Effektivare beställningsflöde mellan kommunala verksamheter En fallstudie på LKDATA i Linköping

Examensarbete i Datavetenskap Effektivare beställningsflöde mellan kommunala verksamheter En fallstudie på LKDATA i Linköping Författare: Daniel Strandberg Handledare: Oskar Petterson Examinator: Jonas Lundberg Termin: VT15 Ämne: Datavetenskap Nivå: G1E Kurskod: 1DV41E

Abstrakt Syftet med den här studien har varit att undersöka hur kartläggning av ett processflöde kan leda till förslag på effektivisering? Studien är gjord på uppdrag av företaget LKDATA i Linköping som ansvarar för bland annat Linköpings kommuns IT-system. Studien behandlar beställningsprocessen av datakommunikation mellan kommunala verksamheter och LKDATA. En nulägesanalys gjordes för att skapa en förståelse för hur processen ser ut och för att identifiera vilka problem som finns. En kvalitativ metod valdes för insamling av data. Insamlingen genomfördes genom individuella intervjuer med personal inom olika delar av LKDATA samt en dokumentstudie av befintliga rutiner. Med hjälp av den insamlade informationen skapades en grafisk bild över processflödet enligt modellen Value-based process modeling för att tydliggöra vilka delprocesser som finns. Resultatet av den grafiska beskrivningen kunde sedan användas för att identifiera förbättringsmöjligheter i beställningsprocessen. Genom att analysera förbättringsmöjligheterna kunde förslag på åtgärder presenteras för LKDATA, som ska kunna leda till en bättre överblick av effektiviseringsmöjligheterna i beställningsprocessen. Slutsatserna av studien är att genom kartläggning av processer kan en grafisk bild skapas, som kan tydliggöra och leda till en större förståelse för processflödet. Kunskapen om hela processflödet kan sedan användas för att föreslå åtgärder som kan leda till effektivisering. Nyckelord Processer, processflöde, IT-system, kartläggning, effektivisering, organisation 2

Förord Det här examensarbetet har skrivits på uppdrag av LKDATA och behandlar ämnet processkartläggning. Jag vill tacka LKDATA för att jag har fått möjligheten att hjälpa till med deras effektiviseringsarbete samtidigt som jag har fått möjligheten att skriva om ett intressant ämne. Samarbetet har varit roligt och lärorikt för min egen del. Det har gett mig en inblick i hur en IT-organisation arbetar i praktiken och vilka problem som kan uppstå. Jag vill också passa på att tacka samtliga personer som ställt upp på intervjuer och inte minst mina handledare på LKDATA och Linnéuniversitetet. Trevlig läsning, Daniel Strandberg 3

Innehåll 1 Inledning 5 1.1 Bakgrund 5 1.2 Syfte 5 1.3 Avgränsning 5 1.4 Målgrupp 6 2 Teori 7 2.1 Processer 7 2.2 Processkartläggning 9 3 Metod 10 3.1 Kvalitativ undersökning 10 3.2 Fallstudie 10 3.3 Datainsamling 11 3.4 Urval 12 3.5 Utvärdering 12 3.6 Etiska aspekter 12 3.7 Genomförande 12 4 Resultat 14 4.1 Organisationsstruktur 14 4.2 Information och datasystem 14 4.3 Beställningsprocessen enligt rutin/avtal 14 4.4 Beställningsprocessen i nuläget 16 4.5 Intervjuer 17 5 Analys 19 5.1 Processkartan 19 5.2 Identifierade problem 19 5.3 Genomförande och metod 21 6 Slutsats 22 6.1 Förslag till fortsatt forskning 22 7 Referenser 23 8 Bilagor 24 Bilaga 1. Beställningsflöde enligt rutin/avtal 24 Bilaga 2. Beställningsflöde i nuläget. 25 Bilaga 3. Delprocess avrop och beställning. 26 Bilaga 4. Förslag på nytt beställningsflöde 27 Bilaga 5. Intervjumall 28 4

1 Inledning I det här kapitelet belyser jag problemet som studien ska behandla och vilka frågor som ska försöka besvaras. 1.1 Bakgrund I stort sett alla organisationer bedriver någon form av utvecklings- och effektiviseringsarbete. Anledning till det att de allra flesta organisationer har knappa resurser, begränsad arbetskraft och kapital för att nå sina mål. Det leder till att den organisation som kan använda sina resurser bäst har bättre förutsättningar att hävda sig i konkurrensen som finns i samhället. (Jacobsen & Thorsvik, 2008) Effektivisering kan innebära olika saker för olika organisationer, men om en organisation är intresserad av hur värde skapas och kunden tillfredsställs samt hur verksamhetens resurser och kompetens används på bästa sätt kan effektivitet uppnås genom att intressera sig för processer (Ljungberg & Larsson, 2001). Komplexa organisationer kan leda till flera svårigheter, däribland att se verksamhetsprocesser i ett helhetsperspektiv. Genom att kartlägga och identifiera kärnprocesser kan gränser mellan avdelningar göras mindre påtagliga och skapa en större förståelse för varandras arbete. På detta sätt kan en organisation uppnå en helhetsyn och lyckas med att effektivisera sitt arbetssätt (Rentzhog, 1998). LKDATA är ett kommunalt bolag i Linköping som ansvarar för Linköpings kommuns ITsystem och drift. De arbetar bland annat med beställningar av datakommunikationsförbindelser från kommunala verksamheter i Linköping. Beställningsprocessen för tjänsten datakommunikation inkluderar en omfattande manuell handläggning som sker i flera delar av organisationen. Det har lett till att LKDATA har varit tvungna att anlita konsulter för att understödja den ordinarie personalen i ärendehanteringen. Det har i sin tur lett till ökade kostnader för LKDATA. Våren 2015 fick jag i uppdrag att undersöka processerna för hanteringen av beställningarna och ta fram underlag till åtgärder som kan effektivisera hanteringen och i slutändan spara in på de konsultkostnader som bolaget har. 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att studera hur en process kan kartläggas och i och med studien hjälpa LKDATA att arbeta effektivare med beställningar av datakommunikation. Frågeställningen som jag vill besvara i uppsatsen är: Hur kan en kartläggning av ett processflöde leda till förslag på effektivisering? För att kunna besvara frågeställningen behöver jag undersöka följande områden: Hur ser processflödet ut idag? Vad är orsaken/orsakerna till problemen idag? Vilka möjliga åtgärder kan föreslås? 1.3 Avgränsning I studien har jag valt att avgränsa arbetet till att enbart göra en processkartläggning med fokus på beställning av datakommunikation från kommunala verksamheter till LKDATA. Inga 5

andra beställningsprocesser eller tjänster ingår i studien. Grunden för avgränsningen är tidsfristen för studien och den förfrågan jag har fått från LKDATA. Tjänsten datakommunikation innebär att en kunds verksamhetsplats, till exempel en förskola, kopplas samman med kommunens gemensamma IT-nätverk och resurser för att få tillgång till bland annat e-post, interna hemsidor och gemensamma utdelade kataloger. Tjänsten beställs i sin tur av LKDATA från leverantörer inom befintliga upphandlade ramavtal. Resultaten kommer endast att presenteras som förslag på åtgärder och inga praktiska implementationer kommer att genomföras inom ramen för studien. 1.4 Målgrupp Resultatet av studien är främst anpassat för LKDATA, eftersom studien bygger på hur deras beställningsprocess ser ut idag. Slutsatserna som presenteras kan även vara till nytta för andra kommuner och organisationer som har en liknande problematik idag. 6

2 Teori I det här kapitlet belyser jag de kunskapsområden som studien innefattar, med fokus på arbetet med processer. 2.1 Processer Det finns många olika definitonen av en process. Enligt Rentzhog (1998) definieras en process som En process är en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för kund. Det är en definition som är lämplig för den här studien och som kommer att användas när en process diskuteras. Enligt Rentzhog (1998) är det viktigt att utveckla en förståelse för processer och att ha ett speciellt synsätt för att kunna leda och utveckla dessa. Rentzhog (1998) beskriver Total Qualtity Management (TQM), som är en accepterad ledningsfilosofi inom många organisationer, för att måla upp en modell över ett processynsätt där kunden sätts i fokus. Kund/leverantörsmodellen som är en del av TQM är grunden för ett framgångsrikt processledningsarbete. I modellen i figur 2.1 (Rentzhog, 1998) beskrivs kunderna som den viktigaste delen och att dessa bör sättas i fokus. Aktiv samverkan måste ske med kunden för att förstå de verkliga behoven. För att säkerhetsställa att kunden är nöjd krävs återkoppling. Leverantörerna bör behandlas på motsvarande sätt. Figur 2.1 Kund/leverantörsmodellen Ljungberg och Larsson (2001) menar att en process består av fem nyckelord: objekt in, aktivitet, resurser, information och objekt ut. De fem nyckelorden kan även ses som processens komponenter. Objekt in är det som initierar processen. Det kan komma från en tidigare aktivitet eller process och kan till exempel vara en order. En aktivitet kan vara en serie handlingar som tar till vara de tillgängliga resurserna som är bestämda till den aktuella aktiviteten. Resurser kan vara personer eller utrustning. Information är något som kan styra och stödja processen och underlättar genomförandet och kan komma från ledningsprocesser eller andra stödprocesser. Objekt ut är det som mötet mellan aktiviteter och resurser resulterar i och kan ses som den produkt som processen producerar. Objekt ut kan också vara ett objekt in i en annan process. Modellen som beskrivs av Ljungberg och Larsson (2001) är en Valuebased process modeling (VPM) och är en lämplig och relevant modell för processkartläggning i den här studien. 2.1.1 Former av processer Om en organisation ska kunna effektiviseras genom att utveckla sina processer måste organisationen känna till vilka processerna är och vilka typer av processer som finns inom organisationen. Processer beskrivs vanligtvis ur tre olika perspektiv: Huvudprocesser, Stödprocesser och Ledningsprocesser (Ljungberg och Larsson, 2001). 7

Huvudprocesser ses som organisationens själ och beskriver syftet med en verksamhet. Huvudprocesser är generaliserade och oftast inte speciellt många i antal, men viktiga för att en verksamhet ska kunna fungera. Genom att identifiera dessa kan de viktigaste delarna i en verksamhet lyftas fram och förklaras. Exempel på huvudprocesser skulle kunna vara ta betalt av kund, tillhandahålla produkter samt att utveckla produkter. (Ljungberg och Larsson, 2001) Stödprocesser hjälper huvudprocesserna att fungera så bra som möjligt. Antalet stödprocesser kan motsatt till huvudprocesser var mycket stort och vikten av dessa processer utvärderas hur väl de förmår att stödja huvudprocesserna. Ett problem med identifieringen av stödprocesserna kan vara att en stödprocess för ett företag kan vara en huvudprocess för ett annat företag, beroende på bransch och verksamhetsområde. Exempel på stödprocesser skulle kunna vara fakturering, bemanning, underhåll och budgetering. (Ljungberg och Larsson, 2001) Ledningsprocesser är oftast de processer som glöms bort när en organisation listar sina processer. Processerna beskriver det lednings- och utvecklingsarbete som utförs i en organisation. De är till för att styra och koordinera de två andra processertyperna. Många organisationsledare tycker att det är svårt att beskriva deras arbete utifrån ett processperspektiv. Anledningen till det är att det oftast är lättare att ta sig an och lösa vardagliga problem som uppkommer inom verksamheten på ett strukturerat sätt än vad det är att lösa de svåra frågorna som till exempel en verksamhetsstrategi och framtida utveckling. (Ljungberg och Larsson, 2001) 2.1.2 Processägarskap En processägare kan liknas vid en person som sitter i en helikopter ovanför en väg och ser till att vägen används på ett korrekt sätt och att trafiken flyter på. Processägaren ansvarar för att identifiera hinder och ineffektivitet på vägen. En processägare leder alltså inte de som kör på vägen. En mer korrekt beskrivning av processägarens uppgift är att äga designen av processflödet (trafikflödet i exemplet ovan) och att ha till uppgift att utifrån verksamhetens mål och behov designa och bestämma processens riktning för att uppnå målen. (Ljungberg och Larsson, 2001) En processägare bör finnas för att skapa ännu större möjligheter att tillfredsställa en kunds behov. (Ljungberg och Larsson 2001). Rollen som processägaren innebär att en person har personligt ansvar för hela processen från beställning från kund till leverans och har därför befogenhet att genomföra förändringar i designen. Genom att en person har till uppgift att smörja processen om problem skulle uppstå kan den operativa personalen fokusera på sina uppgifter med vetskap om att processägaren övervakar flödet. (Ljungberg och Larsson, 2001) Betydelsen av effektivisering och förbättringar i en organisation har bevisats och diskuterats under en lång tid. Gemensamt för organisationer som lyckas med ständiga förbättringar är att de har en väl etablerad organisationskultur, struktur och är transparant i hanteringen av förbättringsarbetet. Förslag på förbättringar måste hanteras olika beroende på vilken nivå de tillhör. Enkla och allvarliga åtgärder hanteras oftast direkt, men flera små förbättringar som kan leda till att rutiner och instruktioner ständigt är under omarbetning behöver oftast samordnas och diskuteras med flera inblandade parter i processen. Mycket av ansvaret kring detta ligger hos processägaren.(ljungberg och Larsson, 2001) 8

2.2 Processkartläggning För att identifiera och beskriva processer i en verksamhet kan en processkartläggning genomföras. Genom att visa grafiskt hur ett processflöde ser ut, vilka aktiviteter det innehåller och vad som sker i processflödet kan en större förståelse för processen skapas bland inblandade parter i en organisation (Rentzhog, 1998). Kartläggningen kan också underlätta arbetet med att upptäcka problem i processen och vilka förbättringsmöjligheter som finns. För att få en så komplett bild som möjligt behövs det ett flertal processkartor med olika detaljnivå, där huvudkartan bryts ner i delprocesser som i sin tur kartläggs. Det viktiga med en processkartläggning är enligt Ljungberg och Larsson (2001) att en lämplig modell väljs och att den måste uppfylla följande fem krav: Modellen bör anpassas till verkligheten och får inte hindra en sund processyn Modellen måste möjliggöra ändringar av en verksamhets strategi Anpassning av modellen ska vara enkel för en verksamhet Modellen ska passa alla slags processer i en verksamhet Modellen ska vara lätt att använda och förstå. Tillvägagångssättet för att arbeta fram en processkarta har enligt Ljungberg och Larsson (2001) stor betydelse för hur resultatet blir. Följande åtta steg visar hur en processkarta kan skapas: 1. Definiera syftet med processen och dess start- och slutpunkt 2. Brainstorma fram processens alla aktiviteter. 3. Arrangera aktiviteterna i rätt ordning. 4. Slå ihop och lägg till aktiviteter. 5. Definiera objekt in och objekt ut för varje aktivitet. 6. Se till att alla aktiviteter hänger ihop vid objekten. 7. Kontrollera att aktiviteterna ligger på rätt detaljeringsnivå. 8. Korrigera vid behov. 9

3 Metod I det här kapitlet beskrivs valet av metod och hur studien har genomförts. Jag har valt att genomföra en kvalitativ studie och använde mig av individuella intervjuer och en dokumentundersökning. Jag tar också upp den analysmetod jag har använt mig av i studien. 3.1 Kvalitativ undersökning Jacobsen (2002) beskriver den kvalitativa metoden som en öppen metod, där forskaren i så liten utsträckning som möjligt försöker påverka den information som samlas in. Informationen bearbetas och struktureras i efterhand, till skillnad mot vid en kvantitativ metod där informationen behöver kategorisera innan den samlas in, till exempel genom fördefinierade frågor och svarsalternativ. Den kvalitativa metoden gör det möjligt att få ett djup i studien som den kvantitativa saknar, genom att fokusera på att få förståelse för vad människor gör och varför de gör det genom att iaktta genom observationer och hålla individuella intervjuer (Jacobsen, 2002). Eftersom studiens frågeställning kräver en djupare förståelse för problemområdet och studien endast kommer att baseras på ett fåtal intervjuer av personer inom samma organisation har jag valt en kvalitativ insamlingsmetod för den här studien. 3.2 Fallstudie Inom den kvalitativa metodiken har studien gjorts i form av en fallstudie, för att få en förståelse för den rådande situationen på LKDATA och för beställningsprocessen. En fallstudie undersöker den verkliga situationen utan att påverka den på något sätt. Yin (2006) beskriver fallstudier som en bra metod då frågor som hur och varför ställs samt när fokus ligger på aktuella händelser. Det gör det möjlig att studera varför situationer och problem uppstår, inte bara att de uppstår. Enligt Jacobsen (2002) så är fallstudier en bra metod för att få ett större djup i en situation vilket jag tycker var avgörande för att kunna få en så relevant bild av hur situationer såg ut i dagsläget. I studien har jag undersökt hur en verklig beställning av datakommunikation går till för att kunna utföra en processkartläggning och skapa en bild av vilka roller som finns och vad rollerna gör i processen. 3.2.1 Förberedelser Enligt Yin (2006) finns det förberedelser som bör göras inför en fallstudie. Förberedelserna är följande: Forskarens färdigheter En fallstudie är en av de svåraste typerna av forskning som kan göras då den saknar fastlagda rutiner för genomförandet. Höga krav ställs på förmåga att ställa rätt frågor, lyssnande och anpassning. Förberedelser för en konkret fallstudie Definitionen av de frågeställningar och designen av fallstudien avgör hur stor ansträngning som krävs för insamlingen av data. Formulering av upplägg och genomförande Planen för genomförande, till exempel vilka som ska intervjuas, vilka frågor som ställas och alternativa planer för oförutsedda händelser. 10

Alternativa fall Om den tänkta fallstudien inte skulle gå att genomföra är det viktigt att kunna styra om forskningen och använda den insamlade datan till något annat fall. Detta är extra viktigt då fallet inte är valt eller preciserat från början. Möjlighet att genomföra pilotfall Vid större fallstudier kan genomförandet av ett pilotfall vara till stor nytta då forskare kan testa olika tillvägagångsätt inför den riktiga fallstudien. I den här studien har jag fokuserat på de tre första förberedelserna då de är mest relevanta på grund av studiens omfattning och syfte. 3.3 Datainsamling Metoderna som är vanligast för datainsamling är enkäter, intervjuer, dokumentstudier och observationer. I den här studien har jag använt mig av intervjuer och dokumentstudier. Anledningen till att enkäter och observationer inte användes var att jag ansåg att det inte skulle kunna tillföra något ytterligare till studien än de övriga metoderna kunde. 3.3.1 Intervjuer Jag har valt att intervjua inblandade parter i beställningsprocessen för att skapa en tydlig bild över processen och därefter identifiera möjliga förbättringspunkter. Enligt Jacobsen (2002) är den individuella öppna intervjun särskilt lämplig när få enheter undersöks och när undersökningen syftar till att ta reda på hur den enskilda individen uppfattar och tolkar en specifik situation. Yin (2006) menar att intervjuer är en av de viktigaste informationskällorna i samband med fallstudier, eftersom insatta personer kan ge viktig information om en viss situation. De har också möjligheten att informera om något som har hänt tidigare, vilket kan öka antalet relevanta informationskällor. Inför varje intervju skrev jag ner frågor i en intervjumall (se bilaga 4) och sammanställde information om den avdelning som jag skulle intervjua, för att vara tillräckligt förberedd. Intervjuerna dokumenterades genom anteckningar under intervjun och efter intervjuerna sammanställdes anteckningarna så att de återspeglade vad som hade framkommit och hur den intervjuade uppfattade processen. Efter sammanställningen infördes informationen i det grafiska processflödet som beskriver och visar hur situationen ser ut i nuläget. 3.3.2 Dokumentstudier Dokumentstudier är ett bra komplement till de intervjuer som genomfördes genom att ge en kunskap om vilka rutiner och ansvarsfördelning som finns inom organisationen. Det gav också studien en grund då det visade hur processen är tänkt att fungera i organisationen. Resultatet går att utläsa i figur 4.1. Dokumenten som studerades var interna rutiner och instruktioner på LKDATA. Dokumenten kan beskrivas på följande sätt: Datakommunikation (SIR). Beskriver hur hela processen för beställning av datakommunikation ska gå till, vilken avdelning som gör vad och i vilken ordning. Riktar sig till alla avdelningar inblandade i beställningsprocessen. Datakommunikation för verksamhetsplats (SED). Beskriver vad tjänsten datakommunikation innebär för olika verksamheter och vilka förbindelstyper det finns att välja på. 11

Datakommunikation (OLA). Beskriver vilket ansvar i beställningsprocessen som respektive avdelning har. Ansvaret är kopplat till vad som utförs i processen och hur utvecklingen av arbetet ska utföras. Beställa datakommunikation till ny adress(sir). Beskriver i detalj hur beställningsförfarandet går till med fokus på avrops- och tilldelningsprocessen. Dokumentet tydliggör vilka mallar som används i olika delar av processen och var filer ska sparas i datasystemet. 3.4 Urval Eftersom jag redan i början blev informerad av LKDATA vilka de inblandade parterna var i beställningsprocessen så föll valet naturligt på att intervjua personal från följande avdelningar: Kundservice Service och Kommunikation (SoK) Marknad och Försäljning (MoF) Produkt och utveckling (PoU) Stab Utöver ovan funktioner kunde studien inkluderat leverantörer och kunder, men slutligen valdes dessa bort på grund av tidsramen och bedömningen att dessa roller inte skulle påverka processflödet som LKDATA hade internt i någon större utsträckning. 3.5 Utvärdering Resultatet av studien presenterades för samtliga inblandade parter i beställningsprocessen, som i sin tur har utvärderat förslagen på möjliga åtgärder. Utvärderingen har fokuserats på tre aspekter; relevans, genomförbarhet och om åtgärden är tillräcklig för att avhjälpa de problem som identifierats. När utvärderingen var avslutad fastslogs åtgärderna som har tagits med i studien som möjliga åtgärder för att effektivisera arbetet med beställningsprocessen. 3.6 Etiska aspekter I studien har jag strävat efter att ge inblandade parter insyn i vad som presenteras i studien. Att ge intervjuade personer anonymitet har varit viktigt för att de skulle känna sig bekväma att informera om läget i organisationen, särskilt om det handlade om kritik av den egna organisationen. Fokus har legat på vilken yrkesroll som gör vad och inte personen i sig. Alla parter informerades om studiens syfte och upplägg i förväg samt hur den utlämnade informationen skulle hanteras. 3.7 Genomförande Studien inleddes med att göra en nulägesanalys för att förstå situationen och problemet som LKDATA hade med sina processer. Jag började med att sätta mig in i de rutiner och dokument gällande beställningar av tjänsten datakommunikation som fanns i organisationen. Rutinerna och dokumenten gav en bild över hur processen är tänkt att fungera och vilka de inblandade avdelningarna på LKDATA är. Därefter samlades information in om hur en beställning hanteras från att den kommer in till att den faktureras. Nulägesanalysen gav en tydlig bild av varför hanteringen var så tidskrävande och otydlig som LKDATA beskrev i uppdragbeskrivningen. 12

För att komplettera den praktiska hanteringen av beställningarna och för att undersöka hur de enskilda individerna tolkade sin situation i processen så genomfördes sex stycken intervjuer. Intervjuerna strukturerades med att informanterna fick beskriva deras roll i beställningsprocessen öppet utifrån fördefinierade frågor. Sedan fick de svara på om de själva hade några synpunkter på hur beställningarna gick till, vilket var en viktig del av intervjun eftersom det är informanterna som har störst erfarenhet av beställningsprocessen. Informanterna hade informerats om vilket ämne intervjun skulle handla om, däremot fick de inte intervjumallen på förhand. Anledningen till att de inte fick frågorna innan intervjun var att svaren skulle spegla hur de upplever nuläget. Intervjuerna hölls i olika mötesrum som hade bokats för att informanterna skulle känna sig bekväma och inte känna att någon annan hörde vad som diskuterades. Anteckningar fördes under intervjuerna för att dokumentera vad som sades och sedan använda som grund för den processkarta som skapades efteråt. Efter intervjuerna kompletterades den processkarta som beskrev flödet av en beställning och jämförde uppgifterna om hur det gick till i dagsläget med vad som står i rutinerna. Informanternas egna reflektioner och åsikter om beställningsprocessen dokumenterades också för att komplettera de förslag på möjliga förbättringsåtgärder som skulle presenteras. Resultatet av processkartläggning och förslagen på möjliga åtgärder presenterades tillslut för samtliga inblandade parter i beställningsprocessen. 13

4 Resultat I det här kapitlet presenterar jag resultaten från intervjuerna och dokumentstudierna. Jag gör även en beskrivning över hur LKDATA:s organisation är uppbyggd. 4.1 Organisationsstruktur LKDATA har till uppgift att förvalta Linköpings kommuns IT och kommunikation. LKDATA ingår i den kommunala förvaltningen Leanlink och består av åtta stycken avdelningar där fyra av dessa är praktiskt inblandade i processen för beställningar av datakommunikation. De fyra avdelningarna är kundservice, marknad och försäljning (MoF), system och kommunikation (SoK) samt Stab. 4.2 Information och datasystem Följande programvaror används i beställningsprocessen idag: IT-order. Webbaserat beställningsformulär som kunder fyller i med uppgifter rörande verksamheten och vilken förbindelsetyp som önskas beställas. Servicedesk. Ärendehanteringssystem för samtliga beställningar och supportärenden i organisationen. Hanteras av samtliga avdelningar i organisationen. Orderlogg. Orderhanteringssystem som listar beställningar av produkter och tjänster från LKDATA. SymantecMP. Är en databas för organisationen där fakturering till kunder hanteras. LKDATAwiki. Ett internt uppslagsverks med rutiner och instruktioner för processer i verksamhetet. 4.3 Beställningsprocessen enligt rutin/avtal Den inledande processkartläggningen som studien resulterade i har syftet att beskriva processen generellt och hur den är tänkt att se ut. Kartläggningen baseras på de rutiner som finns och börjar med att aktiviteterna identifieras och en beskrivning av vem som utför aktiviteterna, då det ansågs relevant för studien. Därefter definieras relationerna mellan aktiviteter och hur flödet ser ut. Kartläggningen av hela beställningsprocessen ger följande övergripande processflöde och illustreras i figur 4.1: 1. Kund gör en beställning av datakommunikation via IT-order. 2. Kundservice kontollerar uppgifterna och klassificerar ärendet i Servicedesk. 3. Service och kommunikation gör en avropsförfrågan till leverantör på önskad förbindelse via ett manuellt ifyllt Excel dokument. 4. Tilldelningsbeslut lämnas till vinnande anbud via ett manuellt ifyllt PDF dokument. 5. Beställning av förbindelse till leverantör görs via orderlogg med manuellt ifyllda uppgifter om beställningen. Ett PDF dokument genereras och skickas via mail till leverantör. 6. Förbindelsen dokumenteras och övervakning startar. 7. Fakturering till kund hanteras av personal på stab och hanteras via SymantecMP. Faktureringen börjar efter att leverantören meddelat driftstart. 14

Figur 4.1 Definition av aktiviteter och relationer 15

4.4 Beställningsprocessen i nuläget Under intervjuerna kompletterades processkartan med information från informanterna om hur hela beställningsprocessen går till. En ny karta började ta form och den visades skilja sig från den inledande kartan på ett flertal sätt. De tydligaste skillnaderna, som illustreras i figur 4.3, är följande: Informationen flödar inte på samma sätt varje gång en ny beställning görs. Flera manuella moment genomförs än vad som framgår i rutinerna. Vid vissa tillfällen hoppas visa delprocesser över utan orsak. Figur 4.2 Hela beställningsflödet i nuläget 16

4.4.1 Delprocess För att få en tydligare bild över hur arbetet genomfördes när studien började gjordes en djupare kartläggning av en delprocess, där fokus lades på avrop och beställning till leverantör. Kartläggningen gav resultatet som illustreras i figur 4.3 och beskrivs nedan. Figur 4.3 avrop och beställning Service och kommunikation Skapa avropsförfrågan till förnyad konkurrensutsättning. Skicka avropsförfrågan till leverantörer. Öppna och jämföra anbud. Skicka tilldelningsbeslut till stab för påskrift därefter till vinnande leverantör. Skapa orderpost och skicka beställning efter påskrift till leverantör. Stab Påskrift av tilldelningsbeslut Påskrift av beställning 4.5 Intervjuer Intervjuerna som syftade till att utreda roll, ansvar och åsikter om beställningsprocessen hos de inblandade avdelningarna gav resultatet nedan. 4.5.1 Kundservice Kundservice tar emot dagliga supportärenden och hjälper kommunens verksamheter med bland annat frågor rörande data och kommunikation. I beställningsprocessen kategoriserar kundservice ärendet och anger vilken typ av tjänst som ärendet gäller i Servicedesk. Dessa uppgifter är alltid likadana vid beställning av datakommunikation. Kundservice kontrollerar även att informationen från kunden i IT-order är korrekt ifylld. Kundservice hjälper också kunder om frågor uppstår i samband med beställning av datakommunikation. Majoriteten av kunderna behöver hjälp i någon form när de ska beställa via IT-order (Personal, Kundservice). 4.5.2 Marknad och försäljning (Mof) Kundansvariga på avdelningen hjälper ibland kunder att fylla i IT-order när kunder tar direktkontakt. Beställning av datakommunikation kommer sällan ensam, oftast följs det utav 17

mer beställningar av kringutrustning (Personal, Marknad och försäljning). Rollen som kundansvarig syftar till att samordna flera beställningar från en kund och hjälpa kunden att välja rätt förbindelsetyp. Idag skickas en del beställningar direkt till personal på Service och kommunikation utan att gå via oss (Personal, Marknad och försäljning). Personalen arbetar också med att utveckla beställningsprocessen och utformningen av IT-order. 4.5.3 Produkt och utveckling Avdelningen ansvarar för att utveckla tjänsten och ta fram nya versioner. Avdelningen skapar också underlag till nya ramavtal för tjänsten som leverantörer får svara på och som delprocessen avrop och beställning bygger på (se figur 4.3). Ett ramavtal måste följas och hanteringen idag skapar en risk för att fel kan begås och att regler för upphandlingen inte följs till hundra procent. (Tjänsteutvecklare, Produkt och utveckling). Möten genomförs fyra gånger årligen med leverantör för att diskutera beställning och leveransarbetet. 4.5.4 System och kommunikation (SoK) Avdelningen ansvarar för majoriteten av de delprocesser som ingår i hela beställningen av datakommunikation. Se figur 4.2. System och kommunikation ansvarar för de tekniska system som bland annat övervakar och hanterar en förbindelse av datakommunikation. Dessutom genomför personalen på avdelningen avrop genom förnyad konkurransutsättning mot leverantörer. Därefter skickar personalen tilldelningsbeslut och beställningar till leverantör och uppdaterar ärendehanteringssystemet. Den manuella hanteringen är väldigt krånglig och omständig. (Konsult, Service och Kommunikation). Enligt personalen är det svårt att veta statusen på en beställning, eftersom leverantörer är dåliga på att kommunicera. Informationen går inte alltid samma väg mellan olika avdelningar, vilket gör det oklart vad som har gjorts och av vem. 4.5.5 Stab Avdelningen innefattar bland annat ekonomipersonal som ansvarar för debitering och arkivering av beställningar gentemot kund och en verksamhetschef som ansvarar för attestering av beställningar och tilldelningsbeslut. Det är svårt att veta när en beställning är driftsatt så att debitering kan börja (Ekonom, Stab). Genom att debitering för tjänsten till kund inte får börja innan förbindelsen är driftsatt är kommunikationen viktig för personalen. Idag finns ingen tydlig rutin för vem som ska informera om driftsättning. Signering av tilldelningsbeslut och beställningar sker idag manuellt och kan endast utföras när chef är närvarande på kontoret. 18

5 Analys I det här kapitlet analyseras resultaten av studien och vilka åtgärder som föreslås för att effektivisera och avhjälpa problemen som finns i processen. Studiens huvudfråga besvaras och genomförandet av studien analyseras också i sin helhet. 5.1 Processkartan Skapandet av processkartorna genom åttastegsmetoden, som beskrivs i teorin, upplevdes som en enkel och produktiv metod för att göra en kartläggning av beställningsprocessen på LKDATA. Identifieringen av aktivitetet och processer kunde genomföras i stort sätt enligt modellen Value-based process modeling (VPM). Avsteget från modellen var att in och ut objekt inte definierades i den grafiska bilden som egna symboler utan ingick i beskrivningen av processerna, då detta ansåg göra bilden mer överskådlig och anpassad till syftet. Det visar på modellens förmåga att kunna anpassas till en verksamhet, enligt Ljungberg och Larssons (2001) krav på kartläggningsmodeller. 5.2 Identifierade problem Enligt Rentzhogs (1998) teori om TQM, där samverkan med kund och leverantör anses vara viktig för en process, visar resultaten att samverkan som finns idag mellan LKDATA och leverantör inte är tillräckliga. Det påvisas genom att information om till exempel driftsättning och leveransstatus upplevs som bristfällig. Som teorin beskrev så kan processkartläggningen identifiera problem och visa att den manuella hanteringen för avrop och beställningar till leverantör är ett av grundproblemen till varför beställningsprocessen upplevs som tidskrävande av personalen. Genom att inget genomgående digitalt system finns medför det att dataförflyttningar mellan olika system måste göras manuellt. Det leder till att den manuella hanteringen blir en central del i beställningsflödet och en risk för felkälla genom den mänskliga faktorn. Kommunikation mellan avdelningarna och till kund upplevs ibland som bristfällig. Anledningen till den bristande kommunikationen är en ineffektiv ansvarsfördelning alternativt att det saknas ett uttalat ansvar för ett beställningsärende. Idag skickas ärendet vidare mellan olika avdelningar och personer och när ärendet ska avslutas är det oklart vem som ansvarar för ärendet och säkerhetsställer att kund och andra funktioner får informationen om att beställningen har levererats. Ljungberg och Larsson (2001) poängterar hur viktigt det kan vara att utse en processägare som har ett personligt ansvar för processen i sin helhet, annars finns det risk att problem försummas. Eftersom det inte finns någon som har ett personligt ansvar för processen inom LKDATA så skapas de beskrivna problemen. Personalen upplever också att hela beställningsprocessen med fokus på avropsprocessen är omständlig och svår att genomföra. Det leder till att få personal kan genomföra en beställning och att en konsult har anställts för att sköta samtliga beställningar. 5.2.1 Åtgärder Följande åtgärder presenterades för LKDATA och efter utvärdering tillsammans med inblandade parter fastslogs dessa som möjliga åtgärder för att effektivisera och att lösa de grundproblem som identifierades: 19

1. Tydligare och uppdaterade instruktioner och rutiner. Motivering: Uppdatera tillhörande dokument i LKDATAwiki. Personal som ska genomföra ett avrop upplever idag instruktionerna och rutiner som otydliga. Genom att förtydliga dessa kan personal förstå tillvägagångssättet bättre och risken för felhantering minskar. 2. Ett digitalt system som kan genera ifyllda mallar för avrop, tilldelningsbeslut och beställningar. Motivering: Genom att utveckla servicedesk med funktioner för att skapa dokument baserade på den data som finns i ärendet så minskar den manuella hanteringen för personalen och risken för att fel uppstår. 3. Digital signering av tilldelningsbeslut och beställningar. Motivering: Genom att införa signering av PDF dokument med befintliga E- legitimationer så minskas den manuella hanteringen för personalen samtidigt som säkerheten upprätthålls. 4. Ny ansvarsfördelning med en person som processägare från marknad och försäljning Se figur 5.1. Motivering: Kunden får en kontaktperson att vända sig till vid frågor om ärendet. Hela processen får en ägare med ansvar att upptäcka problem och som ser till att processen flyter genom organisationen fram till att leverans sker till kund. 5.2.2 Förslag på nytt beställningsflöde Kund Kund lämnar in intresseanmälan om datakommunikation via IT-order. Ärendet hamnar hos marknad och försäljning. Marknad och försäljning Kundansvarig kontrollerar uppgifterna och kontaktar kund för att bestämma förbindelsetyp. Den kundansvarige blir kundens kontaktperson och ansvarar för att ärendet går framåt, meddelar kund när kommunikationen är driftsatt. Ärendet skickas till service och kommunikation. Service och kommunikation Personal skapar en avropsförfrågan till leverantör på önskad förbindelse. Dokumentet genereras automatisk av Servicedesk, alternativ av ett nytt system. Anbuden samlas in och jämförs. Tilldelningsbeslut genereras via Servicedesk och lämnas till samtliga anbudsgivare efter signering av chef. Beställning av förbindelse till leverantör görs via orderlogg och skickas till stab för signering och arkivering. Beställning skickas till vinnande leverantör. Förbindelsen dokumenteras och övervakning startar. Fördela ärendet till Stab för debitering och meddela kundansvarig på MoF när förbindelsen är driftsatt. 20

Stab Skapa en ny data förbindelse i SymantecMP. Lägg in engångsavgiften som ska faktureras kunden och starta debitering när förbindelsen är driftsatt. Figur 5.1 Ny beställningsprocess 5.3 Genomförande och metod Metoden och sättet jag genomförde studien på fungerade bra då jag fick fram ett resultat som gjorde att jag kunde svara på de frågor jag ställde innan studien började. Resultatet av datainsamlingen gjorde också att jag kunde presentera effektiviseringsåtgärder för LKDATA. Intervjuerna som genomfördes gav tillräckliga underlag för studien och jag kunde genomföra intervjuerna med relevanta respondenter, vilket gjorde resultatet blev tillförlitligt. I enlighet med studiens fokus så intervjuades inte kunder och leverantörer i det här skedet. Att inkludera dessa i en utvidgad studie skulle möjligen ge en mer nyanserad och breddare bild av processen men eftersom fokus här låg enbart inom ramen för LKDATA så faller således dessa bort. 21

6 Slutsats Studiens syfte var att undersöka hur en processkartläggning kan genomföras och hur en process kan effektiviserad med hjälp av kartläggningen. För att kunna besvara huvudfrågan behövde jag besvara underfrågorna hur ser processflödet ut idag?, vad är orsaken/orsakerna till problemen idag? och vilka möjliga åtgärder kan föreslås? Bilaga 2 visar hur processflödet ser ut idag. Orsakerna till problem grundade sig i tre större problem: Otydliga rutiner och instruktioner Flera manuella moment Ineffektiv ansvarsfördelning Genom att tydliggöra rutiner och instruktioner kan osäkerheten hos personalen minska. Införandet av ett digitalt system som generar mallar reducerar de manuella momenten i hanteringen. Ett omarbetat beställningsflöde där ansvar tydliggörs och person tilldelas rollen som processägare är en föreslagen åtgärd för att effektivisera processflödet. Min huvudfrågeställning för studien var följande: Hur kan en kartläggning av ett processflöde leda till förslag på effektivisering? Genom att använda en kartläggningsmetod, till exempel VBM, kan ett processflöde kartläggas och resultatet av detta kan göra att en process effektiviseras. Kartläggningen garanterar inte att processen går att effektivisera, men den skapar underlag för att undersöka om effektivisering är möjlig. Kartläggningen underlättar också förståelsen genom att grafiska bilder över flödet visar hur processen ser ut. Processkartläggning är därför en lämplig metod att använda när processer ska effektiviseras. 6.1 Förslag till fortsatt forskning Processflöden kan se ut på många olika sätt i organisationer och kan kartläggas på olika sätt. I min studie har jag valt ett sätt att kartlägga processer och baserat mina resultat på det. Ett förslag på fortsatt forskning är att olika kartläggningsmetoder jämförs för att utreda om val av kartläggningsmetod påverkar resultaten. Det skulle även vara intressant att undersöka om storleken på organisationen påverkar vilken kartläggningsmetod som är bäst lämpad. 22

7 Referenser Yin, Robert K. (2006). Fallstudier Design och genomförande. Liber Case Study Research Jacobsen, D.,I., Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar. Tredje upplagan. Studentlitteratur: Lund Jacobsen, D.I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur: Lund. Ljungberg, A., Larsson, E. (2001). Processbaserad verksamhetsutveckling. Studentlitteratur: Lund. Rentzhog, O. (1998). Processorientering En grund för morgondagens organisationer. Studentlitteratur: Lund. Linköpings kommun (2015). LKDATA - en del av Leanlink. Hämtad 2015-05-13 från http://www.linkoping.se/lkdata/. Övriga källor LKDATA, (2015a) Datakommunikation (SIR) LKDATA, (2015b) Datakommunikation för verksamhetsplats (SED) LKDATA, (2015c) Datakommunikation (OLA) LKDATA, (2015d) Beställa datakommunikation till ny adress (SIR) Muntliga källor Kundansvarig MoF Kundansvarig MoF Konsult SoK Kundservice personal KS Ekonom Stab Tjänsteutvecklare PoU 23

8 Bilagor Bilaga 1. Beställningsflöde enligt rutin/avtal 24

Bilaga 2. Beställningsflöde i nuläget. 25

Bilaga 3. Delprocess avrop och beställning. 26

Bilaga 4. Förslag på nytt beställningsflöde 27

Bilaga 5. Intervjumall Vilken roll har informanten i organisationen? Vilket arbetet utför informanten i beställningsprocessen? Vilka andra roller i organisationen kommunicerar informanten med i beställningsprocessen? Vilka tekniska system hanterar informanten i det dagliga arbetet? Hanterar man sekretessbelagd/känslig information? Hur hanteras informationen? Hur lång tid tar arbetet att utföra i normalfallet? Har informanten någon kontakt med kund? Uppleves någon problematik? Vad/hur/varför? Vad anser informanten kan förbättras i beställningsprocessen? 28