjudande med kundvärde... 7 Vikten av att bygga relationer mellan köpare och leverantör... 7 PESTEL... 8 Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet... 9 Dynamisk effektivitet och positionering... 10 Coopetition in business Network... 11 Den agila distributionskedjan... 12 Emperi... 14 Affärsidé... 14 Vision & mission... 14 Bakgrund... 14 Företagsfakta... 15 Produkter... 15 Marknadssituation... 16 Marknadsföring... 17 Ansvarsfull marknadsföring... 17 Innovativ marknadsföring... 18 Målgrupp... 19 Carlsberg på systembolaget... 19 Regleringar kring försäljning och konsumtion av alkohol... 20 Miljöpåverkan... 20 Samarbetspartners och leverantörer... 20 Distributionskedjan... 21 Carlsberg Supply Company... 21 Lean vs. Agilitet... 22 Sammanslagning marknadsföring och logistik... 23 Analys... 23 Carlsbergs marknadssituation... 23 Kundens förhandlingsstyrka... 23 Konkurrenskraft för nya aktörer... 24 Legala-, sociala- och miljömässiga-faktorer... 24 Samarbete med konkurrenten... 25 Samarbeten och relationsbyggande... 26 Att förstå sina kunder... 27 Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet... 27 Dynamisk effektivitet och positionering... 28 Agile vs. Lean... 29 2
Slutsats... 30 Källförteckning... 31 Muntliga... 31 Skriftliga referenser... 31 Referenser från webbplatser... 32 Figurer... 34 Bilder... 35 3
Inledning I följande stycke presenteras bakgrunden och syftet till studien samt frågeställningen som senare kommer besvaras med hjälp av den kunskap studien kommer att generera. Carlsberg Sverige, med sin start år 2001, är ett företag med en relativt kort historia. Företaget innehar dock, med sina olika varumärken såsom Falcon, Ramlösa och Pripps blå, en betydligt längre historia. För flera hundra år sedan fanns flera små bryggerier runt om i Sverige och konkurrensen var hård. Förmågan att ligga i utvecklingens framkant avgjorde bryggeriets överlevnad. I och med sammanslagningar försvann små bryggerier och i stället började större bryggerier växa fram där framgångsnyckeln var den moderna tekniska utrustningen och nya metoder. (Carlsberg 3, 2016) I dagens samhälle är konkurrensen hård, men med andra förutsättningar och utmaningar. Det är inte endast den tekniska utvecklingen som blir avgörande, utan också det miljömässiga avstampet och sociala ansvaret som spelar en större roll. Vår omvärld blir även mer och mer föränderlig i allt snabbare takt, vilket tillsammans med globaliseringen genererar högre krav från konsumenter. Idag är Carlsberg ett marknadsledande bryggeri i Sverige som erbjuder sina kunder dryck genom starka lokala och internationella varumärken i form av öl, läsk, mineralvatten, sprit och vin. (Carlsberg 1, 2016) Carlsberg Sverige har idag en centraliserad logistik där de till stor del har egen distribution av sina produkter från sitt centrallager (Lindskog, 2016). Syftet med denna rapport är att undersöka hur Carlsberg Sverige arbetar med att skapa konkurrenskraft gällande produktion, distribution och marknadsföring. Frågeställning Hur är Carlsberg konkurrenskraftiga gentemot sina konkurrenter med hänsyn till sin logistik och marknadsföring? Avgränsning Vi har valt att avgränsa oss till Carlsbergs verksamhet i Sverige, detta för att kunna genomföra en mer ingående analys inom de givna tidsramarna. Vi har även valt att endast studera Carlsberg Sveriges 4
produktkategorier öl och cider. Vidare kommer vi att definiera Carlsberg Sverige, endast som Carlsberg. Metod I följande avsnitt redogörs för hur vi hur vi genomfört rapporten. Här redovisas lämpliga modeller och teorier som använts för att kunna besvara vår frågeställning. I denna studie har vi använt oss av en kvalitativ forskningsmetod med syfte att skapa en djupare förståelse för hur Carlsberg konkurrerar på marknaden med hänsyn till Carlsbergs logistik och marknadsföring. Denna uppsats är en fallstudie där vi samlat in både primär-och sekundärdata för att besvara vår frågeställning. Rapportens teoridel bygger främst på så kallad sekundärdata där vi har använt oss av relevanta artiklar och modeller som tillhandahållits under kursen Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management vid Linköpings Universitet. Vidare har teoridelen kompletterats med relevanta marknadsförings- och logistikmodeller. Empirimaterialet har främst samlats in genom Carlsbergs hemsida och årsredovisning. Rapportens kvalitativa primärdata bygger framförallt på de två intervjuer som genomfördes. Den första intervjun genomfördes med Martina Lindskog, Customer Supply Chain direktör, på Carlsberg. Intervjun varade i cirka 30 minuter och fokus låg på Carlsbergs Sveriges distributionskedja med inriktning på dryckeskategorierna öl och cider. Den andra intervjun gjordes med Viktor Andersson som jobbar i kundtjänsten vid Systembolaget. Intervjun med Viktor Andersson varade i cirka 25 minuter och fokuserade på att förstå hur Systembolaget arbetar med sina leverantörer och deras produkter. Metodkritik Författarna till rapporten har sedan tidigare en relation och uppfattning om Carlsberg som företag och dess produkter. Med detta finns en risk för att författarnas egen uppfattning färgat rapporten. Då stor del av informationen är hämtad från Carlsbergs hemsida och årsredovisning kan denna vara vinklad till Carlsbergs fördel. I och med att båda av intervjuerna genomfördes med Martina Lindskog som arbetar på Carlsberg, kan även intervjun uppfattas som partisk och 5
objektiv. Vi anser dock ändå att informationen som angivits via intervjun stämmer överens med den sekundära information vi funnit. Teorier I följande avsnitt presenteras relevanta teorier och modeller med syfte att besvara den valda frågeställningen. Det teoretiska urvalet består av relevanta teorier från akademiska artiklar samt litteratur inom och utanför kurslitteraturen. Vi analyserar senare de faktorer vi anser mest relevanta i analysen. Porters femkraftsmodell: Marknadssituationen Michael Porter beskriver hur attraktivt det är för ett företag att verka i en viss bransch genom fem olika dimensioner. Modellen kan även användas för att beskriva företagets konkurrenssituation och tillväxtstrategi på marknaden. Kundens förhandlingsstyrka: Denna påverkas av hur många alternativ kunden har att välja mellan när de köper produkten. Kundens förhandlingsstyrka är alltså hög när valmöjligheterna på marknaden är många. Leverantörers förhandlingsstyrka: Även denna påverkas av antalet aktörer på marknaden. I detta fall är leverantörernas förhandlingsstyrka hög när antalet leverantörer på marknaden är låg. Substitut för varan/tjänsten: Påverkas av huruvida marknaden har möjlighet att erbjuda andra/liknande produkter som kunden kan välja istället. Denna bestäms av konkurrensen på marknaden Konkurrenskraft för nya aktörer: Grundar sig i hur lätt det är för en ny aktör att starta upp en konkurrerande verksamhet marknaden. Ju svårare det är att starta upp en ny verksamhet desto lägre är konkurrensen på marknaden. Konkurrensen för nya aktörer beror på olika inträdesbarriärer som kan finnas på en marknad. Dessa är till exempel patentskydd, höga inträdeskostnader eller skalfördelar. Konkurrens mellan befintliga aktörer: Konkurrensen på marknaden är beroende av antal aktörer som erbjuder liknande produkter på marknaden. Branschens lönsamhet grundar sig i företagens tillgångar och tillväxttakt på marknaden. (Porter, ME., 1980) 6
Ett erbjudande med kundvärde I artikeln Customer Value Propositions i Business Markets (2006) redogör författarna Andersson et. al betydelsen av att lära känna sina kunder och förstå deras behov. När företaget förstår och känner sina kunder kan erbjudandet anpassas på bästa sätt till respektive kund och övertyga kunden om värdet som skapas. Anderson et al.(2006) redogör för tre olika värde propositioner och förklarar hur företaget kan skapa värde till kunden. Dessa är all benefits, favorable points of difference och resonating focus. All benefits innefattar att det säljande företaget inte behöver någon information om kunden eller hur deras erbjudande skiljer sig från konkurrenternas. Konceptet innebär att företaget listar de egenskaper som produkten har och kräver därför mindre ansträngning från företaget i jämförelse med de andra propositionerna. Nästa koncept, favorable points of difference, erkänner att det finns flera aktörer och konkurrenter på marknaden som kunden kan välja istället. Enligt detta koncept är det viktigt för företaget att ha kunskap och förståelse om vad som skapar värde för målgruppen och på så sätt övertyga kunden om varför de bör välja dem framför konkurrenterna. Den sista propositionen, resonating focus, anses enligt Andersson et al. (2006) vara den mest lönsamma av de tre koncepten. Konceptet innefattar att företaget fokuserar på kvalitet snarare än kvantitet och att erbjudandet anpassas efter vad som i första hand skapar värde för kunden genom att företaget vet vad kunden önskar och söker. En nackdel med konceptet är att de kräver både tid och resurser att undersöka vad kunden efterfrågar. (Andersson et al. 2006) Vikten av att bygga relationer mellan köpare och leverantör I artikeln Developing Buyer-Seller Relationships skriven av Dwyer et al. (1987) identifieras två olika typer av strategiska utbyten mellan köpare och leverantör, diskreta relationer och relationsbyggande. Diskreta relationer karaktäriseras av en begränsad kommunikation och en nästintill obefintlig relation. Relationer kan byggas upp genom fem generella faser, där första fasen innebär att en köpare och leverantör blir medvetna om varandras existens, innan en interaktion mellan parterna sker. Fas två är utforskande som även ses som en prövoperiod. Denna fas brukar kännetecknas som känslig då man fortfarande är i en tidig fas i relationsbyggandet med relativt små investeringar där ett felsteg kan innebära att samarbetet avslutas. 7
I utforskningsfasen identifierar författarna fem underprocesser vilka är följande: attraktion, kommunikation och förhandling, makt, normskapande samt utveckling av förväntningar. Den tredje fasen i relationsuppbyggande är expansion som innebär ett mer utvecklat samarbete då det ökande förtroendet leder till högre risktagande. Den fjärde fasen är åtaganden som innebär att de två parterna ger ett uttalat eller outtalat löfte om en kontinuerlig relation. Mätbara kriterier är input som kan vara i form av ekonomiska summor och/eller emotionella resurser, durability, varaktighet av framtida utbyte och consistency som innebär att ett kontinuerligt flöde bör finnas. Den femte och sista fasen i Dwyer et al. (1987) kring relationsbyggande är upplösning där författarna menar att avsluta ett samarbete ofta kräver mindre arbete än att påbörja en relation. Författarna menar på att ett långvarigt beroende tar tid men ger även en djupare och mer hållbar relation. Slutligen hävdar Dwyer et al. (1987) att relationsbyggande har fått en större strategisk betydelse på senare år och kan innebära konkurrensfördelar för båda parter men även minskad risk för osäkerhet, ökad produktivitet och sociala fördelar. (Dwyer et al.1987) PESTEL Pestel-analysen konstruerad av Collins (2010) används för att identifiera de externa faktorer som påverkar ett företags verksamhet. Denna modell är ett användbart verktyg för att förstå marknaden och hur företag ska agera vid dessa externa förändringar. Faktorerna som identifieras är politiska-, ekonomiska-, sociala-, teknologiska-, miljömässiga- och legala-faktorer. Politiska faktorer innebär att ett företag påverkas av politiska regleringar, exempelvis lagar, skatter och handelsrestriktioner. Ekonomiska faktorer innebär möjliga förändringar i exempelvis inflation, skatter och den interna räntan. Sociala faktorer är de som påverkar marknaden, som exempelvis ålder på population, arbetslöshet, religion, kultur och inkomststatistik. Företag bör också ta hänsyn till värderingar och attityd hos konsumenten då dessa faktorer påverkar konsumtionsmönstret. Teknologiska faktorer kan påverka ett företags långsiktiga operationer och produktionsprocesser. Exempel på detta är automatisering, kostnadsbesparingar, outsourcing och ökad kvalite på produkter. 8
Miljömässiga faktorer består bland annat av väder- och klimatförändringar, men också en ökad medvetenhet om miljöförstöring och klimatförändringar bland konsumenterna. Detta påverkar företagets produktionsprocess och hur den ska bli mer hållbar. Legala faktorer inkluderar både interna och externa faktorer. Dessa faktorer är något ett företag måste förhålla sig till vid beslutsfattandet. Interna faktorer är exempelvis företagets policys, medan de externa faktorerna är lagstiftningar. Marknadsförings-, konkurrens- och konsumentskyddslagar är exempel på externa legala faktorer som kan påverka ett företags verksamhet. (Collins, 2010) Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet I artikeln Logistics Plattforms for Improved Strategic Flexibility, skriven av Abrahamsson et al. (2003), har författarna identifierat att företags marknadsförings- och logistikstrategier sällan samverkar trots att dessa två delar anses vara nödvändiga att integrera för att skapa en effektiv verksamhet. I takt med att vår omvärld blir allt mer globaliserad och dynamisk behöver företag snabbt kunna anpassa sina befintliga aktiviteter till omvärldens situation, som innebär ökade krav och större osäkerhet. Därför är det viktigt att ha ett bredare kundfokus och flexibilitet. De tre olika typerna av logistik som presenteras är: Typ 1: Decentraliserad logistik ansluten till produktion och marknadsföring. Typ 2: Centraliserad logistik och direkt distribution Typ 3: Logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling Typ 1 har som huvudfokus att optimera logistikaktiviteter. Logistiken är ofta sammankopplad med produktion och försäljning med decentraliserat ansvar för kontroll och design. Typ 2 fokuserar främst på logistikstrukturen och att reducera logistikkostnader genom skalfördelar och kundservice relaterat till tid, kund och tillgänglighet. Inom typ 2 är logistiken centraliserad och separerad från produktion och försäljning och logistiksystem är centraliserade med hög grad av standardiserade processer och direkt distribution. De företag som uppvisar mest tillväxt och vinst är de som kan påvisa dynamiska förmågor och dessa definieras då som typ 3. Inom typ 3 har 9
företagen centraliserad logistik och standardiserade processer vilka är anpassade till olika marknadssegment. Strategisk flexibilitet är i fokus för att snabbt och kostnadseffektivt kunna svara till kundens efterfrågan och en mer agil strategi. Tidigare ansågs logistiken vara ett verktyg och stöd för den övriga verksamheten men författarna menar nu att logistik ska ses som en plattform och resursbas för att skapa och möjliggöra strategiska beslut i företaget. Typ 3 kräver därför en interaktion mellan marknadsföring och logistik. Däremot hävdar författarna att typ 3 nödvändigtvis inte är den absolut bästa lösningen då marknadssituation, konkurrens och vilken produkt som säljs har en inverkan på vilken typ som passar bäst in för företaget. Endast de som lyckas med detta når typ 3, även kallad Survival of the fittest, vilket ställer höga krav på integration och utveckling av organisationsstrukturen. (Abrahamsson, M 2016) Figur 1: Tre typer av logistik. (Abrahamsson et al. 2003) Dynamisk effektivitet och positionering Abrahamsson & Brage (2004) har i artikeln Dynamic effectiveness: Improved industrial Distribution from interaction between marketing and Logistics Strategies tagit fram en modell som beskriver företags karaktärsdrag och hur verksamheter bör skifta mer åt det dynamiska hållet. Vid första anblick kan detta verka fördelaktigt, men författarna menar att det krävs en integration mellan avdelningar för att vara konkurrenskraftiga. För att anpassa sig till marknadsförändringar krävs en integration av den strategiska positionen och det operationella arbetet. 10
Den strategiska positionen är det arbete gällande marknadsföring och försäljning samt andra aspekter som är viktiga för företagets strategiska position. Det operationella arbetet syftar till effektivitet och processer inom företaget. Genom att integrera det strategiska och operationella arbetet bör företag enligt Abrahamsson & Brage (2004) uppnå dynamisk effektivitet. Dynamisk effektivitet definieras som hur snabbt och hur lyckat ett företag kan gå från en strategisk position till en annan. För att detta ska ske måste företag även ligga före sina konkurrenter. Den dynamiska effektiviteten mäts i hur företags tajming är, samt hur konstant företags förflyttning på marknaden är. Strategisk flexibilitet kallas även för operationell effektivitet och handlar om hur företag lyckas att öka sin produktion vid snabba förändringar i efterfrågan och vara flexibla gällande volym, service, tid och produkter. Beroende på hur flexibla företag är kan det inta olika positioner vilka är följande: rationaliseringshörnet, positioneringshörnet, det dynamiska hörnet och optimeringshörnet. För att kunna välja vilket hörn ett företag opererar inom anser författarna att en avvägning bör göras mellan dimensionerna strategisk och operationell effektivitet samt strategisk och dynamisk effektivitet. Författarna menar även att många företag ofta är tvåbenta och effektiva både inom positioneringshörnet och rationaliseringshörnet. (Abrahamsson & Brage 2004) Figur 2: Positionering (Abrahamsson & Brage, 2004) Coopetition in business Network I artikeln Coopetition in Business Networks to cooperate and compete Simultaneously beskriver Bengtsson och Kock (2000) hur två företag kan dra nytta av både samarbete och konkurrens mellan 11
varandra. Författarna tar upp sex propositioner om huruvida coopetition fungerar i verkligheten: 1. Heterogena produkter kan främjas då unika resurser kan vara fördelaktigt för både samarbete och konkurrens 2. Företag samarbetar ofta inom aktiviteter som är långt ifrån kunden och tvärt om, konkurrerar nära kunden. 3. Valet av att antingen samarbeta eller konkurrera med ett företag görs med hänsyn till övriga konkurrenter och deras position på marknaden då en förändrad relation även kan komma att påverka övriga parter på marknaden. 4. Konflikten mellan konkurrens och samarbete bör accepteras för att upprätthålla samarbetsrelationer. 5. Som individ är det svårt att använda sig av både konkurrens och samarbete samtidigt, därför bör dessa logiker separeras. Detta kan göras genom att dela upp interaktionen mellan olika enheter, om detta inte är möjligt bör en mellanhand användas. 6. Fördelarna med coopetition är att företaget med hjälp av detta kan utvecklas inom nya områden. Bengtsson och Kock (2000) Den agila distributionskedjan I artikeln The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets beskriver Christopher (2000) att en agilstrategi är nyckeln till överlevnad i dagens dynamiska värld. För att nå en agilstrategi krävs en omstrukturering av distributionskedjan där koppling mellan organisationsstruktur, informationssystem, logistik och tankesätt inom hela företaget krävs. De organisationer som implementerar agilastrategier karaktäriseras av flexibilitet. Vidare hävdar författaren att det som skiljer en agilstrategi mot en leanstrategi är att lean förespråkar en mer standardiserad och volymbaserad produktion där fokus är att effektivisera produktionsprocesser. Figur 4: Lean v.s. Agile (Christopher, 2000) 12
Ett företag bör analysera om de bör implementera en lean- eller agilstrategi. Lean föredras vid en förutsägbar efterfrågan, låg volatilitet och variation och höga volymer. En agilstrategi passar däremot bättre på marknader där efterfrågan är oförutsägbar. En agil distributionskedja består av fyra olika faktorer: Market sensitive, Innebär att företaget kan förutspå och svara på kundefterfrågan. De flesta organisationer är prognosdrivna framför efterfrågedrivna. Virtual, Innebär att företaget skall vara informationsbaserat genom informationsteknologi och dela information mellan leverantör och kund. Process integration, Delad information kan endast bli effektiv vid en integrerad process. Detta innebär att företag arbetar tillsammans med kunden. Man skapar allianser mellan leverantörer och kunder och informationen hålls transparent. Network based, Idén om att ingå i förbund måste kopplas samman genom baserade nätverk. Enligt Christopher, M., (2000) går vi idag mot en nätverksbaserad konkurrens, där den som har en nära agilrelation med sina kunder blir mest framgångsfulla. Författaren argumenterar vidare för att det finns tillfällen där varken en lean- eller agilstrategi passar ett företags distributionskedja. I stället kan en kombination utav dem båda, en så kallad hybrid-strategi, därmed tillämpas. Hybrid-strategin består av en mixad portfölj av produkter och marknader där några produkter och en del av efterfrågan är stabil och förutsägbar, och vissa inte. Exempelvis kanske det krävs av företaget att vara lean i mån av tid i distributionskedjan och agil för resten. Författaren menar att leverantörsrelationerna är en viktig faktor för att lyckas med en agilstrategi. Dessa relationer ökar möjligheten att snabbare svara på förändringar i efterfrågan. Första steget för ett företag är att välja ut några få nyckelleverantörer. Detta för att ha nära relationer, vilket kan vara svårt att uppnå om det är för många leverantörer. Vidare är en förutsättning att ha hög grad av informationstransparens, samt att det måste existera en hög grad av sammankoppling mellan företaget och dess nyckelleverantörer mellan de olika organisatoriska nivåerna. En av de största barriärerna för en agilstrategi är produktionskomplexitet, det vill säga om företag vill öka i storlek och marknadsandel. Även struktureringskomplexitet kan uppstå då företaget måste omorganiseras och förändra processer. 13
Avslutningsvis så sammanfattar författaren att företag inte tidigare insett vikten av integrationen mellan marknadsföring, logistik och distributionskedjan som en nyckelfaktor för att få fördel på marknaden. I dagens dynamiska samhälle är det viktigt att implementera en agilstrategi för att vara konkurrenskraftig, då dagens ledande företag har infört marknadsföringsstrategier som stöds utav distributionskedjan genom en agilstrategi. (Christopher, 2000) Empiri I detta avsnitt presenteras utvald empiri med syfte att besvara frågeställningen till studien. Affärsidé Carlsberg är ett av Sveriges ledande bryggerier som erbjuder dryck i form av öl, läsk, mineralvatten, vin och sprit. Med en kombination av starka lokala men även internationella varumärken har företaget lyckats bygga sin framgång. Genom att dricka någon av Carlsbergs produkter vill företaget att kunden ska känna njutning i form av en upplevelse. Kulturen i Carlsberg kännetecknas av innovation, ständiga förbättringar och kvalitet (Carlsberg 1, 2016). Carlsberg driver sin verksamhet utifrån fyra strategiska områden, genom att stärka marknadsandelar, möjliggöra tillväxt, att vara starka i utförande och genom en vinnande kultur (Lindskog, 2016). Vision & mission Carlsbergs vision är att från och med 2016 vara den mest framgångsrika, professionella och attraktiva leverantören för att täcka in marknaden, samhälle, kunder och konsumenter (Lindskog, 2016). Företagets mission är att erbjuda sina kunder ett brett utbud av dryck som kryddar tillvaron, ger njutning och släcker törst. För sina företagskunder, det vill säga, kunder inom handel och restaurang, strävar företaget efter att genom sin professionalism vara det självklara valet för kunden (Carlsberg 2, 2016). Bakgrund Carlsberg Sverige grundades 2001, då gamla Pripps och Falcon slogs ihop. Gamla Pripps och Falcons historia går tillbaka flera hundra år i tiden, där de första bryggerierna grundades redan på 1670-talet. Det var tuff konkurrens och det fanns många små bryggerier på marknaden. De som låg i framkant gällande modern teknisk utrustning och metoder var de mest konkurrenskraftiga. Med tiden försvann många bryggerier från marknaden men de som överlevde och står sig 14
än i dag är Pripps och Falcon, vilka är del av Carlsberg Sverige. (Carlsberg 3, 2016) Företagsfakta Carlsberg består utav en kombination av starka lokala och internationella varumärken, med hög kvalitet och kompetens med flera hundra års erfarenhet. Några av de mest välkända varumärken som ingår i Carlsbergs varumärkesportfölj är bland annat Carlsberg, Falcon, Pripps blå, och Xide som ligger under kategorin öl och cider. Under kategorin vatten och läsk finns varumärken som Festis, Pepsi och Ramlösa. Idag ingår Carlsberg Sverige i den internationella koncernen Carlsberg Breweries och ägs idag till 100% av den Danska koncernen Carlsberg Group vilken har verksamhet i drygt 40 länder världen över (Carlsberg 1, 2016). Enligt Lindskog (2016) har Carlsberg Sverige en nära relation med Carlsberg Group där koncernen arbetar för att hålla ihop de olika marknaderna genom de olika riktlinjer företaget arbetar efter. Figur 4: Carlsbergs försäljning i liter (Egen) Med en omsättning på 3,4 miljarder SEK och 1000 medarbetare sålde företaget år 2014 totalt 390,2 miljoner liter öl, vatten, läsk fördelat enligt tabell 1 ovan (Carlsberg 1, 2016). Produkter Carlsberg levererar dryck inom två huvudkategorier, öl/cider samt läsk/vatten. Det är av stor vikt för företaget att kontinuerligt arbeta med att hålla en hög kvalitet och säkerhet för sina produkter där kunden sätts i fokus. Stor noggrannhet läggs vid att erbjuda sina kunder lättillgänglig och korrekt märkning av produkterna (Okorkat 1, 2016). 15
Carlsberg erbjuder sina kunder ett brett utbud av lättöl, mellanöl och starköl från varumärken såsom Falcon, Carlsberg, Kronenbourg, Turborg, Pripps blå, Brooklyn med flera (Carlsberg 4, 2016). I och med en kraftigt stigande efterfrågan av alkoholfri öl ökade Carlsberg sitt utbud inom denna kategori med 40% år 2015, och fortsätter arbeta för ökad andel alkoholfria alternativ (Okorkat 2, 2016). För att besvara efterfrågan av ekologiska och kravmärkta produkter som nu ökar på marknaden strävar Carlsberg efter att bli ledande inom ekologisk öl i Sverige (Carlsberg 5, 2016). Inom kategorin cider erbjuder Carlsberg varumärken såsom Xide, Smirnoff, Somersby med olika smaker och alkoholhalter (Carlsberg 6, 2016) Bild 1: Carlsbergs öl & cider sortiment (Carlsberg, 2016) Marknadssituation Den svenska bryggeriindustrin är i ständig förändring och har genom åren tagit varierande utformning. I början av 90-talet var antalet bryggerier i Sverige runt 20 stycken men i dag finns drygt 250 bryggerier, allt från små lokala bryggerier till de stora marknadsledarna såsom Carlsberg och Spendrups (Sveriges bryggerier, 2016). Enligt Carlsberg Groups årsredovisning (2015) har företaget en stark och marknadsledande position med 33% av marknadsandelarna på den svenska marknaden (Carlsberg Group 1, 2015). Statistik från Systembolaget visar att Carlsberg har en ledande försäljningsandel räknat i liter under 2015 med 28,5%. Inte långt efter placerar sig Spendrups bryggeri med en försäljningsandel med 21,6%, Åbro bryggeri med 15,6%, och Kopparberg/ Sofiero bryggeri med 11,2%. Galatea och Krönleins innehar 7,6% respektive 4,9% av 16
försäljningen, följt av ett fyrtiotal mindre lokala bryggerier som endast innehar runt 0-1% av försäljningen (Systembolaget, 2015). Inom kategorin öl menar Lindskog (2016) att Carlsberg har en ledande marknadsposition, däremot har företaget en tredje plats inom kategorin cider efter konkurrenterna Spendrups och Kopparberg (Lindskog, 2016). Carlsberg är även ledande inom den alkoholfria segmentet där de innehar en total marknadsandel i Sverige på drygt 60% för alkoholfri öl. De alkoholfria alternativet av öl lanserades av Carlsbergs för drygt 10 år sedan och är idag en storsäljare av de olika alkoholfria alternativen (Carlsberg 7, 2015). På krogmarknaden har endast ett fåtal större bryggerier, Carlsberg, Spendrups och Åbro, kontroll över majoriteten av marknaden. Enligt en undersökning som gjordes av konsumentföreningen svenska ölfrämjandet är 95% av ölen som säljs på krogar runt om i Sverige producerade av dessa större aktörer. År 2002 anmäldes Carlsberg, Spendrups och Åbro till Konkurrensverket för att bidragit till snedvriden konkurrens på marknaden med sina starka marknadsandelar och avtal med krogar som utesluter småbryggerier då de hindrar ett effektivt samarbete med fler än ett bryggeri. De avtal som krogarna ingår med de stora bryggerierna innebär att inköpen av produkter främst ska ske från det bryggeriet. Krogen är tillåten att köpa in från andra bryggerier men avtalet innebär att konkurrerande bryggerier inte får sälja mer av någon produkt än de bryggeriet som innehar avtalet på den krogen. Vidare fälldes aldrig bryggerierna av konkurrensverket och kan fortsätta sina avtal med krogarna. (Göteborgsposten, 2013) Marknadsföring Ansvarsfull marknadsföring Carlsberg erbjuder alkoholhaltiga drycker vilket medför ett socialt ansvarstagande då denna dryck i överkonsumtion är skadlig och kan medföra negativa effekter för både individer och samhället. På grund av detta har Carlsberg utvecklat en välarbetad policy-plan där företaget tar ett starkt ställningstagande för hur deras produkter skall konsumeras av vuxna. Policyn gäller, utan undantag, alla kontakter via media till kunden, samt alla externa samarbetspartners. Policyn berör fyra olika områden: 17
Samhällsansvar och måttfull konsumtion Hälsa och säkerhet Barn och ungdomar Effekterna av alkohol Samtliga områden beskriver hur Carlsberg tar ett ansvar för att deras marknadskommunikation alltid är etisk och endast riktar sig till vuxna. De uppmanar även kunden att konsumera produkten ansvarsfullt där Carlsberg inte döljer eller tonar ner de skadliga effekter alkoholen kan medföra. Carlsbergs marknadskommunikation ska inte heller förknippa alkoholkonsumtionen med potentiellt farliga situationer eller rikta sig till personer under 25 år. (Okorkat 3, 2016) Under 2015 har Carlsberg utvecklat en kampanj där de lanserade en ny social plattform som de namnger Okorkat, där Carlsberg tydligt kommunicerar för hur hållbarhetsarbetet och ansvarsfull konsumtion är integrerat och en naturlig del av hela värdekedjan. Syftet med kampanjen är att kommunicera ut begreppet under event och festivaler där Carlsberg har möjlighet att påverka konsumenters beteenden. Exempel på dessa aktiviteter är exempelvis uppmaningar till alkoholfria alternativ samt initiativet varannan Ramlösa som lanserades i samband med Nattvandring.nu. (Carlsberg 8, 2015) Innovativ marknadsföring Fotbollskulturen har alltid varit en viktig del i Carlsbergs arv och företaget har sedan 1988 sponsrat och samarbetat med Fotbolls-EM och genom detta byggt upp en stadig relation med fotbollskulturen och dess fans (Carlsberg 9, 2015). För att behålla starka marknadsandelar fokuserar Carlsberg även på en mer innovativ marknadsföring. Med den digitala utvecklingen som sker i vårt samhälle är det kritiskt att kommunikationen är innovativ och ligger i framkant. Mellan 2013 och 2014 halverade Carlsberg budgeten för kommunikation genom traditionella kanaler och fokuserar nu mer på nytänkande och innovativa metoder för att kommunicera med sina kunder. Carlsberg arbetar för att hitta nya sammanhang för att kombinera dryck och mat vid marknadsföringen. Resultatet blev bland annat en öl-paj som lanserades tillsammans med ett välkänt bageri i centrala Stockholm. Under de senaste åren har Carlsberg även lanserat större samarbeten med festivaler och musikindustrin med artister som Axwell och Avicii med konceptet, Where s the party, med syftet att blir mer aktuell bland unga vuxna. Förutom detta har även en öl-podd, ölschampo, öl-bud på cykel och alkoholfria barer 18
lanserats som fått stor uppmärksamhet och spridning på sociala medier (Resumé 1, 2015). Bild 2: Carlsbergs Öl-shampoo (Resumé, 2016). Målgrupp Med ett brett sortiment av olika varumärken har Carlsberg även ett brett kundsegment där de via olika varumärken riktar sig till olika kunder. Dessa olika kundsegment kännetecknas av olika livsstilar som Carlsberg vill kommunicera ut. (Lindskog, 2016) Carlsberg riktar sig bland annat till den aktiva kunden med fotbollsintresse genom Carlsbergs egna öl. Ett annat exempel är den medvetna och trendiga kunden. Carlsberg har identifierat att kunder ofta ser sin dryck som en accessoar som gärna bör matcha övriga kläder och accessoarer. Genom den alkoholfria design-ölen, Beo, men även en stilrenare och smalare ölburk för Carlsberg ölen, kan företaget erbjuda en produkt som motsvarar detta behov och livsstil. (Resumé 2, 2016) Genom spännande smakkombinationer av cidern Xide, vill företag nå unga manliga och kvinnliga storstadsmänniskor med ett intresse för livsstilsprodukter (Carlsberg 10, 2003). Samtidigt vill Carlsberg genom den ölbaserade produkten Cube, en mixad drink på flaska, rikta sig till en mer senior målgrupp (Carlsberg 11, 2002). Carlsberg på systembolaget Sortimentet på Systembolaget regleras av vad som efterfrågas och vilken säsong vi befinner oss i. Under juletider får bland annat glögg och julöl mer plats i butiken och under sommaren får produkter som är förknippade med sommar större plats. Patrik Andersson (2016) som arbetar i kundtjänst på Systembolaget förklarar att volymen på utbudet och efterfrågan avgör hur placeringen av produkten ser ut i butiken. Andersson (2016) berättade vidare att varken Carlsberg eller någon annan leverantör kan påverka var produkten placeras eller hur 19
väl den syns i butiken. Leverantörerna kan dock kontrollera att deras produkter är utplacerade snyggt och att produkten ser bra ut i butiken. För att en produkt ska få plats bland hyllorna i butiken måste en tillräckligt hög efterfrågan på den produkten finnas. Systembolaget har en strikt policy mot att lyfta fram specifika leverantörer eller bidra till merförsäljning av en viss produkt. (Andersson, 2016) Regleringar kring försäljning och konsumtion av alkohol I Sverige är både konsumtion och försäljning av alkoholhaltiga drycker extremt reglerad. Systembolaget besitter en monopolposition på den svenska marknaden där de har ensamrätt på att sälja alkohol i butik. Staten vill begränsa försäljningen från vinstdrivande aktörer i syfte att minska alkoholrelaterade problem i samhället. Lagstiftningen i Sverige tillåter endast personer över 20 år att handla på Systembolaget och för konsumtion på barer och restauranger är åldersgränsen 18 år. För att barer och restauranger ska få serveringstillstånd måste de leva upp till specifika krav som finns. Även marknadsföring av alkohol är strikt reglerad där Konsumentverket är ansvariga att kontrollera att lagar och regler följs. (IQ, 2016) Miljöpåverkan Allt fler konsumenter efterfrågar ekologiska alternativ vilket också kan återspeglas i Carlsbergs försäljning. Sverige är ett av länderna i världen där KRAV-märkta produkter ökar som mest i efterfrågan och Carlsberg har som mål att bli ledande inom ekologisk öl och dryck i Sverige. (Okorkat 2, 2016) För att lyckas med detta presenterade Carlsberg Circular Community år 2015 en ny förpackningslösning, nämligen en flaska gjord av nedbrytbara träfiber. Syftet är att minska miljöpåverkan genom att skapa en flaska som inte lämnar efter sig något avfall, utan kan efter användning omvandlas till en råvara som kan återanvändas eller komposteras. Flaskan förväntas introduceras på marknaden inom en treårsperiod. (Okorkat 4, 2016) Samarbetspartners och leverantörer De aktörer som Carlsberg väljer att samarbeta med måste rätta sig efter de tio principer Carlsberg tagit fram. Syftet är att skapa värde för både anställda, affärspartners och samhället. De tio principerna berör områden som, arbete och mänskliga rättigheter, hälsa och säkerhet, 20
samt miljö och affärsetik. Bestämmelserna gällande uppförandekoden gäller samtliga anställda, leverantörer och licenstagare. Därefter är det upp till leverantörerna att säkerhetsställa att underleverantörer inte bryter mot koden. (Okorkat 5, 2016) Carlsberg har sedan våren 2016 inlett ett logistiksamarbete med Kopparberg där avtalet innebär att Carlsberg årligen är ansvarig för att transportera och distribuera volymer åt Kopparbergs. Samdistributionen ger fördelar inom både miljö, IT, kostnader, branschkunskap, kundservice och leveranssäkerhet. (Transportnet, 2015) Distributionskedjan Råvaror köps in på central nivå inom Sverige då alla drycker på marknaden har samma råvaror såsom vatten, humle, malt och jäst (Lindskog, 2016). Även vatten tas från egna källor för att brygga öl och andra vattenbaserade produkter. Malten kommer från en fabrik i Halmstad, humlen importeras främst från Bayern och jästen är egentillverkad. (Carlsberg 12, 2016) Enligt Lindskog (2016) är distributionskedjan i Sverige Carlsbergs signum och unik på marknaden. Carlsberg har egen distribution över hela landet och allt utgår ifrån Falkenberg, där Carlsberg Sveriges centrallager och bryggeri är. Beroende på kund sker leveranser till 17 olika terminaler runt om i Sverige. Detta sker av Carlsbergs egna chaufförer med inhyrda lastbilar som sedan distribuerar ut varor till kunderna så som restauranger, krogar och systembolaget runt om dessa orter. Dagligvaruhandeln, som ICA och Coop, hämtar upp varor direkt hos fabriken i Falkenberg och transporterar själva varorna till deras egna centrallager som sedan plockar om varorna till varje enskild butik. (Lindskog, 2016) Carlsberg Supply Company Carlsberg Supply Company (CSC) är det globala bryggerinätverket för Carlsberg Group som har sitt huvudkontor i Schweiz och hanterar den globala processen av produktionen. CSC har globala standarder som ska följas i samtliga av Carlsberg bryggerier gällande teknologi och logistik. Kärnfunktionerna inom CSCs arbete är planering, inköp, produktion och logistik. (Carlsberg Group 2, 2016) 21
Figur 5: Carlsberg Supply Company: Core functional areas (Carlsberg Group, 2015). Planeringen innefattar allt från att säkerställa att efterfrågan från kund möter utbudet från bryggerierna på ett effektivt och optimalt sätt. I varje land, region och bryggeri finns ett team som sköter planering på lokal nivå. (Carlsberg Group, 2016) Lindskog (2016) intygar att utvecklingsarbete och globala riktlinjer är centralt styrt av Carlsberg Supply Company, medan den dagliga operativa verksamheten är mer decentraliserad och lokalt styrt beroende på marknad, såsom inom Sverige. Lindskog (2016) menar att logistiken har olika utformning på olika marknader, däremot finns det ett nära samarbete med den centrala enheten i Schweiz som stöttar och delar med sig av specialistkompetenser och best-practice. I Sverige upprättas sedan egna riktlinjer gällande till exempel transporter och standardisering av processer. Inköp av truckar är ett exempel på standardiserade inköp. Många riktlinjer sker centralt, via Carlsberg Supply Company, och används sedan på lokal nivå som riktlinjer för styrningen inom den svenska produktionen (Lindskog, 2016). Lean vs. Agilitet Inom produktionen erbjuder Carlsberg flexibla förpackningslösningar vilket gör produktionen komplex. Därför försöker Carlsberg renodla dessa genom leanstrategier och utan att påverka marknaden. (Lindskog, 2016) Av produktionen som sker i Falkenberg är 90% standardiserat. Under 2012 genomfördes ett förändringsarbete av bryggeriet i Falkenberg där modernisering och miljömedvetenhet var i fokus. Ett mål inom produktionen är att alla komponenter ska ha så liten miljöpåverkan som möjligt och Lindskog (2016) intygar, höga krav ställs på både produktion och leverantörer. 22
Lindskog (2016) beskriver att Carlsberg arbete med agila strategier innebär att företaget är duktiga på att förändra sin struktur för att lättare anpassa sig till förändringar, snarare än att vara flexibel på kortsiktiga trender. I dagens situation anser Lindskog (2016) att logistiken inte är särskilt agil eftersom förändringar inom den standardiserade produktionen i Falkenberg tar tid och det är svårt att sätta in extra bemanning. En utmaning för Carlsberg inför framtiden är därför att bli mer agil. Däremot visar Carlsberg på stor flexibilitet gällande sina transporter, Lindskog (2016) tar som exempel snökaoset i November 2016 i Stockholm, då transporter genomfördes smidigt tack vare dedikerad personal och chaufförer, trots vädrets hinder. Kunder efterfrågar i dag kortare ledtider och ökade krav på service. Detta i kombination med en växande marknad i framför allt storstäder som Stockholm innebär utmaningar för både produktion och distribution. Carlsberg arbetar just nu med att försöka styra och förbättra sin produktion med flexiblare ledtider i produktionen. Genom att optimera On Shelf Availability, där man levererar rätt i rätt kvantitet och i rätt tid, arbetar företaget för att möta kundernas efterfråga. (Carlsberg Group 4, 2016). Sammanslagning marknadsföring och logistik Lindskog (2016) uppger att det inte finns någon direkt koppling mellan Carlsbergs produktionsstrategier och direkt marknadsföring. Däremot anger Lindskog (2016) att konsekvenserna av marknadsföringen spelar en viktig roll. Marknadsföring används inom logistiken med syftet att göra prognoser och för att anpassa sig efter de konsekvenser kampanjerna beräknas medföra. Lindskog (2016) beskriver även sambandet som en balansgång mellan att få rätt antal varor i lager gentemot vad kunden efterfrågar. Analys Carlsbergs marknadssituation Kundens förhandlingsstyrka Carlsberg levererar sina produkter till Systembolaget samt olika krogar och restauranger runt om i Sverige. På systembolaget har Carlsberg en ledande försäljningsandel följt av fem större konkurrenter med liknande produkter. Då de mindre bryggerierna endast innehar 0%-1% av försäljningsandelen utgör de ett nästan obefintligt hot för Carlsberg och bör därför inte ses som konkurrenter. På krogmarknaden kan 23
liknande uppdelning identifieras där de finns två större konkurrenter och ett flertal mindre. De mindre konkurrenterna har svårt att konkurrera på marknaden på grund av de avtal som utesluter krogarna från att samarbeta effektivt med flera bryggerier. I och med dessa avtal exkluderar sig kunderna från att köpa in endast från ett bryggeri, vilket även det bidrar till att förhandlingskraften för krogarna blir lägre. Carlsbergs kunder har därmed ett fåtal leverantörer att välja på och enligt Porters femkraftsmodell (1980) bidrar det till att kundernas förhandlingskraft är låg. Konkurrenskraft för nya aktörer Konkurrens för nya aktörer på en marknad beror enligt Porter (1980) på inträdesbarriärer. I och med att utbudet på Systembolaget i butik beror på efterfrågan skapas inträdesbarriärer för nya aktörer då det är svårt för en konkurrent att få in sin produkt i Systembolagets butiker utan tillräckligt hög efterfrågan. För konsumenten är det lättare att köpa en befintlig produkt i butik än att beställa från konkurrerande småbryggerier från internet. Legala-, sociala- och miljömässiga-faktorer Collins (2010) utvecklade ett ramverk för huruvida ett företag måste anpassa sig till olika externa faktorer på marknaden. I detta fall kan vi se hur Carlsberg starkt påverkas av de legala faktorer som råder på den svenska marknaden. Både konsumtion och försäljning av alkohol i Sverige är starkt reglerad av externa faktorer. Exempel på dessa är lagstiftningar, konsumentskyddslagar och andra restriktioner, detta gör att Carlsberg måste anpassa sig för att efterleva de krav som ställs. Systembolaget är den enda aktören på marknaden som har rätt till att sälja alkoholhaltiga drycker i butik, vilket gör att Carlsberg måste rätta sig efter de krav som Systembolaget ställer. Även restauranger och barer med serveringstillstånd måste efterleva specifika krav. Den hårt reglerade marknaden gör att Carlsberg måste ställa höga krav på både sina samarbetspartners och den kommunikation de sänder ut till samhället. För att lyckas med detta har Carlsberg arbetat fram tio principer, vilka samtliga parter som Carlsberg arbetar med måste leva upp till. Utöver detta har Carlsberg även utvecklat en hårt reglerad marknadskommunikation där de tar ett tydligt ställningstagande som följer den svenska lagstiftningen. Collins (2010) tar även upp sociala faktorer i samhället som en betydande faktor för ett företags agerande på marknaden. Inom försäljning och konsumtion av alkohol är värderingar och attityder hos 24
konsumenten viktiga aspekter att ta hänsyn till. Efter att ha läst Carlsbergs policy för hur deras marknadskommunikation skall delges på marknaden går det tydligt att se hur de försöker begränsa de negativa effekterna av alkoholkonsumtionen. En satsning på detta är exempelvis hur Carlsberg är noga med att inte rikta sin marknadsföring mot personer under 25 år, trots att åldersgränsen för alkohol i Sverige är 18 år, respektive 20 år för försäljning i butik. Utöver detta har Carlsberg även arbetat fram en kampanj de namnger Okorkat, för att ytterligare stärka sitt arbete mot en ansvarsfull konsumtion. Carlsberg satsar även på att ta fram och marknadsföra en mängd olika alkoholfria alternativ med syfte att förändra de normer kring synen på alkohol i samhället. Fokus ska ligga på dryckens kvalitet, snarare är antal procentenheter alkohol. Det är en svår balansgång för Carlsberg att erbjuda en alkoholhaltig dryck, samtidigt som de även måste ta sitt ansvar. Många gånger ses det som motsägelsefullt då Carlsberg medvetet vill nå de yngre målgrupperna, via exempelvis Where s the party -kampanjen, samtidigt som de vill uppmuntra till ett sunt förhållningssätt mot alkohol. I denna aspekt kan Carlsbergs ståndpunkt kring socialt ansvarstagande ifrågasättas. Collins (2010) tar även upp miljömässiga faktorer som en viktig aspekt för ett företag att ta hänsyn till. I Sverige ökar efterfrågan av ekologiska alternativ, en trend som Carlsberg varit snabb att hoppa på. Carlsberg är väl medvetna om sin miljöpåverkan och arbetar ständigt för att förbättra och göra både sin produktion och återvinning av förpackningar miljövänligare. Genom detta har Carlsberg arbetat fram en ny förpackningslösning, en flaska gjord på biomassa och hållbart framställda fibrer, i syfte att minska sitt miljömässiga fotavtryck. Samarbete med konkurrenten Det går att förstå varför Carlsberg med sin rikstäckande logistikorganisation valde att ingå i ett logistiksamarbete med deras konkurrent Kopparberg. Genom att låta Carlsberg transportera och distribuera volymer åt Kopparberg ges fördelar åt båda företagen. Utifrån de sex propositioner som Bengtsson och Kock (2000) tar upp i sin artikel är det tydligt huruvida företag kan dra nytta av både konkurrens och samarbete mellan varandra. Precis som artikeln (Bengtsson & Kock, 2000) tar upp samarbetar Carlsberg och Kopparbergs inom en aktivitet som ligger långt ifrån kunden, gällande leverans och distribution av produkten. Vidare går det att se hur Carlsberg och Kopparberg däremot konkurrerar i aktiviteter som ligger nära kunden 25
då de båda erbjuder en dryck av samma karaktär. Bengtsson och Kock (2000) tar även upp hur coopetition kan påverka andra parters position på marknaden. Genom samdistribution stärker företagen sin position på marknaden genom ytterligare fördelar inom miljö, IT, kostnader, branschkunskap, kundservice och leveranssäkerhet. Med tanke på att Carlsberg vill verka för en förbättrad miljö går denna samdistribution i enlighet med Carlsbergs ståndpunkter. I framtiden skulle det kunna vara till Carlsbergs fördel att genomföra fler liknande samarbeten för att på så sätt bidra till ett minskat miljöavtryck. En risk med detta skulle kunna vara att konkurrenter utnyttjar Carlsbergs framgångsrika logistikorganisation där ett ömsesidigt kontrakt och relation inte uppnås. Samarbeten och relationsbyggande Carlsberg arbetar hårt för att få starka relationer med sina samarbetspartners, anställda, leverantörer och licenstagare. De grundar sina relationer i de tio principer Carlsberg tagit fram vilka också är de krav parterna måste leva upp till för ett fortsatt samarbete med Carlsberg. Enligt Dwyer et al. (1987) är relationsbyggande en betydande faktor för ett företags framgång. Dwyer et al. (1987) menar på att det finns två typer av strategiska utbyten, diskreta utbyten och relationsbyggande. Efter att ha analyserat Carlsbergs tio principer går det att se hur de överensstämmer med de fem olika faserna Dwyer et al. (1987) tar upp inom relationsbyggande. Carlsberg arbetar för en stark interaktion med sina parter där makt, normskapande och förväntningar byggs upp. Precis som Dwyer et al. (1987) menar Carlsberg att starka relationer ligger till grund för en ökad säkerhet, produktivitet och sociala fördelar. Vikten av ett långsiktigt beroende tar tid men, enligt både författaren och Carlsberg, ger det en djupare och mer hållbar relation. Då Carlsberg levererar en produkt som i överkonsumtion kan medföra skadliga effekter för samhället är Carlsberg kompromisslösa gentemot de parter som inte lever upp till de tio principerna, vilket till viss del går emot Dwyer et al. (1987). Detta då han menar att relationer kräver ömsesidighet, däremot finns det andra aspekter inom distributionskedjan där Carlsberg är mer förhandlingsvilliga. Detta gäller främst Carlsbergs chaufförer som har en mer flexibel och personlig relation med kunderna och bidrar till en ökad ömsesidig relation. 26
Att förstå sina kunder Enligt artikeln Customer value propositions i business markets skriven av Andersson et al. (2006) redogör författarna för betydelsen av att förstå sina kunder och deras behov för att sedan forma ett erbjudande efter detta. Till viss del kan Carlsberg med sina produkter och tydligt listade produktbeskrivningar liknas med det första konceptet all benefits. Med utgångspunkt från de empiriska studierna som gjorts i denna rapport kan det dock argumenteras att Carlsberg även går mot att identifieras enligt konceptet favorable points of difference. Det har alltid varit en konkurrensfaktor för Carlsberg att ligga i framkant och vara innovativa för att behålla en stark marknadsposition. Målgruppen som Carlsberg riktar sig till är bred men kan bland annat definieras som trendig och medveten. Det har därför blivit viktigt för Carlsberg att utveckla ett alternativ för kunden som motsvarar det behov som kunden har. Genom designen av ölen Beo, eller den smalare och stilrena burken för Carlsberg öl, kan företaget på så sätt leverera ett högre värde till dessa kunder. Som tidigare nämnt har hälsofrågor och klimatfrågor blivit allt viktigare för Carlsberg och är något som deras kunder efterfrågar. För att kunderna ska välja Carlsberg framför konkurrenterna blir det viktigt att besvara den efterfrågan. För att formulera ett erbjudande som gör att kunderna väljer Carlsberg framför konkurrenterna, erbjuder företaget ett växande sortiment med bland annat ekologiska och alkoholfria drycker. Enligt artikeln finns det en risk med konceptet, favorable point of difference, genom att företag antar sig förstå kundens behov utan att ha en detaljerad förståelse för vad som skapar värde för kunden. Det skulle till exempel kunna vara en risk för Carlsberg genom att de lägger för mycket resurser på trendiga, ekologiska och alkoholfria alternativ och tappar fokus på originalprodukterna. Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet Enligt Abrahamsson et al. (2003) innebär typ tre en interaktion mellan marknadsföring och logistik, vilken beror på marknadssituationen, konkurrens och produkten som säljs. Lindskog (2016) hävdar dock att det inte finns någon direkt koppling mellan produktionsstrategier och marknadsföringens utformande inom Carlsberg. Vidare argumenterar Lindskog (2016) för att marknadsföringens konsekvenser har en viktig roll inom logistiken, då de rättar sig mot prognoser och anpassar sig efter de konsekvenser som kampanjer förväntas medföra. Sambandet 27