-Unident AB Fallbeskrivning När bröderna Marcus och Christian Nordvall startade sitt företag Unident AB i Falkenberg 1992, hade de varken pengar eller lokaler. De hade bara nappat på sin fars idé om att marknadsföra en ny dentalprodukt i Sverige. De visste inte då att deras garageverksamhet några år senare skulle leda till ett företag som har nästan 60 anställda och omsätter runt 70 miljoner kronor. Allt sedan starten har vi vuxit oavbrutet, säger Marcus Nordvall, som är VD för företaget. Förmodligen kommer vi att göra det i framtiden också. Den snabba tillväxten har dock medfört vissa problem. Runt millennieskiftet hade företaget snabbt fördubblat sin personalstyrka till drygt 20 personer och fick svårigheter med lönsamheten. Bolaget kunde då inte längre bibehålla sin gamla småföretagsstruktur. I synnerhet börderna Nordvalls ledarroll måste omdefinieras. För att genomgå de nödvändiga förändringarna valde man ett mätetalsbaserat managementsystem vid namn Balanced scorecard som ursprungligen skapats på Harvard Business School. Med hjälp av detta system och en omfattande omstruktureringsprocess som pågår än idag har man lyckats växa kraftigt igen utan att gå med förlust. Till denna studie har vi intervjuat Marcus Nordvall. Ett företag med en ny tandvårdsprodukt Företaget Unident startades 1999 av bröderna Marcus och Christian Nordvall. Tanken att starta eget uppstod efter det att deras far, Leif Nordvall, som är tandläkare kom hem med en ny produkt från en dentalmässa i tyska Köln. Han hade även fått agenturan för produkten. De båda bröderna bestämde sig för att marknadsföra produkten först inom Sverige och sedan även i Norden. Det nya företagets namn Unident, som är en förkortning för Utveckling och Nytänkande Inom DENTalbranschen, var något av ett motto. Produkten heter Composipost och används av tandläkare, främst för att åtgärda rotfyllningar. Medan man tills för några år sedan mest använde sig av metallpelare (av t ex guld) innebär det nya Composipostsystemet en kol- och kvartsfiberteknologi. Den stora nackdelen med metallpelare har framför allt varit det faktum att de har en stor elasticitetsmodul som kan vara upp till fem gånger större än det naturliga tandbensmaterialets, det så kallade dentinet 1. Problemen uppstår när metallstiftet leder över de så kallade ocklusionskrafterna till dentinet så att kopplingen mellan dessa uppluckras och stiftet lossnar. Dessutom kan överföringen av dessa krafter medföra att de fokuseras på de vitala delarna av dentinet, vilket i sin tur kan leda till rotfrakturer. Dessa problem uppstår enligt Unidents egna uppgifter 2 inte alls eller i mycket mindre grad med den nya Composipost-tekniken: Composipost-systemets mekaniska egenskaper liknar den naturliga tandens med sin elasticitet och sin stora förmåga att fånga upp tryckkrafter 3. Kort fattat bygger systemet på ett kolfiberstift som på ett speciellt sätt klistras till tanden. Företaget lovar att användningen av Composipost ökar tändernas livslängd. 1 Jfr. Unident ABs hemsida på www.unident.se. 2 Ibid. 3 Ibid. 1
Idag är Composipost-systemet vida utbrett och används av mer än 50 % av alla Sveriges tandläkare 4. Bredvid de tekniska fördelarna som Composipost erbjuder är även monteringen enklare och säkrare. Det nyaste systemet Composipost DT innehåller ett stift som är speciellt designat enligt tandrotens utformning. Statistiskt sett beräknas misslyckandefrekvensen till under 1 % 5. Två unga företagares snabba succé När Unident AB startades var Marcus och Christian Nordvall bara i 18 års-åldern och hade precis tagit studenten. Fastän det var deras far som hade fått agenturan för Composipost hade han själv inte tid att marknadsföra den, utan lät sina söner ta över. De blev snabbt begeistrade för idén och startade ett eget bolag med Marcus som VD och Christian som vice VD. De ansåg att de hade goda chanser att kunna introducera Composipost på den svenska branschen. I början hade vi inga som helst pengar, säger Marcus Nordvall. Det var en ren garageverksamhet. Den första tiden som bröderna använde till det nya projektet var just sabbatsåret efter gymnasiet. Senare har de vidareutbildat sig, framför allt Marcus som studerade bland annat ekonomi och datavetenskap i Lund och Ronneby och avslutade sina studier med en magisterexamen i ekonomi och management. Han har också arbetat under en tid för IBM i Stockholm. Christian har arbetat mer kontinuerligt med företaget sedan starten 1992. Composipost-systemet blev en förvånansvärt snabb succé i Sverige och Unident AB började växa ganska omgående. Redan efter ca. åtta månader, dvs. i januari 1993, kunde bröderna anställa en första medarbetare. Fram till år 1999 skulle det bli runt 12 anställda. I och med den stora efterfrågan på produkten anställde man 12 nya personer under det följande året så att man vid slutet av 2000 hade 24 anställda. Men då fick vi problem, berättar Marcus Nordvall. Vi började tappa lönsamheten för första gången. En svårighet var att vi fortfarande drev företaget som om vi bara hade 10 anställda när vi i själva verket var mer än dubbelt så stora. Det gick inte. Vi var tvungna att framför allt ändra vår roll som företagsledare: Vi kunde helt enkelt inte längre vara inblandade i alla moment i arbetsprocessen. Nordvall tror att det är ett vanligt problem för mindre företag, vilket har kunnat bekräftas även i andra sammanhang 6. Balanced Scorecard -systemet För att kunna lösa problemen som hade uppstått och för att kunna genomföra den nödvändiga omstruktureringen använde man sig på Unident AB av ett system som heter Balanced scorecard (BSC; på svenska används även termen Balanserat styrkort 7 ). Marcus Nordvall hade redan på universitet skrivit sin magisteruppsats om detta system och senare kommit i kontakt med det igen när han gick en LIFT-kurs på ALMI år 2001 (LIFT står för ledare i företag med tillväxtpotential ) 8 och även när han anslöt sig till kraftprogrammet i Jönköping. Balanced scorecard -systemet (BSC) är ett måttbaserat koncept som ska hjälpa till att kunna omvandla strategi till handling samt att kunna övervaka strategiska mål på längre sikt. BSC har ursprungligen skapats av Robert Kaplan och David Norton på Harvard Business School i början av 1990-talet. Med score- 4 Ibid. 5 Ibid. 6 Se t ex kraft-fallstudien TOMVA AB. 7 Jfr t ex hemsidan http://www.qpr.com/balancedscorecard/ balanced_scorecard_intro_swe.html. 8 Jfr Även kraft-studien Mercatus AB och Waltergruppen AB. 2
card menas de mätetalen som ska tas fram och kontrolleras med jämna mellanrum för att kunna balansera de olika perspektiven i ett företag. Förutom ett rent måttsystem erbjuder BSC enligt Kaplan och Norton även ett managementsystem som hjälper företag att kunna omsätta den mer akademiska övningen till konkreta åtgärder för att kontinuerligt kunna förbättra rutiner och resultat. Kaplan och Norton beskriver relevansen av i dagens informationssamhälle på följande sätt: The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inad-equate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employ-ees, processes, technology, and innova-tion. 9 Det finns fyra centrala perspektiv inom systemet: Inlärnings- och utbildningsperspektivet ( Learning and Growth Perspective ) Företagsprocessperspektivet ( Business Process Perspective ) Kundperspektivet ( Customer Perspective ) Det finansiella perspektivet ( Financial Perspective ) Ofta förtydligas samspelet mellan dessa perspektiv enligt följande modell: Figur 1 Balanced Scorecard -systemet 10 9 Se fotnot 7. 10 Figuren är tagen från Balanced Scorecards officiella hemsida, se fotnot 7. 3
Som framgår av bilden hänger alla perspektiv samman och ska balanseras mot varandra. Centralt är dock den övergripande visionen inom företaget som i sin tur hänger samman med en överordnad strategi. Vad gäller inlärnings- och utbildningsperspektivet betonar Kaplan och Norton vikten av kunskapsökningen hos alla företagets medarbetare i en värld som ständigt förändras. Det innefattar inte bara anammandet av teoretiska kunskaper utan även kommunikation mellan medarbetarna och inrättning av en tutorresp. mentorsverksamhet. I samband med företagsprocessperspektivet framhävs det att centrala mätetal ska tas fram inom arbetsprocessen, helst av dem som känner processerna mycket väl (de nämner dock även möjligheten att anlita konsulter utifrån). Kaplan och Norton anser att mätetal från kundperspektivet är en av de centrala indikatorerna för ett fungerande företag. Enbart om dessa mått pekar mot en positiv riktning kan företaget överleva. Nästan lika viktigt är det finansiella perspektivet där det betonas att en central databas ska skapas för att kunna styra finanserna på ett effektivt sätt. Det kan även finnas behov av specifika mätetal (finansrelaterade data, cost-benefit -tal etc.). Förändringar inom Unident AB Det centrala budskapet inom BSC är alltså att metodiskt ta fram och kontrollera mätetalen för de olika perspektiven, att utvärdera dem, skapa och genomföra specifika åtgärder, samt uppfölja resultaten 11. Efter det att Unident AB började använda sig av systemet har organisationen förändrats mycket omfattande till det positiva, som Marcus Nordvall framhäver. Vi har sedan krisen år 2000 arbetat väldigt mycket med företagsutveckling, menar han. Alltsedan dess har vi vuxit mycket mer. Omstruktureringen som ägt rum inom Unident AB har i princip omfattat alla väsentliga punkter enligt BSC-systemet. En av de viktigaste förändringarna som har skett är säkerligen den att företagsledningen inte längre är med i alla arbetsfaser. Istället har man idag mycket självständiga medarbetare som är organiserade i olika arbetslag. Det handlar om självgående team som sätter upp sina egna målsättningar och som har sin egen processstyrning. De tar hand om allt från marknadsföring och kampanjer till inköpslogistik och kundarbetet. Vi är inte alls lika hierarkiskt strukturerade som vi var tidigare. Arbetslagen är organiserade efter de olika geografiska regioner som de olika kunderna befinner sig i. Omställningen togs inte emot med välvilja av hela personalen. Vissa var skeptiska eller kritiska. Men enligt Nordvall fanns det inget val: Alla ville ju att företaget skulle växa så att man kunde känna sig tryggare, säger han. Då var det viktigt att alla blev mer engagerade. Egentligen var motståndet inte så stort när de flesta väl hade hittat sin position i den nya organisationsformen. Idag är personalen mycket nöjd med upplägget och informationsflödet är mycket bättre jämfört med tidigare. Han tillägger: Det handlar väldigt mycket om att låta personalen få del i arbetsprocessen som helhet och det är just detta som uppskattas mest idag. De ser och styr hela förloppet självständigt idag. Tittar man på BSC-systemet så är Unident AB ett exempel på hur process- och inlärningsperspektivet hänger samman: Den ökade självständigheten hos personalen innebär en ökad kompetens. Men det bästa är egentligen att vi har så roligt på arbetet idag, menar Nordvall vidare. Det ser även våra kunder som också anser att förändringen har varit till fördel. 11 För vidare information se bland annat den ovan nämnda svenska hemsidan. Här finns också ännu mer specifika uppgifter såsom ett 7- stegs-program för att skapa ett styrkort samt ett exempel på ett utarbetat sådant styrkort. 4
Generellt sett menar Nordvall att man i ledningen har blivit mycket bättre på att delegera. Man har också blivit tydligare i sina roller. Detta gäller också personalen. Man har t ex tagit fram en befattningsbeskrivning med målsättningar för varje individ inom företaget. Även de andra perspektiven inom BSC-systemet tar styrelsen på stort allvar. Man kontrollerar väldigt noga vilka produktgrupper som går bra och vilka som är mindre lönsamma. Detta sker med hjälp av ett mätetalssystem som uppföljs noga. På det viset har man kunnat ta bort vissa produkter som inte generade bra resultat, medan man har fokuserat mer på andra. Även här syns samspelet mellan de olika perspektiven i BSC-systemet (kund- och finansperspektivet). Framtidsutsikter Sedan Unident AB började omstrukteras har det gått ungefär tre år. Att arbetet med effektiveringen av företaget har gett utdelning råder det ingen tvivel om. Tillväxten sedan 2000 har varit mycket kraftig och Unident AB är idag en koncern med två dotterbolag i Norge och Danmark som heter Unident AS och Unident ApS och som också säljer dentalmaterial. I dagens läge har man nästan ett 60-tal anställda inom hela koncernen och omsätter runt 70 miljoner kronor (jfr. tabellen nedan). År 2003 utgick vinsten med runt 7 miljoner kronor. Tab. 1 Utvecklingen på Unident AB: Antal anställda och omsättning mellan 1999 och 2004 12 År Antal Omsättning anställda (i milj. kronor) 1999 22 37 2000 23 39 2001 31 45 2002 35 57 2003 39 69 2004 58 75 13 Företaget präglas fortfarande av den ihållande tillväxten som man hoppas kunna bibehålla under de kommande åren. Vi kommer även i framtiden att arbeta mycket med organisationsutvecklingen, säger Marcus Nordvall. Därför anställde vi i somras en person vars uppgifter endast består i att ta hand om de problem som uppstår inom arbetsprocessen eller i samband med kommunikationen mellan grupperna. Den organisationsansvarige ska upptäcka sådana svårigheter och omedelbart analysera och åtgärda problemen. Företagsledningen är mycket medveten om den hårda konkurrenssituationen som råder i dentalmaterialbranschen. Medan många stora aktörer ofta försöker erbjuda ett mycket brett sortiment av produkter har Unident AB valt att inrikta sig på några få produkter som man försöker vara bäst på. Även i framtiden kommer man att försöka bibehålla sin nisch. Allt som allt har företaget all anledning att tro på fortsatt framgång. 12 Siffrorna är ungefärliga. De används här endast i förtyd-ligande syfte. 13 Förväntat. 5
Det har lönat sig mycket att satsa på en intern omstrukturering, säger Marcus Nordvall avslutningsvis. Källor Muntlig källa: Intervju med Marcus Nordvall, VD på Unident AB Skriftliga källor: Unident ABs hemsida: www.unident.se den officiella Balance Scorecard -hemsidan: http://www.balancedscorcard.org/basics/bsc1.html. en svensk hemsida om Balance Scorecard : http://www.qpr.com/balancedscorecard/ balanced_scorecard_intro_swe.html. 6
Unident AB Bakgrundsbeskrivning Hur det startade Verksamheten startade 1992 efter det att tandläkare Leif Nordvall besökt en mässa i tyska Köln, där han hittade ett kolfiberstift som kallades Composipost. Hans två sönerna Christian och Marcus tyckte att det var en intressant produkt så de började sälja den vidare till andra tandläkare och till landsting. Detta var början till Unident AB som bröderna Nordvall startade i Falkenberg utan vare sig pengar eller lokaler. De hade bara nappat på sin fars idé om att marknadsföra en ny dentalprodukt i Sverige. De visste inte då att deras garageverksamhet ett drygt decennium senare skulle ha 60 anställda och en omsättning på runt 70 miljoner. Allt sedan starten har vi vuxit oavbrutet, säger Marcus Nordvall, Som är VD för företaget. Förmodligen kommer vi att göra det i framtiden också. Den snabba tillväxten har dock medfört vissa problem. Runt millennieskiftet hade företaget på kort tid fördubblat sin personalstyrka till drygt 20 personer och man fick svårigheter med lönsamheten. Bolaget kunde då inte längre behålla sin småföretagsstruktur. Bröderna Nordvalls ledarroll måste framför allt omdefinieras. Ett företag med en ny tandvårdsprodukt Leif Nordvall fick hade fått agenturan för produkten och de båda bröderna bestämde sig snart för att marknadsföra produkten först i Sverige och sedan även i Norden. De bildade företaget Unident AB 1999. Det nya företagets namn Unident är en förkortning för Utveckling och Nytänkande Inom DEN- Talbranschen. Produkten Composipost används av tandläkare för att framför allt åtgärda rotfyllningar. Tills för några år sedan använde man sig mest av metallpelare (av t ex guld). Det nya Composipost-systemet bygger på en kol- och kvartsfiberteknologi. Den stora nackdelen med metallpelare har framför allt varit det faktum att de har en stor elasticitetsmodul som kan vara upp till fem gånger större än det naturliga tandbensmaterialets, det så kallade dentinet 14. Problemen uppstår när metallstiftet leder över de så kallade ocklusionskrafterna till dentinet så att kopplingen mellan dessa uppluckras och stiftet lossnar. Dessutom kan överföringen av dessa krafter medföra att de fokuseras på de vitala delarna av dentinet, vilket i sin tur kan leda till rotfrakturer. Dessa problem uppstår enligt Unidents egna uppgifter 15 inte alls eller i mycket mindre grad med den nya Composipost-tekniken: Composipost-systemets mekaniska egenskaper liknar den naturliga tandens med sin elasticitet och sin stora förmåga att fånga upp tryckkrafter 16. Kort fattat bygger systemet på ett kolfiberstift som på ett speciellt sätt klistras till tanden. Företaget lovar att användningen av Composipost ökar tändernas livslängd. 14 Jfr. Unident ABs hemsida på www.unident.se. 15 Ibid. 16 Ibid. 7
Idag är Composipost-systemet vida utbrett och används av mer än 50 % av alla Sveriges tandläkare 17. Bredvid de tekniska fördelarna som Composipost erbjuder är även monteringen enklare och säkrare. Det nyaste systemet Composipost DT innehåller ett stift som är speciellt designat enligt tandrotens utformning. Statistiskt sett beräknas misslyckandefrekvensen till under 1 % 18. Två unga företagares snabba succé När Unident AB startades var Marcus och Christian Nordvall bara i 18 års-åldern och hade precis tagit studenten. Fastän det var deras far som hade fått agenturan för Composipost hade han själv inte tid att marknadsföra den, utan lät sina söner ta över. De blev snabbt begeistrade för idén och startade ett eget bolag med Marcus som VD och Christian som vice VD. De ansåg att de hade goda chanser att kunna introducera Composipost på den svenska marknaden. I början hade vi inga som helst pengar, säger Marcus Nordvall. Det var en ren garageverksamhet. Den första tiden som bröderna använde till det nya projektet var just sabbatsåret efter gymnasiet. Senare har de vidareutbildat sig, framför allt Marcus som studerade bland annat ekonomi och datavetenskap i Lund och Ronneby och avslutade sina studier med en magisterexamen i ekonomi och management. Han har också arbetat under en tid för IBM i Stockholm. Christian har arbetat mer kontinuerligt med företaget sedan starten 1992. Composipost-systemet blev en förvånansvärt snabb succé i Sverige och Unident AB började växa ganska omgående. Redan efter ca. åtta månader, dvs. i januari 1993, kunde bröderna anställa en första medarbetare. Fram till år 1999 skulle det bli runt 12 anställda. I och med den stora efterfrågan på produkten anställde man 12 nya personer under det följande året så att man vid slutet av 2000 hade 24 anställda. Men då fick vi problem, berättar Marcus Nordvall. Vi började tappa lönsamheten för första gången. En svårighet var att vi fortfarande drev företaget som om vi bara hade 10 anställda när vi i själva verket var mer än dubbelt så stora. Det gick inte. Vi var tvungna att framför allt ändra vår roll som företagsledare: Vi kunde helt enkelt inte längre vara inblandade i alla moment i arbetsprocessen. Nordvall tror att det är ett vanligt problem för mindre företag, vilket har kunnat bekräftas även i andra sammanhang 19. Diskussionsuppgifter 1.Vilka erfarenheter finns i gruppen av likande situationer? Ventilera gruppens erfarenheter och diskutera sedan hur ni skulle vilja analysera och angripa det problem som Unident AB stod inför år 2000. Ta fram förslag på tänkbara förändringar. 2. Diskutera också era erfarenheter av ledarskap. Vilka krav ställs på ledarrollen när företaget växer? 3. Hur vill ni gå till väga för att implementera de förändringar som ni föreslår? 17 Ibid. 18 Ibid. 19 Se t ex kraft-fallstudien TOMVA AB. 8
Unident AB Utvecklingen av Unident AB 2000-2005 Hur angrep man problemet på Unident AB För att kunna lösa problemen som hade uppstått och för att kunna genomföra den nödvändiga omstruktureringen använde man sig på Unident AB av ett system som heter Balanced scorecard (BSC; på svenska används även termen Balanserat styrkort 20 ). Marcus Nordvall hade redan på universitet skrivit sin magisteruppsats om detta system och senare kommit i kontakt med det igen när han gick en LIFT-kurs på ALMI år 2001 (LIFT står för ledare i företag med tillväxtpotential ) 21 och även när han anslöt sig till kraft-programmet i Jönköping. Balanced scorecard -systemet (BSC) är ett måttbaserat koncept som ska hjälpa till att kunna omvandla strategi till handling samt att kunna övervaka strategiska mål på längre sikt. BSC har ursprungligen skapats av Robert Kaplan och David Norton på Harvard Business School i början av 1990-talet. Med scorecard menas de mätetalen som ska tas fram och kontrolleras med jämna mellanrum för att kunna balansera de olika perspektiven i ett företag. Förutom ett rent måttsystem erbjuder BSC enligt Kaplan och Norton även ett managementsystem som hjälper företag att kunna omsätta den mer akademiska övningen till konkreta åtgärder för att kontinuerligt kunna förbättra rutiner och resultat. Kaplan och Norton beskriver relevansen av i dagens informationssamhälle på följande sätt: The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inad-equate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employ-ees, processes, technology, and innova-tion. 22 Det finns fyra centrala perspektiv inom systemet: Inlärnings- och utbildningsperspektivet ( Learning and Growth Perspective ) Företagsprocessperspektivet ( Business Process Perspective ) Kundperspektivet ( Customer Perspective ) Det finansiella perspektivet ( Financial Perspective ) Ofta förtydligas samspelet mellan dessa perspektiv enligt följande modell: 20 Jfr t ex hemsidan http://www.qpr.com/balancedscorecard/ balanced_scorecard_intro_swe.html. 21 Jfr Även kraft-studien Mercatus AB och Waltergruppen AB. 22 Se fotnot 7. 9
Figur 1 Balanced Scorecard -systemet 23 Som framgår av bilden hänger alla perspektiv samman och ska balanseras mot varandra. Centralt är dock den övergripande visionen inom företaget som i sin tur hänger samman med en överordnad strategi. Vad gäller inlärnings- och utbildningsperspektivet betonar Kaplan och Norton vikten av kunskapsökningen hos alla företagets medarbetare i en värld som ständigt förändras. Det innefattar inte bara anammandet av teoretiska kunskaper utan även kommunikation mellan medarbetarna och inrättning av en tutorresp. mentorsverksamhet. I samband med företagsprocessperspektivet framhävs det att centrala mätetal ska tas fram inom arbetsprocessen, helst av dem som känner processerna mycket väl (de nämner dock även möjligheten att anlita konsulter utifrån). Kaplan och Norton anser att mätetal från kundperspektivet är en av de centrala indikatorerna för ett fungerande företag. Enbart om dessa mått pekar mot en positiv riktning kan företaget överleva. Nästan lika viktigt är det finansiella perspektivet där det betonas att en central databas ska skapas för att kunna styra finanserna på ett effektivt sätt. Det kan även finnas behov av specifika mätetal (finansrelaterade data, cost-benefit -tal etc.). Förändringar inom Unident AB Det centrala budskapet inom BSC är alltså att metodiskt ta fram och kontrollera mätetalen för de olika perspektiven, att utvärdera dem, skapa och genomföra specifika åtgärder, samt uppfölja resultaten 24. Efter det att Unident AB började använda sig av systemet har organisationen förändrats mycket omfattande till det positiva, som Marcus Nordvall framhäver. Vi har sedan krisen år 2000 arbetat väldigt mycket med företagsutveckling, menar han. Alltsedan dess har vi vuxit mycket mer. 23 Figuren är tagen från Balanced Scorecards officiella hemsida, se fotnot 7. 24 För vidare information se bland annat den ovan nämnda svenska hemsidan. Här finns också ännu mer specifika uppgifter såsom ett 7- stegs-program för att skapa ett styrkort samt ett exempel på ett utarbetat sådant styrkort. 10
Omstruktureringen som ägt rum inom Unident AB har i princip omfattat alla väsentliga punkter enligt BSC-systemet. En av de viktigaste förändringarna som har skett är säkerligen den att företagsledningen inte längre är med i alla arbetsfaser. Istället har man idag mycket självständiga medarbetare som är organiserade i olika arbetslag. Det handlar om självgående team som sätter upp sina egna målsättningar och som har sin egen processstyrning. De tar hand om allt från marknadsföring och kampanjer till inköpslogistik och kundarbetet. Vi är inte alls lika hierarkiskt strukturerade som vi var tidigare. Arbetslagen är organiserade efter de olika geografiska regioner som de olika kunderna befinner sig i. Omställningen togs inte emot med välvilja av hela personalen. Vissa var skeptiska eller kritiska. Men enligt Nordvall fanns det inget val: Alla ville ju att företaget skulle växa så att man kunde känna sig tryggare, säger han. Då var det viktigt att alla blev mer engagerade. Egentligen var motståndet inte så stort när de flesta väl hade hittat sin position i den nya organisationsformen. Idag är personalen mycket nöjd med upplägget och informationsflödet är mycket bättre jämfört med tidigare. Han tillägger: Det handlar väldigt mycket om att låta personalen få del i arbetsprocessen som helhet och det är just detta som uppskattas mest idag. De ser och styr hela förloppet självständigt idag. Tittar man på BSC-systemet så är Unident AB ett exempel på hur process- och inlärningsperspektivet hänger samman: Den ökade självständigheten hos personalen innebär en ökad kompetens. Men det bästa är egentligen att vi har så roligt på arbetet idag, menar Nordvall vidare. Det ser även våra kunder som också anser att förändringen har varit till fördel. Generellt sett menar Nordvall att man i ledningen har blivit mycket bättre på att delegera. Man har också blivit tydligare i sina roller. Detta gäller också personalen. Man har t ex tagit fram en befattningsbeskrivning med målsättningar för varje individ inom företaget. Även de andra perspektiven inom BSC-systemet tar styrelsen på stort allvar. Man kontrollerar väldigt noga vilka produktgrupper som går bra och vilka som är mindre lönsamma. Detta sker med hjälp av ett mätetalssystem som uppföljs noga. På det viset har man kunnat ta bort vissa produkter som inte generade bra resultat, medan man har fokuserat mer på andra. Även här syns samspelet mellan de olika perspektiven i BSC-systemet (kund- och finansperspektivet). Framtidsutsikter Sedan Unident AB började omstrukteras har det gått ungefär tre år. Att arbetet med effektiveringen av företaget har gett utdelning råder det ingen tvivel om. Tillväxten sedan 2000 har varit mycket kraftig och Unident AB är idag en koncern med två dotterbolag i Norge och Danmark som heter Unident AS och Unident ApS och som också säljer dentalmaterial. I dagens läge har man nästan ett 60-tal anställda inom hela koncernen och omsätter runt 70 miljoner kronor (jfr. tabellen nedan). År 2003 utgick vinsten med runt 7 miljoner kronor. 11
Tab. 1 Utvecklingen på Unident AB: Antal anställda och omsättning mellan 1999 och 2004 25 År Antal Omsättning anställda (i milj. kronor) 1999 22 37 2000 23 39 2001 31 45 2002 35 57 2003 39 69 2004 58 75 26 Företaget präglas fortfarande av den ihållande tillväxten som man hoppas kunna bibehålla under de kommande åren. Vi kommer även i framtiden att arbeta mycket med organisationsutvecklingen, säger Marcus Nordvall. Därför anställde vi i somras en person vars uppgifter endast består i att ta hand om de problem som uppstår inom arbetsprocessen eller i samband med kommunikationen mellan grupperna. Den organisationsansvarige ska upptäcka sådana svårigheter och omedelbart analysera och åtgärda problemen. Företagsledningen är mycket medveten om den hårda konkurrenssituationen som råder i dentalmaterialbranschen. Medan många stora aktörer ofta försöker erbjuda ett mycket brett sortiment av produkter har Unident AB valt att inrikta sig på några få produkter som man försöker vara bäst på. Även i framtiden kommer man att försöka bibehålla sin nisch. Allt som allt har företaget all anledning att tro på fortsatt framgång. Det har lönat sig mycket att satsa på en intern omstrukturering, säger Marcus Nordvall avslutningsvis. 2004 fick företaget en jätteorder på digital röntgenutrustning på 75 miljoner kronor. Kunden är nio svenska landsting som gjort en gemensam upphandling. Ordern avser såsväl teknisk utrustning som företaget importerar som egenproducerade dataprogram. Avtalet med landstingen gäller över fem år med en första leverans i maj 2004. Företaget räknar med att anställa fler personer. 25 Siffrorna är ungefärliga. De används här endast i förtyd-ligande syfte. 26 Förväntat. 12
Källor Muntlig källa: Intervju med Marcus Nordvall, VD på Unident AB Skriftliga källor: Unident ABs hemsida: www.unident.se den officiella Balance Scorecard -hemsidan: http://www.balancedscorcard.org/basics/bsc1.html. en svensk hemsida om Balance Scorecard : http://www.qpr.com/balancedscorecard/ balanced_scorecard_intro_swe.html. 13
Unident AB Tips till handledaren Det är ett intressant företag att följa där utvecklingen gått rakt upp. Tillväxt är ett huvudmål men det gäller att få med sig lönsamheten. Man har lyckats väldigt bra så här långt. Men det har inte skett utan problem. Alltför snabb tillväxt för ofta med sig lönsamhetsproblem. 1. Genomgång av teorin kring lönsamhet, finansiering och tillväxt med hävstångsformeln. Ta upp en diskussion kring hur verksamhetsrisk och finansiell risk kan balanseras Se t ex S-E Johansson: Lönsamhet, finansiering och tillväxt, Studentlitteratur. 2. Risken att hoppa på nya mangementmodeller utan att göra klart för sig vad man skall ha det till. Vad är det vi behöver mäta med tanke på fokus och mål i företaget? Risk att vi hamnar i mätningssyndromet. Vi mäter mer och mer utan att veta vad vi skall ha det till. BSC är inget universalmedel och ingenting nytt i grunden. Det är ett system som fokuserar på helheten och som gör att man kan undvika långsiktig felstyrning genom att stirra sig blind på enbart ekonomiska mätetal. Ett strategiskt verktyg som hjälper oss att balansera olika hänsyn. Försök att plantera en grundtanke om att lägga fokus på mål och resultat i stället för på teknik och metod. Finns det andra perspektiv utöver de fyra i modellen kan vara intressanta? 3. Det är en genomgripande omstrukturering man gör av Unident och denna typ av verksamhetsutveckling bör ta sin utgångspunkt i företagets affärsidé och de mål som formulerats. Det handlar ofta om att hitta ett bra fokus. Genomgång av årsklockan. Därefter kan man diskutera vad som är intressant att mäta. Kommentarer Balanced scorecard (Balanserade styrkort) är en metod, som kan ses som ett komplement till ekonomisystemet. Tanken är att det skall hjälpa oss att styra bättre. Nackdelen med den information som ekonomisystemet ger är att den visar hur det har gått, inte hur det kommer att gå. Information om framtiden och nutiden handlar mycket om hur kunderna (marknaden) uppfattar oss, vår förmåga att utvecklas och förnya oss samt hur effektiva vi är att utföra vårt arbete. Denna information måste vi oftast hämta utanför den ordinarie redovisningen. När man använder sig av Balanserade styrkort måste företaget själv utveckla måltal för det man ska mäta. I modellen utgår man från fyra perspektiv där vart och ett har sina mål, mått, konkreta målsättningar och handlingsplaner. T ex har kundperspektivet måltal för återköpsfrekvens, antal kundbesök per säljare, marknadsandelar i olika segment. Till skillnad från många nyckeltal/måltal i det ekonomiska perspektivet finns det ofta inga generella normer, utan de får utvecklas internt inom företaget. När man utvecklar Balanserade styrkort är det viktigt att inte enbart tänka på att kvantifiera måltalen utan också att de ska vara mätbara. Dessutom ska värderingen av mätetalen kunna leda till åtgärder. Exempel på Balanserade styrkort inom processperspektivet kan vara administrativa kostnader per totala intäkter, leveransprecision och IT-kostnad per anställd. Inom förnyelse- och utvecklingsperspektivet kan det t ex vara investering i produktutveckling, utbildningskostnad per anställd och andel nya produkter per antalet totala produkter. 14
Ett annat område kan vara humanperspektivet med mått som personalomsättning, andelen kvinnliga chefer och genomsnittlig frånvaro. Litteratur Olve, Roy & Wetter, Balanced Scorecard i svensk praktik 15