hr&leadership:briefing

Insightguide Series hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP NR#5 2013 Aktuella Trender & Analys s. 2 International Briefing Svenska framgångsexempel s. 4 s. 12 Sociala medier Sodexo förbättrar sin rekrytering med jobbsökarapp s. 9 Chefsintervju Som chef är det viktigt att se att det finns en önskan bakom varje klagomål Frida Jägerbrand, grundare av Affärshögskolan s.10 nyheter Skandias medarbetare och kunder jobbar ideellt s. 12 employer branding Entreprenörskap hett bland studenter: många vill starta eget direkt efter examen Henrik Martin, StardustConsulting: Det duttas för mycket inom Talent Management idag Styrelseledamöter världen över uppger att Talent Management är deras allra största utmaning just nu. Våra svenska företag upplever också att frågan blir allt viktigare, men de erkänner villigt att de inte är särskilt bra på det här. s.16 Bara 16 procent är nöjda med hur de hanterar talangerna. s.18 Tema: behålla talanger s.18 2013 InsightLab, www.insightlab.se

trender & analys Trend #1 HR-Dashboards med makroekonomiska mått Ett begrepp som används allt oftare istället för Human Resource är Human Capital. Anledningen är dels behovet av att synliggöra de ekonomiska aspekterna av arbetet med och investeringar i de mänskliga resurserna, men också det faktum att HR allt oftare ansvarar för frågor som kräver finansiella och makroekonomiska underlag. Inte minst vid beslut om lokalisering av verksamheter på olika marknader och länder. I sin rapport Human Capital Trends 2013 menar Deloitte att HR i större utsträckning behöver använda sig av Dashboards med olika makroekonomiska mått som komplement till traditionella mått och nyckeltal som rör de interna HR-processerna. Genom att bredda sitt arbete med ekonomiska mått (författarna rekommenderar klassiska mått som BNP/capita, utbildningsnivåer, arbetslöshet, skattetryck och offentliga/privata investeringar) kommer HR att kunna bli en viktig partner till ledningen för att bestämma den strategiska inriktningen. Trend #2 Den öppna talangekonomin - där den informella tillgången till kompetens blir allt viktigare Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området. Vi rör oss nu snabbt i en riktning där de kompetenser som en organisation behöver finns utanför de egna väggarna. Tidigare handlade det om att bygga processer för att rekrytera, utveckla och avveckla fast och tillfälligt anställda. Men, tack vare bland annat globaliseringen, ny teknologi och kvalitativa onlineutbildningar tillgängliga över hela världen blir talangmarknaden allt mer öppen och gränslös. Utöver de personer med formella bindningar till organisationen (fast och tillfälligt anställda, konsulter, frilans etc) växer beroendet av kompetenser och personer utan formella kopplingar. Inte minst inom produktutvecklings- och innovationsområdet använder sig allt fler organisationer av crowdsourcing för att utveckla nya tjänster och produkter. Även kundtjänstfrågor besvaras idag allt oftare av andra kunder/användare via sociala medier. Denna utveckling gör att synen på kompetensförsörjning, belöning och utveckling måste breddas och anpassas. Trend #3 Ökat fokus och behov av att utveckla en pool av ledare med olika profiler Synen på vad som utgör en bra ledare har tidigare varit relativt enhetlig. Denna bild har många gånger varit att chefer behöver vara något av supermänniskor som behöver behärska alltifrån budgetering och styrning till förändringsledning, mångkulturellt ledarskap, talangutveckling, teambuilding och övertygande kommunikation. De flesta av dagens verksamheter är så pass komplexa och möter så olika typer av utmaningar att denna enhetliga superchef inte är möjlig att sträva efter. Även om det redan tidigare har funnits en medvetenhet att chefer med olika profil krävs beroende på sammanhang, kommer utvecklingen gå mot en allt mer diversifierad syn på chefs- och ledarrollen. Allt fler organisationer försöker nu skräddarsy sina ledarinsatser för att de dels ska matcha olika chefers talanger och förutsättningar men också säkra att det finns en pool av chefer och ledare redo att hantera olika situationer och miljöer. Trend #4 Nya mönster inom prestationsstyrning som tar hänsyn till arbete i team och bredare talangnätverk Enligt en internationell undersökning av World at Work, experter inom kompensationsområdet, är 58% av de tillfrågade HR-cheferna missnöjda med sina prestationsprogram. En av invändningarna mot de traditionella prestationsutvärderingarna är 2 2013 InsightLab

hr&leadership:briefing nr:5 2013 att de görs för sällan och baseras på för snäv information, ofta baserat på chefens bedömning av den enskilda medarbetaren. Men, utvecklingen går mot allt mer arbete i team (ofta geografiskt spridda) och bredare talangnätverk vilket gör att feedback från andra än chefen blir allt mer intressant, både för individen själv och för arbetsgivaren. En del organisationer har därför börjat experimentera med olika sociala medieverktyg som ger feedback om beteenden och prestationer i realtid från kollegor, samarbetspartners och kunder. En viktig drivkraft i denna utveckling är yngre generationers önskemål om frekvent feedback och diskussion om sin insats och utvecklingsmöjligheter mer än vid årliga samtal. HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Kommentar: Trenderna är hämtade från rapporten Human Capital Trends 2013 Leading indicators publicerad av Deloitte. I rapporten sammanfattas sju trender eller områden som behöver adresseras av HR och ledningsgrupper i alla typer av verksamheter. Övriga utmaningar förutom de tre ovanstående är; förnya synen på varumärket som arbetsgivare, skapa elastiska arbetsplatser och skapa strategier för att säkra den äldre generationens kompetens. Rapporten finns att ladda ned i sin helhet på: http://www.deloitte.com/view/en_us/us/services/consulting/human-capital/human-capital-trends/index.htm Övriga produkter från Insight Lab Inspirationsboxen Enklare vardag Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige. 2013 InsightLab 3

International Briefing Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur how Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review managers Strategy & Business Is your open office plan really working? According to the International Management Facility Association, approximately 70% of employees in the US work in offices that have adopted the open office floor plan in a bid to enable collaborative work. But some employers have overlooked the importance of employee focus while doing so, claims design/architecture consulting company Gensler. According to a survey conducted by Gensler, employees spend about 50% of their time on activities that require deep concentration, 25% Much has been said about the power that organisational stories have on employees engagement and motivation levels. Business storytelling can serve as a great persuasive tool that can make employees connect emotionally with their company. But now the focus is gradually shifting to story-doing. Ty Montague, author of True Story: How to Combine Story and Action to Transform Your Business, argues that simply telling your company s story is not enough. For increased employee buy-in and profitability, companies must translate those powerful stories into action. Here s Tell stories that talk about making a difference time on activities that need collaboration, and the remaining 25% on socialising, learning and other tasks. Considering this, it appears that the best way to enable employee focus (and hence productivity) is to have a mix of work spaces designated for different activities. Employees should be able to move easily from one space to another depending on the task they need to accomplish and whether they need to work solo or in a team. Source: Bloomberg/Business Week http://www.businessweek.com/articles/2013-07-01/endingthe-tyranny-of-the-open-plan-office Turn your organisational stories into action No matter how you look at it, Google is an outstanding company no two ways about that. Much of the company s success, according to experts, is due to its approach to leadership. Google s in-house research team found that employees working with the best managers are happier, more productive and less likely to leave. Accordingly, Google collected internal data pertaining to a set of qualities that ideal managers should have. According to this research, the best get to know team-members and take a genuine interest in their wellbeing to others. Get senior management involved in the storytelling process. Use these stories as guiding forces throughout the company new product development, marketing, finance, company policies, employee benefits, and customer service. Invite customers and other business partners to be a part of these stories and use them to make their own stories. Source: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/cs/2013/07/good_companies_are_storyteller.html Leadership lessons from Google reward good performance consistently enable employees to take ownership of their work avoid micromanaging employees listen attentively to employees are good coaches who assist employees with career development possess a clear line of sight about the company s strategy give employees freedom to select their projects Source: Ivey Business Journal http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/distributed-leadership-at-google-lessons-from-the-billion-dollar-brand#. Ue5VS9j7be4 4 2013 InsightLab

hr&leadership:briefing nr:5 2013 Innovation not as important as customers, according to UK CEOs A recent survey conducted by the Chartered Management Institute (CMI) revealed that UK CEOs prioritise customers at the expense of organisational innovation. Although this sounds like a commendable approach to doing business, experts argue that this could be a negative thing for an economy still trying to find its way out of a financial crisis. CMI s CEO Ann Francke contends that although a company s business strategy should revolve around its target customers, focusing too much on customers can take attention away from key In an attempt to better measure (and manage) employee performance, several service organisations today are using data envelopment analysis (DEA), also known as balanced benchmarking. Authors H. David Sherman and Joe Zhu argue that this approach to productivity management helps firms spot best practices that may not be visible when using other performance measurement tools. So what exactly is this DEA? Very simply put, it is a linear programming methodology that takes into consideration the several resources required to perform various services as well as the issues such as innovation. Constant innovation enables a company to offer superior and sustained value to customers which in turn builds long-term relationships. But UK CEOs seem to be focusing on these relationships, paying little heed to innovation as the source of these relationships. UK companies must focus more on innovation and workforce development, argues Francke, if they are to compete globally. Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/news/articles-news-customers-more-important-than-innovation-say-uk-ceos/ Balanced benchmarking using data envelopment analysis to manage productivity quality of the service provided. This simultaneous approach to measuring service performance offers a company some very perceptive insights in terms of improvement areas for service employees performance. Balanced benchmarking is also increasingly being used as a means to identify best practices in several industries including banking, insurance, and hospitality. Source: Sloan Management Review http://sloanreview.mit.edu/article/analyzing-performance-inservice-organizations/ Case: Morrison s systematic approach to employee engagement and retention Morrison Management Specialists, a food and nutrition service provider in the senior living market, recently conducted an employee engagement survey to identify areas where engagement levels as well as employee retention needed improvement. The survey found that the engagement workshops are insufficient for keeping employees motivated. Talent leaders at Morrison therefore developed a systemic approach to engagement by integrating talent-focused practices in the company s culture. Towards this, Morrison conducted stay interviews one-on-one interviews with employees Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business 2013 InsightLab 5

International Briefing Business Today India According to the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), big companies can benefit by encouraging intrapreneurialism among employees behaviours that make way for growth and innovation. CIPD s research has revealed five traits behind entrepreneurs success that can help big companies become more inno- Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. vative Management Today McKinsey Quarterly New York Times vice. People Management Sloan Management Review Strategy & Business to find out what motivates them. Doing this gave talent managers a readily available source of data as to what to do in order to retain employees. Based on these conversations, managers developed to-do lists and engagement techniques aimed at improving employee motivation levels. Using employee inputs to develop these initiatives paid Linking personal and organisational values key to succeeding with sustainability initiatives Sustainability is now a strategic challenge for most companies around the world. Yet, many companies remain unclear about the core competencies needed on a personal and organisational level to deliver sustainability in an effective manner. Stephen Bickell, sustainability lead at the University of Reading, outlines three core competencies for employees looking to understand and adopt sustainability: a flexible mindset, collaborative work, and technical prowess. According to Bickell, sustainability literacy varies from person to person depending on their professional roles, but at its core, sustainability must be Make a difference: Entrepreneurs truly care about making their communities (and even the world) a better place through their product/ser- Create real value: Entrepreneurs magnify the impact of their work by networking with others and using social media so they can overcome the disadvantages of having limited resources. off for Morrison - employee turnover declined and engagement levels increased dramatically, leading to improved operational efficiency. Source: TalentManagement.com http://talentmgt.com/articles/view/engagement-leads-to-growthat-morrison embedded into a company s culture. Bickell states that firms that are able to connect employees personal values with the organisational vision and mission are more likely to successfully implement a culture that values and reinforces sustainability. What s also needed is effective leadership someone who can push the sustainability agenda by convincing employees and garnering support internally. Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-defining-key-knowledge-and-skills-for-sustainability/ What can big companies learn from entrepreneurs? Strive for co-creation: Entrepreneurs really listen to customer feedback and use it to fine-tune their products. Support employee innovation: Allow employees to become intrapreneurs by giving them free rein to innovate and collaborate. Learn from failure: Entrepreneurs accept that failure is inevitable and use those experiences as learning opportunities. Source: People Management http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/ archive/2013/07/22/what-big-business-can-learn-from-entrepreneurs.aspx 6 2013 InsightLab

Ledarskap Fyra orsaker till att chefer och ledare gör medarbetarna osäkra De flesta ledare vet att oro och rädsla inte är bra för de anställdas motivation. Men även den bästa ledare kan oavsiktligt oroa sina anställda. Det är framförallt fyra beteendemönster som bidrar till att öka osäkerheten hos de anställda vilket i sin tur kan tillintetgöra innovation, samarbete och fullt engagemang: Ge medarbetarna sina egna lösningar. Att som chef ge medarbetare sina egna lösningar skapar osäkerhet om den egna förmågan, vilket i sin tur påverkar motivation, handlingskraft, kreativitet och innovationsförmåga negativt. Även om du som chef har en lösning du tycker är bäst måste du låta de anställda själva hitta fram till egna lösningar. Fokus på problem istället för önskade resultat. Ett alltför stort fokus på problem och misstag skapar ofta en oro hos personalen. Bland annat bidrar det till att skapa en rädsla för att ta initiativ av rädsla att misslyckas och därmed dra till sig negativ uppmärksamhet. Utgångspunkten bör istället vara Vad fungerar? och Vad vill vi åstadkomma? istället för Vad är felet?. Felaktig beskrivning av förändring. Människor är till sin natur negativa till förändring. Att leda och kommunicera en förändring utan att skapa onödig oro är ofta en svår balansgång. Både att försköna en förändring som något bara positivt eller att måla upp alltför hotfulla scenarier för att skrämma medarbetare till handling kan lätt bidra till oro och rädsla. För att undvika detta handlar det om att beskriva förändringar i ärliga och realistiska termer samtidigt som fokus behålls på de möjligheter de innebär och vad var och en kan göra för att möjliggöra dessa. Att prioritera feedback framför etablerandet av en god relation. Feedback är ett ovärderligt verktyg för chefer och ledare men kan aldrig ersätta en i grunden god och förtroendefull relation. Fel använt kan feedback lätt bli en envägs utvärdering som befäster positionen chef-underställd. Bättre är ofta att öppna upp för återkoppling åt båda håll samt att gemensamt diskutera erfarenheter, lärdomar och möjliga vägar framåt. Källa: Four ways leaders (unintentionally) scares employees T+D, August 2013. Framgångsexempel: Learning@Cisco har blivit en plattform för hela branschen med 2 miljoner användare Learning@Cisco (www.learningnetwork.cisco.com) är en social plattform som startade för fem år sedan i syfte att erbjuda en mötesplats med kunskap och utbildning för både medarbetare och för intresserade personer i omvärlden. Satsningen har blivit en stor framgång. Idag har man över 2 miljoner användare från hela IT-branschen. Man erbjuder diskussionsforum, onlineutbildningar, kurser och innehåll som lockar talanger både internt och externt. Jeanne Beliveau-Dunn, Director för Learning@Cisco, menar att en viktig del i framgången har varit att man redan från början hade en tydiig vision om vad nätverket skulle bli och att man genomgående har lyssnat på vad användarna vill ha. Plattformen har dessutom blivit en mycket effektiv rekryteringskanal för Cisco. Källa: http://sloanreview.mit.edu/article/how-ciscos-learning-network-became-a-social-hubfor-the-it-industry/ 2013 InsightLab 7

Sociala medier Trendbarometern: Vine ett filmklipp säger mer än tusen ord Med hjälp av korta, estetiskt tilltalande videoklipp har Vine gjort det möjligt att på ett snabbt och intressant sätt berätta en historia eller sprida ett varumärke. Dra nytta av fördelarna med Vine; förstärk varumärket och attrahera nya talanger till organisationen. Filmklippsappen Vine introducerades av Twitter i januari i år och har under årets första månader blivit omåttligt populär världen över av organisationer såväl som privatpersoner. Idén bygger vidare på Twitters ursprungliga koncept med ett begränsat antal tecken per uppdatering. Klippen får vara högst sex sekunder långa, vilket ställer vissa krav på att användaren på kort tid lyckas förmedla en intressant historia. Däremot krävs desto mindre tålamod hos mottagaren vilket talar för att fler kommer ta del av det som publiceras. Stärkt varumärke med korta filmklipp två av årets framgångsexempel Många beskriver Vine som ett slags Pinterest (en delbar bilduppladdningstjänst med interaktiva moodboards ) i videoformat. Ett stort antal organisationer har dragit nytta av tjänsten och har på kort tid fått ett stort antal följare. Amerikanska butikskedjan Lowe s Home Improvement skapade hashtaggen #lowesfixinsix och fokuserar i sina filmklipp på kreativa sätt att skruva ihop en bokhylla, rengöra en grill eller andra smådetaljer som med hjälp av deras egna verktyg fungerar som praktiska lösningar för hemmafixaren. Klädkedjan ASOS var ett av de första företagen som började använda Vine och har bland annat postat ett klipp där man stoppar ner ett par blåjeans i en mixer för att testa jeansens hållbarhet. Följarna kan precis som vanligt både gilla, dela ( revina ) och kommentera på alla inlägg. Det går även att dela klippen till bland annat Twitter och Facebook. Employer branding och rekrytering via Vine Vine är en utmärkt kanal för att nå ut med ett budskap och illustrera organisationens kultur och värderingar. Be medarbetarna skapa filmklipp som beskriver varför de gillar att arbeta inom organisationen och dela dessa till karriärsidor, bloggar, eller organisationens Twitter- eller Facebooksida. Filma en guidad tur genom kontoret som ger en tydligare bild av organisationen som arbetsgivare. Eller utlys en tävling bland medarbetarna där den bästa jobba för oss -videon belönas och läggs upp på hemsidan. Använd Vine internt genom att presentera medarbetarna en och en eller illustrera aktuella projekt utan att behöva ta till tunga bilagor och sövande textmassor. Källa: http://blog.wishpond.com/post/56799913159/5- top-brands-on-vine-case-studies Checklista: så använder ni Vine Rätt använd är Vine en extremt snabb och kraftfull kanal för att kommunicera med kunder, anställda och potentiella nyrekryteringar. Utnyttja Vine-sekunderna maximalt och hitta nya sätt att sprida organisationens varumärke. Demonstrera och tydliggör. Utnyttja Vine som en kanal för att tydligt demonstrera användning och nytta med produkter och tjänster. Satsa på att göra klippet så enkelt och avskalat som möjligt. Testa att skapa en miniserie med en produkttyp/ tjänst åt gången, och fokusera på kundnyttan vad får mottagaren ut av att titta på klippet? Klippet får gärna lösa ett problem eller en frågeställning hos mottagaren. Skapa en kampanj. Vine är en effektiv och spännande kanal för tidsbegränsade kampanjer. Utlys en tävling med en specifik hashtag och uppmuntra exempelvis följarna att dela eller själva ladda upp liknande klipp. Berätta organisationens historia. Belys med ett filmklipp någon intressant eller talande aspekt som beskriver organisationens själ. Eller knyt an till ett nuvarande event genom att beskriva en historisk händelse. Klippet går sedan att lägga upp på den egna hemsidan. Visa upp nöjda kunder. Illustrera på vilket sätt ni hjälper era kunder. Skapa goodwill och uppmuntra till goda gärningar. Om ni deltar i någon form av välgörenhetsprogram, visa ett filmklipp på hur detta går till och hur organisationen bidrar till att göra tillvaron bättre för samhällets utsatta grupper. Demonstrera produktion och tillverkning. Inspireras av bageriet som visar några sekunders klipp från smet till kaka. Vilken aspekt inom organisationen är kunderna mest nyfikna på? Skapa ett inspirerande filmklipp som avslöjar hur saker går till. Hylla medarbetarnas prestationer. Låt medarbetarna och deras insatser synas med hjälp av klipp som beskriver hur enskilda individer gör stor skillnad. Källa: http://www.miamiherald. com/2013/07/07/3489376/10-creative-ways-topromote-your.html 8 2013 InsightLab

hr&leadership:briefing nr:5 2013 Stor LinkedIn-undersökning: 5 rekryteringstrender inom social media LinkedIn har nyligen sammanställt resultaten av sin tredje Annual Global Recruiting Trendsundersökning. Över 3.300 företagsledare och rekryteringsansvariga deltog i undersökningen. Svaren som samlades in från 19 länder pekar ut de fem viktigaste trenderna inom social rekrytering, varav bland annat internrekrytering och rekrytering via smartphones visar sig vara på uppåtgående. Trend #1: Sociala professionella nätverk blir allt viktigare i jakten på högkvalitativa nyrekryteringar. Rekryterare använder sig i allt högre utsträckning av sociala nätverk för att identifiera och interagera med potentiella nyrekryteringar, och de flesta är av uppfattningen att det här är en fortsatt uppåtgående trend. Däremot har interna rekryteringsprogram och cvdatabaser sjunkit i popularitet hos deltagarna i undersökningen. Trend #2: Employer branding betraktas både som hot och möjlighet. 85 procent av deltagarna i undersökningen ser organisationens employer branding som en avgörande faktor för framgångsrik rekrytering. Utöver att identifiera och särskilja sitt varumärke bör organisationen även engagera både jobbsökare och redan anställda i arbetet med att stärka sitt employer brand. Konkurrensen organisationer emellan är stenhård, vilket riskerar att skapa motvind för de organisationer som fallerar i sitt arbete med det egna varumärket. Trend #3: Nyanställdas åsikter allt viktigare för organisationens employer branding. Genom att göra täta avstämningar och enkätundersökningar med nyanställda får organisationen in värdefull information om uppfyllda/ouppfyllda förväntningar och i nuläget avgörande förbättringsområden. Trend #4: Allt fler anställer internt för att behålla nyckelpersoner. 92 procent av deltagarna i undersökningen investerar lika mycket eller mer i internrekrytering jämfört med 2012. Många organisationer betraktar detta som en avgörande åtgärd för att behålla talanger och därtill förenkla rekryteringen. Trend #5: Mobil rekrytering är på intågande. Bara 13 procent av deltagarna har börjat använda sig av den formen av mobil rekrytering som fungerar direkt via användarens smartphone. Däremot har det visat sig att jobbsökare i hög utsträckning både uppskattar och använder sig av mobila jobbsökarappar där möjligheten finns. Mobil rekrytering anses därför på många håll inom kort bli det nya svarta inom social rekrytering. Källa: http://www.slideshare.net/linkedin-talentsolutions/recruiting-trends-global; http://www.slideshare.net/linkedin-talent-solutions/global-recruitingtrends-2013-us-20130625-v1 framgångsexempel: Sodexo förbättrar både intern- och externrekryteringen med hjälp av jobbsökarapp Service Management-företaget Sodexo, världens tjugonde största arbetsgivare, har sett en lavinartad ökning i antalet ansökningar sedan man började rekrytera mobilt via en jobbsökarapp. På Sodexo nöjer man sig inte med att illustrera tjänsten ifråga utan försöker även via olika sociala mediekanaler att belysa hur det är att arbeta på företaget. För att göra just detta och förenkla ansökningsprocessen har man utformat en interaktiv jobbsökarsajt och en tillhörande app som gör det möjligt att ansöka om en tjänst direkt via mobilen. I appen kan vem som helst även anställda söka fram och ansöka om lediga positioner inom organisationen. Som användare kan man även ansluta sig till ett talang-community, få löpande uppdateringar skickade till sig om nya tjänster och lära sig mer om de olika tjänsterna inom företaget. Sedan appen togs i bruk har antalet sidvisningar på den mobila jobbsökarsidan ökat med över 230 procent. I dagsläget har över 15.000 personer laddat ner appen, och hittills har den resulterat i 107 rekryteringar. 53 procent av dessa består av redan anställda som via appen avancerat från en tidigare roll. Med andra ord kan en rekryteringsapp även vara en effektiv kanal för att utveckla och behålla nyckelkompetenser inom organisationen. Källa: http://www.forbes.com/sites/sylviavorhausersmith/2013/07/09/three-companies-nailing-socialmobile-for-hr/ 2013 InsightLab 9

MIN ERFAREN- HET SOM CHEF Chefsintervju med Frida Jägerbrand, grundare av Af Som chef behöver jag s önskan bakom varje kla Frida Jägerbrand, grundare av Affärshögskolan Kort om Frida Jägerbrand och Plushögskolan Fröet till Fridas karriär som skolentreprenör såddes 2004 då hon blev projektledare för ett EU-projekt, som syftade till att hjälpa akademiker med utomeuropeiskt ursprung att få jobb i Sverige. Efter ett år i projektet kände Frida att hon ville ha ett jobb med ett längre perspektiv. Därför ansökte Frida 2005 om att få starta Affärshögskolan. Ansökan beviljades och den första Affärsskolan startade i Uddevalla 2006, Frida blev platschef och anställde sin första personal. Två år senare, 2008, när skolan fanns på fyra orter tog Frida över som vd. Idag är Affärshögskolan en del av yrkesskolan Plushögskolan och erbjuder utbildningar inom ekonomi, försäljning, marknadsföring och projektledning på 12 orter i Sverige. Inom Plushögskolan finns också Teknikhögskolan, som på 10 orter erbjuder utbildningar inom IT, mekanik, teknik och konstruktion samt Vårdyrkeshögskolan med utbildningar inom friskvård och hälsa. År 2011 köptes Plushögskolan av Sveriges största utbildningsföretag AcadeMedia och i april i år 2013 lämnade Frida vdposten, för den friare rollen som affärsutvecklare. Frida Jägerbrand är 37 år och utbildad gymnasielärare. Men som lärare har hon inte jobbat en enda dag. Istället har hon startat skolor drygt 20 stycken faktiskt. Här delar Frida med sig av sina erfarenheter som ung chef och entreprenör. Hur ser du på chefens roll? Chefsrollen ser ju lite olika ut beroende på var man är chef, men några saker finns alltid gemensamt man måste inspirera och se sina medarbetare. En verksamhet är aldrig bättre än sin personal och chefen finns där för att hjälpa sina medarbetare inte tvärtom. Som chef är det viktigt att man har en god överblick så att man kan hjälpa sina medarbetare att prioritera. Det är också viktigt att man kan se när saker är good enough. Många är väldigt ambitiösa, men för att vi ska bli effektiva och långsiktigt hållbara gäller det att hushålla med energin och lägga den på det som skapar störst värde. Ser du att chefens roll har förändrats? Jag har ju inte varit med så väldigt länge som chef, men ändå ser jag att det har blivit en skillnad. För bara tio år sedan innebar en chefstitel att man automatiskt fick respekt och pondus. Idag måste man förtjäna det. Medarbetarna är ifrågasättande på ett helt annat sätt idag och som chef måste man hela tiden motivera sina beslut. Det här hänger ihop med samhällsutvecklingen i övrigt, trender i barnuppfostran och allt längre utbildningar, där man lär sig kritiskt tänkande. Vilket ledarskap tror du på? Jag tror på ett ledarskap som bygger på delaktighet och engagemang. En hjärna är inte starkast. För mig är det jätteviktigt att medarbetarna får ansvar i organisationen och får möjlighet att växa med det ansvaret. Som ledare kan man gärna ha som målsättning att göra sig själv överflödig. Man ska kunna vara borta i tre månader. Och det ska alla andra i organisationen också kunna. Det är farligt att bli beroende av nyckelpersoner. Då målar man in sig i ett hörn. Och då ger man inte heller andra medarbetare möjlighet att utvecklas. Men det är inte så enkelt när tiden är knapp. Då är det lätt att välja den snabbaste vägen och göra saker själv eller låta den som kan det bäst göra det igen. Hur blir man en bra chef? För att vara en bra chef är det viktigt att man känner sig själv. Jag lärde mig väldigt mycket om mig själv när jag gick kursen UGL. Först då förstod jag hur tävlings- och resultatinriktad jag är. Jag har starkt driv och det är ju för det mesta en bra egenskap, men jag måste vara noga med att jag inte går för fort framåt. Därför har jag varit noga med att boka in tid i min kalender för egen reflektion och eftertanke. Vilka är de största utmaningarna med att vara chef idag? Att vara chef är en ganska svår balansakt. Man ska leda det affärsmässiga och nå uppsatta affärsmål och samtidigt ska man se och leda personalen. Många chefer är nog, precis som jag, väldigt resultatinriktade och då får man se upp med att bli alltför fokuserad på målen, så att man glömmer personalen på vägen. Och så måste man balansera det som upplevs som bråttom och jätteviktigt just nu med det som är viktigt på lång sikt. Man måste verkligen se till att fokusera på rätt saker och man måste lägga tid även på det som inte brinner. Hur hanterar du utmaningarna? Dels ser jag som sagt till att boka in egen tid för reflektion i min kalender. Men ensam är inte starkast. Vi reflekterar också tillsammans i ledningsgruppen och frågar oss vilka saker som är viktigast att fokusera på. Vi har även en extern styrelse som ser saker utifrån och som utmanar oss med olika frågeställningar. Varje utbildning inom Plushögskolan har dessutom en ledningsgrupp med medlemmar från sin bransch. Vi har kontinuerliga uppföljningsmöten internt. Och vi satsar på att ha korta och kärnfulla möten ofta istället för längre möten. 10 2013 InsightLab

färshögskolan hr&leadership:briefing nr:5 2013 e att det finns en gomål Har ni någon metod som har fungerat bra för Plushögskolan? Något som har varit avgörande för att Plushögskolan har kunnat växa så snabbt har varit vårt kvalitetsledningssystem. I verksamheter som växer snabbt uppfinns hjulet ofta många gånger. Mycket tid går åt till enkla rutinuppgifter bara för att man ännu inte fått rutin på dem. Det tar inte bara tid, utan det äventyrar också kvaliteten. Det här lyckades vi ganska snabbt ta tag i. Vi utvecklade ett kvalitetsledningssystem med enkla mallar för arbetsuppgifter som görs många gånger, på flera ställen och av flera personer. Vi har mallar för att hantera studenter som vill ta sabbatsår, för avtal med praktikplatser, för lärarnas avtal och uppdragsbeskrivningar, för betygsrapportering, för klasslistor och så vidare. Avgörande är att alla använder systemet och det gör alla till 100 procent. En framgångsfaktor är att det är lätt att hitta det man behöver och att mallarna är väldigt enkla ingen onödig byråkrati. Vi lägger också ned ungefär två dagar på att utbilda nya medarbetare i systemet och instruktionerna är inte att det här kan du använda, utan det här ska du använda. Vi är också noga med uppföljning och internrevisioner. Men systemet används inte för att man måste, utan alla tycker att det är en värdefull hjälp. Vilket är det bästa råd som du har fått? Jag hade en kollega en gång en väldigt klok man i ett arbetsmarknadsprojekt. Han sa: Glöm aldrig att bakom varje klagomål finns en önskan och det har jag tagit med mig. Om någon kommer till mig och klagar försöker jag alltid att få dem att formulera om klagomålet till en önskan. Hur skulle du vilja ha det istället? frågar jag och det får medarbetarna att komma med lösningar istället för att påpeka problem. På Plushögskolan har alla lärt sig det här och det bidrar till en lösningsorienterad och proaktiv kultur. Hur får du energin att räcka till? Jag tror på att man måste försöka vara etthundra procent närvarande där man är. I ett möte på jobbet ska mobilerna därför vara avstängda även ljudlösa meddelanden stör genom att den flyttar vår uppmärksamhet och närvaro. Jag tror också på att i möjligaste mån separera arbete och fritid. Jag jobbar över ibland, men däremot ska det vara något riktigt akut för att jag ska sätta på datorn hemma. Då är jag med min familj. Jag jobbar inte heller på kvällen när barnen har gått och lagt sig. Slår jag på datorn slår jag samtidigt på hjärnan och den kan sedan vara svår att stänga av. Jag tror inte att man pallar med det i längden. Då tar jag hellre en promenad eller ett löppass eller hänger med min man på en paddeltur. Som ledare är det jätteviktigt att man tar hand om sig själv. Man måste vara i balans och man måste vara ett gott föredöme. Tio saker som har varit viktiga för mig som vd för Plushögskolan: 1. Att ha en väl fungerande ledningsgrupp som reflekterar tillsammans. Flera hjärnor är skarpare än en och gemensam reflektion skapar delaktighet, engagemang och en trygghet i att vi gör rätt saker. 2. Att ha en engagerad styrelse som ser saker utifrån och ställer utmanande frågor. 3. Att jag (genom UGL) lärde känna mig själv och mina egna styrkor och svagheter. 4. Att boka in egen tid för reflektion i kalendern. 5. Att försöka svälja den fulaste grodan först, det vill säga att inte skjuta jobbiga arbetsuppgifter framför mig. 6. Att se när saker är good enough. 7. Att vara snabb med att ta hjälp med sådant jag inte behärskar. 8. Att försöka att se den önskan som finns bakom varje klagomål och att få medarbetarna att formulera hur de skulle vilja att det var istället. 9. Att försöka vara 100 procent närvarande där jag är. 10. Att jobba över ibland, men aldrig sätta på datorn hemma. Fridas boktips! Svälj den fulaste grodan först : 21 sätt att få mer gjort på kortare tid av Brian Tracy, ICA bokförlag 2008 Trots att den här boken både är billig, lättläst, rolig och amerikaniserad har den en klar poäng. Det finns arbetsuppgifter som vi gärna skjuter på. Istället för att ta tag i dem hittar vi på en massa andra saker. Men ofta är det just de jobbiga uppgifterna som är de 20 procenten som enligt 80/20-regeln står för 80 procent av det värde vi skapar. Ibland har man ju förstås riktigt bra dagar då man känner att Attans vad mycket jag har åstadkommit idag och vad många surdegar jag har betat av. Sådana dagar kan man egentligen ha varje dag. Men då måste man hitta sätt för att ta tag i det jobbiga. Ofta handlar det om att planera och att skriva ned vad som är viktigast att göra. I Svälj den fulaste grodan först presenteras 21 olika metoder eller tekniker att ta sig ur den onda cirkeln och bli mer effektiv, fokuserad och organiserad. 2013 InsightLab 11

Svenska framgångsexempel Upplands Väsby kommun utvecklar sina ledare för att möta nya utmaningar I mars lanserade Upplands Väsby kommun Växthuset, en ledarskapssatsning som ska hjälpa ledarna i kommunen att hantera de utmaningar de ställs inför och att utveckla verksamheten. Bland annat vill man öka kundorienteringen i kommunen och förbättra samarbetet med interna och externa aktörer. Utbildningen består av fem tvådagarskonferenser och även två internationella studieresor. Utbildningen är utformad efter teman som ungt ledarskap, destruktivt ledarskap och mångkulturellt ledarskap. Man kommer även att bilda ett chefsnätverk för erfarenhetsutbyte. Växthuset är ett sätt att visa hur viktigt ledarskapet är för att nå de resultat vi vill och det ökar också våra möjligheter att attrahera den kompetens som vi kommer att behöva på många områden framöver, säger Torgny Hagelin, personaldirektör i Upplands Väsby kommun. Källa: Ledarskapssatsning ska öka kundorienteringen, Jessica Bergh, Kvalitetsmagasinet, 2013-06-24, http:// kvalitetsmagasinet.se/ledarskapssatsning-ska-oka-kundorienteringen/ Skandias medarbetare och kunder jobbar ideellt Sedan 1996 har Skandias medarbetare kunnat jobba ideellt på arbetstid två timmar per månad eller två dagar om året. Nu har Skandia utvidgat sitt engagemang till att hjälpa även sina företagskunder att komma igång med ideella projekt. Tillsammans med Volontärbyrån har Skandia lanserat Volontärportalen, där företagskunder kan ge sina anställda möjlighet att jobba ideellt. Många vill ta samhällsansvar och göra skillnad och vi kan hjälpa dem att komma igång, Improvisationsteatern hjälper till vid förändring Att anlita skådespelare för att illustrera eller provträna svåra situationer på jobbet tycks bli allt mer populärt. Det gäller i alla fall för Stockholms Improvisationsteater som allt oftare anlitas av företag. Teatergruppen har utvecklat en teaterform för företag i förändring, till exempel avdelningar som ska slås ihop eller värdegrundsarbete. Skådespelarna, eller improvisatörerna, gestaltar verkligheten på företagen som anlitar dem, allt ifrån vård till industri, dagligvaruhandel och konsultföretag. säger Marie Ågren, HR-chef på Skandia, till tidningen Personal & Ledarskap. På Skandia drivs det ideella arbetet inom avdelningen Idéer för livet, som inriktar sig på förebyggande insatser för barn och unga, till exempel tillsammans med Bris, Tjejzonen eller Min stora dag. Omkring 300 medarbetare engagerar sig årligen ideellt. Vi vill peppa medarbetarna att ta chansen. Vi vill att alla ska kunna känna engagemang och stolthet, både över sig själva och över företaget, säger Marie Ågren. Hon menar också att det ideella engagemanget handlar om förebyggande arbete som stämmer väl överens med Skandias verksamhet som försäkringsbolag. Källa: Nu ska fler få möjlighet jobba ideellt på arbetstid, Ulrica Ambjörn, 2013-06-07, Personal & Ledarskap, http://www.personalledarskap.se/nyheter/ nu-ska-fler-fa-mojlighet-jobba-ideellt-pa-arbetstid/33278.pl Du ska känna dig träffad, men inte utpekad. Ha roligt, men aldrig på någons bekostnad, säger improvisatören Janne Berg. Man vet aldrig vad som kommer att utlösa de hetaste diskussionerna berättar han och hans kolleger. Det kan vara något som ledningen inte är medveten om. Därför är det viktigt att uppdraget inte är för styrt av ledningen, eftersom man gestaltar medarbetarnas perspektiv. Det är också viktigt att ledningen finns på plats och är väl förberedd på att ta hand om det som kan dyka upp. Källa: Arbetslivet som teaterpjäs, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2013-07-01, http://www.ingenjorskarriar. se/verktyg/article3714590.ece 12 2013 InsightLab

hr&leadership:briefing nr:5 2013 Gemensamt rehabteam kortar sjukskrivningarna i Älmhults kommun I Älmhults kommun arbetar man sedan några år tillbaka på ett nytt sätt vid sjukskrivning och rehabilitering. Den stora förändringen är ett närmare samarbete mellan de olika aktörerna Försäkringskassan, företagshälsovården, primärvården och arbetsförmedlingen som numera samverkar direkt på plats i form av ett rehabteam. Resultatet har blivit kortare sjukskrivningar och nöjdare anställda. Till en början var vissa anställda rädda för att möta hela rehabteamet på en gång. De kände sig utsatta och hade därför gärna med sig en kollega eller ett skyddsombud. Men det har visat sig fungera väl när alla inblandade teammedlemmar möter den sjukskrivne på en gång. Situationen avdramatiseras, kunskapen ökar och åtgärderna breddas och åtgärderna kommer snabbt. Alla vet vad som ska hända och även den sjukskrivne får bättre överblick över vad som ska göras. Sjukskrivna medarbetare blir sedda på ett annat sätt och det har flera gånger hänt att rehabteamet har fått tack-kort eller tack-sms. Cheferna inom kommunen har blivit mer insatta och kunniga i rehabiliteringsarbete. Även inom rehabteamet har förståelsen för varandras arbete ökat. Vi har stor respekt för varandras regelverk och känner att vi drar åt samma håll med var sina kompetenser. Som synen på begreppet arbetsförmåga, där vi har olika definitioner som vi nu lättare synkroniserar, säger Ewa Mohlin, handläggare på Försäkringskassan. Källa: Fler kockar ger bättre soppa med rehabteamet i Älmhult, Torbjörn Uhlin, Suntliv.nu, 2013-06-18, http:// www.suntliv.nu/amnen/sjukskrivning/artiklar-omsjukskrivning-och-rehabilitering/fler-kockar-ger-battresoppa-med-rehabteamet-i-almhult-/ Lycksele resurscentrum får funktionsnedsatta i arbete Personer med funktionsnedsättning är oftare arbetslösa än andra. Men det finns goda exempel på projekt som har hjälpt funktionsnedsatta i arbete. Ett är Lycksele Resurscentrum. Under 2012 har 30 personer börjat arbeta och 18 personer börjat studera. Lycksele Resurscentrum har ett nära samarbete med Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och landstinget. Men de har lyft in en dimension till som gör det intressant, ADL, allmän daglig livsföring. Man ser alltså ett helhetsperspektiv hos individen. Individen är inte bara en arbetstagare utan det finns ett livspussel, en helhet som ska gå ihop och fungera, kommenterar Stefan Eklund Åkerberg, projektledare i Processtöd Tillgänglighet. Andra framgångsfaktorer är att man har fokuserat mycket på arbetsmiljö och ledarskap och hållbart medarbetarskap. Det senare glöms ofta bort, men det är viktigt att medarbetarna är beredda på att ta emot funktionsnedsatta kollegor. Arbetsplatsen som helhet måste vara förberedd och man måste kunna handleda sina nya kollegor. Lycksele Resurscentrum är ett av 1000 projekt inom Processtöd Tillgänglighet som genomförs under 2009-2013 och finansieras av Europeiska Socialfonden. Källor: Lycksele visar vägen för hur arbetsplatser görs tillgängliga, Suzanne Vikström, TCO- Tidningen, 2013-05-24, http://www.tcotidningen.se/lycksele-visar-vagen-for-hur-arbetsplatser-gors-tillgangliga; http://www.tillgangligtprojekt.se/ Nätverkande medarbetare drar in affärer på Advokatbyrån Crusner Advokatbyrån Crusner fungerar lite annorlunda än andra advokatbyråer. När Monica Crusner startade byrån för tolv år sedan valde hon att ha anställda jurister istället för att ha jurister som delägare. Dessutom skulle alla medarbetare, inklusive administrativ personal som sekreterare, uppmuntras att nätverka för att dra in affärer. Visst avviker vi från andra i branschen. Men faktum är att nätverkande passar ypperligt in på en advokatbyrå, eftersom mycket av vårt arbete handlar om att bygga förtroende hos kunderna. Inom affärsjuridiken får man uppdragen genom just rekommendationer, säger Monica Crusner till tidningen Entreprenör. Advokatbyrån Crusner har idag 25 medarbetare på sju orter. Monica Crusner uppmuntrar alla anställda att gå med i affärsnätverket BNI på orten och att besöka deras morgonmöten en gång i veckan. Att nätverka är inget tvång men det har visat sig att övning ger färdighet. Jag kan ju se att de som nätverkar har mer jobb. Att byråns sekreterare säljer advokattjänster är extra roligt, säger Monica Crusner. Källa: Relationsbygge plussar på uppdragskontot, Pernilla Nordström, Entreprenör, 2013-07-03, http:// www.entreprenor.se/i_praktiken/ relationsbygge-plussar-pa-uppdragskontot_194658.html 2013 InsightLab 13

arbetsrätt Nyheter & fördjupning Nyheter på arbetsmarknaden Anmälningsskyldighet vid utstationering I april månads nyhetsbrev skrev vi om det förslag som regeringen lagt fram om anmälningsskyldighet för företag som utstationerar arbetstagare till Sverige. Förslaget trädde i kraft den 1 juli 2013 och återfinns i förordningen om anmälningsskyldighet vid utstationering av arbetstagare. I korthet innebär anmälningsskyldigheten att en utstationering som väntas pågå i mer än fem dagar ska anmälas till Arbetsmiljöverket senast samma dag som det faktiska arbetet i Sverige påbörjas. Anmälan ska innehålla uppgifter om såväl arbetsgivaren som arbetstagarna, uppgift om tidsperioden för utstationeringen samt om var arbetet ska utföras. Företaget ska även registrera en kontaktperson i Sverige. Kontaktpersonen ska dels kunna ta emot delgivningar och förmedla kontakt med någon som är behörig att företräda arbetsgivaren och dels kunna uppvisa handlingar där det framgår att kraven i utstationeringslagen är uppfyllda. Bakgrunden till den nya lagstiftningen är att möjligheten till kontroll ska förbättras, och att det därmed lättare ska gå att säkerställa att de utstationerade arbetstagarna får sina rättigheter enligt utstationeringsdirektivet tillgodosedda. Om en arbetsgivare inte anmäler utstationering och kontaktperson till Arbetsmiljöverket i rätt tid kan arbetsgivaren åläggas att betala en sanktionsavgift på 20 000 kronor. Fördjupning: Turordning vid uppsägning på grund av arbetsbrist Vinge har i tidigare nyhetsbrev skrivit om vad man som arbetsgivare ska tänka på vid uppsägningar på grund av arbetsbrist. Denna artikel tittar närmare på en del av detta område, nämligen de turordningsregler som fastställs i 22 lag (1982:80) om anställningsskydd ( LAS ) och arbetsgivarens möjlighet att behålla nyckelpersoner vid arbetsbristuppsägningar. Sist in-först ut LAS föreskriver att en arbetsgivare vid uppsägning på grund av arbetsbrist ska upprätta en turordningslista för varje driftsenhet. Om arbetsgivaren är eller brukar vara bunden av kollektivavtal fastställs en särskild turordning för varje avtalsområde eller, om företaget har flera driftsenheter på samma ort och någon av kollektivavtalsparterna begär det, en gemensam turordning inom avtalsområdet för samtliga enheter på orten. Lagens turordning följer principen sist in-först ut vilket innebär att arbetstagare med längre anställningstid har företräde till fortsatt arbete framför arbetstagare med kortare anställningstid. Vid lika anställningstid ger högre ålder företräde. All samlad anställningstid hos arbetsgivaren beaktas, det vill säga även exempelvis sjukfrånvaro, föräldraledighet och tjänstledighet för studier, oavsett sysselsättningsgrad. Detta kan få till följd att en arbetstagare vars tjänst kommit att beröras av en arbetsbristsituation kan omplaceras till en tjänst som innehas av en arbetstagare med kortare anställningstid, så att denne istället knuffas ut. Detta förutsätter dock att den arbetstagare som har längre anställningstid har tillräckliga kvalifikationer för den aktuella tjänsten. Möjlighet till undantag från turordningsreglerna Arbetsgivare med högst tio anställda För att möjliggöra för småföretagare att behålla särskild kompetens vid neddragningar, har arbetsgivare med sammanlagt högst tio anställda rätt att innan turordningen fastställs undanta högst två arbetstagare som därmed får företräde till fortsatt anställning. Förutsättningen är dock att de utvalda arbetstagarna, enligt arbetsgivarens bedömning, är av särskild betydelse för den fortsatta verksamheten, d.v.s. nyckelpersoner. Det kan exempelvis röra sig om anställda som har en viss betydelsefull kompetens eller har upparbetade kundkontakter som är av vikt för verksamheten. Det är som sagt arbetsgivaren som bedömer vilka två personer som är av särskild betydelse för den fortsatta verksamheten. Valet får dock inte göras på ett godtyckligt sätt eller strida mot god sed på arbetsmarknaden eller mot diskrimineringslagstiftning. Även om det är ovanligt, kan arbetsgivarens val av undantagna nyckelpersoner prövas rättsligt, vilket skedde i exempelvis AD 2005 nr 32. I avgörandet var bland annat fråga om en arbetsgivare tillämpat undantagsregeln på ett diskriminerande sätt vid uppsägning av en arbetstagare som nyligen diagnosticerats med multipel skleros. Två arbetstagare med kort anställningstid hade undantagits från turordningslistan vilket ledde till att arbetstagaren med multipel skleros var en av dem som hade kortast anställningstid. Domstolen kom fram till att arbetsgivaren inte kunde styrka att uppsägningen helt saknade samband med funktionshindret och uttalade generellt att det inte bör vara möjligt för arbetsgivaren att under täckmantel av undantagsregeln missgynna en arbetstagare om detta sker på grund av en faktor som åtnjuter särskilt skydd genom ett rättsligt förbud mot diskriminering. Avtalsturlista Regleringen kring turordningen i 22 LAS är semidispositiv, vilket innebär att den kan ersättas av turordningar som bestäms i kollektivavtal. Det kan röra sig om kollektivavtal som innehåller egna turordningsbestämmelser eller att kollektivavtalen ger fullmakt till lokala parter att komma överens om så kallade avtalsturlistor. Avtalsturlistorna kan anpassas till andra faktorer än anställningstiden, såsom t.ex. personliga kvalifikationer och prestationer. På så sätt kan avtalsturlistan även för arbetsgivare med fler än tio anställda frångå principen om sist in-först ut och därigenom bidra till att tillgodose arbetsgivarens behov av arbetstagare med viss kompetens. En avtalsturlista får dock inte upprättas i strid med god sed eller diskrimineringslagstiftning. I AD 1983 nr 107 fann exempelvis Arbetsdomstolen att en avtalsturlista som tog hänsyn till arbetstagarnas språkkunskaper i svenska trots att detta bedömdes vara irrelevant för arbetsuppgifterna var rättsstridig med anledning av de diskriminerande verkningar avtalsturlistan hade för den del av personalen som endast talade finska. 14 2013 InsightLab